淺談工程項目風(fēng)險管理的措施

淺談工程項目風(fēng)險管理的措施摘要：當(dāng)前，中國現(xiàn)代化建設(shè)中各類風(fēng)險事件時有發(fā)生，提升目風(fēng)險管理水平已成為中國工建設(shè)行業(yè)面臨的重要課題，并且需要項目參與各合作管理共同風(fēng)險。鑒于伙伴關(guān)系模式能最大程度地整合資源，有助于相關(guān)組織的革新、學(xué)習(xí)和提高效率，創(chuàng)建了基于伙伴關(guān)系模式的項目風(fēng)險管理模型。該模型系統(tǒng)地描述了伙伴關(guān)系應(yīng)如何組織風(fēng)險管理體系以及項目風(fēng)險管理和評價與激勵之間的緊密結(jié)合，使項目參與各組織通過資源最優(yōu)化配置提升項目風(fēng)險管理水平。

關(guān)鍵詞：伙伴關(guān)系；工程項目；風(fēng)險管理

引言

風(fēng)險在項目中是普遍存在的，項目管理在一定程度上可以說就是風(fēng)險管理。由于內(nèi)、外部環(huán)境的快速變化，項目以及項目群所涉及的不確定因素日益增多，面臨的風(fēng)險種類也越來越多，導(dǎo)致的損失規(guī)模更是越來越大，這些都促使科研人員和實(shí)際管理人員從理論上和實(shí)踐上重視工程項目的風(fēng)險管理。工程項目實(shí)施過程中的風(fēng)險與所有參與者（業(yè)主、承包商、設(shè)計、監(jiān)理、供應(yīng)商等）有關(guān)，涉及眾多組織，如何使這些組織間資源最優(yōu)化配置是合作管理風(fēng)險機(jī)制所要解決的基本問題。國資委也指出，具有上下游產(chǎn)業(yè)關(guān)系或具有優(yōu)勢互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)間，要加強(qiáng)產(chǎn)品供應(yīng)、技術(shù)開發(fā)、市場開拓等方面的合作，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)資源、信息共享。鑒于伙伴關(guān)系模式能最大程度地整合建設(shè)業(yè)資源，有助于相關(guān)組織的革新、學(xué)習(xí)和提高效率，有必要建立基于伙伴關(guān)系的項目風(fēng)險管理機(jī)制，充分整合項目開發(fā)相關(guān)各方的資源，以有效提升中國建設(shè)業(yè)風(fēng)險管理水平。

一、伙伴關(guān)系管理模式

1.伙伴關(guān)系的概念?；锇殛P(guān)系應(yīng)用于項目實(shí)施源自美國，目前主要應(yīng)用于北美、歐洲、澳洲等地，已有十余年歷史?；锇殛P(guān)系模式是：“兩個或多個組織間的一種長期合作關(guān)系，旨在為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)盡可能有效利用所有參與方的資源；這要求參與方改變傳統(tǒng)關(guān)系，打破組織間壁壘，發(fā)展共同文化；參與方之間的合作關(guān)系應(yīng)基于信任，致力于共同目標(biāo)和理解尊重各自的意愿”[2]。從建筑業(yè)市場的自身特點(diǎn)來看，引入伙伴關(guān)系模式也有其必要性。建筑業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)是由不同的組織決定的，這些組織包括業(yè)主、承包商、設(shè)計、監(jiān)理、供應(yīng)商和運(yùn)行單位等。如果各組織間缺乏合作，將導(dǎo)致決定項目品質(zhì)的各個組織的資源難以充分整合。伙伴關(guān)系管理模式則可以通過不同層面的措施實(shí)現(xiàn)組織間資源的最優(yōu)化配置，從而提高項目的實(shí)施結(jié)果，最終為所有組織帶來利益。相對于傳統(tǒng)方式，伙伴關(guān)系方式可以降低項目造價1.76%，縮短工期約8.99%；在伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，美國、英國和澳洲的一些工程加入了激勵機(jī)制，即風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，這些項目實(shí)施的結(jié)果顯示，相對于目標(biāo)，實(shí)際成本降低了8.1%，工期縮短6.94%[3]。

2.伙伴關(guān)系模式的組織結(jié)構(gòu)。項目管理的組織結(jié)構(gòu)是項目管理取得成效的前提和保障[4]。秦旋的研究提出了伙伴關(guān)系模式的組織結(jié)構(gòu)（如圖1所示）。在這種組織結(jié)構(gòu)中伙伴關(guān)系

圖1伙伴關(guān)系模式的組織結(jié)構(gòu)

