【S國際項目成本控制問題及優(yōu)化建議探析8800字（論文）】

IS國際項目成本控制問題及完善對策研究摘要自進入新世紀以來，在房地產(chǎn)市場的帶動下，伴隨著生活水平的提高，人們開始對居住條件有了高要求，這些都促進了房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，但另一方面，房地產(chǎn)成本普遍上漲，盈利能力急劇下降，嚴重影響房地產(chǎn)表現(xiàn)并限制房地產(chǎn)健康增長，房地產(chǎn)公司原有的粗放發(fā)展模式并不能適應當前的環(huán)境，房地產(chǎn)進入“平利”甚至是“微利時代”時，因此房地產(chǎn)公司對于項目成本控制至關重要。通過以天龍國際項目為例，運用文獻研究法和案例分析法，首先對當前國內外施工項目成本控制研究現(xiàn)狀進行分析，其次基于項目成本控制理論對天龍國際項目成本管理現(xiàn)狀進行了分析，最后針對天龍國際項目中成本控制存在問題提出了解決對策。通過研究，對于施工項目成本控制的問題，可以從建立成本控制預警系統(tǒng)、建立和完善組織機構、加強施工過程的費用控制、建立成本責任制、加強信息化建設和重視項目成本全過程動態(tài)控制等方面進行改進。關鍵詞：項目成本成本控制建筑工程目錄TOC\o"1-2"\h\u15944引言 17246一、相關理論基礎 22235（一）項目成本控制的內容 218923（二）項目成本控制的基本理論 325893二、天龍國際項目成本控制存在的問題 624709（一）項目成本控制意識滯后 62797（二）成本管理的組織結構不合理 727404（三）施工過程中的費用控制存在問題 719932（四）項目未進行全過程成本動態(tài)控制 730807三、天龍國際項目成本控制問題的對策 910965（一）建立全過程成本管理意識 915740（二）建立和完善成本管理組織機構 91874（三）加強施工過程的費用控制 925572（四）實行項目全過程成本動態(tài)控制 118608四、結論 1224632參考文獻 14引言房地產(chǎn)是經(jīng)濟的重要組成部分。自進入新世紀以來，在房地產(chǎn)市場的帶動下，隨著人民生活水平的提高和住房需求的增長，中國的房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速。但是，經(jīng)過十多年的房地產(chǎn)快速開發(fā)，房地產(chǎn)問題變得越來越多。房地產(chǎn)的成本普遍上漲，收益性會大大降低，影響房地產(chǎn)的表現(xiàn)和限制房地產(chǎn)健康增長。在“新常態(tài)”下，房地產(chǎn)企業(yè)的粗放開發(fā)模式無法適應現(xiàn)在的環(huán)境。特別是在房地產(chǎn)收益率持續(xù)下降、房地產(chǎn)進入“平利”或“微利潤”時代后，房地產(chǎn)公司需要改變自己的開發(fā)模式，積極適應新環(huán)境，提高競爭力。而且，強化公司的成本控制是適應“新常態(tài)”，改善競爭力的重要措施。對于房地產(chǎn)公司來說，從廣泛發(fā)展到集中發(fā)展也是必然選擇。由于不同的項目具有不同的目標位置、低段和項目地塊的特殊規(guī)定，項目成本控制對于房地產(chǎn)公司的成本管理非常重要。成本控制管理是管理的基本內容，也全面反映了管理技能?？刂瞥杀镜哪芰μ岣吖镜挠芰驮鰪姽驹谖磥矸康禺a(chǎn)行業(yè)的整體實力產(chǎn)生重要影響。科學，規(guī)范的成本控制活動可以監(jiān)控項目開發(fā)的成本，找出公司中存在的問題，進一步確定問題的根本原因，從根本上解決問題。從這個角度出發(fā)，分析和改善房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制，一方面對業(yè)務成本能夠起到降低作用，提高企業(yè)利潤，另一方面對于房地產(chǎn)公司的管理水平能起到加強作用。一、相關理論基礎（一）項目成本控制的內容項目成本管理是在保障項目建設的進度和質量不受影響的前提下使得項目的實際成本不超過項目預算的過程，項目成本管理內容主要有：資源計劃、費用估計、費用預算、資源配置、費用控制、費用決算與審計工作等多項內容，具體分為幾個幾方面：1.確定目標成本目標成本的確定可以為項目成本管理提供方向，任何項目都需要有一個特定的目標，通過對項目總成本進行分析并找到降低成本的方法，確定整個項目成本的控制目標，在做項目招投標階段可以起到借鑒，從而使得項目成本管理各環(huán)節(jié)更加規(guī)范，最后促進項目最佳經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。2.開展目標成本管理確定項目的目標成本后，就需要對目標成本進行管理，管理從橫向和縱向兩方面來開展，是的目標成本成為一個體系，縱向管理主要是上級對下級的管理，橫向管理則是同一部門各崗位的協(xié)作管理，在這種全方位的管理中，基本上項目的每個參與者都加入到了成本管理的隊伍中，在每個人都履行成本管理義務的情況下成本管理的總目標就會得以實現(xiàn)。3.編制成本計劃為了使得項目成本管理工作按照規(guī)定的計劃開展，需要編制成本計劃，該計劃內容應該包括有設計、技術、生產(chǎn)、材料、勞資等有關的各項成本以及相關責任人的項目管理計劃職能，使得人力、物力等資源都可以得到充分利用，盡可能保障項目成本的降低，并且不影響項目的質量和進度。