浙江工商大學人力資源課件

2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇1員工培訓與管理人員開發(fā)主講：葉邵勇Email:ysy801020@126.com

大通曼哈頓銀行：拒絕培訓=拒絕工作招行行長馬蔚華：“我們在所有的地方省錢，但在兩個地方絕對不，一個是培訓，一個是電腦！”?！敦敻弧冯s志曾預言21世紀最為成功的企業(yè)將是那些基于學習型組織的企業(yè)國內(nèi)最近的一些調(diào)查顯示，針對不同層次的培訓與開發(fā)項目在國內(nèi)企業(yè)中正得到加強。

培訓與開發(fā)己越來越成為企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢的重要手段！2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇2本章將介紹和討論以下內(nèi)容：員工培訓概述員工培訓需求分析新員工導向培訓員工培訓方法與有效性評價管理人員開發(fā)的概況及目的管理人員開發(fā)計劃及方法接班人開發(fā)2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇36.1員工培訓概述6.1.1培訓的內(nèi)涵與外延

1、概念

培訓（Training）是指公司有計劃地實施有助于員工學習與工作相關能力的活動。2、現(xiàn)代培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別：（1）

更注重于激發(fā)員工的學習動機；（2）更注重于把培訓目標與公司的長遠目標、戰(zhàn)略思考緊密地聯(lián)

系在一起加以系統(tǒng)思考；（3）更關注人地生理與心理特點，強調(diào)以人為本；（4）大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力。2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇46.1.2專業(yè)培訓人員的角色與能力素質(zhì)要求

1、培訓者可從事多種工作，如指導性培訓項目設計，培訓行政管理人員或培訓需求分析專家。每種工作都有特定的角色或職能。2、美國培訓與開發(fā)協(xié)會研究總結的培訓中的五大關鍵角色以及成功扮演每一種角色所必備能力要求，見表6－1。2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇5表6－1培訓者扮演的角色與所需能力

角色能力分析/評估角色研究者需求分析家評估者了解行業(yè)知識；應用計算機能力；數(shù)據(jù)分析能力；研究能力。開發(fā)角色項目設計者培訓教材開發(fā)者評價者了解成人教育的特點；具有信息反饋、寫作、應用電子系統(tǒng)和設定目標的能力。戰(zhàn)略角色管理者市場營銷人員變革顧問職業(yè)咨詢師精通職業(yè)生涯設計與發(fā)展理論、培訓與開發(fā)理論；具有一定的經(jīng)營理念；管理能力；計算機應用能力。指導教師/輔助者角色了解成人教育原則；具有一定的講授、指導、反饋、應用電子設備和組織團隊的能力。行政管理者角色應用計算機能力；選擇和確定所需設施能力；進行成本－收益分析；項目管理；檔案管理的能力。2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇66.1.3培訓培訓者

一般來說，在設計一個培訓培訓者項目時會考慮下面這些內(nèi)容：1、讓培訓與開發(fā)人員了解公司戰(zhàn)略、組織文化、核心價值觀及培訓目標。2、培訓與開發(fā)人員要了解成年人學習的特點。3、培訓與開發(fā)人員要學會有效地進行溝通。4、培訓與開發(fā)人員要學會對整個培訓過程進行計劃。5、培訓與開發(fā)人員要學習選擇有效的培訓手段。6、培訓與開發(fā)人員要知道對不同的學員如何有效應。

2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇76.2培訓需求分析

培訓需求分析（NeedsAssessment），是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇86.2.1培訓需求評價程序2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇91、圖6－1培訓需求評估過程

找到真正的培訓需求案例：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調(diào)整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導致張某業(yè)績下降的原因是知識結構老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關于部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業(yè)務知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周結束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。

2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇10原因：人力資源部主動與張某進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關鍵。張某工作績效下降的關鍵是對新上任的方經(jīng)理的領導方法不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。其實導致張某工作績效下降的真正原因是：A與新任經(jīng)理的關系不太融洽；B認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結構的老化。結論：當績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該深入了解其真正的原因。怎樣找到培訓需求？2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇112、培訓需求內(nèi)容：（1）組織分析，是要在給定公司經(jīng)營戰(zhàn)略的條件下，決定相應的培訓，為培訓提供可利用的資源及管理者和同事對培訓活動的支持。（2）人員分析，包括弄清工作績效不令人滿意的原因是哪方面的問題、明確誰需要培訓、讓員工作好接受培訓的準備。（3）任務分析，包括確定重要的任務及需要在培訓中加以強調(diào)的知識、技能和行為方式以幫助員工完成任務。2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇12

