人力資源戰(zhàn)略課件

人力資源戰(zhàn)略第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述一、人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展歷程二、人力資源戰(zhàn)略的含義三、人力資源戰(zhàn)略的類型

一、人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展歷程20世紀初,企業(yè)人力資源管理的重點是如何選擇合適的員工和通過人力資源措施來提高工作效率，人力資源管理被看做是“技術活動”。20世紀60年代,這時人力資源管理為了適應企業(yè)的需要而開始進行計劃，開始具備一定的戰(zhàn)略意味。20世紀80年代前,在人力資源領域，研究者也將研究的重點集中于人力資源各模塊之間的匹配，試圖建立一個更加綜合、嚴密的系統以有效地對員工進行管理。也正是在這個時候，人力資源戰(zhàn)略的概念開始出現在管理文獻之中20世紀80年代后,學者們受資源基礎理論的影響，開始關注從企業(yè)整體的角度來考慮人力資源問題，如何使人力資源措施之間配合形成合力，如何使人力資源戰(zhàn)略支撐企業(yè)戰(zhàn)略，以確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現。直到此時，人力資源戰(zhàn)略才真正成型，人力資源戰(zhàn)略是隨著管理理論和實踐的發(fā)展而逐漸形成和發(fā)展的。時間二、人力資源戰(zhàn)略的含義舒勒（Schuler，1992）認為，人力資源戰(zhàn)略是闡明和解決涉及人力資源管理的基本戰(zhàn)略問題的計劃和方案。戴爾（Dyer，1984）形成一個決策性（Decisional）的人力資源戰(zhàn)略概念，他把組織的人力資源戰(zhàn)略定義為“從一系列人力資源管理決策中出現的模式（Pattern）”。戴爾和霍德（Hoder，1988）提出了一個更為綜合的人力資源戰(zhàn)略概念，認為人力資源戰(zhàn)略被看做人力資源目標和追求戰(zhàn)略目標的綜合。庫克（Cooker）認為，人力資源戰(zhàn)略是指員工發(fā)展決策以及員工有重要的、長期影響的決策，是根據企業(yè)戰(zhàn)略制定的人力資源管理與開發(fā)的綱領性的長遠規(guī)劃，并通過人力資源管理活動來實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。沃爾里奇（Ulrich，1997）認為，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理團隊建立的一種策略、組織和行動方案，試圖改造人力資源功能。三、人力資源戰(zhàn)略的類型（一）戴爾和霍德的研究1、誘引戰(zhàn)略2、投資戰(zhàn)略3、參與戰(zhàn)略

三、人力資源戰(zhàn)略的類型

誘引戰(zhàn)略是指自己不培養(yǎng)員工，而通過豐厚的報酬去誘引人才，從而形成高素質的員工隊伍。在這種戰(zhàn)略下，吸引員工的是高薪酬、高福利，從而可能使企業(yè)的人工成本較高。因此，企業(yè)往往嚴格控制員工人數，并力求誘引的員工都是高質量的，減少了對員工的培訓費用。在這種戰(zhàn)略下，企業(yè)與員工的關系主要是金錢關系，工作報酬主要取決于員工努力程度，管理上則采取以單純利益交換為基礎的嚴密的科學管理模式，企業(yè)強調員工對目標的承諾，員工往往被要求做繁重的工作，流動率較高。處于激烈競爭環(huán)境下的企業(yè)常常采取此戰(zhàn)略。三、人力資源戰(zhàn)略的類型

投資戰(zhàn)略通常被那些差別化企業(yè)采用，這類企業(yè)擁有一定的適應性和靈活性，強調通過自己培養(yǎng)來獲取高素質的員工，如孟嘗君之“食客三千”，儲備了多種專業(yè)人才。管理人員注重對員工的支持、培訓和開發(fā)，視員工為企業(yè)最好的投資對象，并力爭在企業(yè)中營造和諧的企業(yè)文化和良好的勞資關系，企業(yè)與員工除雇傭關系外，還注重培養(yǎng)員工的歸屬感，員工流動率較低。三、人力資源戰(zhàn)略的類型

