Six-Sigma-Orientation-Training-六西格瑪簡(jiǎn)介

SixSigmaIntroductionCanerChiKohlerChina什么是六西格瑪六西格瑪方法論簡(jiǎn)介

DMAIC簡(jiǎn)介

LEAN簡(jiǎn)介工具舉例一條永無(wú)休止的探索之旅:徹底的滿(mǎn)足客戶(hù)需求而保持強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)能力,并帶有贏利對(duì)流程內(nèi)在的滿(mǎn)足客戶(hù)需求能力的統(tǒng)計(jì)學(xué)上的一種測(cè)量六西格瑪概念西格瑪?shù)亩xSigmaisastatisticalunitofmeasurementthatmeansastandarddeviationfromamean.西格瑪是描述工藝程序和標(biāo)準(zhǔn)值之間標(biāo)準(zhǔn)差的數(shù)據(jù)術(shù)語(yǔ)。術(shù)語(yǔ)“標(biāo)準(zhǔn)差”用于表示任何一個(gè)流程或程序在平均值附近的分布或發(fā)散情況。80年代中后期誕生于摩托羅拉90年代初應(yīng)用于少數(shù)幾家美國(guó)公司95年末開(kāi)始在GE推廣現(xiàn)已廣為歐美及亞洲的公司所接受六西格瑪簡(jiǎn)史部分名單IBM,Dell,Nokia,TI,Seagate,ADLink…什么是六西格瑪？六西格瑪是：它是一種思維方式，一種決策方法。在需要時(shí)所運(yùn)用的工具或技巧。就好似駕駛汽車(chē)。您是否記得您第一次學(xué)習(xí)并排停車(chē)是多么困難？一種展望，一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法，及一種致力于改善客戶(hù)質(zhì)量的承諾。產(chǎn)品質(zhì)量和流程能力的衡量指標(biāo)，目標(biāo)是每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)3.4個(gè)缺陷。強(qiáng)有力的持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，統(tǒng)計(jì)工具應(yīng)用于定義

–定義源于客戶(hù)問(wèn)題的商業(yè)問(wèn)題。測(cè)量–測(cè)量現(xiàn)有工序。分析

–確定工序的關(guān)鍵因素。改進(jìn)

–優(yōu)化關(guān)鍵因素?？刂?/p>

–控制關(guān)鍵因素。六個(gè)西格瑪?shù)墓ぞ吆图记蓪⑻峁└佑行У姆绞絹?lái)解決問(wèn)題及制定決策。量化引起我們的關(guān)注！我們不知道“我們不知道什么”；如果不能用數(shù)字表達(dá)它,就說(shuō)明我們不是真正地了解它；如果不是真正地了解它,我們就無(wú)法控制它；如果無(wú)法控制它,我們的成功只能憑借運(yùn)氣。什么是六西格瑪？基于數(shù)據(jù)制定決策六西格瑪

-關(guān)注客戶(hù)和最終消費(fèi)者客戶(hù)：位于工序后階段的人士，可以是內(nèi)部或外部人士。

例：內(nèi)部客戶(hù)

-總帳是應(yīng)付帳款的客戶(hù)

外部客戶(hù)

-接收科勒產(chǎn)品，但自身并不使用的企業(yè)或部門(mén)，（大賣(mài)場(chǎng)、分配中心等等）。消費(fèi)者：產(chǎn)品的最終用戶(hù)，通常是指外部消費(fèi)者，如房屋主人。何謂客戶(hù)(消費(fèi)者)“提示”？提示是在購(gòu)買(mǎi)或再購(gòu)買(mǎi)決策中所關(guān)注的”合適“、”感覺(jué)“、”功能“或”服務(wù)“等領(lǐng)域。消費(fèi)者/客戶(hù)提示舉例：浴缸表面必須光潔且無(wú)裂紋投訴必須迅速回復(fù)存貨必須及時(shí)送達(dá)倉(cāng)庫(kù)六西格瑪哲學(xué)

-六個(gè)西格瑪以客戶(hù)和消費(fèi)者貫徹始終！一月二月三月交貨時(shí)間(天)平均1742615879325711842484958628658467686104295945694767566655254353客戶(hù)的視角最小=17最大=118廠家的視角53捕捉客戶(hù)的著眼點(diǎn)

-Y

的整個(gè)分布狀況什么是六西格瑪？客戶(hù)的視角波動(dòng)是魔鬼…發(fā)現(xiàn)并消滅它偏離目標(biāo)較大的波動(dòng)CustomerProcessKohlerProcess

