淺析激勵理論在企業(yè)行政管理中的應(yīng)用

PAGE4-淺議激勵理論在企業(yè)行政管理中的應(yīng)用作者：陳玉輝摘要:本文從認識人的不同層次需求入手，以滿足高層次需要和內(nèi)在激勵為重點，闡述了提高企業(yè)對職工的激勵水平的途徑和措施關(guān)鍵字：激勵機制企業(yè)行政管理前言實踐充分證明，一個企業(yè)的成功與否，經(jīng)營管理尤其是人力資源的管理已經(jīng)成為決定現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展成敗的關(guān)鍵因素。從二戰(zhàn)廢墟中迅速崛起的日本，之所以取得了舉世矚目的成就，最終歸根與其對人才的科學(xué)管理。美國鋼鐵大王卡耐基說過一句話：如果我的公司在一夜之間被大火燒光，但只要我的組織人員在，三年后我還是一個鋼鐵大王?？梢娙嗽谄髽I(yè)發(fā)展中的重要性?？茖W(xué)的人力資源管理是企業(yè)生存與發(fā)展的法寶，而激勵是人力資源管理的核心。要最大限度地發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性，就必須建立、完善和運用激勵手段。按照行為科學(xué)的觀點，人的作用的發(fā)揮受其工作積極性和工作能力兩方面因素的制約。一個人熱情有余而能力不足，固然干不好工作，但能力再大，如果缺乏完成任務(wù)的內(nèi)在積極性，其能力的發(fā)揮受到制約，也不會很好地完成任務(wù)。美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆通過專門的研究發(fā)現(xiàn)，僅按時計酬的人，一般只發(fā)揮20-30%的能力，而如果給予充分的激勵，其能力可以發(fā)揮80-90%。因此，如何運用有效的激勵機制去最大限度地激發(fā)和調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理需要不斷研究的重要課題。筆者認為，要有效地發(fā)揮激勵對職工的作用，首先必須對人的需要理論有一個正確的認識。通過對人的需要理論的認識，我們可以從中得到許多有意的啟示。首先，人的潛能是很大的。據(jù)專家研究，現(xiàn)代人的潛能尚有百分之九十左右處于潛伏狀態(tài)。這不僅指一個人的智力，還包括人的德性。因此，對職工的激勵就是要著力挖掘人的潛力，在培養(yǎng)職工、改造職工提高職工上下功夫。其次，人的知識水平與道德水平、個人成就與道德意識之間存在一定的聯(lián)系。雖然不能說知識越淵博的人道德水平越高，但沒有知識或缺乏必要的知識，其道德意識和自律能力一定不會有較大的發(fā)展。在知識經(jīng)濟已經(jīng)到來的今天，必須注重職工的全面發(fā)展。再次，人的需要的層次性是道德層次性的內(nèi)在根據(jù)，也是人們道德水平提升的內(nèi)在基礎(chǔ)。因此，一方面要加快經(jīng)濟發(fā)展，不斷滿足職工日益增長的物質(zhì)需要；一方面有要加強教育，尊重職工，關(guān)心職工，走出讓其自我奉獻、自我犧牲的舊的道德思路，使人的個性得到應(yīng)有的張揚和發(fā)展。人的需要是客觀存在的。對職工的激勵就是要從人的需求，助長了員工的功利化傾向，削弱了員工的歸宿意識；有的則片面使用精神激勵，只停留于各種表彰、授予各種“稱號”，而漠視員工物質(zhì)利益，長此以往，必然流于空洞乏力；還有的過度使用以職行賞，對有一定貢獻的員工動輒給予晉升職務(wù)的獎勵，而無視職務(wù)對知識和能力的客觀要求，使職務(wù)僅僅成了一種榮譽，而失去了它本身的責(zé)任性。凡此種種，都是對單一激勵手段的過度使用，而激勵一旦過度，勢必難以為繼。1.5重技巧，輕制度在實施激勵的過程中，有些民營企業(yè)也重視借鑒和運用先進的激勵方法，激勵手段也十分豐富。但往往過于倚重經(jīng)營者的激勵技巧，而忽視激勵的制度化建設(shè)。許多企業(yè)老板習(xí)慣于憑個人的好惡和價值觀隨意地“拍腦袋”對員工進行獎懲，隨意性有余而公平性不足。一方面，由于對同等事件的賞罰前后不一，程度各異，使員工缺乏公平感和滿意度；另一方面，由于缺乏規(guī)范、合理的激勵制度和員工績效考核體系，企業(yè)無法依據(jù)客觀的績效評估結(jié)果公正地實施相應(yīng)的激勵，使員工缺乏穩(wěn)定的行為預(yù)期。這種缺乏公正的激勵方式往往使員工情緒低落，甚至另謀高就。樹立“以人為本”的激勵理念沒有正確的觀念就沒有正確的行動。許多民營企業(yè)之所以無法走出各種激勵誤區(qū)，其認識根源在于沒有真正樹立起“以人為本”的理念。只有切實轉(zhuǎn)變觀念，正確認識和處理企業(yè)與員工的關(guān)系，方能產(chǎn)生理想的激勵效果。2.1從“手段”到“目的”員工是企業(yè)發(fā)展的手段，同時也是企業(yè)發(fā)展的目的。那種視員工為“成本”的觀點以人為本，就是片面強調(diào)了員工的“工具性”而忽略了員工的“目的性”。其著眼點必然是低工資、少福利，甚至為節(jié)約人力成本，不惜損害員工的正當權(quán)利。而現(xiàn)在流行的視員工為“資本”的觀念也值得商榷。與“成本”思維相比，“資本”思維把員工看作資本，看成能創(chuàng)造更大價值的資源，充分肯定了員工作為“第一資源”的作用，這無疑是觀念上的一種進步和跨越?！耙匀藶楸尽钡谋举|(zhì)在于以人為根本目的，以實現(xiàn)人的全面發(fā)展為目標。在企業(yè)管理中貫徹“以人為本”的理念，就是要求民營企業(yè)的管理活動和激勵措施必須以滿足員工的需求為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性進行管理；就是要尊重員工的主體意識，充分肯定員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的主體作用，努力創(chuàng)造條件，使員工充分意識到其工作成果對自身、對企業(yè)、對社會的意義，讓每個員工都感到主體意識得到了尊重，能充分發(fā)揮自己的能力并實現(xiàn)自己的價值，由此而激發(fā)出強烈的“主人翁”意識和持久的工作熱情。