采取參與戰(zhàn)略的企業(yè)大都有扁平和分權的組織結構，能夠在對競爭者和生產需求做出決策反應的同時，有效地降低成本。為鼓勵創(chuàng)新，這些企業(yè)的人力資源管理政策強調人員配備、工作監(jiān)督和報酬，員工多數是高技術水準的專業(yè)人員，可以達到企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標。企業(yè)則為員工提供挑戰(zhàn)性的工作，鼓勵參與，把報酬與成果密切聯系在一起，從而實現戰(zhàn)略目標。在這種戰(zhàn)略下，管理人員的工作主要是為員工提供咨詢和服務，企業(yè)注重團隊建設和授權。企業(yè)在培訓中也強調對員工人際技能的培養(yǎng)，如對員工進行魔鬼訓練等。大多數日本企業(yè)采取這種戰(zhàn)略。三、人力資源戰(zhàn)略的類型（二）斯特雷斯和鄧菲的研究

1、家長式人力資源戰(zhàn)略

2、發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略

3、任務式人力資源戰(zhàn)略4、轉型式人力資源戰(zhàn)略

三、人力資源戰(zhàn)略的類型

家長式人力資源戰(zhàn)略主要運用于避免變革、尋求穩(wěn)定的企業(yè)，其主要特點是：1）集中控制人事的管理；2）強調秩序和一致性；3）硬性的內部任免制度；4）重視操作與監(jiān)督；5）人力資源管理的基礎是獎懲與協議；6）注重規(guī)范的組織結構與方法。三、人力資源戰(zhàn)略的類型

當企業(yè)處于一個不斷發(fā)展和變化的經營環(huán)境時，為適應環(huán)境的變化和發(fā)展，企業(yè)采用漸進式變革和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略，其主要特點是：1）注重發(fā)展個人和團隊；2）盡量從內部招募；3）大規(guī)模的發(fā)展和培訓計劃；4）運用“內在激勵”多于“外在激勵”；5）優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；6）強調企業(yè)的整體文化；7）重視績效管理。三、人力資源戰(zhàn)略的類型

采取任務式人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于有效的管理制度，其主要特點是：1）非常注重業(yè)績和績效管理；2）強調人力資源規(guī)劃、工作再設計和工作常規(guī)檢查；3）注重物質獎勵；4）同時進行企業(yè)內部和外部的招聘；5）開展正規(guī)的技能訓練；6）重視戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化。三、人力資源戰(zhàn)略的類型

與徹底變革相配合是轉型式人力資源戰(zhàn)略，其主要特點是：1）企業(yè)組織結構進行重大變革，職務進行全面調整；2）進行裁員，調整員工隊伍的結構，縮減開支；3）從外部招聘骨干人員；4）對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”；5）打破傳統習慣，摒棄舊的組織文化；6）建立適應經營環(huán)境的新的人力資源系統和機制。三、人力資源戰(zhàn)略的類型（三）舒勒的研究

1、累積型（Accumulation）戰(zhàn)略

2、效用型（Utilization）戰(zhàn)略

3、協助型（Facilitation）戰(zhàn)略

三、人力資源戰(zhàn)略的類型

累積型戰(zhàn)略用長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甑選來獲取合適的人才；以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢；薪酬是以職務及年功為依據，高層管理者與新員工工資差距不大。該戰(zhàn)略是基于建立員工最大化參與及技能培訓，開發(fā)員工的能力、技能和知識，獲取員工的最大潛能。三、人力資源戰(zhàn)略的類型

效用型戰(zhàn)略用短期的觀點拉看待人力資源管理，較少提供培訓。企業(yè)職位一有空缺隨時進行填補，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬方案。該戰(zhàn)略是基于員工高技能的充分利用和極少的員工承諾，企業(yè)雇傭具有崗位所需技能且立即可以使用的員工，注重員工的能力、技能和知識與特點工作的匹配。三、人力資源戰(zhàn)略的類型

