如何調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性

論如何調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)員工的積極性和創(chuàng)造力。人是多樣的，人不僅起的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態(tài)度、志向，不同的知識(shí)、技能和潛能等等。人的潛能是于身具有的，但大部分人并不知道自己具有某方面的潛能，潛能是可以培養(yǎng)、挖掘出來(lái)的。如何調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。使其能在工作中發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。通過(guò)運(yùn)用激勵(lì)、人本管理與激勵(lì)相結(jié)合、員工培訓(xùn)與激勵(lì)相結(jié)合、管理者用自身的行為和創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調(diào)動(dòng)、培養(yǎng)出員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。一、用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指通過(guò)精神或物質(zhì)的某些刺激，激發(fā)人的積極性，使其有一股內(nèi)在動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)前進(jìn)。企業(yè)進(jìn)行員工激勵(lì)的目的，是要激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮員工的智力效應(yīng)，為企業(yè)的有效生存和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。激勵(lì)源自員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，是其個(gè)人意愿的函數(shù)，如果完成一項(xiàng)工作的結(jié)果對(duì)員工很有吸引力，那么該結(jié)果就是一種激勵(lì)因素。員工的需求受他們所處的環(huán)境、他們的信仰和價(jià)值觀、家庭、教育、工作經(jīng)驗(yàn)等的影響，也就是說(shuō)激勵(lì)因素是因人而異，因時(shí)、因地不同的。常見(jiàn)的激勵(lì)因素有：工作安全感、滿(mǎn)意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰(zhàn)性、安全無(wú)亂的工作環(huán)境、員工參與決策、晉升的機(jī)會(huì)、融洽的人際關(guān)系、工作被承認(rèn)、個(gè)人成就感、自我實(shí)現(xiàn)。1、物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立“金錢(qián)是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并為達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)職工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)；而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類(lèi)不但有物質(zhì)的需要，更有精神方面的需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副的作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。2、精神激勵(lì)精神激勵(lì)是更高層次上的激勵(lì)方法，它包括滿(mǎn)足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等方面對(duì)員工起到隱性的作用。在企業(yè)的日常管理中，不時(shí)聽(tīng)到一些技術(shù)骨干抱怨末得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，總認(rèn)為工作上的成績(jī)得不到認(rèn)同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業(yè)管理者會(huì)在沒(méi)有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質(zhì)待遇如加薪、晉級(jí)等以圖平息風(fēng)波，雖然提高物質(zhì)待遇可以暫時(shí)彌補(bǔ)員工對(duì)精神待遇的不滿(mǎn)，而造成管理上的沖突.大量企業(yè)管理證明,用提高物質(zhì)待遇的方法來(lái)彌補(bǔ)精神待遇的不滿(mǎn)是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環(huán)。由于“精神待遇”具有隱蔽性的特點(diǎn)，經(jīng)常被管理者所忽略，在談到待遇時(shí)，人們往往傾向于物質(zhì)待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它并不會(huì)因?yàn)楹雎远?。這就是常言的“千金不換一褒獎(jiǎng)”這要義所在了。因此公司領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識(shí)到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過(guò)人性化管理來(lái)提高員工對(duì)精神待遇的滿(mǎn)意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權(quán)，便可以有效地提高員工對(duì)精神待遇的滿(mǎn)意度。3、

工作激勵(lì)企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見(jiàn)工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮者重要的作用。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目地是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿(mǎn)意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。例如：在一些企業(yè)中，總有一些懶散成性、意志消沉的人，特別是在虧損企業(yè)。這種情況更嚴(yán)重。其實(shí)，這些人未必是真正的懶惰，而是看不到工作的意義，與自己有什么切身關(guān)系，覺(jué)得自己的能力被埋沒(méi)，得不到發(fā)揮，看不到繼續(xù)干下去的希望在哪里。事實(shí)上，“想干”的情緒是可以培養(yǎng)的并非無(wú)中生有，憑空可得。為了激發(fā)員工“相干”的精神，首先在于整頓環(huán)境。有什么樣的環(huán)境便有什么樣的員工，這個(gè)整頓環(huán)境，就是改變職工的工作環(huán)境，其中一個(gè)重要方面就是給職工一個(gè)“想干”的位置。美國(guó)皇冠牌瓶蓋公司是一家國(guó)際性的大公司,因經(jīng)營(yíng)不景氣,被約翰.柯納利收購(gòu),并自認(rèn)總經(jīng)理.他就任總經(jīng)理的第一天,一上班,首先映入眼簾的是一群公司守衛(wèi)人員,在守衛(wèi)室興高采烈地玩撲克,他們那種不盡職的態(tài)度,使柯納利深感受絕望。他從沒(méi)有想到，一家國(guó)際性公司，竟會(huì)如此散漫，因?yàn)槠渌a(chǎn)部門(mén)也有如此氣氛。如何掃除充溢于公司每一個(gè)角落的散漫風(fēng)氣，激發(fā)職工的干勁呢？柯納利認(rèn)為：“不能產(chǎn)生更好效果的工作，任他是誰(shuí)也沒(méi)法激起熱忱，更不會(huì)抱有責(zé)任感。因?yàn)椴毁嶅X(qián)的工作，本來(lái)就缺少引人熱衷的魅力。為了使每個(gè)人產(chǎn)生熱忱，貫徹他們的責(zé)任感，首先就要整頓工作環(huán)境和條件，這是絕對(duì)不能猶豫或遲緩的?！彼闳粵Q定采取新的人事政策，重新調(diào)整編制，調(diào)整職工的工作崗位，使人人都有專(zhuān)責(zé)，同時(shí)讓大家都認(rèn)為是為自己的“利益”而工作，大家也就沒(méi)有時(shí)間和興趣打牌了。公司的塑料容器部門(mén)的產(chǎn)品原本是毫無(wú)銷(xiāo)路的滯銷(xiāo)品，該部門(mén)的技術(shù)人員可以說(shuō)是吃飽飯沒(méi)事干，消沉已極。但自從柯納利的新人事政策實(shí)施以后，這批技術(shù)人員得以轉(zhuǎn)換工作單位，重新激起他們的工作意愿，產(chǎn)生新的干勁。他們?yōu)橄囱┣皭u，無(wú)不拼命地干，由往日的消沉變得朝氣蓬勃的生氣，再也看不到那種毫不振作的景象了。在公司的各個(gè)角落，再也找不到玩撲克的人了，不良制品的生產(chǎn)，顯著地減少。其中最不可思議的是，就那些常年不振的制罐部門(mén)如今卻也生氣蓬勃，日日有所進(jìn)展。由此可見(jiàn)，激勵(lì)職工的干勁不一定要多少錢(qián)，關(guān)鍵在于讓職工覺(jué)得工作有意義。二、用心人為本的管理方式來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性人本管理是指在人類(lèi)社會(huì)任何有組織的活動(dòng)中，從人性出發(fā)來(lái)分析問(wèn)題，以人性為中心，按人性的基本狀況來(lái)進(jìn)行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發(fā)，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開(kāi)始，確定人本管理的理論模式和基本內(nèi)容，建立人本管理體系。人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關(guān)懷和情感因素發(fā)揮人力資源的能動(dòng)性，進(jìn)而充分發(fā)揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀態(tài)等綜合情況來(lái)科學(xué)地按排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，使用科學(xué)的管理方式，通過(guò)全面的人能資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。1、