2.2從“零和”到“雙贏”如何協(xié)調(diào)和整合企業(yè)利益和員工利益是一個許多民營企業(yè)十分關(guān)注也非常困惑的問題。這一問題處理不好，任何激勵措施便失去了發(fā)揮作用的基礎(chǔ)和前提。一些民營企業(yè)經(jīng)營者把企業(yè)利益與員工利益對立起來，認為資源是有限的，員工利益的增加直接導(dǎo)致成本的增加，員工利益的充分滿足必然會有損企業(yè)利潤的最大化。這其實是一種狹隘、僵化的“零和”思維。企業(yè)追求利潤最大化的動機固然無可厚非，然而這一目標的實現(xiàn)絕非少數(shù)企業(yè)精英的一廂情愿，一定是源于所有員工的共同努力和創(chuàng)造性工作。民營企業(yè)經(jīng)營者與員工同是商海航船上的乘客，利益沖突必然會把船搞翻，一損俱損。從這一角度講，員工利益就是企業(yè)利益，二者絕非不能調(diào)和，這完全可以在企業(yè)和員工共同認同的框架內(nèi)合理解決利益沖突，共同分享發(fā)展成果，以實現(xiàn)“雙贏”。實踐表明，企業(yè)只有尊重和保障員工的合理利益，對他們所做出的貢獻給以承認和報酬，才能同員工一道共同把“蛋糕”做大，最終達到企業(yè)利益和員工利益共同發(fā)展的目標。由此來看，關(guān)愛員工，實現(xiàn)“雙贏”，構(gòu)建企業(yè)與員工的利益共同體，是一項重要的人心工程、和諧工程，這不僅是民營企業(yè)健康發(fā)展的內(nèi)在要求，也是民營企業(yè)社會價值的集中體現(xiàn)。是“以人為本”理念的實質(zhì)所在。企業(yè)對于員工到底意味著什么?員工對企業(yè)究竟都有哪些期望和要求?這一直是企業(yè)管理理論和企業(yè)經(jīng)營者們共同關(guān)注的話題。管理學(xué)界常用兩種比喻來描述企業(yè)和員工的關(guān)系。一種是“屋頂學(xué)說”，將企業(yè)比喻為—個房子，替員工擋風(fēng)遮雨，員工在企業(yè)的大屋頂下工作或生活。但員工只是為企業(yè)打工，必須無條件服從老板的決定，否則就有被視為不聽話或被辭退的危險。在這種關(guān)系模式中，員工處于被動消極狀態(tài)。缺乏自我價值實現(xiàn)的平臺。另一種是“土壤學(xué)說”，將企業(yè)比作肥沃的“土壤”，所有員工都在這片土地上自由成長。員工和企業(yè)是共存的關(guān)系，員工是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)為員工實現(xiàn)個人目標創(chuàng)造平等機會。員工在人格上得到尊重，在才能上得以充分發(fā)揮。當前，一些民營企業(yè)經(jīng)營者自恃企業(yè)的所有者地位，對員工實行：老板說了算”的“家長制”管理，壓抑了員工積極性的發(fā)揮，這正是“屋頂學(xué)說”的現(xiàn)實表現(xiàn)，也是民營企業(yè)難以做大、做強的癥縮所在。民營企業(yè)要茁壯成長并永葆生機，必須充分挖掘員工潛能，發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)從“屋頂”到“土壤”的轉(zhuǎn)變。所以，企業(yè)不僅要為員工提供必要的生產(chǎn)生活條件，而且要打破家族界限，給所有員工以平等發(fā)展的機會，為員工充分施展才華提供足夠的養(yǎng)料和水分，創(chuàng)造良好的環(huán)境和舞臺。構(gòu)建科學(xué)合理的激勵機制3.1物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，實行多樣化激勵（=1\*CHINESENUM3一）物質(zhì)激勵方面——物質(zhì)激勵指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員Ⅱ作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的確立，“金錢萬能”的思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為，只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的積極性。但在實踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。”因此，企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。(二)非物質(zhì)激勵方面物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但對知識型員工來說已不是主要的激勵因素。對知識型員工精神方面的激勵比物質(zhì)激勵更有效果，可以持久地起作用。主要可從以下幾方面著手。1．成就激勵(1)提供有挑戰(zhàn)性的工作。知識型員工一般不滿足于被動地完成常規(guī)性事務(wù)，追求的是對自身專項知識創(chuàng)造運用。因此具有挑戰(zhàn)性的工作是他們期待與向往的，攻克難關(guān)更能體現(xiàn)自我價值，激發(fā)工作中的激情。企業(yè)要給具有十分能力的知識型員工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑戰(zhàn)性。另外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。