衛(wèi)生管理師職稱考試之《管理學》知識點及試題

衛(wèi)生管理師職稱考試之《管理學》知識點及試題第一部分基礎知識管理學一、管理的含義本教材將管理定義為:管理是管理者為有效地達到組織目標,對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。這個概念包含以下幾層意思:1.管理是一種有意識、有組織的群體活動。2.管理是一個動態(tài)的協調過程。3.管理的目的在于有效地達到組織目標,在于提高組織活動的成效。4.管理的對象是組織資源和組織活動。二、管理的性質管理作為一種特殊的實踐活動,具有其獨特的性質。1.管理的二重性管理的二重性理論認為,管理一方面具有同生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性;另一方面,又具有同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。2.管理的科學性管理的科學性是指管理作為一個活動過程,其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律,有一套分析問題、解決問題的科學的方法論。3.管理的藝術性管理的藝術性就是強調管理的實踐性。它強調,管理活動除了要掌握一定的理論和方法外,還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。三、管理職能管理職能就是管理的職責和權限。教材認為,管理的職能應包括下述幾個方面:1.計劃。計劃是事先對未來行為所作的安排,它是管理的首要職能。2.組織。組織是管理的基礎性工作。其主要內容是:設置組織部門;確定各部門的工作標準、職權、職責;制定各部門之間的關系及聯系方式和規(guī)范等等。3.領導。領導職能貫穿于整個管理活動中。組織的高層、中層和基層領導都擔負著領導職能。4.控制?？刂频膶嵸|就是使實踐活動符合于計劃,計劃是控制的標準。四、管理者的分類每個管理者都處于不同的管理崗位上,可以從不同的角度對他們進行分類。1.按管理者所處的層次可以分為:高層管理者、中層管理者和基層管理者。作為一名管理者,不論處于組織的哪一層次,其履行的管理職能都包括計劃、組織、領導和控制等幾個方面,只是履行職能的重點和程度不同。另外,對于同一管理職能,不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內涵也不完全相同。2.按管理者所處的活動領域可以分為:企業(yè)管理者、政府部門管理者和其他部門管理者。五、管理者角色加拿大學者亨利?明茨伯格通過實證研究發(fā)現:管理者在組織中扮演著十種角色,這十種角色可被歸入三大類,即人際關系角色、信息角色和決策角色。請參見下表:六、管理者技能管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時,必須具備以下三類技能。1.技術技能,是指管理者從事自己管理范圍內的工作所需要的技術和能力。技術技能對于各種層次管理者的重要性有所不同,對基層管理者尤為重要。2.人際技能又稱人際關系技能,是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。包括聯絡、處理和協調組織內外人際關系的能力,激勵組織內外工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力,正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。3.概念技能,是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。很強的概念技能為管理者識別問題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實施提供了便利。七、組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它又分為宏觀環(huán)境和產業(yè)環(huán)境兩部分。1.宏觀環(huán)境又稱為社會大環(huán)境,是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素,包括經濟環(huán)境、技術環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。2.產業(yè)環(huán)境又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境,是指與特定組織直接發(fā)生聯系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。八、環(huán)境的不確定性及對環(huán)境的管理1.環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復雜程度和變化程度。一般來說,組織規(guī)模越大,則組織環(huán)境的復雜性越強。環(huán)境的變化性,是指各種環(huán)境因素隨時間的推移而變化和演進的程度。依據環(huán)境的不確定性,可以將組織環(huán)境劃分為四種類型:簡單穩(wěn)定的環(huán)境、復雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡單動態(tài)的環(huán)境和復雜動態(tài)的環(huán)境。2.環(huán)境的管理第一步,列出對組織環(huán)境影響最大的因素的數目和相對強度。第二步,對第一步列出的因素的變化進行分析,確定它們是為組織創(chuàng)造了機遇還是帶來了威脅。第三步,擬定一個計劃,說明自己打算如何利用環(huán)境因素創(chuàng)造的機遇或者化解其帶來的威脅,并確定為達到這個目的所需要使用的資源。第二部分自測練習一、單項選擇1.在管理的各項職能中,最具有規(guī)范性、技術性的職能是(D。A.計劃B.組織C.領導D.控制2.“管理就是決策”是下列哪位經濟學家的觀點?(CA.泰羅B.法約爾C.西蒙D.韋伯3.“凡事預則立,不預則廢”,說的是(D的重要性。A.組織B.預測C.預防D.計劃4.組織是管理的基本職能之一,它是由(C三個基本要素構成。A.目標、原則和結構B.目標、部門和效率C.目標、部門和關系D.目標、部門和人員5.為了保證計劃目標得以實現,就需要有控制職能,控制的實質就是使(A。A.實踐活動符合于計劃B.計劃接近實際活動C.實踐活動具有指標約束D.計劃得以嚴格執(zhí)行6.當管理者接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動時,他行使的是(D的角色。A.發(fā)言人B.組織聯絡者C.領導者D.精神領袖7.對于基層管理者來說,具備良好的(C是最為重要的。A.人際技能B.概念技能C.技術技能D.管理技能二、多項選擇1.管理作為一種特殊的實踐活動,具有其獨特的性質,比如(ABC。A.管理具有二重性B.管理具有科學性C.管理具有藝術性D.管理具有時效性2.關于高層、中層和基層管理者三者之間的關系,可以描述為:(ABD。A.他們所履行的管理職能是相同的B.高層管理者花在計劃職能上的時間要比基層管理者多C.高層管理者花在控制職能上的時間要比基層管理者少D.基層管理者花在領導職能上的時間要比高層管理者多3.明茨伯格通過實證研究發(fā)現:管理者在組織中扮演十種角色,這些角色被分為(ACD。A.人際關系角色B.組織角色C.信息角色D.決策角色4.管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時,必須具備以下技能:如(BCD。A.信息技能B.技術技能C.人際技能D.概念技能5.對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境,它主要包括(ABCD。A.技術環(huán)境B.政治法律環(huán)境C.經濟環(huán)境D.社會文化環(huán)境6.物質環(huán)境是指組織所擁有的各種資源,主要包括(ABCD等。A.人力資源B.物力資源C.財力資源D.技術資源三、判斷正誤1.管理是隨著人類社會的發(fā)展而產生的,在原始社會是不存在管理的。(×2.事先對未來行為所作的安排就是預測,它是人們有意識的活動。(×3.控制的實質就是使實踐符合于計劃,計劃就是控制的標準。(√4.從教材給“管理”所下定義中,可以得出這樣的結論,管理的對象就是組織的各種資源。(×5.組織是由三個基本要素構成的,即目標、結構和關系。(×6.處于不同管理層次上管理者,其履行的管理職能也是不同的。(×7.對于同一管理職能,不同層次的管理者所從事的具體工作的內涵也是不完全相同的。(√8.人際關系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。掌握這項能力對各層次的管理者具有同等重要性。(√第二章管理理論的形成與發(fā)展本章論述了管理理論的形成與發(fā)展過程。自科學管理產生以后,管理理論經歷了古典管理、行為科學和現代管理三個階段。20世紀80年代以來,又出現了許多新興的管理理論。比如,戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、學習型組織等。第一部分內容提要一、古典管理理論階段1.科學管理理論科學管理理論的代表人物是美國的弗雷德里克?泰羅。他的代表作有:《計件工資制度》、《科學管理原理》等。泰羅主張用科學管理方法代替經驗方法,形成了一套管理制度,促進了當時工廠管理的普遍改革?？茖W管理的核心是要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。(1泰羅科學管理的中心問題是提高勞動生產率。(2實現最高工作效率的手段,是用科學的管理代替?zhèn)鹘y的管理?？茖W管理理論對以后的管理理論的發(fā)展產生了深遠的影響。泰羅被尊稱為科學管理之父。2.