CBAKohler’sViewofItsContributionCustomerViewofKohler’sContributionUnderstandWhereYourProcessStartsRelativetotheCustomerCustomer’sViewCustomerProcessKohlerProcess

Interest/

InquiryKohler’sViewofItsContributionCustomerViewofKohler’sContributionWhatYouSeeIsNOTWhattheCustomerSees:YourProcessViewisCompartmentalized&DynamicNegotiate

OrderBuild/

Manuf.ShipReceiveOperationWarrantySales&MarketingManufacturingInstallationServicesNeed

DefinitionLife

Cycle

CostTheCustomer’sViewCapturingthemeasurementonaCustomerunitbasisUnderstandingouroutputastheCustomerseesitLearningfromvarianceinperformanceonCustomerY

UnlockingtheGEprocesskeys

thatcontrolCustomerimpactVerifyCorrelationtofind

FY=F(x)RoadMaptoCustomerImpact衡量質(zhì)量水平的指標(biāo)

六個(gè)西格瑪是基于統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量指標(biāo)。

它與所涉及的行業(yè)無(wú)關(guān),適用于任何業(yè)務(wù)流程的提高。

什么是六個(gè)西格瑪?制造業(yè)的例子衡量質(zhì)量的指標(biāo)軋鋼薄板廠

鋼板厚度是CTQ

(關(guān)鍵質(zhì)量特性)標(biāo)準(zhǔn)厚度 =100mm最小規(guī)格 =95mm最大規(guī)格 =105mm制造業(yè)例子-鋼板厚度客戶(hù)期望:100mm規(guī)格上限規(guī)格下限但是允許在規(guī)格區(qū)間內(nèi)波動(dòng)

標(biāo)準(zhǔn)厚度：100mm不小于

95mm不大于

105mm100mm衡量質(zhì)量的指標(biāo)鋼板厚度:

規(guī)格上限不小于95mm規(guī)格下限不大于

105mm制造業(yè)例子-鋼板厚度實(shí)際測(cè)量值100mm衡量質(zhì)量的指標(biāo)實(shí)際鋼板厚度:存在相當(dāng)波動(dòng)---導(dǎo)致廢品

不小于

95mm規(guī)格下限不大于

105mm廢品廢品制造業(yè)例子-鋼板厚度規(guī)格上限衡量質(zhì)量的指標(biāo)基本統(tǒng)計(jì)量:平均厚度=99.3mm標(biāo)準(zhǔn)差=2.5mm規(guī)格下限平均厚度99.3mm標(biāo)準(zhǔn)差2.5mm平均值是好的-

問(wèn)題在于波動(dòng)制造業(yè)例子-鋼板厚度規(guī)格上限衡量質(zhì)量的指標(biāo)現(xiàn)有流程生產(chǎn)合格品的能力:西格瑪水平(單邊):(規(guī)格限-均值)/標(biāo)準(zhǔn)偏差=2規(guī)格下限規(guī)格寬度(105-95)10mm標(biāo)準(zhǔn)偏差2.5mm制造業(yè)例子-鋼板厚度規(guī)格上限很明顯，減小波動(dòng)是提高流程工序能力的關(guān)鍵所在衡量質(zhì)量的指標(biāo)六個(gè)西格瑪術(shù)語(yǔ)單元:每次測(cè)量

缺陷:超出區(qū)間每單元缺陷機(jī)會(huì)數(shù):1質(zhì)量表達(dá)為

DPMO(每百萬(wàn)機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù))規(guī)格上限規(guī)格下限規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)

西格瑪 DPMO %

寬度

偏差 水平 區(qū)間內(nèi)10 2.5 2 308,500 69.16s10 1.7 3 66,800 93.310 1.2 4 6,200 99.410 1.0 5 233 99.9810 0.8 6 3 99.9997制造業(yè)例子-鋼板厚度西格瑪水平是衡量流程工序能力的指標(biāo)衡量質(zhì)量的指標(biāo)為什么要領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪？流程能力

需要比你想象的更好！活動(dòng)

缺陷

@99% 缺陷

@99.9997%

(3.8西格瑪

) (6西格瑪

)

郵件交付

每小時(shí)丟失20,000份郵件

每小時(shí)丟失7份郵件

飲用水

每天機(jī)會(huì)有15分鐘的時(shí)間每年有2分鐘的時(shí)間內(nèi)

內(nèi)飲用水不安全

飲用水不安全

外科手術(shù)

每個(gè)星期有5000例外科手術(shù)每星期有2例外科手術(shù)

出錯(cuò)出錯(cuò)

航班起降

每天在各大機(jī)場(chǎng)上，有2架每5年在各大機(jī)場(chǎng)有1架

航班不準(zhǔn)時(shí)起飛降落航班不準(zhǔn)時(shí)起飛降落有時(shí)99%并不是足夠好的！基本概念什么是六個(gè)西格瑪?