人的價(jià)值是什么？人不單純是創(chuàng)造財(cái)富的工具，人是企業(yè)最大的資本、資產(chǎn)、資源和財(cái)富，是企業(yè)的主體。據(jù)此，企業(yè)用管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的，人在企業(yè)中地位和作用由此確立，人的價(jià)值受到尊重。激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)力，促進(jìn)人們自覺(jué)自愿發(fā)揮出潛力來(lái)達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。2、

激勵(lì)與人本管理的關(guān)系激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力地去 完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。同時(shí)，它也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為的展現(xiàn)過(guò)程它還是堅(jiān)持以人為本，充分考慮人性發(fā)展的要求，盡最大可能去調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而極大地提高生產(chǎn)效率的管理方式。因?yàn)橹R(shí)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)是最重要的資源，而知識(shí)的背后是人才，人才高于一切。所以作為企業(yè)如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。管理是科學(xué)，更是一門(mén)藝術(shù)，人本管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。在企業(yè)中建立以人為管理的思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，要經(jīng)常于員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的貢獻(xiàn)要盡量表?yè)P(yáng)。其次，可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊的自我實(shí)現(xiàn)的需要。有能力的、勤勉的適宜員工能使顧客滿(mǎn)意并能使公司獲益，而為達(dá)到該效果，企業(yè)就不能僅把員工看成是雇傭勞動(dòng)力。例如：允許職員自由選擇崗位：任何人都希望有一個(gè)滿(mǎn)意的職業(yè)和崗位。但在現(xiàn)實(shí)生活中，人們往往在一個(gè)不喜歡的崗位干上十年、二十年，甚至一生。這是極不人道的，也不利用調(diào)動(dòng)積極性、創(chuàng)造性，浪費(fèi)、埋沒(méi)了一個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)和才華。美國(guó)的企業(yè)則大都能尊重各人的選擇，美國(guó)人更換工作根本算不了什么，而日本人卻沒(méi)有那么容易。為此，日本索尼公司總裁森田想出一些辦法解決這類(lèi)問(wèn)題，讓雇員身心愉快地本職崗位上努力生產(chǎn)，索尼公司總裁還要求所有的工程技術(shù)人員都要先到生產(chǎn)第一線上干上一段時(shí)間,直到他們真正了解生產(chǎn)技術(shù)與所從事的工作之間的關(guān)系為止。日本工程師似乎也樂(lè)于等到一個(gè)親自體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。在美國(guó)一個(gè)領(lǐng)班就可以干一輩子，只要他本人愿意，公司是沒(méi)啥意見(jiàn)的。但森田認(rèn)為最好還是讓人換換工作，如果在一個(gè)位置上干的太久，就會(huì)變得麻木不仁。為保持與同事之間的協(xié)作關(guān)系和密切往來(lái)，森田以前幾乎每天都要與手下的職員共進(jìn)晚餐，而且經(jīng)常了了聊到深夜。有一天的晚上，他見(jiàn)到一位青年面帶愁容，一副不開(kāi)心的樣子，便勸他把心里話說(shuō)出來(lái)。幾杯酒下肚以后,終于開(kāi)了口?！暗剿髂峁局?，”他很誠(chéng)懇地說(shuō)，“我還以為這是一家絕妙無(wú)比的公司，一個(gè)我愿意為之出力的企業(yè)。但事實(shí)上像我這樣低級(jí)的雇員只能服從本地的頭頭。他代表著索尼，但他是個(gè)笨蛋，而我所做的一切都得通過(guò)他，所以我感到很失望?！贝耸陆o森田敲響了警鐘。他意識(shí)到公司里還有許多雇員可能存在類(lèi)似的想法，主管部門(mén)應(yīng)該充分了解他們的處境。于是他在公司類(lèi)辦起一張日?qǐng)?bào)，用廣告的形式把空缺的位置刊出來(lái)，使職工可以別找一個(gè)他認(rèn)為可以勝利的工作。公司大約每二年就設(shè)法讓雇員變換一樣工種。積極工作的人在每次調(diào)整時(shí)享有優(yōu)先選擇權(quán)。這樣做的好處有二個(gè)：一是職工可以隨時(shí)找到自己滿(mǎn)意的工作，二是人事部可以對(duì)各級(jí)負(fù)責(zé)人人問(wèn)題進(jìn)行分析，弄清其部門(mén)人員總想調(diào)離的原因，公司通過(guò)這種調(diào)整，就曾發(fā)現(xiàn)好幾各能力較差的部門(mén)主管，因?yàn)槠涫窒潞芏嗳硕家笳{(diào)走。后來(lái)，森田把這些主管都調(diào)到了低一級(jí)的崗位上，這種辦法十分顯著。總之，真理不完全掌握在管理者手中，森田從工人言談中學(xué)到了不少東西。3、