一般管理理論代表人物是法國的亨利?法約爾。法約爾在泰羅理論的基礎上,充實和明確了管理的概念。他認為,企業(yè)的經營有六項不同的活動,管理只是其中的一項。法約爾第一次對管理的一般職能做了明確的劃分,第一次對管理要素進行了分析,使其形成了一個完整的管理過程,因此,他被稱為管理過程學派的創(chuàng)始人。他非常重視管理原則的系統化,探求確立企業(yè)良好的工作秩序的管理原則,提煉出十四項原則。他的代表作是《工業(yè)管理和一般管理》,被譽為“經營管理理論之父”,與“科學管理之父”泰羅齊名。3.行政組織理論代表人物是德國社會學家、經濟學家馬克斯?韋伯。他對管理理論的貢獻主要是提出了理想的行政管理體系,代表作是《社會組織與經濟組織理論》。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人,被稱為“組織理論之父”。二、行為科學理論階段1.梅奧及霍桑實驗喬治?梅奧是美國哈佛大學教授,他對古典管理理論做了重要的補充和發(fā)展。20世紀二三十年代,美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的試驗。由于這項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的,后人稱之為霍桑試驗?；羯Ｔ囼灧譃樗膫€階段:工廠照明試驗--繼電器裝配試驗--談話研究--觀察試驗。梅奧等人通過試驗得出結論:人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響,而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。2.人際關系學說在霍桑試驗的基礎上,梅奧創(chuàng)立了人際關系學說。主要內容是:(1職工是“社會人”。(2滿足工人的社會欲望,提高工人的士氣,是提高生產效率的關鍵。(3企業(yè)存在著“非正式組織”。人際關系學說的出現,開辟了管理理論研究的新領域,糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時,人際關系學說也為以后的行為科學的發(fā)展奠定了基礎。3.行為科學理論對于行為科學的定義有廣義和狹義兩種理解。廣義的行為科學是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法,研究在自然和社會環(huán)境中人的行為的科學。已經公認的行為科學的學科有心理學、社會學、社會人類學等。狹義的行為科學是指有關對工作環(huán)境中個人和群體的行為的一門綜合性學科。進入20世紀60年代,為了避免同廣義的行為科學相混淆,出現了組織行為學這一名稱,專指管理學中的行為科學。目前組織行為學從它研究的對象和涉及的范圍來看,可分成三個層次,即個體行為、團體行為和組織行為。三、現代管理理論階段第二次世界大戰(zhàn)以后,科學技術飛速發(fā)展,生產社會化程度日益提高,管理思想得到了豐富和發(fā)展,出現了許多新的管理理論和管理學說。這些理論和學派,在歷史源淵和內容上相互影響和聯系,形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面,被稱為“管理理論的叢林”。各學派的主要內容如下:1.管理過程學派管理過程學派的創(chuàng)始人是亨利?約法爾。該學派的主要特點是把管理學說與管理人員的職能聯系起來。他們認為,無論什么性質的組織,管理人員的職能是共同的,即:計劃、組織、人員配備、指揮和控制,這五種職能就構成了一個完整的管理過程;管理職能具有普遍性,即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能,只是側重點不同。2.經驗學派經驗學派的代表人物是德魯克和戴爾。該學派主張通過分析經驗(即指案例來研究管理學問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經驗,就可以抽象出某些一般性的管理結論或管理原理,以有助于學生或從事實際工作的管理人員來學習和理解管理學理論,使他們更有效地從事管理工作。不少學者認為,經驗學派實質上是傳授管理學知識的一種方法,稱為“案例教學”。3.系統管理學派系統管理學派的主要代表人物是卡斯特和落森茨威克。該學派認為,組織是一個由相互聯系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術系統。它是由目標和價值、結構、技術、社會心理、管理等五個分系統組成的。必須以整個組織系統為管理研究的出發(fā)點,綜合運用各個學派的知識,研究一切主要的分系統及其相互關系。4.決策理論學派決策理論學派的主要代表人物是赫伯特?西蒙。該學派認為,管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程,管理是以決策為特征的;決策是管理人員的主要任務,管理人員應該集中研究決策問題。5.管理科學學派管理科學學派形成于第二次世界大戰(zhàn)初。該學派主張運用數學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題,求出最佳方案,實現企業(yè)目標;經營管理是管理科學在管理中的運用;信息情報系統就是由計算機控制的向管理者提供信息情報的系統。6.權變理論學派權變理論形成于20世紀70年代。該學派認為,由于組織內部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響,組織的管理并沒有絕對正確的方法,也不存在普遍適用的理論,任何理論和方法都不是絕對的有效,也不是絕對的無效,采用哪種理論和方法,要視組織的實際情況和所處的環(huán)境而定。四、管理理論新發(fā)展進入20世紀60~70年代以來,西方管理學界又出現了許多新的管理理論,這些理論思潮代表了管理理論發(fā)展的新趨勢。1.企業(yè)文化企業(yè)文化是指一定歷史條件下,企業(yè)在生產經營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質形態(tài)。它由三個不同的部分組成:精神文化、物質文化和制度文化。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎,發(fā)展的動力,行為的準則,成功的核心。從20世紀70年代末開始,企業(yè)文化成為勃興于美國、風靡于世界的一種新的企業(yè)管理思潮。2.學習型組織1990年,美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授出版了他的享譽世界之作:《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》,引起世界管理學界的轟動。從此,建立學習型組織、進行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點。彼得?圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能,即:系統思考、超越自我、改變心智模式、建立共同愿景和團隊學習。3.企業(yè)再造企業(yè)再造(又稱業(yè)務流程重組,簡稱BPR是20世紀80年代末、90年代初發(fā)展起來的管理新理論。企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力,從業(yè)務流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務提供給客戶。企業(yè)再造的基本內容是,首先以企業(yè)生產作業(yè)或服務作業(yè)的流程為審視對象,從多個角度,重新審視其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、準確性,找出其不合理因素;然后,以效率和效益為中心對作業(yè)流程和服務流程進行重新構造,以達到業(yè)績上質的飛躍和突破。第二部分自測練習一、單項選擇1.西方早期的管理思想中,(A是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經學家。A.亞當?斯密B.查爾斯?巴比奇C.弗雷德里克?泰羅D.大衛(wèi)?李嘉圖2.泰羅科學管理理論的中心問題是(C。A.科學技術B.加強人的管理C.提高勞動生產率D.增強責任感3.被稱為“組織理論之父”的管理學家是(D。A.喬治?梅奧B.弗雷德里克?泰羅C.亨利?法約爾D.馬克斯?韋伯4.法約爾提出的管理五項職能或要素是(C。A.計劃、組織、決策、協調和控制B.計劃、組織、決策、領導和控制C.計劃、組織、指揮、協調和控制D.計劃、組織、激勵、協調和控制5.“管理的十四項原則”是由(B提出來的。A.馬克斯?韋伯B.亨利?法約爾C.喬治?梅奧D.弗雷德里克?泰羅6.古典管理理論對人性的基本假設,認為人是(B。A.復雜人B.經濟人C.社會人D.單純人7.系統管理學派認為,組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的(C。A.社會經濟系統B.社會經濟組織C.社會技術系統D.社會生產組織8.日本經濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來,起主導和關鍵作用的是(A。A.培養(yǎng)并利用了自己獨特的企業(yè)文化B.先進的社會制度C.充分利用企業(yè)戰(zhàn)略管理D.進行了企業(yè)流程再造9.企業(yè)在長期的生產經營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質文化就是(C。A.企業(yè)精神B.企業(yè)價值觀C.企業(yè)文化D.企業(yè)形象10.深層的企業(yè)文化是指(D。A.廠容廠貌B.職工風貌C.企業(yè)制度D.企業(yè)精神二、多項選擇1.古典管理理論的代表人物主要有:(.BCD。