第07講項目費用管理

工程項目管理與建設(shè)監(jiān)理辦公電話：E-mail：smullh@163.com1§7.1費用估計costestimating§7.2費用預(yù)算costbudgeting§7.3費用控制costcontrol第七講項目費用管理2§7.1費用估算一、費用估算的一般過程3二、費用估算的方法經(jīng)驗估算法由上向下估算WBS全面詳細(xì)估算類比估算參數(shù)模型估算自下而上估算41、由上向下估算上中層管理人員估計整個項目的費用和各個分項目的費用，將此結(jié)果傳送給下一層管理人員，責(zé)成其對組成項目和子項目的任務(wù)和子任務(wù)的費用進(jìn)行估算，并繼續(xù)向下傳送其結(jié)果，直到項目組最底層。需要建立上下管理層的暢通的溝通渠道。管理人員能較準(zhǔn)確地掌握項目整體費用分配，合理控制費用。52、WBS全面詳細(xì)估計先把項目任務(wù)進(jìn)行合理細(xì)分；估算每個WBS要素的費用；計算量大，更準(zhǔn)確。63、類比估算將目前項目與具有精確費用和技術(shù)資料的項目進(jìn)行比較，進(jìn)行項目費用估算。估算的不確定性很大。74、參數(shù)模型估算可定量度量（成功概率、風(fēng)險水平）；應(yīng)用最廣泛；需要一個構(gòu)建良好的模型。85、由下向上估算與項目相關(guān)的每一機(jī)構(gòu)和基層單位都估算自己的費用，將估算結(jié)果加起來的總和，在加上各種雜項開支、一般性和行政性開支及合同費用，就得到該項目的整個費用估算費用。費時費力。9§7.2費用預(yù)算將估算費用分配給各個工作包，建立費用基線（基準(zhǔn)費用計劃）。面向階段時間，把‘按階段估算的費用’匯總后制定的預(yù)算。主要用于測量和監(jiān)控項目費用執(zhí)行情況。10費用預(yù)算的兩個特點比費用估算更權(quán)威；具有約束性和控制性。11費用預(yù)算的一般過程121、項目費用基線的繪制方法在經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)分析后，按各活動的最早時間輸出橫道圖，并確定相應(yīng)項目單元的工程成本。假設(shè)工程成本在相應(yīng)工程活動的持續(xù)時間內(nèi)平均分配，得到各活動的計劃成本強(qiáng)度。按項目總工期將各期的各活動的計劃成本匯集，得各時間段成本強(qiáng)度。作成本——工期圖。計算各期期末的計劃成本累計值，并作項目費用基線圖。13例：工期網(wǎng)絡(luò)分析已知，確定各工程活動的計劃成本如表，求該項目成本模型曲線。工程活動ABCDEFGHIJ合計持續(xù)時間410610421062232計劃成本840606024184018106284計劃成本強(qiáng)度241066943538.8814ABCDEFGHIJ時間工程活動24106694353212223141312111092487564123151617181920252627282930313244420202020202041616161622224413134488333333合計累計15213211292725624408246216201344835101520投入曲線累計曲線15項目的費用基線理想化的圖示見下圖，一般是按照工程活動的最早時間繪制的，從成本方面反映工程進(jìn)度，又叫做“S曲線”。S曲線是項目整個生命周期內(nèi)的費用累計曲線，描述了到生命周期某個時點為止的累計費用。工期成本100%16為了便于對比和實施控制，將最早時間和最遲時間的曲線圖作于同一張圖上，形象地將其稱為“香蕉圖”。它反映了項目成本進(jìn)度允許調(diào)整的余地。工期成本100%17§7.3費用控制一、費用控制的過程二、費用控制的方法18一、費用控制的過程監(jiān)控費用執(zhí)行情況，查明與預(yù)算的偏差。確保在費用基線中記錄下所有適宜的更改。把已批準(zhǔn)的更改通知相關(guān)部門。監(jiān)控影響項目費用的內(nèi)外部因素，必要時調(diào)整基準(zhǔn)費用計劃。19二、費用控制的方法掙得值分析S曲線分析運用掙值分析進(jìn)行項目成本預(yù)測201、掙得值（EarnedValue）分析掙得值表示已完成工作的計劃費用或預(yù)算費用。這個值往往用正在完成工作預(yù)算費用的實際完成百分比來計算，譬如30%，50%，70%。有的掙得值分析僅用0%或100%來計算（未完成或已完成）。有的用0%、50%或100%（未開始或已開始或已完成）來計算。21計劃費用值（PV-PlannedValue）：在規(guī)定時間內(nèi)計劃在某個活動上的預(yù)算費用。掙得費用值（EV-EarnedValue）：在規(guī)定時間內(nèi)在已經(jīng)完成活動上按計劃應(yīng)當(dāng)花費的預(yù)算費用。實際費用值（AC-ActualCost）：在規(guī)定時間內(nèi)在實際已完成活動上實際已經(jīng)花費的費用。22兩個差異分析變量⑴費用偏差（CostVariance，CV）