協助型戰(zhàn)略介于累積型和效用型戰(zhàn)略之間，個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。在培訓方面，員工個人負有學習的責任，企業(yè)只是提供協助。該戰(zhàn)略基于新知識的創(chuàng)造，鼓勵員工的自我開發(fā)。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化的整合

一、企業(yè)戰(zhàn)略二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合

一、企業(yè)戰(zhàn)略（一）企業(yè)戰(zhàn)略的定義阿爾弗雷德?錢德勒（AlfredChandler，1962）認為企業(yè)戰(zhàn)略由三個部分構成：企業(yè)的長遠目標、實現目標的行動方案和資源分配。伊戈爾?安索夫（H.I.Ansoff，1965）認為，企業(yè)戰(zhàn)略實際是由產品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協同效應等四個要素構成。詹姆斯?奎因（JamesQuine，1980）認為，企業(yè)戰(zhàn)略是一種計劃，用以整合組織的主要目標、政策和活動次序。從學者們的研究可以看出，雖然對企業(yè)戰(zhàn)略沒有統一的定義，但基本認為企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層所制定的“策略規(guī)劃”，是以企業(yè)未來為出發(fā)點，旨在為企業(yè)尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略，是企業(yè)為自己確定的長遠發(fā)展目標和任務，以及為實現這一目標而制定的行為路線、方針政策和方法。一、企業(yè)戰(zhàn)略（二）企業(yè)戰(zhàn)略的類型1、基于戰(zhàn)略層次的劃分

2、基于公司整體方向的劃分3、基于成長機會和制約條件的劃分4、基于戰(zhàn)略態(tài)勢的劃分

一、企業(yè)戰(zhàn)略1、基于戰(zhàn)略層次的劃分：（1）公司戰(zhàn)略：整個公司和所有業(yè)務的戰(zhàn)略（2）經營戰(zhàn)略：各個業(yè)務領域的戰(zhàn)略（3）職能戰(zhàn)略：各個業(yè)務領域中各個具體職能單元的戰(zhàn)略一、企業(yè)戰(zhàn)略2、基于公司整體方向的劃分：（1）增長型戰(zhàn)略：擴展公司活動的戰(zhàn)略（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略：不改變公司現有活動的方向性的戰(zhàn)略（3）縮緊型戰(zhàn)略：壓縮公司活動水平的戰(zhàn)略（4）混合型戰(zhàn)略：以上三種戰(zhàn)略中兩者或三者同時使用的戰(zhàn)略一、企業(yè)戰(zhàn)略3、基于成長機會和制約條件的劃分：（1）進攻型戰(zhàn)略：利用企業(yè)有利條件，尋求成長機會的主動出擊的戰(zhàn)略（2）防御型戰(zhàn)略：針對企業(yè)的發(fā)展威脅，強化自身的薄弱環(huán)節(jié)的對策性戰(zhàn)略一、企業(yè)戰(zhàn)略4、基于戰(zhàn)略態(tài)勢的劃分：（1）防御者戰(zhàn)略：在有限的市場范圍內，通過深入開發(fā)提高效率、維持競爭能力的戰(zhàn)略（2）探索者戰(zhàn)略：不斷探索新產品、新市場機會的戰(zhàn)略（3）分析者戰(zhàn)略：有穩(wěn)定的事業(yè)和領域，很高的市場占用率，并注意開發(fā)或引進有希望的新產品的戰(zhàn)略二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系（一）企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略（二）人力資源戰(zhàn)略影響企業(yè)戰(zhàn)略

（三）人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的主要功能

1、在戰(zhàn)略制定階段為SWOT分析提供相關信息2、人力資源戰(zhàn)略支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施