A.塞繆爾?紐曼B.弗雷德里克?泰羅C.亨利?法約爾D.馬克斯?韋伯2.梅奧的人際關系學說的基本內容包括(ABC。A.人是“社會人”而不是“經濟人”B.企業(yè)中存在著非正式組織C.生產效率主要取決于工人的士氣D.科學管理方法可以提高效率3.馬克斯?韋伯指出,任何組織都必須由某種形式的權力作為基礎,才能實現目標。這些權力包括:(ABD。A.傳統的權力B.理性----合法的權力C.純粹的權力D.超凡的權力4.企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產經營和管理活動中形成的。它由(ACD三個部分組成。A.精神文化B.傳統文化C.制度文化D.物質文化5.1990年,美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授出版了一本享譽世界之作--《第五項修煉--學習型組織的藝術與實務》,下列選項中(ABCD是其主要內容。A.系統思考B.改變心智模式C.超越自我D.建立共同愿景6.物質文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現,包括(ABCD。A.產品設計B.產品質量C.廠容廠貌D.員工服飾三、判斷正誤1.泰羅的科學管理既重視技術因素,也重視人的社會因素。(×2.從19世紀末期到20世紀初期,歐洲和美國都相繼有人提出比較系統的管理理論。比如,在美國表現為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論,在法國表現為法約爾的行政管理理論。(×3.韋伯是德國古典管理理論的代表人物,他對管理理論的貢獻是提出了理想的行政管理體系,其代表作是《行政組織體系理論》。(×4.古典管理理論把人當成“經濟人”,行為科學家提出了“社會人”的觀點。(√5.梅奧認為,在共同的工作過程中,人們相互之間必然發(fā)生聯系,產生感情,形成一種行為準則或慣例,這就形成了正式組織。(×6.經驗學派主張通過分析經驗來研究并傳授管理學問題,被稱為經驗教學。(×計劃計劃職能是一項最基本的管理職能,它在管理的各項職能中居于主導地位。本章主要論述了計劃工作的含義和類型、計劃工作的程序以及制定計劃的方法等。第一部分內容提要一、計劃工作的含義計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作,是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內的工作過程。狹義的計劃工作,主要是指制定計劃。二、計劃工作的性質1.目的性。每一個計劃都是為了實現組織的戰(zhàn)略和目標。2.主導性。計劃工作處于其他管理職能的首位,并且它貫穿于管理工作的全過程,組織、人事、領導和控制等工作都是圍繞著計劃工作展開的。3.普遍性。計劃是組織內每一位管理者都要做的事情。也就是說,無論是高層還是中層、基層管理人員,都需要做計劃工作。4.效率性。制定計劃時,要以高效率為出發(fā)點,即以較低的代價來實現計劃目標。5.靈活性。計劃必須具有靈活性,也就是說,當出現預想不到的情況時,有能力改變原來確定的方向且不必花費太大的代價。6.創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策。三、計劃的類型1.根據計劃廣度的不同,可以將其分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃應用于整個組織,為整個組織設立長遠發(fā)展目標和確定實現目標的方針、步驟、措施。作業(yè)計劃規(guī)定了實現總體目標的具體方法。2.根據計劃所覆蓋的時間跨度不同,可以將其分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃通常是指戰(zhàn)略性計劃,主要規(guī)定組織在較長時期內要達到的目標以及為實現目標應采取的措施和步驟。短期計劃通常是指一年以內的計劃,是根據中長期計劃和當前實際情況,對計劃年度的各項活動作出的具體安排。中期計劃介于長期計劃和短期計劃之間。3.根據組織管理職能的不同,可以將計劃分為市場營銷計劃、研發(fā)計劃、生產與運營計劃、財務計劃、人力資源計劃、供應計劃等。4.根據計劃內容的不同,可以將計劃分為專項計劃和綜合計劃兩種。專項計劃是指為完成某一特定任務而擬定的計劃。綜合計劃是指對組織活動所作的整體安排。5.根據計劃內容的表現形式不同,可以將其分為宗旨、目標、策略、政策、程序、規(guī)劃、預算等幾種類型。宗旨是指組織要從事什么樣的事業(yè),成為什么性質的組織。目標是組織在一定時期內要達到的具體成果。策略是指為實現組織目標而采取的一系列措施、手段或技巧。政策是指在決策或處理重要問題時,用來指導和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。程序規(guī)定了如何處理那些重復發(fā)生的問題的方法和步驟。規(guī)劃是指為實現既定目標、策略、政策等而制定的綜合性計劃。預算是用數字形式表示的計劃,如成本預算、銷售費用預算、廣告預算等。四、計劃工作的方法1.滾動計劃法這是一種定期修改未來計劃的方法。這種方法根據計劃的實際執(zhí)行情況和環(huán)境的變化,定期修訂計劃并逐期向前推移,使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來。由于這種方法在每次編制和修訂計劃時,都要根據前期計劃執(zhí)行情況和環(huán)境條件的變化,將計劃向前延伸一段時間,使計劃不斷滾動、延伸,所以稱為滾動計劃法。2.計劃評審技術也稱為PERT網絡分析技術,是運籌法的一種。它把網絡理論應用于工程項目的計劃與控制之中,根據所要完成項目的各項活動的先后順序和所需時間,找出關鍵路線和關鍵活動,以達到合理安排可以動用的人力、財力和物力,謀求用最短的時間和最小代價來實現目標的一種計劃方法。計劃評審技術的關鍵是繪制PERT網絡。3.線性規(guī)劃法這種方法就是研究在有限的資源條件下,對實現目標的多種可行方案進行選擇,以使目標達到最優(yōu)的方法。也就是說如何將有限的人力、物力和資金等資源合理地分配和使用,以便完成的計劃任務最多。第二部分自測練習一、單項選擇1.計劃工作的前提是(B。A.決策B.預測C.管理D.領導2.組織的各級管理人員都是計劃的編制者,戰(zhàn)略性計劃是由(A負責制定的。A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.所有管理者3.計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決策,這就是它的(C性質。A.超前性B.普遍性C.創(chuàng)新性D.靈活性4.制定作業(yè)計劃的依據是(D。A.年度計劃B.管理者的意愿C.指導性計劃D.戰(zhàn)略計劃5.當外部環(huán)境具有很高的不確定性時,計劃應是指導性的,同時計劃期限也應該(B。A.更長B.更短C.適中D.不確定6.綜合計劃與專項計劃之間是(A的關系。A.整體與局部B.縱向與橫向C.綜合與專業(yè)D.普遍與特殊7.為實現組織目標而采取的一系列措施、手段或技巧就是(C。A.政策B.程序C.策略D.規(guī)則8.對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進行的預測就是(B。A.產品預測B.市場預測C.財務預測D.技術預測9.若企業(yè)要改變經營方向、進入新的產業(yè)領域,就需要對該產業(yè)的發(fā)展趨勢進行(A。A.長期預測B.中期預測C.短期預測D.年度預測10.定性預測主要依靠專業(yè)人員用多年積累的知識和經驗,對有關事物遠期的變化趨勢進行描述,需要進行(D。A.年度預測B.短期預測C.中期預測D.長期預測二、多項選擇1.計劃在管理的各種職能中處于主導地位,主要表現在以下方面:(ABD。A.計劃和控制工作是不可分的B.計劃的確定總是在其他管理職能之前C.計劃工作是一成不變的D.計劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中2.戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃相比較,下列說法準確的是:(ABCD。A.戰(zhàn)略計劃的內容具有綱領性B.戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局C.戰(zhàn)略計劃的任務是設立目標D.戰(zhàn)略計劃的風險性較高3.用數字形式表示的計劃是預算。如選項:(ACD。A.銷售費用預算B.零基預算C.廣告預算D.成本預算4.規(guī)劃是指組織為實現它的(BCD等而制定的綜合性計劃。A.發(fā)展B.目標C.策略D.政策5.任何組織的經營目標都是多元化的,比如:(BCD。A.高學歷者的比例B.高利潤C.提高市場占有率D.提高員工福利待遇6.以下選項中,(ABCD屬于備選方案的評價指標。A.收益B.成本C.期限D.風險7.為了對備選方案進行準確的評價,計劃工作者需要做好以下工作:(BD。A.確定組織的目標B.確定具體評價指標C.確定計劃的前提條件D.確定指標的權重8.通常,影響預測準確性的因素有:(ABCD等。A.預測時間長短B.預測方法C.人員的知識技能D.信息的準確度三、判斷正誤1.現實中,許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。(√2.只有組織的高層管理人員才有資格編制計劃。(×3.以效率為出發(fā)點制定計劃,就是追求較高的經濟利益。(×4.一般來說,戰(zhàn)略計劃相比作業(yè)計劃要承擔較高的風險。(√5.任何一個組織的目標就是想方設法創(chuàng)造更多利潤。(×6.一般而言,預測時間越短,影響預測結果的因素變化越小,預測誤差也越小;反之亦然。(√目標管理目標是組織開展經營活動的出發(fā)點,是制訂計劃的基礎。