自主管理管理人員可以指出公司整體或部門(mén)和工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，拿出者都要給予獎(jiǎng)勵(lì)。然后讓他們自己討論拿出最佳方案來(lái)，就可以實(shí)施了，最后再重獎(jiǎng)提供這個(gè)方案的人，充分調(diào)動(dòng)員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。員工在自己的工作范圍內(nèi)有較大的決策權(quán)，可以充分調(diào)動(dòng)員工的能動(dòng)性，所以員工的工作主動(dòng)性強(qiáng)，并且勇于承擔(dān)相應(yīng)的工作責(zé)任這樣每位員工的工作能力都會(huì)得到較大的鍛煉。綜合能力高、創(chuàng)造能力強(qiáng)的員工會(huì)脫穎而出，成為獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)骨干。例如：要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計(jì)劃和工作目標(biāo)，認(rèn)真聽(tīng)取員工的工作看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會(huì)使工作計(jì)劃的目標(biāo)更加趨于合理，并且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在進(jìn)行決策時(shí)應(yīng)盡可能多地征求部下意見(jiàn)。因?yàn)槠髽I(yè)員工的參與對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展至關(guān)重要。一個(gè)新的計(jì)劃，參與設(shè)計(jì)的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會(huì)有愈多的人反對(duì)。三、通過(guò)培訓(xùn)教育激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性1、

用企業(yè)文化的教育方式在一定程度就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，創(chuàng)造合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類(lèi)的激勵(lì)方式，就一定能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。企業(yè)文化教育是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所形成的思想意識(shí)、價(jià)值取向和行為方式。其內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)倫理，企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)制度等，它是企業(yè)員工實(shí)施生產(chǎn)過(guò)程的反映，是企業(yè)員工多種要素的綜合。其實(shí)，這種文化現(xiàn)象我國(guó)古代有之。如戰(zhàn)國(guó)初期白圭的“樂(lè)觀時(shí)變”與“智、勇、仁、強(qiáng)”的經(jīng)商秘訣?，F(xiàn)代，大家公認(rèn)企業(yè)文化教育是決定企業(yè)效率高低的重要原因。日本企業(yè)成功的關(guān)鍵，就在于有好的組織文化。在日本勞動(dòng)道德跟工業(yè)政策，同樣為日本經(jīng)濟(jì)取得成就發(fā)揮了重要作用。日本職工對(duì)工作十分稱(chēng)心，以高度的熱情和精力投入工作，有以下幾各方面的原因：與公司高度的認(rèn)同感；對(duì)企業(yè)的親和力人事制度與首創(chuàng)精神社會(huì)保障職工的意見(jiàn)受到重視，對(duì)自己的企業(yè)感到驕傲?？傊?，一個(gè)好的組織文化將會(huì)起到五個(gè)方面的作用：（1）

組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)與動(dòng)力。因此，一個(gè)組織從創(chuàng)業(yè)之日起，它的創(chuàng)業(yè)者必須自學(xué)地有意識(shí)地倡導(dǎo)的培育與本組織相適應(yīng)的組織文化。（2）

企業(yè)久盛不衰的重要條件。由于組織文化具有相對(duì)穩(wěn)定性和持續(xù)性，不會(huì)因人事變動(dòng)而衰落，因此能持久地發(fā)揮作用。（3）

是管理的靈魂的最高目標(biāo).它從價(jià)值觀\信念武裝職工,使職工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而自覺(jué)行動(dòng)。（4）

是思想政治工作\精神文明建設(shè)和科學(xué)管理三者相結(jié)合的新路子。（5）

是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的一個(gè)主要因素。組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法，核心是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的價(jià)值觀念，和人人受重受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍能產(chǎn)生一種激勵(lì)機(jī)制，使每個(gè)成員所作出的貢獻(xiàn)都會(huì)及時(shí)得到其它員工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，由此激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織發(fā)展而勇于獻(xiàn)身、不斷進(jìn)取。建立良好的、積極的、富有個(gè)性和具有特色的組織文化，是組織創(chuàng)新的一個(gè)重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動(dòng)力。2、