模式的小組與其他組織模式不同，其人員不是由業(yè)主或承包商的人員單獨(dú)組成，而是由項目各參與方人員共同組成。伙伴關(guān)系小組打破了傳統(tǒng)的組織界限，它是各參與方在項目上的一個臨時共同體，有其特定的目標(biāo)和職能。中立的第三方也是項目參與各方共同指定的一個與項目無任何利益關(guān)系的第三方。當(dāng)項目實(shí)施過程中發(fā)生了項目參與各方自己不能協(xié)調(diào)解決的爭議時，可以由中立的第三方來參與解決這一爭議[5]。式的工作渠道來進(jìn)行有關(guān)重要風(fēng)險的狀態(tài)、活動以及即將出現(xiàn)的風(fēng)險的信息溝通與反饋，及時對相應(yīng)的工作進(jìn)行文檔化標(biāo)準(zhǔn)化管理。

持續(xù)的風(fēng)險管理過程不僅要滿足組織戰(zhàn)略的需求，還要滿足項目全生命周期各階段的風(fēng)險管理目標(biāo)，如規(guī)劃、計劃、啟動、實(shí)施和結(jié)束等環(huán)節(jié)的要求為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，項目風(fēng)險管理過程必然要對傳統(tǒng)的風(fēng)險管理理論作出調(diào)整，并且融合傳統(tǒng)的風(fēng)險識別、量化、評估、控制的全過程[5]。

3.集成的風(fēng)險管理。為了將建設(shè)項目范圍內(nèi)的風(fēng)險管理活動形成一個有機(jī)的整體，需要集成項目的風(fēng)險管理，將風(fēng)險管理納入整個項目的管理，項目集成風(fēng)險管理需要有一個系統(tǒng)的框架，基于團(tuán)隊的集成管理體系是以系統(tǒng)方法、管理組織、風(fēng)險信息為支持要素，組織文化這一特殊要素是其他要素的運(yùn)作環(huán)境，在項目的壽命周期內(nèi)進(jìn)行持續(xù)的風(fēng)險管理[7]。建設(shè)項目集成風(fēng)險管理框架結(jié)構(gòu)（如圖2所示）。該框架是以管理目標(biāo)作為錐頂，以系統(tǒng)方法、管理組織和信息系統(tǒng)作為錐底，以組織文化作為運(yùn)作環(huán)境。

圖2項目集成風(fēng)險管理框架

三、基于伙伴關(guān)系的項目風(fēng)險管理模型

根據(jù)上述關(guān)于風(fēng)險管理的最新研究思想及中國項目風(fēng)險管理的現(xiàn)狀與需求，結(jié)合伙伴關(guān)系在風(fēng)險管理方面的優(yōu)勢，本文提出了基于伙伴關(guān)系的項目風(fēng)險管理模型[8]（見圖3），該模型可以從伙伴關(guān)系平臺、風(fēng)險管理體系和建立多視角多層級考核體系促進(jìn)項目風(fēng)險管理，使項目的各參與方積極投身于風(fēng)險管理，并使項目范圍內(nèi)的風(fēng)險管理活動形成一個有機(jī)的整體，成為全過程項目管理的一部分，使風(fēng)險管理目標(biāo)與組織目標(biāo)和項目目標(biāo)融合，并使風(fēng)險管理成為項目各方參與的持續(xù)管理過程。

圖3基于伙伴關(guān)系的項目風(fēng)險管理模型

該模型中伙伴關(guān)系平臺為組織根據(jù)風(fēng)險管理責(zé)權(quán)進(jìn)行項目風(fēng)險管理提供資源支持，而組織間和組織內(nèi)高效管理風(fēng)險的動力來自伙伴關(guān)系理論雙贏思想的延伸——項目利益/風(fēng)險公平分配的激勵制度。

1.伙伴關(guān)系平臺。伙伴關(guān)系旨在整合項目開發(fā)所有組織的資源，其中項目開發(fā)核心企業(yè)居于中心地位，因而需建立以項目開發(fā)核心企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)、設(shè)計、監(jiān)理、承包商、供應(yīng)商、中央政府、地方政府、當(dāng)?shù)鼐用?、用戶和金融機(jī)構(gòu)等利益相關(guān)組織參與的多層級伙伴關(guān)系模式，這屬于“利益相關(guān)人級管理模式”，是相對于“項目級管理模式”和“組織級管理模式”的組織創(chuàng)新。在組織研究領(lǐng)域，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，組織存在的目的、價值、方式也需要進(jìn)行相應(yīng)的改變和創(chuàng)新：要修改組織價值的評價準(zhǔn)則，從只關(guān)心自身利益到關(guān)注組織的社會、生態(tài)、環(huán)境價值；要拓展組織利益的相關(guān)群體，從只關(guān)心組織擁有者利益到關(guān)心所有相關(guān)者的利益[9]。