目標管理是一個全面的管理系統,就是圍繞目標進行管理。第一部分內容提要一、目標的含義目標是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的、或整個組織的努力方向。著名管理學家彼得?德魯克提出,組織目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。現代管理中,人們通常不僅把組織看成是單純的經濟組織,也將其看成社會組織。組織目標不應是單純地追求組織的發(fā)展,還要將社會責任、尊重人等都作為其目標的組成部分。二、目標的性質1.組織目標具有多重性組織尋求生存和發(fā)展,既要為資產所有者謀求利潤,又要向消費者提供滿意的產品和服務,并對社會承擔一定的責任,單一指標是無法勝任的,互相聯系、互相支持的目標群才能構成組織的總目標。在目標類型方面,它分為主要目標、并行目標、次要目標。主要目標由組織性質決定,它是貢獻給顧客的目標;并行目標可分為個人目標、社會目標,是為組織的關系人服務的目標;次要目標是貢獻給組織本身的目標。在目標內容方面,彼得?德魯克認為,有八個領域必須訂出績效和成果的目標。它們是:市場地位、創(chuàng)新、生產率、物資和財務資源、可盈利性、經理人員的業(yè)績和培養(yǎng)、工人的工作和態(tài)度、社會責任心。2.目標具有層次性組織目標要通過各部門和各環(huán)節(jié)的生產經營活動去實現。因此,組織內各部門應圍繞總目標制定出本部門目標,并作為子目標支持總目標的實現。組織管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度,組織目標就成了一個有層次的體系和網絡。這種層次性體現為組織目標從綜合的組織總目標到具體化為各管理層的中層目標,直至具體到特定的個人目標。3.目標具有變動性組織目標的內容和重點是隨著外界環(huán)境、組織經營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。三、確定目標的原則1.現實性原則目標的確定要建立在對組織內外環(huán)境進行充分分析的基礎上,并通過一定的程序加以確定,既要保證目標的科學性又要保證其可行性。2.關鍵性原則作為社會經濟組織,要以合理的成本為社會提供商品和服務。實現這一宗旨的組織發(fā)展目標很多,組織必須保證其將有關大局的、決定經營成果的內容作為組織目標的主體。3.定量化原則目標要實現由上至下的逐級量化,使其具有可測度性。4.協調性原則各層次目標之間,同一層次目標之間要協調,保證分目標實現的同時,總體目標必然實現。5.權變原則目標并不是一成不變的,應根據外部環(huán)境的變化及時調整與修正,使其更好的實現組織的宗旨。比較而言,組織的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性,短期目標要保持一定的靈活性。四、目標管理的實施過程目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法,使許多關鍵管理活動結合起來,高效率地實現個人目標和組織目標。具體而言,它是一種通過科學地制定目標、實施目標,依據目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。目標管理的實施一般分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。1.目標建立。從內容上看,組織目標應該首先明確組織的使命和宗旨,并結合組織內外環(huán)境確定一定期限內的具體工作目標。現代管理學提倡參與制目標設定法,組織員工參與組織目標的建立。常見的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。2.目標分解,是把組織的總目標分解成各部門的分目標、個人目標,使組織內所有員工都樂于接受組織的目標,明確自己在完成這一目標中應承擔的責任。參與制的目標分解方法強調上級與下級商定目標。3.目標控制組織內任何個人或部門的目標完成出現問題,都將影響組織目標的實現。因此,管理者必須進行目標控制,隨時了解目標實施情況,及時發(fā)現問題并協助解決。必要時,也可以根據環(huán)境的變化對目標進行一定的修正。4.目標評定目標管理注重結果,因此對部門、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評議,肯定成績,發(fā)現問題,總結目標執(zhí)行過程中的成績與不足,完善下一個目標管理過程。五、目標設立過程中注意事項1.目標要略高于組織當前的生產經營能力,保證經過一定努力能夠實現。目標過高,會因無法完成任務而使職工喪失信心;目標太低,則失去了激發(fā)工作熱情的意義。先進性與可行性要實現統一,在對職工的能力進行充分認定的基礎上確定目標的水平。2.目標要保證質與量的有機結合,盡可能量化組織目標,確保目標考核的準確性。3.目標期限要適中。在大多數情況下,目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標分解為一定的短期目標有利于目標的監(jiān)督考核,也有利于保證組織長期穩(wěn)定發(fā)展。4.目標數量要適中。一般地,要把目標限制在五個以內。目標少而精有利于在行動中保證重點目標的實現。六、目標管理的優(yōu)點1.有效地提高管理效率目標管理對目標的強調保證了組織的所有管理活動圍繞著完成組織的經營宗旨。這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權責明確,增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的廣泛參與,保證了管理的科學性與有效性。2.有助于組織組織機構的改革目標管理的機構設置是圍繞著所期望的目標成果建立的。目標的歸口管理要求組織結構權責明確,并根據責任劃定組織結構。目標管理的自我控制原則要求結構的設定以分權為基礎。3.有效地激勵職工完成組織目標目標設立期間職工的廣泛參與,明確了職工在集體中的地位與作用。職工不只是聽從命令的被動的生產者,而是有相當自主權、在一定范圍內主要依靠自我控制進行工作的、勇于承擔責任的積極的生產者?！澳芰χ辽稀钡娜耸驴己伺c評價體系,使職工的努力能夠得到公正客觀的評價。4.實行有效的監(jiān)督與控制,減少無效勞動自我控制與上級控制相結合的目標控制體系,保證了在目標執(zhí)行過程中及時發(fā)現并矯正各種偏差,保證勞動的有效性。七、目標管理的局限1.目標制定較為困難目標管理的有效實施要以目標的準確設定為前提。保持目標的科學性與嚴肅性要求經理人員的內在素質較高。2.目標制定與分解中的職工參與費時、費力目標管理的思想基礎是職工具有全局觀念,長遠觀念。這種思想的形成需要組織長期對職工進行教育。3.目標成果的考核與獎懲難以完全一致由于目標設定中對不同部門的目標完成的難度很難做出精確判斷,在評價、考核、制定獎懲方案時,上級領導會根據實際情況調節(jié)方案,或為了回避矛盾不將目標成果與獎懲相結合,等等。4.組織職工素質差異影響目標管理方法的實施由于目標管理的哲學假設是組織可以形成自覺、自愿、愉快的工作環(huán)境;職工樂于發(fā)揮潛力,承擔責任,實現自我管理,體驗工作成就感,而且認為工作中的成就感比金錢更重要。實踐中并不完全如此。第二部分自測練習一、單項選擇1.首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出來的是(D。A.泰羅B.梅奧C.赫伯特?西蒙D.彼得?德魯克2.企業(yè)目標并不是一成不變的,應根據外部環(huán)境的變化及時調整與修正,使其更好地實現企業(yè)的宗旨,這就是確定企業(yè)目標的(B原則。A.現實性B.權變性C.關鍵性D.協調性3.目標的確定要建立在對企業(yè)內外環(huán)境進行充分分析的基礎上,并通過一定的程序加以確定,既要保證目標的科學性又要保證其可行性。這就是確定目標的(A原則。A.現實性B.可行性C.程序性D.權變性4.目標管理是一個全面的(A,它用系統的方法,使許多關鍵活動結合起來。A.管理系統B.評估工具C.指標體系D.激勵手段5.一些學者提出,企業(yè)在追求利潤最大化的過程中,由于各種內外因素的限制,人們只能得到(B。A.適當利潤B.滿意利潤C.最大利潤D.理想利潤6.戴維斯等學者指出,企業(yè)目標可以分為主要目標、并行目標和次要目標等多種類型。(B由企業(yè)性質決定,是貢獻給企業(yè)顧客的目標。A.企業(yè)目標B.主要目標C.次要目標D.并行目標7.有些組織目標不是一成不變的,一般來說,(D應保持一定的穩(wěn)定性。A.利潤目標B.短期目標C.中期目標D.長期目標8.在德魯克目標管理概念的基礎上,有一位學者提出了新的業(yè)績評價方法,他就是(C。A.E?C?施勒B.R?利克特C.D?麥格雷戈D.羅賓斯9.目標建立過程中要注意,目標數量要適中。一般地,要把目標限制在(B以內。A.2個B.5個C.10個D.15個10.企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣,企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網絡,即是目標的(A。A.層次性B.多重性C.變動性D.重合性11.(B以后,在我國一些企業(yè),目標管理思想得到廣泛的應用,并在實踐中與計劃管理、民主管理、經濟責任制等管理制度相結合,形成帶有中國特點的目標管理制度。A.20世紀60年代B.20世紀70年代C.20世紀80年代D.20世紀80年代初12.目標管理理論的理論基礎是(D。A.科學管理理論B.行為科學理論C.權變管理理論D.科學管理理論與行為科學理論的有效統一二、多項選擇1.組織經營活動的復雜性決定了組織目標具有如下性質:(ABD。A.多重性B.層次性C.單一性D.變動性2.目標是組織制訂計劃的基礎,確定合理的組織目標必需遵守正確的原則,它們是:(ABCD。A.現實性原則B.定量化原則C.