3、培訓需求結果：（1）需求評估過程可獲得誰需要培訓和受訓者需要學些什么等方面的信息。（2）幫助決定公司是從供應商或咨詢者那里購買培訓還是利用內(nèi)部資源自行開發(fā)培訓。

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6.2.2培訓需求分析的方法1、

訪談法：通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求的信息。2、問卷調(diào)查法：以標準化的問卷形式進行培訓需求調(diào)查。3、觀察法：到工作現(xiàn)場觀察員工工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題并獲取信息數(shù)據(jù)。4、績效分析法：對個人或集體的績效進行考核，分析潛在需求。5、工作任務分析法：依據(jù)工作說明書，確定員工達到要求所必須掌握的知識，技能和態(tài)度。6、員工個體培訓需求分析法：通過對員工的績效考核，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等分析，確定員工的個體培訓需求。7、前瞻性培訓需求分析模型：通過對企業(yè)的未來發(fā)展的展望來分析員工培訓需求。2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇146.3新員工導向培訓

新員工導向培訓（EmployeeOrientation）也稱崗前或職前培訓，指為新員工提供有關公司和工作的基本背景情況的活動，是企業(yè)通過預先規(guī)劃的各種活動，將新員工介紹到企業(yè)組織、部門中去，并使他們成為企業(yè)合格一員的培訓。

2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇156.3.1新員工導向培訓的必要性1、使新員工獲得職業(yè)生活所必需的有關信息，開始適應組織環(huán)境。2、使新員工明確工作職責，適應新的職業(yè)運作程序，掌握一定的操作技能，開始勝任工作。3、使新員工建立良好的人際關系，逐漸被一定的團體接納，增強員工的團隊意識與合作精神。4、新員工導向培訓是員工實現(xiàn)組織社會化的重要途徑和方法。5、為招聘、甄選和錄用、職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇166.3.2新員工導向培訓包含的內(nèi)容

1、公司概況

2、職位說明及職業(yè)必備3、法律文件與規(guī)章制度2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇172024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇18新雇員上崗引導程序迎新儀式

企業(yè)基本情況介紹

工作基本情況介紹

融入團隊的引導

簽訂協(xié)議與合同案例：某公司的新員工的入職培訓體系

1．

公司文化背景組織架構介紹2．

員工手冊及制度介紹3．

品質(zhì)意識(ISO、QS體系介紹)4．

工業(yè)安全及工作環(huán)境管理介紹5．

產(chǎn)品及生產(chǎn)工藝流程介紹6．

統(tǒng)計技術(SPC,FMEA)介紹。

2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇196.3.3新員工導向培訓的一般過程1、導向培訓的計劃階段：公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標、企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略確定新員工的導向培訓目的，并制定導向培訓的具體計劃。2、導向培訓的實施階段：人力資源管理部門總體負責員工導向培訓的組織、策劃、協(xié)調(diào)和跟蹤評估以及公司層面的導向培訓活動；用人部門主要負責新員工有關本部門和崗位導向培訓。3、導向培訓的評估階段：從導向培訓的反應層次、學習層次、行為層次及績效層次進行系統(tǒng)的跟蹤評估。2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇206.4培訓方法與有效性評價

6.4.1培訓的方法1、傳統(tǒng)培訓方法：課堂講座法、視聽方法、在崗培訓（學徒制、自我指導學習）、情景摸擬、行為塑造、團隊培訓法、行動學習法等。2、新技術培訓法：遠程學習、交互式視頻、互聯(lián)網(wǎng)上的培訓等。2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇21培訓的方法在崗培訓（onthejobtraining）離崗培訓（offthejobtraining)（1）

室內(nèi)集中培訓（2）室外集中培訓（3）分散培訓2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇22（1）室內(nèi)集中培訓講授法：板書、幻燈、PPT、錄像

研討法：問題討論、案例討論情景模擬法：實景模擬、電腦模擬游戲法：坦克大戰(zhàn)2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇23游戲培訓

2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇24（2）室外集中培訓

軍訓、拓展訓練2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇25（3）分散培訓

e-learning個人進修計劃2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇266.4.2培訓有效性評價1、培訓有效性評價的目的（1）反映培訓對于組織的貢獻，并以此體現(xiàn)人力資源部門或培訓部門在組織中的重要作用。（2）決定繼續(xù)進行或停止某個培訓項目。（3）獲得如何改進某個培訓項目的信息。