CV=EV-AC掙得費用值EV與實際費用AC之差

CV<0,表示超支；CV>0,表示節(jié)支。⑵進(jìn)度偏差（ScheduleVariance，SV）

SV=EV-PV掙得費用值EV與計劃費用值PV之差SV<0,表示進(jìn)度延誤；SV>0,表示進(jìn)度提前。23兩個指數(shù)變量(1)費用績效指數(shù)（CostPerformanceIndex，CPI）

CPI=EV/AC掙得費用值EV與實際費用AC之比CPI<1,表示超支；CPI>1,表示節(jié)支。(2)進(jìn)度績效指數(shù)（SchedulePerformanceIndex，SPI）

SPI=EV/PV掙得費用值EV與計劃費用值PV之比SPI<1,表示進(jìn)度延誤；SPI>1,表示進(jìn)度提前。24掙值分析示意圖工期成本100%AC測量時點EVPVCVSV252、S曲線控制的方法把掙得值、費用基線、實際花費的費用在不同報告期的值畫在一張時間表上，稱為S曲線費用控制的方法。26a提前且在預(yù)算之內(nèi)

已完成工作的實際費用AC掙得值EVb提前但超支

d滯后且超支27c滯后且在預(yù)算之內(nèi)

d滯后且超支已完成工作的實際費用AC掙得值EV28

計劃費用PV價值實際費用AC掙值EV預(yù)算（計劃)比率%（萬元）0.51234

工期（年）400300200100500100755025CV=EV-ACSV=EV-PV例129掙值分析方法

●項目進(jìn)度偏差SV=EV-PV=50-200=-150萬元（圖中紅色線段），即實際掙值比項目成本預(yù)算額少150萬元，進(jìn)度延誤?！襁M(jìn)度績效指數(shù)SCI=EV/PV=50/200=25%，這意味著工期計劃完成程度只有25%?！褓M用績效指數(shù)CPI=EV/AC=50/100=0.5，即相同作業(yè)量，實際費用是預(yù)算成本的2倍。303、運用掙值分析進(jìn)行項目成本預(yù)測預(yù)測項目未來完工成本（ForecastedCostAtCompletion，F(xiàn)CAC）的方法有三種：假定項目未完工部分將按照目前的效率去進(jìn)行的預(yù)測方法。假定項目未完工部分將按計劃效率進(jìn)行的預(yù)測方法。重估所有剩余工作量的成本做出預(yù)測的方法。31

1．假定項目未完工部分將按照目前的效率去進(jìn)行的預(yù)測方法。FCAC=總預(yù)算成本(TBC)/成本績效指數(shù)(CPI)=400萬元/0.5=800萬元FCAC=總工期(TD)/進(jìn)度績效指數(shù)(SPI)=4年/0.25=16年利用這種方法，并結(jié)合上圖給出的線性變化規(guī)律，可預(yù)測該項目需用16年才能完成，而該項目總共需要800萬元的成本。322．假定項目未完工部分將按計劃效率進(jìn)行的預(yù)測方法FCAC=總預(yù)算成本(TBC)+[已完成作業(yè)的實際成本(AC)－掙值(EV)]=400萬元+（100萬元－50萬元）=450萬元即在項目剩余的作業(yè)如果嚴(yán)格按照計劃和預(yù)算實施，項目的完工成本將比原預(yù)算高出50萬元。333．重估