當知識型員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具有挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來的新工作內(nèi)容，就可以減少知識型員工的枯燥感，使積極性得到加強。工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的垂直深化，可使知識型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感和自身發(fā)展。(2)營造和諧的工作環(huán)境。企業(yè)管理者應(yīng)經(jīng)常深入組織集體活動，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。首先，在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的競爭機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了知識型員工的社交需要，使知識型員工取得的成果可以及時得到其他成員和組織的認司。2．自主激勵(1)實行彈性工作制。組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，只要他們能在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個自由。企業(yè)應(yīng)充分信任它的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式。現(xiàn)代信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的發(fā)展提供了條件。利用網(wǎng)絡(luò)終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公費用。(2)鼓勵員工參與管理。知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮，所以，在企業(yè)的人力資源管理中，要考慮到這一特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法；另一方面為其提供創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人力資源的調(diào)用；同時，給予知識型員工一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論，給其提供一個取得別人重視的機會，從而產(chǎn)生責(zé)任感。下放決策權(quán)，謀求決策的科學(xué)性，求得知識型員工對決策的理解，使員工感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。3．成長激勵(1)加強對員工的培訓(xùn)。知識型員工對知識不斷學(xué)習(xí)更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以期促進自我發(fā)展和完善。這種自愿提高的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵結(jié)果，其目標是為未來職業(yè)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。如果一個企業(yè)，只給員工使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠。同時，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是通過工作掙錢，而是希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，從而具備終身就業(yè)的能力。(2)重視員工的職業(yè)發(fā)展。在知識型員工中，一部分人希望成為管理者，有一部分人卻只想成為專業(yè)權(quán)威。因此，企業(yè)可采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬是可比的。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的職業(yè)發(fā)展意愿，根據(jù)自己的職位資源，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機制兩個方面。即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓員工能隨企業(yè)的成長及所做的貢獻，獲得公平的職位升遷；或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中有發(fā)展前途，能實現(xiàn)自己的理想，這樣員工就會與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量4建立績效考評體系。完善激勵約束制度，實現(xiàn)企業(yè)激勵的制度化無論什么樣的激勵方式，只有建立在制度的基礎(chǔ)上，才能避免激勵行為的隨意性和盲目性，才能獲得持久而穩(wěn)定的效力。一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，員工績效考評體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準確的績效考評才能有針對性地進行激勵，才能使激勵措施客觀公正。通過績效考評可以評價員工對企業(yè)的貢獻程度、員工的價值水平，從而為員工的激勵提供基礎(chǔ)的參考依據(jù)。而合理的績效考評體系，離