強(qiáng)有力的持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程

六個(gè)西格瑪提供基于流程的持續(xù)改進(jìn)的方法。

它是一套嚴(yán)格的改善過(guò)程控制的方法。為什么要領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪？持續(xù)改善你需要更強(qiáng)有力的方法！系統(tǒng)化的，基于數(shù)據(jù)的，正確的，抓住關(guān)鍵的，持續(xù)的方法！一些成員沒(méi)有很好貫徹因?yàn)樗麄儾⒉徽J(rèn)同其中一些方案將會(huì)是有效的一些解決方案被執(zhí)行了，但看起來(lái)似乎沒(méi)有多大效果開(kāi)始有效果了，令人鼓舞…...但幾個(gè)月后再次回到改進(jìn)前的狀態(tài)常常發(fā)生在持續(xù)改善中的情形...戴明博士論過(guò)程:“未能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的85％的原因是由于系統(tǒng)和流程的低效…而不是員工。

管理的角色就是改進(jìn)流程而不是一味地驅(qū)使人?！绷鞲瘳?/p>

-流程改進(jìn)的方法你可以從以下3種改進(jìn)路線里選擇：DMAIC定義測(cè)量分析改進(jìn)控制2)流程再設(shè)計(jì)DMADV定義測(cè)量分析再設(shè)計(jì)驗(yàn)證3)新流程/產(chǎn)品DFSS為六西格瑪而設(shè)計(jì)在均值上，流程表現(xiàn)很出色

-問(wèn)題存在于波動(dòng)中均值需要改進(jìn)

-流程結(jié)構(gòu)的問(wèn)題新流程/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

-創(chuàng)造六西格瑪?shù)牧鞒?產(chǎn)品能力1)改善控制CAP–加速變革流程TEAMSETUPLeadingChangeHavingachampiontoleadtheinitiativeCreatingASharedNeedTheorganizationunderstandstherationaleShapingAVisionDesiredoutcomeisclearMobilizingCommitmentConstituentswillingtomakeinvestmentsMakingChangeLastOncestarted,itenduresMonitoringProgressBenchmarks&accountabilityissetSystems&StructuresManagementPracticesreinforcechangeCurrentStateImprovedStateTransitionStateACCEPTANCECulturalStrategyQUALITY

TechnicalStrategyObjectiveQualityofAnalysisAcceptanceEffectivenessQ*A=E六西格瑪

-DMAIC流程DMAIC是實(shí)現(xiàn)六個(gè)西格瑪質(zhì)量的關(guān)鍵，因?yàn)樗軌驗(yàn)槲覀兲峁┗跀?shù)據(jù)的方法，通過(guò)減少缺陷來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的流程改進(jìn)。

DMAIC是：以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的質(zhì)量方法，用于改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和流程。當(dāng)現(xiàn)有的產(chǎn)品或工序經(jīng)改進(jìn)能夠滿(mǎn)足或超越客戶(hù)的要求，而同時(shí)還能夠支持科勒商業(yè)目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該使用DMAIC過(guò)程。

運(yùn)用DMAIC方法減少缺陷將帶來(lái)

更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度質(zhì)量成本的下降盈利能力提高及銷(xiāo)售收入增加

穩(wěn)定的工作定義測(cè)量鑒別需改進(jìn)的產(chǎn)品或流程.確定這個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目所需的資源。定義缺陷,收集此產(chǎn)品或流程的數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)狀（底線）,制定改進(jìn)目標(biāo)。分析在測(cè)量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量–少數(shù)的關(guān)鍵因素。優(yōu)化解決方案，并確認(rèn)該方案能夠滿(mǎn)足或超過(guò)項(xiàng)目質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)。確保流程改進(jìn)一旦完成能夠繼續(xù)保持下去,而不會(huì)返回到先前的狀態(tài)。分析改進(jìn)控制