通過(guò)培訓(xùn)教育的方式組織中的員工心里、動(dòng)機(jī)、能力和行為都是可塑造、影響和改變的，社會(huì)和組織的環(huán)境、文化及價(jià)值觀的變化也同樣可以影響“人”的心理和行為方式。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要最活躍的因素，一個(gè)國(guó)家、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)組織的命運(yùn)，歸根結(jié)蒂取決于其人的素質(zhì)的高低，而人的素質(zhì)的提高離不開(kāi)有組織、人計(jì)劃的培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)可以提高員工的知識(shí)水平和工作能力，從而提高員工的工作積極性，達(dá)到員工自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。員工感覺(jué)到企業(yè)在關(guān)心他們，并幫助他們獲得成功，就更可能對(duì)企業(yè)感覺(jué)良好，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，通過(guò)培訓(xùn)，使員工掌握寫(xiě)成本職工作所必須具備的各項(xiàng)技能，如操作技能、處理人世間人際關(guān)系的技能、處理突發(fā)事件的技能等，通過(guò)這些技能的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)來(lái)開(kāi)發(fā)員工的潛能。3、

人的學(xué)習(xí)發(fā)展能力決定他們的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性人與人有相同之處也有不同之處，每個(gè)人的學(xué)習(xí)能力也有所不同，有的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，有的學(xué)習(xí)能力弱。學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的學(xué)東西接受能力強(qiáng)，學(xué)的快能跟上老師的教程，而且能舉一反三地運(yùn)用自如。他就會(huì)想盡快地把所學(xué)到的東西靈活地運(yùn)用到工作中去。在工作中用所學(xué)的知識(shí)創(chuàng)造出他自己也意想不到的效果，這就發(fā)揮出他的潛能了，他就會(huì)有越做越想做的感覺(jué)，為企業(yè)的發(fā)展做出具大的貢獻(xiàn)。學(xué)習(xí)能力弱的雖然不能跟上老師的教程當(dāng)堂課的內(nèi)容不能盡快地弄懂弄通，以至于學(xué)到最后還有很多不懂的東西。但他們也可把所學(xué)到的東西運(yùn)用到工作中，感覺(jué)自己懂得多了，工作起來(lái)也不吃力了，不懂的邊做邊學(xué)，提高了工作效率。企業(yè)培訓(xùn)的知識(shí)越多，企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性越高。四、管理者的行為與創(chuàng)新管理調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性1、

管理者行為的影響力領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個(gè)富有魅力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會(huì)把員工緊緊團(tuán)結(jié)在自己周?chē)?。領(lǐng)導(dǎo)者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴(yán)于利己、率先垂范、以身作責(zé)、全身心地投入到事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正等人，與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)等等。企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要自己多拿多占而對(duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)工作中得到心理的滿(mǎn)足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵(lì)中也不能忘記對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)，最近國(guó)家出臺(tái)對(duì)企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。例如：國(guó)外運(yùn)用的調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性的策略。（1）

日本松下公司運(yùn)用的激勵(lì)術(shù)：日本松下公司很善長(zhǎng)運(yùn)用激勵(lì)手段來(lái)激勵(lì)員工。松下公司每季度都要召集一次各部門(mén)經(jīng)理參加的討論會(huì)，以便了解彼此的經(jīng)營(yíng)成果。開(kāi)會(huì)前，把所有部門(mén)按完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A，B，C，D四級(jí)。會(huì)上A級(jí)部門(mén)首先報(bào)告，其次是B，C，D級(jí)殿后。這種做法充分利用了人們爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，因?yàn)檎l(shuí)也不愿意排在最后。松下公司對(duì)各部門(mén)所完成的利潤(rùn)，采取40%自選支配的做法，自選支配的利潤(rùn)主要用于本部門(mén)員工的福利、更換或擴(kuò)充設(shè)備等。因此，各部門(mén)完成的利潤(rùn)越多，留存的利潤(rùn)也越多。這種所得與所付緊密聯(lián)系的內(nèi)部管理方法促使各部門(mén)為了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年發(fā)出號(hào)召：5年內(nèi)生產(chǎn)率增倍，職工工資增倍，保證35歲以上的職工有自己的住房。這樣的許諾，極大地激發(fā)了全體職工的生產(chǎn)積極性。到1970年，這些目標(biāo)完全實(shí)現(xiàn)了，其中住宅是通過(guò)向職工提供分15年還清的低息貸款來(lái)實(shí)現(xiàn)的。職工用加倍努力的勞動(dòng)獲得了一定的物質(zhì)生活資料。而松下公司則發(fā)展成為最大的電器公司。松下公司認(rèn)為激勵(lì)職工的方法很多，掌聲是有力的激勵(lì)方式之一。公司以定期不定期地對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的職工給予公開(kāi)的獎(jiǎng)勵(lì)，得獎(jiǎng)之際，全體與會(huì)者報(bào)以熱烈的掌聲。贊美也能激勵(lì)員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡可能地給部下恰如其分的贊美，這比多發(fā)一點(diǎn)獎(jiǎng)金更有效。要盡量給部下表現(xiàn)的機(jī)會(huì),人們都希望被人注意,被人肯定。領(lǐng)導(dǎo)者要讓部下多拋頭露面,如開(kāi)會(huì)時(shí)讓部下每人講幾句話,領(lǐng)導(dǎo)者講話時(shí)多引用部下的意見(jiàn)、觀點(diǎn)，這就會(huì)起到意想不到的激勵(lì)效果。（2）