權變原則D.協調性原則3.根據拉?柯?戴維斯等學者的觀點,組織目標可以分為以下類型:(ACD。A.主要目標B.綜合目標C.并行目標D.次要目標4.目標分解過程中應注意(ABCD。A.目標體系要有嚴密的邏輯關系B.鼓勵職工積極參與目標分解C.要突出重點目標D.目標分解后要進行嚴格的審批5.目標管理注重結果,所以,對部門、個人的目標的執(zhí)行情況必須進行(ABD。A.自我評定B.領導評審C.小組考核D.群眾評議6.實踐表明,許多企業(yè)實行了目標管理以后,取得了很好的效果,比如:(ABCD。A.管理效率提高了B.組織結構設計更加合理C.職工主動參與目標的設立D.有效的監(jiān)督與控制三、判斷正誤1.企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向,是企業(yè)計劃的重要內容,也是衡量企業(yè)經營思想的標準。(×2.依據權變原則,企業(yè)目標要根據外部環(huán)境的變化及時調整與修正。比較看來,企業(yè)的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性,短期目標應保持一定的針對性。(×3.著名管理學家彼得?德魯克提出,企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。(×4.在現代企業(yè)管理中,人們不僅把企業(yè)看成是經濟組織,還認為企業(yè)應當擔負對社會的責任。企業(yè)不僅是一個由職工、經營者和投資者為主體組成的經濟組織,也是一個包含顧客、供應商、競爭者、政府等要素在內的開放系統,應把這些系統要素的共同利益作為企業(yè)的目標。(√5.目標管理體現以人為中心的管理思想。(×6.R?利克特從行為科學的角度研究目標管理,他提出:工作目標=決策的質量×激發(fā)人們履行決策的動機。(×7.從形式上看,目標管理是一種程序和過程。(√8.目標管理強調成果,實行“效益至上”。(×9.麥格雷戈在德魯克目標管理概念的基礎上,提出了新的業(yè)績評價方法,提出下屬人員承擔為企業(yè)設置短期目標的責任,并同其上司一起檢查這些目標的責任。(×10.強調短期目標容易產生企業(yè)的短期行為,因此,企業(yè)在發(fā)展過程中,要強調企業(yè)的中長期目標。(×戰(zhàn)略管理“戰(zhàn)略”原是一個軍事術語,意思是“將軍指揮軍隊的藝術”。20世紀60年代,戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領域。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理,包括戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩個部分。第一部分內容提要一、戰(zhàn)略的含義及其特征戰(zhàn)略就是指組織為了實現長期生存和發(fā)展,在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略具有以下方面的特征:1.全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象,確定組織發(fā)展的遠景和總體目標,規(guī)定組織總的行動綱領,追求整體績效最大化。2.長遠性。戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來,是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。3.綱領性。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向,是一種概括性和指導性的規(guī)定,是組織行動的綱領。4.客觀性。戰(zhàn)略是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進行客觀分析的基礎上,通過一系列科學的決策而提出來的。5.競爭性。制定戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手,贏得競爭優(yōu)勢,贏得市場和顧客。6.風險性。組織戰(zhàn)略著眼于未來,但未來充滿不確定性,必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險。二、戰(zhàn)略的構成要素一項有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素:戰(zhàn)略遠景、目標與目的、資源、業(yè)務和組織。戰(zhàn)略遠景。戰(zhàn)略遠景是指組織在社會進步和經濟發(fā)展中應擔當的角色和責任。目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。資源。包括有形資源和無形資源。業(yè)務。指的是組織參與競爭的產業(yè)領域。組織。它指的是組織結構與管理體制等要素,共同形成組織的行政關系,維持各業(yè)務單元之間的一致性,保證戰(zhàn)略方案的有效實施。三、戰(zhàn)略體系構成一個組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個層次,即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略1.公司層戰(zhàn)略,是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略,也稱為公司總體戰(zhàn)略,它主要解決兩方面的問題:一是確定企業(yè)的經營范圍。二是確定每一種業(yè)務在組織中的地位。2.業(yè)務層戰(zhàn)略,處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次,它主要解決的問題是在選定的每一個業(yè)務領域里如何參與市場競爭,以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢,因此也稱為競爭戰(zhàn)略。3.職能戰(zhàn)略,是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略的指導下,針對企業(yè)各職能部門或專項工作所制定的謀劃與方略,是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略。四、產業(yè)競爭結構分析按照美國管理學家邁克爾?波特的理論,產業(yè)競爭結構分析主要包括五個方面的內容:1.現有企業(yè)之間的競爭強度影響現有企業(yè)之間的競爭激烈程度的一個最主要因素就是,競爭者的數量和相對實力大小。比如,當產業(yè)內現有競爭者的數量相對較少而且大家的實力相當,市場競爭格局會相對平穩(wěn)。2.潛在進入者的威脅這種威脅主要在于,新加入該行業(yè)的企業(yè),不僅會帶來生產能力的增加,而且它們還會帶來對經營資源、市場份額的要求,勢必會加劇市場競爭,降低行業(yè)的平均盈利能力。3.購買者的討價還價能力購買者的討價還價能力往往會擠掉供方的一部分利潤。具體的途徑就是迫使供方降價,要求更高的產品質量或更多服務。4.供應商的討價還價能力如果供應商的討價還價能力強,也可以擠掉購買者的一些利益。5.替代品的威脅替代產品的出現會對本行業(yè)內的所有企業(yè)產生沖擊。因為,替代品往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優(yōu)勢。替代品威脅的大小主要取決于替代品價格、性能等因素。五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略,是指組織在戰(zhàn)略期內期望達到的經營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時,組織基本上很少發(fā)生重大的變化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下特征:1.繼續(xù)提供相同的產品和服務來滿足原有顧客的需要。2.保持現有的市場占有率和產銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L,穩(wěn)定和鞏固現有的市場地位。3.滿足于過去的經濟效益水平,繼續(xù)追求與過去相同的經濟效益目標及其他目標。4.在戰(zhàn)略期內,每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長,實現穩(wěn)步發(fā)展。六、發(fā)展型戰(zhàn)略的主要形式發(fā)展型戰(zhàn)略,也稱為擴張型戰(zhàn)略,是一種在現有戰(zhàn)略起點基礎上,向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式:1.密集型發(fā)展戰(zhàn)略:是指集中組織資源,以快于過去的增長速度來增加某種產品或服務的銷售額或市場占有率。2.一體化發(fā)展戰(zhàn)略:是指在前向和后向兩個可能的方向上,擴展組織經營范圍的一種戰(zhàn)略。它包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現形式。3.多元化發(fā)展戰(zhàn)略:包括關聯多元化和無關聯多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。關聯多元化,也稱為同心多元化戰(zhàn)略,是指進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域,進而實現企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。