持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程

DescriptionToolsDeliverableDefineUnderstandCustomerNeedsMeasureAnalyzeImproveControlProjectChartDefineProcessMapIdentifyProjectYandDefineItsPerformanceMSEDetermineProcessCapabilityDefineObjectiveSeekVarianceResourceScreeningVitalFewXsDevelopvariablerelationshipDevelopPilotPlanDetermineNewProcessCapabilityImplementProcessControlCustomer,QFD,FMEAGageR&R,AR&RCapabilityCalculationTeam,Leadership,BenchmarkProcessAnalysis,GraphAnalysis,HypothesisTestDOE-ScreeningFactorialDesign,Y=f(X)&S=f(X)CapabilityCalculationControlPlan,SPC,MissProofing,FMEAVOC&CTQApprovedProjectChartThoughtProcessMap,ProcessMapProjectYandItsPerformanceStandardsDataCollectionPlan,MSE,DataAsIsProcessCapabilityObjectivesforImprovementPrioritizedlistofAllXsListofVitalFewXsProposedSolutionSolutionPilotPlanProcessCapabilityofY,XSustainableControlMechanism,ProjectDocumentCustomerSurvey,QFD,FMEAProjectChartSIPOC,TMP,ProcessMap6的焦點(diǎn):Y=F(X1,X2,X3,…Xn)Y(因變量)非獨(dú)立輸出效果表征監(jiān)控

Xs(自變量)獨(dú)立過(guò)程輸入原因問(wèn)題控制實(shí)例：產(chǎn)出缺陷付費(fèi)日期電話(huà)呼叫總次數(shù)錯(cuò)誤的收費(fèi)單與轉(zhuǎn)機(jī)有關(guān)的呼叫產(chǎn)出是缺陷的函數(shù)，但是我們通常關(guān)注產(chǎn)出，而不是缺陷六個(gè)西格瑪?shù)年P(guān)鍵是側(cè)重“

Xs”…而不是“

Y”記?。篩=f(X)！您無(wú)法依賴(lài)質(zhì)量檢驗(yàn)來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。您必須建立從初始設(shè)計(jì)到最終產(chǎn)品的交付的質(zhì)量體系。Lean

AwarenessSessionLEAN的歷史LEAN的歷史LEAN的歷史Muda(Waste)“Allwearedoingislookingatatimelinefromthemomentthecustomergivesusanordertothepointwhenwecollectthecash.Andwearereducingthattimelinebyremovingthenon-valueaddedwastes”Taiichi

Ohno,ToyotaProductionSystem1978ItIsAllAboutWasteElimination!WorkTime(valueadd)CycleTimeBeforeAfterWaitTime(nonvalueadd)SameworkcompletedinlesstimeWhatisLean??TheSevenTypesofWaste7typesofWasteProcessingWaitingMotionInventoryMovingThingsOverproductionDefects/InspectionPeopleQuantityQualityManufacturing“Beautiful,colorful”reports(doublecheck,recordretention,nooneuses)OperationsnotbalancedFaxing/Mailing/MeetingsFilings(copying,individualizedfiles)Fedex/File-transfer/MailsGeneratemoreInfo/ReportsDefects/InspectionOfficeValue-AddedWorkNon-value-AddedWorkValue-EnablingWorkStepsthatarenotessential,butthatallowthevalue-addingtaskstobedonebetter/faster.Examples:SOPrevalidationRefreshertrainingsComplianceQCStepsthatareconsideredNON-ESSENTIALtodelivertheproductorservice.Customerisnotwillingtopayforstep.

Examples:(Re)work,call,issue.Searchinginmultiplelocations/screensforcustomerinformationwhilecustomerisonhold100%QCMaintainingduplicateMIStrackersStepsthatareconsideredESSENTIALtoproduceanddelivertheproductorservicetomeetthecustomer'sneedsandrequirements.Customeriswillingtopayforstep.Examples:QueryresolutionCompletedApplicationProcessedloanapplicationValueintheEyesofEnd-UserCustomers(notInternalCustomers)RedesignProcessMapPrintTakeprintSetupDistributeMatchSystemdelayQCcheckRework機(jī)器加工制造裝配連續(xù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程-事務(wù)性的業(yè)務(wù)流程-創(chuàng)造性的/認(rèn)知性的1%10%15%30%10%5%工作內(nèi)容20%25%35%80%50%25%一般的世界一流的ProcessEfficiency=TouchTimeCycleTimeNonValue-Added“NonValue-Added”TypeOne:Activitywhichcreatesnovalueandcanbeeliminatedimmediately.Typically60%ofactivities.Attack!!!!withActionWorkOutTypeTwo:Activitywhichcreatesnovalue,butisrequiredbythecurrentsystemandcan’tbeeliminatedjustyet.Typically35%ofactivities.AttackwithSixSigma

ThisistypicallyknownasBusinessValueAdd.1.