像對(duì)待親人一樣對(duì)待員工：美國(guó)斯凱特朗電子電視公司的總裁阿瑟.利維創(chuàng)業(yè)初期，在資金嚴(yán)重不足的情況下，為了研究一種新的晶體管，錄用了國(guó)內(nèi)首屈一指的著名物理學(xué)家、電子掃描管的發(fā)明人羅森博士，從而創(chuàng)業(yè)成功。羅森博士賞識(shí)阿瑟.利維工作上有魄力，有遠(yuǎn)見(jiàn)，然而更賞識(shí)他平常很能體貼關(guān)懷專(zhuān)家學(xué)者的苦衷，為他們分憂排難，因此羅森博士主動(dòng)屈尊、心甘情愿地為其效勞。有這樣一件說(shuō)起來(lái)似乎很可笑的事，羅森博士身為堂堂的物理學(xué)家，卻有一個(gè)難于啟齒的隱私，怕黑夜、怕打雷。有一天夜里，風(fēng)聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。利維被雷聲驚醒后，連忙披上雨衣，拿起手電筒，冒雨跑進(jìn)羅森博士的居室里。這時(shí)的羅森早已嚇做一團(tuán)，龜縮在床上直發(fā)抖，利維急忙將他抱住，并小聲地安慰他，使他有了安全感。雷雨一夜末停，利維也就整整一夜陪著羅森。這雖然是件區(qū)區(qū)小事，但對(duì)羅森來(lái)說(shuō)卻是終身難忘，因?yàn)樗枰獛椭臅r(shí)候，利維能伸出友誼之手。所以，當(dāng)利維最需要人才的時(shí)候，盡管條件堅(jiān)苦，羅森還是主動(dòng)跑來(lái)為他效力。利維關(guān)心人才，尊重人才，不僅表現(xiàn)在對(duì)羅森博士關(guān)心上，對(duì)其他的研究人員也表現(xiàn)出同樣的關(guān)心的愛(ài)護(hù)。（3）

尊重.理解.信賴(lài)：美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安在美國(guó)波斯頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”。他成功的秘訣就是重視和擁有人才。王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開(kāi)發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。對(duì)于人的使用自始自終充滿(mǎn)尊重，理解和信賴(lài)。王安認(rèn)為公司是人組成的能不能把發(fā)揮每一個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來(lái)，將關(guān)系到公司的成敗。具體工作中，他根據(jù)員工的不同類(lèi)型、特點(diǎn)、技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和生活需要，施行不同的管理方式。他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成是公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇用”之類(lèi)的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對(duì)待他們，尊重他們。而對(duì)一個(gè)有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，或是驕橫自負(fù)，或是兩個(gè)工程師相互對(duì)立，王安都能和他們搞好關(guān)系，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。公司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況：某個(gè)工程師正在做公司下達(dá)的一項(xiàng)設(shè)計(jì)或研制任務(wù)而且做得很好，公司卻因?yàn)槟撤N原因突然決定停止這個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和研究。為了不使這個(gè)工程師感動(dòng)失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個(gè)工程師談心，給予鼓勵(lì)和安慰，同時(shí)，還千方百計(jì)地去安排他去完成另一件特別重要的項(xiàng)目，從而維護(hù)了這個(gè)工程師的自尊。理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會(huì)感到莫大的欣慰，會(huì)隨之不惜付出各種代價(jià)。有一次，一個(gè)研究對(duì)數(shù)的計(jì)算器的工程師告訴王安，公司工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假協(xié)議發(fā)生沖突。王安聽(tīng)后當(dāng)即表示，如果是因?yàn)閷?duì)數(shù)計(jì)算器的問(wèn)題打亂了他的個(gè)人計(jì)劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個(gè)工程師備受感動(dòng)，為了研究課題項(xiàng)目，他不僅沒(méi)有去別墅，反到把自己整個(gè)的假期都搭上了。信賴(lài)是王安對(duì)部下的信箱，是王安公司得以生存的基礎(chǔ)。隨著公司的不斷擴(kuò)大和發(fā)展，王安作為公司的總經(jīng)理，把權(quán)利和責(zé)任越來(lái)越多地交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。王安公司有一條熱線電話，不管是誰(shuí)，凡是自認(rèn)為有好主意的人，都可以通過(guò)熱線電話和王安直接交談。這就使每個(gè)好的建議不會(huì)因?yàn)樯纤咀屗稍谖募鹄锉宦駴](méi)。此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴(yán)重困境時(shí)，才會(huì)解雇少量的員工，而一旦形勢(shì)好轉(zhuǎn)，王安總是盡可能地把這些解雇的人員再招回來(lái)。2、