在伙伴關(guān)系平臺中，需包含不同要素，這些要素可以分為兩類：一類是行為要素，包括共同目標(biāo)、態(tài)度、信守承諾、公平和信任，其中信任是核心；另一類是交流要素，包括開放、團(tuán)隊合作、有效溝通、問題處理方法和及時反饋，這五個要素互相關(guān)聯(lián)。行為要素屬于互信機(jī)制，其作用在于能促進(jìn)交流要素的有效實(shí)現(xiàn)，因為如果各參與方能建立相互信任的關(guān)系，愿意充分地溝通，使各種信息順暢交流，則能獲得兩方面的好處：一是可讓信息流動加快，從而提高工程實(shí)施效率；二是可鼓勵各方分享經(jīng)驗和對問題的看法，即增加了用于決策的數(shù)據(jù)，使決策更為科學(xué)，從而使決策價值最大化[10]。因此，伙伴關(guān)系平臺需建立項目利益相關(guān)組織之間的合作模式、互信機(jī)制和交流方法，通過綜合協(xié)調(diào)和利益平衡機(jī)制，實(shí)現(xiàn)項目管理各參與組織的資源、信息共享及整合、優(yōu)化。

2.組織風(fēng)險管理體系?；锇殛P(guān)系是幫助項目參與各方更快、更多地獲得和處理項目信息以支持決策。在項目開發(fā)過程中，決策者所掌握的信息通常包含不確定性，依靠不完全信息決策實(shí)質(zhì)上是一個風(fēng)險管理問題。風(fēng)險管理所處理的是包含一定不確定性因素的事件，即如何使各種風(fēng)險發(fā)生的可能性或后果減少到最低程度。決策的效率與所掌握信息的完全性有直接關(guān)系，公式如下[8]：

ξ（決策效率）=所掌握信息的價值/完全信息的價值

然而，利用所獲得的信息，各參與方要實(shí)現(xiàn)決策價值最大化，前提條件是組織和個人具備相應(yīng)的風(fēng)險管理知識和技能，以及相應(yīng)的風(fēng)險管理技術(shù)環(huán)境。為此，組織風(fēng)險管理體系中企業(yè)部門職責(zé)應(yīng)明確風(fēng)險管理的具體程序。風(fēng)險管理的主要步驟包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)控等部分，每部分程序均要設(shè)置合理，方法明確，部門和管理者都可以依據(jù)這些程序處理與己相關(guān)的風(fēng)險。鑒于外部資源、信息對組織風(fēng)險管理的重要性，組織風(fēng)險管理體系的每個部分與伙伴關(guān)系的交流要素要直接相聯(lián)，以使各組織貢獻(xiàn)的信息能迅速進(jìn)入風(fēng)險管理系統(tǒng)。此風(fēng)險管理系統(tǒng)將為各方搭建一個風(fēng)險管理平臺，促使參與者的風(fēng)險意識和風(fēng)險管理的知識與技能都能得到提高，從而能有效地管理項目風(fēng)險[8]。

3.項目風(fēng)險管理。在項目決策階段，需要進(jìn)行如下方面的項目風(fēng)險評估：國內(nèi)外市場分析；項目概念的提出與分析；項目評判標(biāo)準(zhǔn)的提出；項目功能；成本；時間；價值分析；方案；技術(shù)；項目選址；項目運(yùn)營；財務(wù)可行性；資本運(yùn)營及融資策略；項目組織；采購方案；社會、經(jīng)濟(jì)、人口影響分析；政府宏觀政策及法令法規(guī)分析；環(huán)境評估；項目實(shí)施的制約條件；項目籌備要求等。在項目招投標(biāo)、實(shí)施、運(yùn)營階段，需要管理如下方面的風(fēng)險：能否獲得政府批文；征地；承包商選定；合同管理；進(jìn)度控制；成本管理；質(zhì)量管理；材料設(shè)備管理；安全管理；施工現(xiàn)場管理；資金流管理；信息管理；項目溝通協(xié)調(diào)與問題爭端的解決；試車；培訓(xùn)運(yùn)行員工；財務(wù)和管理文件的移交；竣工；投產(chǎn)運(yùn)營等[8]。