Discardconventionalfixedideasforprocesses.2. Thinkofhowtodoit,notwhyitcannotbedone.3. Donotacceptexcuses.Startbyobservingandquestioning currentpractices.4. Correctmistakesatonce.5. Ask“Why”fivetimesandseekrootcauses.6. Wisdomisbroughtoutwhenfacedwithchallenge.7. Seekthewisdomoftenpeopleratherthantheknowledge ofoneperson.8. Donotseekperfection.Doitrightawayevenifonlyfor 50%ofthetarget.9. HaveFun!!9RulesforActionWorkoutActionWorkoutLeanvs.SixSigmaLeanSixSigmaDrivenByLeanCoachesDrawnFromOperationsMBB/BBFulltimeFocusEfficiencySimplify&standardizeValueStreamWasteEliminationResourceOptimizationPeopleInvolvementSinglePieceFlowSolutionnotknown(fuzzy&complexproblems)Focusesonoutputofprocess(Mean&variability)ProjectsalignedtobusinessbigYsApproachEmpoweredPeople/TeamsLaunch&Learn:StartwithaPilotCommonsensicalsolutionsformakingprocessefficient/optimizeresourceI/PVisualControlWaytosetupprocessflow/eliminatewasteOutputDrivenbyCustomerPullFocusesonLinearityTakes2weekto1monthsGB/BBdriveImprovementsprojectsStatisticalproblemsolvingmethod.Focusesonprocesscapabilityvs.entitlement.Reducesvarianceorshiftsmean.Influence/improveprocessdrivers.Controldrivenbystatisticalmetrics.EliminateDefectsw/ooptimizingprocessflow.Takes2to6months.為什么要推廣六個(gè)西格瑪高質(zhì)量，低成本和準(zhǔn)時(shí)率...提高客戶(hù)滿(mǎn)意度

失去的機(jī)會(huì)廢品返工檢驗(yàn)質(zhì)量保證退貨銷(xiāo)售下降滯后的發(fā)運(yùn)工程更改過(guò)長(zhǎng)的加工周期增長(zhǎng)的成本過(guò)量的庫(kù)存?zhèn)鹘y(tǒng)的質(zhì)量成本隱藏的質(zhì)量成本(不可見(jiàn)的)(可見(jiàn)的)(容易識(shí)別)(難以衡量)降低客戶(hù)忠誠(chéng)度更多的加工準(zhǔn)備客戶(hù)滿(mǎn)意度下降現(xiàn)場(chǎng)更改客戶(hù)生產(chǎn)率的下降過(guò)長(zhǎng)的安裝時(shí)間員工操守,生產(chǎn)率,和輪崗超時(shí)為什么要六個(gè)西格瑪?收獲六個(gè)西格瑪?shù)某晒c供應(yīng)商合作并且同時(shí)關(guān)注設(shè)計(jì)和流程可以更快地越過(guò)這堵墻----------------------------------甜蜜的果實(shí)

制造能力設(shè)計(jì)大量的果實(shí)

過(guò)程特性和優(yōu)化低垂的果實(shí)七個(gè)基本工具地面的果實(shí)邏輯和直覺(jué)----------------------------------3

水平–需要改進(jìn)4

水平–必須改進(jìn)5

水平-必須強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)為什么要六個(gè)西格瑪?模式轉(zhuǎn)換速度成本質(zhì)量質(zhì)量速度成本以質(zhì)量為中心將提高速度并推動(dòng)成本的降低為什么要六個(gè)西格瑪?為什么要六個(gè)西格瑪?在商業(yè)與交易類(lèi)流程中的實(shí)施戰(zhàn)略效率員工滿(mǎn)意度客戶(hù)滿(mǎn)意度增長(zhǎng)成本對(duì)管理層進(jìn)行六西格瑪培訓(xùn)定義與公司戰(zhàn)略有關(guān)的

SMART項(xiàng)目在各部門(mén)中實(shí)施有影響力的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)與最佳實(shí)踐分享制定公司實(shí)施六西格瑪相關(guān)的政策建立六西格瑪信任時(shí)間:06/30/2005確定黑帶/綠帶候選人

定義與公司戰(zhàn)略有關(guān)的

SMART項(xiàng)目在公司范