用“能力人”的管理方式在企業(yè)中沒(méi)有一個(gè)一成不變、普遍適用的最好的管理理論的方法。以人為重點(diǎn)的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，知識(shí)的變革、態(tài)度的變革、個(gè)人行為乃至整個(gè)群體行為的變革。若思維成定勢(shì)，就會(huì)嚴(yán)重阻礙創(chuàng)新。國(guó)內(nèi)外近年來(lái)出現(xiàn)了“思維空間站”，其目的就是進(jìn)行思維創(chuàng)新訓(xùn)練，因此，企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。管理理論發(fā)展的最新趨勢(shì)，是以“能力人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的人本管理。知識(shí)經(jīng)濟(jì)正在走來(lái)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的靈魂就是創(chuàng)新，人的智力和創(chuàng)造能力將在21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起主導(dǎo)作用，并且包含人的創(chuàng)新能力。人力資本對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)也至關(guān)重要。人們對(duì)物質(zhì)的興趣、能力開(kāi)始淡薄，而對(duì)人的創(chuàng)造能力關(guān)注日益增長(zhǎng)?！叭说母锩钡囊粋€(gè)重要內(nèi)容，就是挖掘人的潛力，發(fā)揮人的創(chuàng)造能力和智力，把人塑造成“能力人”。營(yíng)造一個(gè)能發(fā)揮創(chuàng)造能力的環(huán)境，充分調(diào)動(dòng)人智力因素，培養(yǎng)和發(fā)揮人的工作能力記得有人曾說(shuō)過(guò)這樣一段話：“你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，可以雇用一個(gè)人到指定的工作崗位，可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到一個(gè)人的熱情，買(mǎi)不到創(chuàng)造性，買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設(shè)法去爭(zhēng)取這些更重要的東西?！逼鋵?shí)一個(gè)企業(yè)的管理者積極爭(zhēng)取用金錢(qián)所買(mǎi)不到的職工的工作熱情和積極性，便是如何更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)全面進(jìn)步和員工的全面發(fā)展的最好詮釋。筆者認(rèn)為需要在以下幾方面著力：（一）科學(xué)激勵(lì)，激發(fā)員工的工作熱情和積極性：據(jù)現(xiàn)代心理學(xué)教科書(shū)《行為管理》中的闡述，按時(shí)計(jì)酬的員工發(fā)揮了其工作能力的20%，而如果受到充分激勵(lì)的話，員工可以在工作中發(fā)揮其能力的80%也就是說(shuō)，一個(gè)人在通過(guò)充分激勵(lì)后而發(fā)揮的工作能力約相當(dāng)于激勵(lì)前的4倍。由此可見(jiàn)，激勵(lì)可以使員工充分發(fā)揮其內(nèi)在潛能，達(dá)到工作與個(gè)人能力的最佳結(jié)合點(diǎn)。員工在受到充分有效的激勵(lì)后，往往能以舒暢積極的心情投入工作，創(chuàng)造出高質(zhì)量高效能的工作成績(jī)。激勵(lì)管理就是要有效的激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)其工作的積極性和工作熱情。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需求層次論，人們需求為五個(gè)層次，即自我實(shí)現(xiàn)需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求。馬斯洛的需求層次論從低到高依次排列，最低的是物質(zhì)性的需求，最高的是理想性的需求；人實(shí)現(xiàn)的次序一般是從低到高，即實(shí)現(xiàn)了物質(zhì)需求才考慮理想需求。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)將獎(jiǎng)懲激勵(lì)、感激激勵(lì)、“報(bào)答”激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、榜樣激勵(lì)等多種形式相結(jié)合。激勵(lì)員工沒(méi)有物質(zhì)利益不行，但是僅僅有金錢(qián)和物質(zhì)也是絕對(duì)不行的。員工是活生生的人，并不是一群只知道追逐金錢(qián)、利益的“動(dòng)物”，他們有思想、有感情、有價(jià)值取向，有高于金錢(qián)的社會(huì)追求，有自己的目標(biāo)與理想。省公司將優(yōu)秀員工事跡寫(xiě)進(jìn)《贏在忠誠(chéng)》一書(shū)，同時(shí)開(kāi)展向其學(xué)習(xí)的號(hào)召是將高層次的需求滿(mǎn)足員工,員工將回報(bào)于企業(yè)更大的熱情,而這些優(yōu)秀員工的成就感時(shí)刻激勵(lì)本人和其他員工勇于創(chuàng)新，不斷進(jìn)取。（二）理解尊重，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感和使命感：隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，員工作為有思想、有感情、有價(jià)值取向的社會(huì)人，其對(duì)自我實(shí)現(xiàn)、尊重等精神需求越來(lái)越強(qiáng)烈。尊重員工與其說(shuō)是一種激勵(lì)方式，倒不如說(shuō)是一種管理理念，這是對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)管理倫理的挑戰(zhàn)。尊重員工首先要尊重員工的人格。即領(lǐng)導(dǎo)和員工相互尊重，其前提便是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的尊重。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，任何人都有被尊重的需要。當(dāng)前企業(yè)中一定要提高員工的主人翁地位，增強(qiáng)其”參政議政”的積極性和主動(dòng)性。員工一旦受到尊重，往往會(huì)產(chǎn)生比金錢(qián)激勵(lì)大得多的激勵(lì)效果。其次要尊重員工的意見(jiàn)。