無關聯多元化,也稱為復合多元化,是指組織進入與現有產品或服務在生產、技術、市場等方面沒有任何關系的新行業(yè)領域的戰(zhàn)略。七、收縮型戰(zhàn)略的基本形式收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經營規(guī)模或經營范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式:1.抽資轉向戰(zhàn)略:是指減少在某一經營領域內的投資,并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領域中的戰(zhàn)略。2.調整性戰(zhàn)略:這種戰(zhàn)略是指為扭轉不良的財務狀況,使組織渡過危機而采取的收縮經營規(guī)模的戰(zhàn)略。3.放棄戰(zhàn)略:就是出售企業(yè)的一個主要業(yè)務部門,這個業(yè)務部門可能是一個子公司,或一個事業(yè)部,或一條生產線。其目的就是收回資金,集中資源,發(fā)展其他業(yè)務,或進入更有前途的經營領域。八、競爭戰(zhàn)略的類型競爭戰(zhàn)略,就是業(yè)務層戰(zhàn)略,它主要解決的問題是在特定的產業(yè)領域內,組織如何參與市場競爭,以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授在產業(yè)競爭結構分析的基礎上,提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略:1.成本領先戰(zhàn)略,就是采用降低成本的方法實施其戰(zhàn)略。2.差異化戰(zhàn)略,也稱為標歧立異戰(zhàn)略。如果一個組織在產業(yè)中尋求與眾不同,它實施的就是差異化戰(zhàn)略。3.集中化戰(zhàn)略,也稱為目標集聚戰(zhàn)略,是指將組織資源集中于狹小的細分市場上,尋求成本領先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。第二部分自測練習一、單項選擇1.戰(zhàn)略管理的基礎工作是(B。A.決策B.預測C.計劃D.組織2.組織戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向,是一種概括性和指導性的規(guī)定,是對組織未來的一種粗線條的設計。這是戰(zhàn)略管理的(A特征。A.綱領性B.長遠性C.指導性D.客觀性3.像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略等這樣的具體實施戰(zhàn)略,屬于(D。A.競爭戰(zhàn)略B.公司戰(zhàn)略C.業(yè)務戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略4.戰(zhàn)略管理是組織(B最重要的職責。A.創(chuàng)始人B.高層管理者C.全體管理者D.股東大會5.決策者將組織外部環(huán)境與內部環(huán)境分析的結果進行綜合、比較,尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合,為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據。這就是(B。A.競爭戰(zhàn)略分析B.SWOT分析C.BCG矩陣分析D.行業(yè)壽命周期法分析6.組織制定業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據是(C。A.競爭戰(zhàn)略B.組織目標C.公司層戰(zhàn)略D.組織內部資源7.就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言,可口可樂公司采用的是(D。A.一體化發(fā)展戰(zhàn)略B.多元化發(fā)展戰(zhàn)略C.穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略D.密集型發(fā)展戰(zhàn)略二、多項選擇1.組織的戰(zhàn)略遠景包括以下內容:(BC。A.經營目標B.經營理念C.企業(yè)宗旨D.企業(yè)資源2.確定組織的宗旨應避免(CD。A.語言晦澀B.表述過長C.狹窄D.空泛3.公司在為是否進入某一產業(yè)做決策時,需要考慮的問題有:(BCD。A.該產業(yè)在產業(yè)結構中的地位B.該產業(yè)是否具有吸引力C.公司是否擁有優(yōu)勢資源D.該產業(yè)的盈利能力4.戰(zhàn)略管理過程大致可分為六個階段,概括起來就是:(ABCD。A.戰(zhàn)略分析B.戰(zhàn)略制定C.戰(zhàn)略實施D.戰(zhàn)略控制5.密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點表現在:(ABC。A.經營目標集中B.管理簡單方便C.取得規(guī)模經濟效益D.對環(huán)境變化的適應能力強6.一體化發(fā)展戰(zhàn)略是一種擴展組織經營范圍的戰(zhàn)略,它主要有兩種表現形式,即(AB。A.前向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.多維一體化戰(zhàn)略D.多元一體化戰(zhàn)略7.目前,新希望集團從生產飼料起家,后來又進入了房地產、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于(CD。A.關聯多元化B.同心多元化C.無關聯多元化D.復合多元化三、判斷正誤1.戰(zhàn)略的實質是謀求外部環(huán)境、內部資源條件與戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡。(√2.通常,組織的宗旨都是空泛而籠統的。(×3.公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略,因此,也稱為高層戰(zhàn)略。(×4.戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標為控制標準。(√5.實行成本領先戰(zhàn)略,就是降低產品價格。(×決策管理學家赫伯特?西蒙說:管理就是決策。由此可見決策職能的重要程度。決策是組織管理工作的核心,并且滲透于管理的所有職能中。第一部分內容提要一、決策的含義決策,是指為了達到一定的目標,采用一定的科學方法和手段,從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準確理解決策需要把握以下問題:1.決策要有明確的目標。2.決策要有可供挑選的可行方案。3.決策要作分析評價。4.決策具有科學性。5.決策要遵循滿意原則。二、決策的類型1.按照決策的重要程度,可以將其分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術性決策和業(yè)務性決策。2.按照決策的條件不同,可以將其分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。3.按照決策的重復性不同,可以分為程序化決策和非程序化決策。4.按決策者的性質不同,可以分為群體決策和個人決策。三、現代企業(yè)管理決策的新特點1.決策問題越來越復雜且影響面越來越大2.決策時間要求越來越短3.決策所包含的信息量越來越大4.決策主體由個人轉向群體四、定性決策方法定性決策方法是決策者根據所掌握的信息,通過對事物運動規(guī)律的分析,在把握事物內在本質聯系基礎上進行決策的方法。定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風暴法等。1.德爾菲法德爾菲法是一種定性決策方法,一種改進的專家意見法。其實質是有反饋的函詢調查,它包括兩個基本點,即函詢和反饋。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家,請他們提出意見或看法。經過多輪反復,直到意見趨于集中為止。2.頭腦風暴法頭腦風暴法也叫思維共振法、暢談會法。這種方法的基本思路是:邀請有關專家在敞開思路、不受約束的氣氛下,針對決策問題暢所欲言,通過專家之間的信息交流,引起思維共振,產生連鎖效應,從而導致創(chuàng)造性思維的出現。頭腦風暴法的目的在于營造一種自由奔放思考的環(huán)境,誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應,產生更多的創(chuàng)造性思維。五、定量決策方法定量決策方法是利用數學模型優(yōu)選決策方案的方法。根據所選方案結果的可靠性不同,一般分為確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法三類。1.確定型決策方法這種決策方法的特點是,只要滿足數學模型的前提條件,就可以得出特定的結果。用于確定型決策的方法,是盈虧平衡點法。2.風險型決策方法風險型決策方法又稱概率型、統計型決策方法,或稱隨機型決策方法。解決這類問題常用決策樹法。3.不確定型決策方法這種方法是指決策人對未來事件的結果不能確定,但可以通過對各種因素的分析,估算出未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。這種決策方法主要有保守法(小中取大法、冒險法(大中取大法、后悔值法、折衷法、等概率法等。第二部分自測練習一、多項選擇1.按照決策的重要程度,可以將其分為(BCD。A.職能性決策B.業(yè)務性決策C.戰(zhàn)略性決策D.戰(zhàn)術性決策2.由基層管理人員負責制定,對合理組織業(yè)務活動等方面進行的決策,屬于(BD。A.職能性決策B.業(yè)務性決策C.戰(zhàn)術性決策D.日常管理決策3.群體決策與個人決策相比較而言,下列說法準確的是:(ABD。A.群體決策中責任模糊B.