2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇272、培訓有效性評價的過程2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇28圖6-3培訓評價流程圖3、培訓有效性評價模型培訓有效性評價模型，最為人所知和廣為應用的是美國唐納德.柯克帕狄克的柯氏評價模型?？率显u價模型從四個層次來對一個培訓項目進行評價，依次是反應、學習、行為和結果。（1）反應即指參與者對培訓項目的評價，如培訓材料、培訓師、設備、方法等。（2）學習評估是測量原理、事實、技術和技能的獲取程度。（3）行為改變是測量在培訓項目中所學習的技能和知識的轉化程度，學員接受培訓后其工作行為有無改善。（4）結果評估是在組織層面上的評估，如節(jié)省成本、工作結果改變和質(zhì)量改變。2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇294、培訓有效性評估的方案設計表6-2培訓有效性評價方案設計種類

2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇306.5管理人員開發(fā)概況及目的6.5.1管理人員開發(fā)概況

管理人員開發(fā)指一切通過傳授知識，轉變觀念，提高技能來改變當前或未來管理工作績效的活動。這種開發(fā)活動不僅是為了滿足管理人員目前工作的要求，還要為管理人員承擔未來工作作好準備。

由于內(nèi)部提升已成為管理人才的主要來源，管理人員開發(fā)成為一項很重要的活動。但是，因為管理認識上的誤區(qū)，我國企業(yè)的管理人員開發(fā)實踐常常受到制約。

2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇316.5.2管理人員開發(fā)目的1、幫助管理者有效地完成本職工作，提高他們的工作績效。2、為管理人員晉升職位，承擔更多的工作職責作準備。3、加強企業(yè)組織的連續(xù)性。4、增強企業(yè)管理人員工作的滿意感。2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇326.6管理人員開發(fā)計劃及方法

6.6.1管理人員開發(fā)計劃1、開發(fā)形式確定：一般有短期（年度）、中期（5年）、長期（10年、15年以上）計劃等。2、開發(fā)計劃內(nèi)容：人才開發(fā)的相關內(nèi)容、開發(fā)的投資計劃、開發(fā)計劃的評價。3、開發(fā)計劃步驟：制作組織設計圖、盤點本企業(yè)管理人才庫、畫出管理人員安置圖。4、開發(fā)計劃實施：指對管理人員需求量的預測、制定人才開發(fā)計劃、組織各部開發(fā)力量，進行具體的開發(fā)業(yè)務，直到對開發(fā)對象進行開發(fā)的全過程。5、開發(fā)計劃應注意問題：必須與企業(yè)的發(fā)展目標相一致、管理人員開發(fā)政策和哲學、關注成效。

2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇336.6.2管理人員開發(fā)方法1、在職培訓：職務輪換、輔導、初級董事會、行動學習等。2、脫產(chǎn)培訓：正規(guī)教育、案例研究、管理競賽、角色扮演、行為示范等。

2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇346.6.3影響管理人員開發(fā)效果的因素1、最高經(jīng)營管理者的廣泛而直接的參與。2、將企業(yè)的管理人員開發(fā)戰(zhàn)略直接與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標及面臨的挑戰(zhàn)相聯(lián)系。3、制訂一個整體的管理人員開發(fā)規(guī)劃。4、業(yè)務管理部門和人力資源部門之間的協(xié)調(diào)工作。2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇356.7接班人開發(fā)（接班計劃）

6.7.1接班人開發(fā)概述

接班人開發(fā)（高層管理者開發(fā)）指在為經(jīng)營管理職務配備人員的情況下，設定高級職位空缺，并最終為之配備人員的活動過程。

目前很多企業(yè)的最高管理者們還沒有認真檢查過其接班人開發(fā)的方式與方法，導致很多企業(yè)出現(xiàn)接班人危機。這在很大程度上是因為這些企業(yè)沒有建立接班人計劃的制度。案例：帶三年幫三年看三年家族企業(yè)如此培養(yǎng)接班人2024/5/11浙江工商大學杭州商學院葉邵勇362024/5/1137實踐案例：杰克韋爾奇“禪讓”

（1）GE121年歷史上第8任CEO,59歲考慮接班人計劃（1994年）

（2）候選人（24人