三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合（一）與波特的競爭相適應的人力資源戰(zhàn)略（二）與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略（三）與奎因的企業(yè)基本經營戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略（四）企業(yè)基本經營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理作業(yè)的匹配

與波特的競爭戰(zhàn)略相匹配的三種人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特點人力資源戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴密的監(jiān)督員工嚴格的成本控制，經常、詳細的控制報告低成本的配置系統結構化的組織和責任產品設計以制造上的便利為原則有效率的生產明確的工作說明書詳細的工作規(guī)劃強調具有技術上的資格證明與技能強調與工作有關的特定培訓強調以工作為基礎的薪酬使用績效的評估當做控制的機制差異化戰(zhàn)略營銷能力強產品的策劃與設計基礎研究能力強公司以質量或科技領先著稱公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質的科研人員或具有創(chuàng)造力的人強調創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招募團隊基礎的培訓強調以個人為基礎的薪酬使用績效評估作為發(fā)展的工具重點集中戰(zhàn)略結合了成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織特點結合了上述人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略、組織要求和人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略產品市場狹窄效率導向持續(xù)內部穩(wěn)定性有限的環(huán)境分析集中化的控制系統標準化的運做程序累積者戰(zhàn)略：基于建立最大化員工投入及技能的培養(yǎng)獲取員工的最大潛能開發(fā)員工的能力、技能和知識關注內部公平探索者戰(zhàn)略持續(xù)地尋求新市場外部導向產品/市場創(chuàng)新者不斷地陳述改變廣泛的環(huán)境分析分權的控制系統組織結構的正式化程度低資源配置快速效用者戰(zhàn)略：基于積少的員工承諾和高技能的利用雇傭具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作關注外部公平分析者戰(zhàn)略追求新市場維持目前的市場彈性嚴密和全盤的規(guī)劃提供低成本的獨特產品協助者戰(zhàn)略：基于新知識和新技能的創(chuàng)造聘用自我動機的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我開發(fā)在正確的人員配置及彈性結構化團體之間作協調關注內部和外部公平與企業(yè)經營戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略

基本經營戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略低成本、價價格經營戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略獨創(chuàng)性產品經營戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質產品經營戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略

基本經營戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略集中式單一產品發(fā)展戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略市場式企業(yè)文化協助式人力資源戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭優(yōu)勢

一、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實踐證據

二、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的理論模型

三、通過人力資源戰(zhàn)略獲得持久的競爭優(yōu)勢

一、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實踐證據惠悅咨詢公司的人力資本指數一、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實踐證據人力資源管理實踐措施對公司市值的影響一、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實踐證據組織核心能力和成功關鍵密切相關的人的因素要素百分比重要程度學習與開發(fā)47%1管理組織承諾的工作環(huán)境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設計20%5一、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的實踐證據理想的人力資源職能對獲取競爭優(yōu)勢的作用職能和角色百分比重要程度業(yè)務合作伙伴30%1與戰(zhàn)略密切相關的人力資源實踐29%2與戰(zhàn)略緊密聯系的培訓與開發(fā)24%3提供與“人”相關的咨詢服務22%4甄選最優(yōu)秀的人才13%5二、人力資源戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢的理論模型三、通過人力資源戰(zhàn)略獲得持久的競爭優(yōu)勢巴尼（Barney，1991）提出了企業(yè)運用其資源保持持久競爭優(yōu)勢的五個充分條件：（1）必須有價值；（2）必須是稀缺的；（3）必須是不可能完全被模仿的；（4）其他資源無法替代；（5）以低于其價值的價格為企業(yè)所取得。三、通過人力資源戰(zhàn)略獲得持久的競爭優(yōu)勢恰當的人力資源戰(zhàn)略可以有效地吸引、開發(fā)、留住核心人才，為企業(yè)贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而核心人才是完全符合巴尼的贏得和保持持久競爭優(yōu)勢的條件：（1）核心人才對企業(yè)的現在和未來發(fā)展都具有非常重大的價值；（2）對某個企業(yè)而言，核心人才肯定