群體決策方案更容易被接受C.群體決策效率高D.群體決策比個人決策的精確性強4.定性決策方法是決策者根據所掌握的信息,通過對事物運動規(guī)律的分析,進行決策的方法。主要的定性方法有:(ABD。A.德爾菲法B.頭腦風暴法C.盈虧平衡點法D.哥頓法5.德爾菲法是一種改進的專家意見法,其實質是有反饋的函詢調查,包括兩個基本點,即(CD。A.預測B.決策C.函詢D.反饋三、判斷正誤1.決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。(1.×;2.戰(zhàn)略決策,主要是由組織的中高層領導決定的。(2.×;3.相對于個人決策,群體決策的效率較低。(3.√;4.運用特爾菲法進行決策時,對專家成員的意見采用統計方法予以定量處理,所以說它是定量決策。(4.×;5.頭腦風暴法與質疑頭腦風暴法,兩種方法一正一反,若運用得當,可以起到互補作用。(5.√。組織結構設計現代組織是一個有多種元素構成的復合體,如果沒有一套分工明確、權責清晰的組織結構,組織的各種資源就得不到合理配置,組織目標就難以高效實現。因此,建立合理高效的組織結構就成為管理工作的一項重要內容。第一部分內容提要一、組織及組織結構的含義管理學中,可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。靜態(tài)方面,指的是組織結構,即反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。動態(tài)方面,指的是維持與變革組織結構以實現組織目標的工作過程。正確認識組織結構的含義,必須把握三方面的要素:1.組織結構決定了組織中的正式報告關系;2.組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式;3.組織結構包含了確保跨部門溝通、協作的制度設計。二、組織結構設計的原則組織結構設計是指一個正式組織為了實現其長期或者階段性目標,設計或變革組織的結構體系的工作。設計組織結構應該遵循以下基本原則:1.有效性原則(1組織結構設計要為組織目標的實現服務。(2力求以較少的人員、較少的層次、較少的時間達到較好的管理效果。(3組織結構設計的工作過程要有效率。2.分工與協作原則分工與協作是相輔相成的,只有分工沒有協作,分工就失去意義,而沒有分工就談不上協作。3.權責利對等原則責任、權力和利益三者之間是不可分割的,必須是協調的、平衡的和統一的。在委以責任的同時,必須委以必需的權力,還必須有利益來激勵。有責無權,有權無責,或者權責不對等、不匹配等,都會使組織結構不能有效運行,組織目標也難以實現。4.分級管理原則每個職務都要有人負責,每個人都知道他的直接領導是誰,下級是誰。正常情況下,等級鏈上的下級只接受一個上級的命令;每一個上級領導不得越權指揮但可以越級檢查,下級也不要越級請示但可以越級反映情況和提出建議。5.協調原則一是組織內部關系的協調;二是組織任務分配的協調。6.彈性結構原則具有彈性,是指一個組織的部門機構、人員的職責和職位都應適應環(huán)境的變化而作相應的變動。它要求部門機構和職位都具有彈性。三、影響組織結構設計的因素在組織結構設計的過程中,必須考慮到各種因素的影響,如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、組織規(guī)模等,綜合考慮這些因素才能產生良好的組織績效。1.戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關于組織長遠目標、發(fā)展方向、資源配置的設想與籌劃。組織結構必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。2.環(huán)境。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的,組織結構必須響應環(huán)境變化,才能和環(huán)境的動態(tài)匹配,在環(huán)境中生存下來。如果環(huán)境是穩(wěn)定的,組織就可以采用機械組織結構。在快速變化的環(huán)境中,組織就需要設計有機的組織結構。3.技術。技術是指組織將輸入轉化為輸出的知識、工具、技能和活動。技術不僅影響組織活動的效果和效率,而且影響組織結構的設定。通常,組織所采用的技術方法與水平不同,組織結構的形式也會不同,或集權式,或分權式等。4.規(guī)模。組織的規(guī)模不同,與之相適應的組織結構形式亦有很大的差別。一般來說,規(guī)模越大的組織,管理層次越多、工作和部門的數量越多、職能和技能的專業(yè)化程度越高、組織正規(guī)化程度越高、組織分權程度越高、高層領導的比例越小、專業(yè)技術支持人員的比例越高、書面溝通的文件越多。當然,規(guī)模不是決定組織結構設計的唯一因素,它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術等因素一同決定著組織結構的設計。四、直線職能制結構直線職能型組織結構是現代工業(yè)中常見的一種結構形式,被稱為“U-型組織”或“單一職能型結構”、“單元結構”。1.直線職能制組織結構的特點:以直線為基礎,在各級行政主管之下設置相應的職能部門從事專業(yè)管理,并作為該級行政主管的參謀,實現主管統一指揮與職能部門參謀指導相結合。這種結構下,下級機構既受上級部門的管理,又受同級職能管理部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。各級行政領導人逐級負責,高度集權。這是一種按管理職能劃分部門,并由最高經營者直接指揮的體制。2.直線職能制組織結構的優(yōu)勢:它既保持了直線型結構集中統一指揮的優(yōu)點,又吸收了職能型結構分工細密、注重專業(yè)化管理的長處,從而有助于提高管理工作的效率。3.直線職能制組織結構的缺陷:(1它屬于典型的集權式結構,權力集中于最高管理層,下級缺乏必要的自主權。(2各職能部門之間的橫向聯系較差,容易產生脫節(jié)和矛盾。(3這種組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上,各職能部門與直線部門之間如果目標不統一,則容易產生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項,往往難以確定責任的歸屬。(4信息傳遞路線較長,反饋較慢,難以適應環(huán)境的迅速變化。4.直線職能制組織結構的適用范圍直線職能制結構適于產品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè),大中型企業(yè)組織較普遍采用。五、事業(yè)部制結構事業(yè)部制組織結構,亦稱M型結構或多部門結構,有時也稱為產品部式結構或戰(zhàn)略經營單位。1.事業(yè)部結構的特征事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式,即一個組織按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部。從產品的設計、原料采購,一直到產品銷售,均由事業(yè)部及所屬工廠負責,實行單獨核算、獨立經營,公司總部只保留人事決策,預算控制和監(jiān)督大權,并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。2.事業(yè)部制的優(yōu)點(1總公司領導可以擺脫日常事務,集中精力考慮全局問題。(2事業(yè)部制實行自主經營、獨立核算,更能發(fā)揮經營管理的積極性,更利于組織專業(yè)化生產和實現組織的內部協作。(3各事業(yè)部之間有比較、有競爭,有利于組織的發(fā)展。(4事業(yè)部內部的供、產、銷等職能之間容易協調。(5事業(yè)部經理要從事業(yè)部整體來考慮問題,有利于培養(yǎng)和訓練全能型管理人才。3.事業(yè)部制的缺點(1總部與事業(yè)部的職能機構重疊,構成管理人員浪費。(2事業(yè)部實行獨立核算,各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響事業(yè)部之間的協作.(3由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。4.事業(yè)部制的適用范圍事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、產品品種繁多、技術復雜的大型組織,當總部的無形資產有巨大吸引力、管理能力很強,同時分公司又有獨立的市場和獨立的利益時適宜選擇事業(yè)部制。六、矩陣制結構矩陣制結構是把按職能劃分的部門和按產品(項目劃分的小組結合起來組成一個矩陣,員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯系,又參加項目小組的工作。1.矩陣制結構的特點矩陣制組織的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構。這種組織結構形式是固定的,人員卻是變動的。2.矩陣制結構的優(yōu)點(1將組織的橫向與縱向關系相結合,有利于協作生產和適應環(huán)境變化的需要。(2針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢,集眾家之長,提高項目完成的質量,提高勞動生產率。(3各部門人員的不定期的組合有利于信息交流,增加互相學習機會,提高專業(yè)管理水平。3.矩陣制結構的缺點(1項目負責人的責任大于權力,沒有足夠的激勵手段與懲治手段;員工面臨雙重的職權關系,容易產生無所適從和混亂感。(2由于項目組成人員來自各個職能部門,當任務完成以后,仍要回原單位,因而容易產生臨時觀念,對工作有一定影響。(3員工需要有良好的人際關系技能并接受高強度的訓練。(4耗費時間,需要頻繁開會以討論沖突解決方案。4.矩陣制結構的適用范圍(1擁有中等規(guī)模和中等數量產品線的組織適宜采用矩陣結構。