現(xiàn)代管理心理學(xué)的研究表明，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，員工參與的程度越深，其工作的積極性越高。尊重員工的意見(jiàn)，就是要為職工參政議政廣開(kāi)渠道，通過(guò)職代會(huì)、合理化建議、與領(lǐng)導(dǎo)座談等多種方式，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通。不顧員工意見(jiàn)的管理方式的直接后果，將是員工對(duì)于企業(yè)提出的組織目標(biāo)沒(méi)有興趣，沒(méi)有親和力，常?！笆虏魂P(guān)已，高高掛起”，常常是管理者豪言壯語(yǔ)，員工置若罔聞。再次是尊重員工的發(fā)展需要。任何員工的工作行為都不能簡(jiǎn)單地理解為只是追求金錢(qián)，同時(shí)他還在追求個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展，以滿(mǎn)足自尊與自我實(shí)現(xiàn)的需要，對(duì)于一些高素質(zhì)的員工來(lái)說(shuō)更是如此，他們絕大多數(shù)都有自己的職業(yè)計(jì)劃，在自己的工作中有意識(shí)地確定目標(biāo)并努力追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解員工的職業(yè)計(jì)劃，并通過(guò)相應(yīng)的人力資源開(kāi)發(fā)、管理政策幫助員工達(dá)成自己的職業(yè)計(jì)劃，最終有助于企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。（三）強(qiáng)化培訓(xùn)教育，提高員工的業(yè)務(wù)技能和整體素質(zhì)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，可以提高員工素質(zhì)，鞏固員工的工作技能，還能調(diào)動(dòng)員工的積極性。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)美國(guó)和印度的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行了深入研究，認(rèn)為人們知識(shí)與技能的提高對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響與土地、資本等占有量的增加具有同等的功能，員工在生產(chǎn)過(guò)程中學(xué)習(xí)新技術(shù)，能增加員工身上的資本存量，如果再加上教育培訓(xùn)，就會(huì)使人力資本存量繼續(xù)增加，從而提高勞動(dòng)效率。當(dāng)前，企業(yè)要搞好員工培訓(xùn)教育，需遵循以下原則。一是戰(zhàn)略原則。人力資源開(kāi)發(fā)不僅要花錢(qián)，而且大多要抽調(diào)生產(chǎn)技術(shù)人員、經(jīng)營(yíng)管理骨干離崗脫產(chǎn)進(jìn)行，這會(huì)對(duì)企業(yè)當(dāng)前的工作產(chǎn)生一定影響，而且培訓(xùn)的效果又大多不會(huì)“立竿見(jiàn)影”。因此，對(duì)待培訓(xùn)，首先要樹(shù)立戰(zhàn)略眼光，不要斤斤計(jì)較眼前得失，而要從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財(cái)力。在這方面國(guó)內(nèi)外企業(yè)有很多成功的范例，如日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司及日本精工公司的戰(zhàn)略發(fā)展原則之一便是：“企業(yè)中各方面的錢(qián)都可以省，惟獨(dú)研究開(kāi)發(fā)費(fèi)及教育培訓(xùn)費(fèi)絕對(duì)不能省?！倍抢碚撀?lián)系實(shí)際、學(xué)以致用原則。企業(yè)以培訓(xùn)加強(qiáng)人力資源的開(kāi)發(fā)與普通教育不同，它應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)這一中心，具有較強(qiáng)的針對(duì)性、實(shí)踐性的特點(diǎn)。企業(yè)需要什么、員工缺少什么，就培訓(xùn)什么，要講求實(shí)際、突出時(shí)效、學(xué)以致用，少搞形式主義的東西。三是因人施教的原則。企業(yè)不僅崗位繁多，而且水平參差不齊，不能采用普通教育“齊步走”的方式培訓(xùn)員工。要根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象選擇不同的內(nèi)容和方式，有時(shí)甚至要針對(duì)個(gè)人制定培訓(xùn)計(jì)劃。四是全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合的原則。在進(jìn)行全員培訓(xùn)時(shí)，要分清主次先后、輕重緩急，制定規(guī)劃，分散進(jìn)行不同內(nèi)容、不同形式的培訓(xùn)。特別應(yīng)重點(diǎn)培訓(xùn)管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員等企業(yè)急需的人才。五是主動(dòng)參與原則。主動(dòng)參與有助于增強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)熱情，提高學(xué)習(xí)的效果?？赏ㄟ^(guò)“自我申請(qǐng)”等方式，開(kāi)展培訓(xùn)，以調(diào)動(dòng)員工接受培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的積極性。（四）建立員工服務(wù)機(jī)制，挖掘員工的潛能和創(chuàng)造力服務(wù)客戶(hù)是了樹(shù)立企業(yè)形象，確保產(chǎn)品暢銷(xiāo)；而服務(wù)員工則是為了提高工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量。過(guò)去人們一直認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高高在上，職員位于最低層，下屬是為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的，符合傳統(tǒng)思維定勢(shì)。而目前逐漸出現(xiàn)了所謂的“本末倒置”，即以“顧客滿(mǎn)意”為最高價(jià)值導(dǎo)向——員工為客戶(hù)服務(wù)，中層主管為員工服務(wù)，高層主管又為中層主管服務(wù)。以“服務(wù)”為鏈接方式，越接近“上帝”，對(duì)企業(yè)的價(jià)值越高。