在項目決策階段，伙伴關(guān)系管理可以幫助業(yè)主開發(fā)商如何與政府、社會、經(jīng)濟(jì)、人口、環(huán)境、金融機(jī)構(gòu)和咨詢設(shè)計機(jī)構(gòu)建立和諧共贏的合作關(guān)系，充分考慮到各方面的利益，各方面也能夠提供信息及其他各種資源的支持，使項目能夠充分考慮各種風(fēng)險，實(shí)行科學(xué)決策。在項目實(shí)施和運(yùn)行階段，開發(fā)商、承包商、設(shè)計、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)商和政府，同樣需要通過伙伴關(guān)系集成各種資源，共同管理各項風(fēng)險，以實(shí)現(xiàn)各方共贏的結(jié)果。這是由于項目風(fēng)險通常要由不同組織共同管理和分擔(dān)，各個組織不僅要充分了解本組織的風(fēng)險，也需要了解其他組織在同一風(fēng)險中的作用、位置和資源配置，才能制定兼顧各方利益的合作型對策，合理地處置風(fēng)險。風(fēng)險管理的方式是組織價值觀的體現(xiàn)[8]，伙伴關(guān)系可以為各個組織樹立合作共贏的風(fēng)險管理指導(dǎo)思想，有助于活動的實(shí)施水平。項目風(fēng)險管理主要需明確項目參與組織在風(fēng)險評估、決策過程中的作用和角色，項目決策程序和項目實(shí)施過程中的風(fēng)險管理合作對策等。

4.評價與激勵機(jī)制。項目管理中組織間運(yùn)用激勵機(jī)制是伙伴關(guān)系理論的自然延伸，包含著雙贏的思想。以業(yè)主與承包商之間的合同關(guān)系為例，業(yè)主與承包商之間的關(guān)系通常根據(jù)合同建立，但傳統(tǒng)合同的內(nèi)容在一定程度上所建立的是一套懲罰體系，并不能鼓勵承包商按規(guī)定的時間和質(zhì)量更好地完成工程。特別是在當(dāng)今承包競爭激烈、承包利潤普遍較低的情況下，承包商甚至期望工程有更多的變更和更多的問題發(fā)生，才有機(jī)會進(jìn)行索賠以獲得額外利益。而激勵機(jī)制則為承包商提供了另一種機(jī)會，即依托工程順利實(shí)現(xiàn)業(yè)主期望的目標(biāo)來獲得額外獎勵。這種獎勵可以看做業(yè)主的一種策略。從對激勵機(jī)制的調(diào)研結(jié)果來看，獎勵資源的支出并不會增加工程總成本，表明獎勵支出可以獲得更大的由于工程風(fēng)險費(fèi)用降低帶來的回報[8]。

評價與激勵機(jī)制體系應(yīng)包括項目開發(fā)核心組織內(nèi)部成員和其他項目利益相關(guān)組織兩方面。對內(nèi)部成員，主要考核項目開發(fā)核心企業(yè)部門和管理者在整個項目實(shí)施過程中的績效；對利益相關(guān)組織，主要考核項目建設(shè)中以承包商為主的利益相關(guān)組織在項目實(shí)施中的績效。對組織和項目實(shí)施的評價有助于達(dá)到如下目的：（1）組織的運(yùn)作符合總體戰(zhàn)略方向；（2）及時發(fā)現(xiàn)問題并發(fā)出早期預(yù)警；（3）組織內(nèi)和組織間交流經(jīng)驗教訓(xùn)，知識共享；（4）實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作和項目實(shí)施管理水平的持續(xù)提高[8]。

此外，激勵制度需體現(xiàn)利益相關(guān)者“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，就是使每一個利益相關(guān)者都能夠從成功的項目風(fēng)險管理中獲取應(yīng)有的利益，在成功完成項目實(shí)施目標(biāo)的同時也達(dá)成自己的目標(biāo)。

結(jié)論

提升風(fēng)險管理程度已成為中國建設(shè)行業(yè)面臨的重要課題，并且需要項目參與各方合作管理其共同風(fēng)險。本文在根據(jù)風(fēng)險管理的發(fā)展方向和伙伴關(guān)系管理模式的基礎(chǔ)上提出了基于伙伴關(guān)系的項目風(fēng)險管理模式，該模式可從構(gòu)建伙伴關(guān)系平臺、風(fēng)險管理體系、評價與激勵機(jī)制，與項目風(fēng)險管理相結(jié)合方面使項目參與各方能通過資源、信息共享實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外資源最優(yōu)化配置，激勵項目參與方致力于從成功的項目風(fēng)險管理中獲取應(yīng)有的利益，最終提升項目風(fēng)險管理程度。使項目范圍內(nèi)的風(fēng)險管理活動形成一個有機(jī)的整體，成為全過程項目管理的一部分，使風(fēng)險管理目標(biāo)與組織目標(biāo)和項目目標(biāo)融合，并成為項目各方參與的持續(xù)管理過程。未來研究方向應(yīng)在上述思想的基礎(chǔ)上形成系統(tǒng)的理論與方法，同時需加強(qiáng)應(yīng)用研究，以指導(dǎo)項目各參與組織提升風(fēng)險管理水平，產(chǎn)生社會和經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]虞澤，江新，等.工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題研究[J].建筑技術(shù)開發(fā)，2003，(11)：77-79.

[2]秦旋.伙伴關(guān)系模式建