(2當環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關系時,適宜采用矩陣結構。七、網絡型結構1.網絡型組織的結構特征和表現形式網絡型組織結構是利用現代信息技術手段,建立與發(fā)展起來的一種新型的組織結構。該網絡組織結構的核心是一個小規(guī)模的銷售公司,他們的工作是直接監(jiān)督公司內部開展的各項活動,并協調同其他制造、分銷和執(zhí)行網絡組織的其他重要職能的外部機構之間的關系。網絡型組織結構是一個精干的中心機構,以契約關系的建立和維持為基礎,依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經營活動的組織結構形式。2.網絡型組織結構的優(yōu)點(1降低管理成本,提高管理效率。(2實現了更大范圍內供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合。(3簡化了機構和管理層次,實現了充分授權式的管理。3.網絡型組織結構的缺點網絡型組織結構需要科技與外部環(huán)境的支持。4.網絡性組織結構的適用范圍采用網絡型結構的組織需要相當大的靈活性以對環(huán)境的變化做出迅速反應,它適合于需要低廉勞動力的組織,比如玩具和服裝制造業(yè)等。八、組織變革1.組織變革的類型組織變革一般分為適應性變革、創(chuàng)新性變革和激進性變革三種。適應性變革是漸進的變革,較容易為員工接受。激進性變革是大規(guī)模的高壓力的變革,變革的代價很大,一旦成功,對組織的前途具有決定性的影響。創(chuàng)新性變革界于兩者之間,變革的范圍和程度也較大,可能會對組織產生比較大的沖擊。2.組織變革過程弗里蒙特?卡斯特提出了組織變革過程的六個步驟:審視狀態(tài)----辨明差距----設計方法----實行變革----反饋效果庫爾特?盧因提出了組織變革的三個步驟:解凍----變革----再凍結第二部分自測練習一、單項選擇1.組織結構設計必須與(A相匹配。A.組織目標B.管理理念C.組織結構D.戰(zhàn)略計劃2.矩陣式組織屬于(B組織結構。A.機械式B.有機式C.直線式D.平行式3.責任、權力、利益三者之間不可分割,必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織結構設計的(A原則。A.責權利對等B.分工與協作C.分級管理D.彈性結構4.以下組織結構形式中,(D最適用于組織部門間的橫向協作和攻關項目。A.職能制結構B.直線職能制結構C.事業(yè)部制結構D.矩陣制結構5.M型結構又稱為多部門結構,亦即(B。A.職能制結構B.事業(yè)部制結構C.直線職能制結構D.矩陣制結構二、多項選擇1.許多學者認為組織結構的特征可以描述為復雜性、正規(guī)化、職權層級和集權化。由此可以將組織結構形式分為兩大類:(AB。A.機械式組織B.有機式組織C.集權式組織D.分權式組織2.現代組織理論強調組織結構的設計應具有彈性,也就是說(ABD都要隨環(huán)境的變化而變動。A.組織的部門機構B.職責的規(guī)定C.利潤的高低D.職位的安排3.影響組織結構設計的因素有很多,比如(ABCD等。A.戰(zhàn)略B.技術C.環(huán)境D.組織規(guī)模4.直線職能型組織結構比直線型和職能型都有優(yōu)勢,它(ABC。A.保持了集中統一指揮的特點B.分工非常細密C.注重專業(yè)化管理D.下屬有靈活的自主權5.組織變革可以分為多種,比如(BCD。A.特殊性變革B.適應性變革C.創(chuàng)新性變革D.激進性變革三、判斷正誤1.組織結構設計的彈性原則就是要求部門機構的設置具有一定的彈性。(×2.事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式。(√3.高科技和適宜的外部環(huán)境是網絡型組織結構的基礎條件。(√4.組織發(fā)展是管理層的事,與普通員工無關。(×人員配備組織結構設計為企業(yè)系統的運行提供了基本的框架,而要使企業(yè)組織系統運作起來還要依靠人的力量。因為,人是組織目標得以實現的直接推動力。人員配備的主要任務就是為組織結構中的所有職位,特別是管理職位,配備合適的人員,以最大限度地發(fā)揮每個崗位、每個人的能量。第一部分內容提要一、人員配備的含義及人員配備是根據組織結構規(guī)定的職位數量與要求,對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng),以合適的人員去充實組織中的各個職位,保證組織活動正常進行并實現組織的既定目標的活動。對于人員配備的影響因素,需要從組織和個人兩個不同角度去考察。1.從組織需要的角度考察組織需要這樣的人:有知識和有能力的人;對組織有較高忠誠度的人;另外,還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動儲備后備力量。2.從組織成員需要的角度去考察從組織成員需要的角度去考察應注意:每一個人需要什么樣的工作;保證給每一位員工找到一個適合的崗位;還要關注每個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。二、人員配備的原則1.因事擇人的原則。要根據工作的需要配備人員。2.量才使用的原則。根據人的能力和特點來安排工作。3.人事動態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進行不斷地調整,盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。4.程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學合理的標準和程序。三、確定管理人員需量的影響因素1.組織現有的規(guī)模、結構和崗位。2.管理人員的流動率。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。3.組織發(fā)展的需要?？紤]預測和評估組織發(fā)展與業(yè)務擴充的要求。四、管理人員的選聘來源管理人員主要來自兩個方面:內部提升和外部招聘。1.內部提升內部提升,是指組織內部成員的能力增強并得到充分地證實后,被委以需要承擔更大責任的更高職務。內部提升制度具有以下優(yōu)點:有利于調動組織內部成員的工作積極性;有利于吸引外部人才;有利于保證選聘工作的正確性;有利于被聘者迅速展開工作。內部提升制度也存在弊端,具體表現為:引起同事之間的不團結;可能造成“近親繁殖”的現象,并抑制組織創(chuàng)新力。2.外部招聘外部招聘,是根據一定的標準和程序,從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。外部招聘的優(yōu)點是:被聘干部具有“外來優(yōu)勢”,沒有“歷史包袱”,如果他確實具有較強的工作能力,便可迅速地打開局面;有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系;能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。外部招聘的不足主要表現在:外聘人員很難迅速打開局面;組織對應聘者的情況不能深入了解;外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。五、管理人員的選聘標準1.管理的欲望。這是管理者從事管理工作的基本前提。管理意味著對權力的運用,而對權力不感興趣的人,就不會很好地運用權力,從而影響組織目標的實現。2.正直的品質。正直是每個組織成員都應具備的基本品質,對管理人員更是如此。3.創(chuàng)新精神。只有不斷創(chuàng)新,組織才能充滿生機,才能不斷發(fā)展。4.決策能力。管理過程中充滿了決策。決策能力是管理人員應具備的一種重要能力。5.溝通能力。管理人員既要善于理解別人,也需要別人理解自己。溝通的效果決定了管理者與員工相互理解的程度。作為管理者必須具有進行有效溝通的技能。6.組織協調能力。管理者的職責之一就是實現組織內部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合,所以管理者應有較強的組織協調能力。7.相應的業(yè)務知識和水平。管理者未必是專家,但了解一定的專業(yè)知識、具備一定的技術水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。8.健康的身體素質。六、管理人員考評的內容管理人員的考評主要涉及兩個方面內容:貢獻考評和能力考評。1.貢獻考評,是指考核和評估管理人員在一定時期內擔任某個職務的過程中對實現組織目標的貢獻程度。即評價和對比組織要求某個管理職務及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。2.能力考評,是指通過考察管理人員在一定時間內的管理工作,評估他們的現實能力和發(fā)展?jié)摿?即分析他們是否符合現任職務所具備的要求,任現職后素質和能力是否有所提高,能否擔任更重要的工作。七、管理人員培訓的內容1.業(yè)務培訓。讓管理人員熟悉所在部門的業(yè)務性質和基本流程,是進行有效管理的前提之一。2.管理理論培訓。任何層次的管理者都應該掌握一定的管理理論。3.管理能力培訓。管理能力包括決策能力、組織協調能力、領導活動能力等。管理者的管理能力可以通過科學的培訓而得到提高。4.交際能力及心理素質培訓。管理者與人打交道必須有較強的交際能力。同時,管理者還要具備良好的心理素質。第二部分自測練習一、單項選擇1.以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點,以職位對人員的實際要求為標準,選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的(A原則。A.因事擇人B.因人擇事C.量才