筆者認(rèn)為員工為客戶(hù)服務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，企業(yè)要通過(guò)關(guān)懷、合作和溝通等多種形式為員工搞好服務(wù)。只有員工滿(mǎn)意了，員工才會(huì)把客戶(hù)服務(wù)得更好。（五）做好思想政治工作，理順員工情緒、轉(zhuǎn)化員工行為思想政治工作是通過(guò)解疑釋惑、情理感化使員工端正認(rèn)識(shí)、明確方向、轉(zhuǎn)化行為的工作，對(duì)于發(fā)掘員工潛能，最大限度調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性，有著不可替代的作用。作為依靠精神、道德、倫理等要素所進(jìn)行的管理，實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)管理者與員工之間以及員工與員工之間進(jìn)行“思想溝通”的過(guò)程，這種溝通正像一只看不見(jiàn)的手調(diào)節(jié)著企業(yè)的運(yùn)行。它的作用隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，隨著員工的主體意識(shí)的增強(qiáng)，也在日漸增強(qiáng)。思想政治工作是我們黨一種行之有效的工作方法。作為企業(yè)管理的一種手段，其最為基本、最為普遍的形式通常包括理論灌輸、政治學(xué)習(xí)、思想教育、榜樣示范、情感溝通、生活幫困、娛樂(lè)互動(dòng)等。這些傳統(tǒng)的思想政治工作從總體上側(cè)重于“說(shuō)”和“學(xué)”，是一種學(xué)習(xí)型和說(shuō)理型工作。面對(duì)世紀(jì)交替、思想多元化、行為多元化的特定歷史時(shí)期，單純以說(shuō)教為主的思想政治工作已受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在對(duì)思想政治工作的認(rèn)識(shí)上，我們必須根據(jù)員工需要的多樣化，不斷增加思想政治工作中“做”的分量，除了理論教育、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、文體娛樂(lè)外，還要辦實(shí)事、解難題，讓群眾得實(shí)惠、見(jiàn)實(shí)效，用行為去感化群眾。包括改善員工待遇、解決生活難題、增加員工收入等；也包括社會(huì)治安防范、員工生活社區(qū)建設(shè)、社會(huì)文明養(yǎng)成等?？傊?，只要是能促進(jìn)員工身心健康，達(dá)到解決問(wèn)題、愉悅精神、煥發(fā)熱情的工作，都應(yīng)該是我們思想政治工作的重點(diǎn)。這一點(diǎn)在我們供電企業(yè)做的比較好。（六）建設(shè)企業(yè)文化，增強(qiáng)員工工作的自覺(jué)性和主動(dòng)性：文化所表現(xiàn)出來(lái)的作用是以人為主體，并通過(guò)人們的活動(dòng)整合和顯化出來(lái)的綜合力量，其核心是人的素質(zhì)和人在經(jīng)濟(jì)、文化、科技、教育及社會(huì)生活領(lǐng)域中所表現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)造性能量。而企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，環(huán)境的突變與漸變都會(huì)引起員工思想內(nèi)部各個(gè)組成部分的變化，涉及到行為中某些因素的轉(zhuǎn)移和變遷。同樣的人處于不同的文化心理環(huán)境中，其勞動(dòng)態(tài)度的好壞，潛能的發(fā)揮可形成巨大反差：向上的文化心理環(huán)境，積極性熾熱如火；壓抑的文化心理環(huán)境，積極性若隱若現(xiàn)；惡劣的文化心理環(huán)境，積極性就會(huì)像幽靈一樣無(wú)影無(wú)蹤。在和諧、積極、向上的文化氛圍中，當(dāng)員工面對(duì)困難、誘惑、情緒變化以及利益沖突時(shí)，就會(huì)自覺(jué)、自律、自我校正、自我約束、自我化解，科學(xué)正確地處理問(wèn)題。企業(yè)文化作為企業(yè)之魂是企業(yè)精神力量和智能水準(zhǔn)的有力表征，是一種內(nèi)在的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。通過(guò)各類(lèi)文化建設(shè)則可以使環(huán)境與思想政治工作發(fā)生普遍聯(lián)系，使錯(cuò)綜復(fù)雜的社會(huì)實(shí)踐對(duì)員工的行為思想起到立體交叉作用，使精神、物質(zhì)、制度與希望處于和諧的平衡狀態(tài)。企業(yè)文化將通過(guò)和利用一切可以利用的手段和途徑，為企業(yè)員工提供最大的外部動(dòng)力，并以文化力所特有持久性、驅(qū)動(dòng)著人的自尊心、責(zé)任心和榮譽(yù)感不斷地積極向上，奮發(fā)進(jìn)取。企業(yè)文化一經(jīng)形成，人們采取什么樣的思維態(tài)度和行為方式去對(duì)待自己所處的環(huán)境，就會(huì)表現(xiàn)出明顯的傾向性或選擇性。如果企業(yè)文化提供的是和諧民主、討論思索的氛圍，員工就會(huì)通過(guò)內(nèi)心體驗(yàn)達(dá)到自我教育，確立自我意識(shí)；如果企業(yè)文化提供了輿論、聲勢(shì)、形象和渲泄的氛圍，員工就會(huì)通過(guò)典型示范和榜樣的力量，迅速確定自己的行為，從而使每個(gè)員工都具有獨(dú)特的個(gè)性。真正好的朋友，從來(lái)不需要這些表面功夫。走在這漫漫俗塵，形如微塵的我們，每天忙碌的像只螻蟻，哪有時(shí)間去整那些虛假的表面文章。那些沉淀在歲月里的真情實(shí)意，哪一個(gè)不是無(wú)事各自忙，有事時(shí)，卻又從不問(wèn)回報(bào)幾何的真心相助？至于那些平日里看上去可以一起打鬧，一起吃喝，一起廝混，看似好成一片的人，或許，只是你在多少次的四目相對(duì)之時(shí)，動(dòng)了真心，存了真義，是你默默認(rèn)定對(duì)方可稱(chēng)朋友，有困難的時(shí)候是你愿意伸以援手，但未必對(duì)方一樣。多少看似熱情的人，內(nèi)心是薄情的。而多少看似淡漠的人，內(nèi)心實(shí)則一片溫?zé)?。那些表面熱誠(chéng)的人，總是相安無(wú)事各自好，一旦你有事需要援助，別說(shuō)大事，就是小事需代勞，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)不過(guò)情比紙薄，對(duì)方遠(yuǎn)比你自己想的要現(xiàn)實(shí)的多。有些人，自從與你接近，內(nèi)心就存有一份自己的打算。定是你于他而言，多少有些可用之處。正所謂無(wú)事獻(xiàn)殷勤，非奸即盜。在這個(gè)功利心彌漫的世態(tài)下，沒(méi)有哪一份意外的熱情不無(wú)所圖。不僅是職場(chǎng)如此，男人如此，就連女人也不能免俗。接孩子的時(shí)候，被困高