在計劃的指導下，項目成本管理中各種矛盾也可以得到充分協(xié)調，項目的預期經(jīng)濟效果也可以順利實現(xiàn)。4.成本控制項目成本控制是項目成本管理中的重中之重，除了管理項目的資金外，還需要管理項目的時間、質量和安全等，使得這些內容都可以在有序的狀態(tài)下。項目成本控制需要在規(guī)定的目標指導下完成，在對成本進行控制的過程中，要對目標成本進行分解，并在各個階段提出目標，實現(xiàn)動態(tài)分析跟蹤管理，以使得成本降低在規(guī)定的狀態(tài)下。在成本控制的過程中，還需要建立一個成本控制中心，可以讓直接費用監(jiān)測來擔任，對整個施工項目的總工作量成本進行統(tǒng)計分析，并針對超標的項目以及過程進行管控，嚴格控制成本超支現(xiàn)象的發(fā)生。5.成本考核成本考核是項目成本管理的一項重要內容，其存在的意義在于檢驗項目成本管理的成果，確定項目成本管理目的是否實現(xiàn)。為了保障考核結果的準確性，需要對項目各個階段的成本以及項目不同單位工程的成本等進行考核，具體考核的內容需要包含成本目標完成情況，成本計劃控制情況，成本執(zhí)行與實際預期的對比情況，同時還要檢查施工成本管理是不是嚴格按照相關政策以及制度執(zhí)行的，基于以上的內容對成本考核結果做一個總體評價。6.成本分析成本分析主要包含的內容有：項目成本控制情況‘經(jīng)營收益情況、成本管理情況等，另外還要對施工過程中人工費、材料費以及機械費其他雜項費用進行管理統(tǒng)計分析，分析成本變化的原因，并試圖根據(jù)這些原因來提出相應的降低成本的對策。（二）項目成本控制的基本理論1、全壽命期成本管理理論每個施工項目的壽命都是由設計、招投標、施工、竣工驗收等多個環(huán)節(jié)組成的，為了充分降低項目的成本，就需要每個壽命階段的成本進行管理，總的來說，就是項目建設期成本和項目運營期成本兩方面，將其控制在最小的限度內，就可以實現(xiàn)項目價值的最大化目標。也就是說，當全壽命周期內的成本得到了最大限度的降低，項目價值就可以實現(xiàn)最大化。為了在不影響項目功能和產(chǎn)品的情況下降低項目全壽命周期的成本，需要明確如下的概念和說法。如圖1所示。圖1施工項目全壽命周期造價管理的示意根據(jù)圖1的內涵，可以總結出施工項目全壽命周期造價管理范式的核心概念和適用情形。（1）作為施工項目投資決策的分析工具之一，全壽命周期造價管理方法可以方便項目管理人員從眾多備選決策中找出最優(yōu)的決策方案，雖然這并不用于管理和控制整個施工項目，但管理者在投資施工項目和確定可行性研究和施工項目的備選評估時，需要充分考慮建設和運營成本。（2）作為建筑設計的指導思想和手段之一，全壽命周期造價管理可以在項目成本最小化的思想指導下將一個施工項目的建造成本和運營維護成本都計算出來，施工項目全壽命周期總成本LCC=min{C1+C2}。因此，生命周期成本管理被認為是項目設計的一種技術方法，對項目的建造成本和運營維護成本進行充分考慮的基礎上設計施工項目的施工方案等，使得項目的造價可以得到有效管理。（3）全壽命周期造價管理的目的是實現(xiàn)施工項目全壽命周期總造價的最小化目標，這分為幾個階段：如工程的初期、施工時間、使用年限和拆除階段，目標是使整個周期的總成本最小化，使總價值最大化。只有兩個目標得到充分實現(xiàn)的基礎上，施工項目的利益才可以實現(xiàn)最大化。因此，施工項目的全壽命周期不應只包括前期的投資決策階段和設計階段，還應將后面的施工組織設計方案的評價、工程合同的總體策劃和工程建設的其他階段等考慮在內，重點關注項目的運營與維護階段的成本，這樣才能更好地實現(xiàn)項目造價的管理目標。2、全過程成本管理理論各階段項目成本管理主要做的工作如下：（1）項目成本預測階段：利用已完工或已完工項目的成本，分析成本及影響因素，預測項目成本。（2）項目成本計劃階段：在項目開始前以現(xiàn)金編制的文件計劃。該計劃是降低成本和降低成本措施的指導方針。（3）項目成本控制階段：成本控制貫穿于項目的整個生命周期。在項目實施過程中，運用項目成本等多種因素對項目成本、技術、經(jīng)濟、管理和實際成本及成本進行管理，比較計劃成本和項目成本，比較項目實際成本，糾正差異。（4）項目成本核算階段：指及時記錄項目成本，計算項目實際成本，是成本計劃、控制、分析和評價的主要依據(jù)。（5）項目成本分析階段：通過對項目成本的分析和相關的成本信息，全面分析項目的成本形成過程和最重要的影響因素，進一步有效降低成本。（6）項目成本評估階段：項目完成后，對實際成本和計劃進行比較評估，對每個人的績效進行評估，并給予適當?shù)莫剟罨蛄P款，促進項目參與方努力降低成本。本文依據(jù)全壽命期成本管理理論以及全過程成本管理理論，對天龍國際項目整個成本控制環(huán)節(jié)，成本管理環(huán)節(jié)，施工費用控制環(huán)節(jié)，全過程管理環(huán)節(jié)，成本預測歸集方法以及全過程動態(tài)控制環(huán)節(jié)進行分析，找到天龍國際項目成本控制存在的問題，最后針對問題提出解決對策，以此來促進房地產(chǎn)項目的更好發(fā)展。二、天龍國際項目成本控制存在的問題天龍國際項目采用意大利式城市風格，面積9.3萬平方米，建筑面積12萬平方米，銷售面積約834217平方米。本項目地下停車場規(guī)模較大，共有587個停車位，基本滿足業(yè)主的需求。地上建筑物規(guī)劃有綠化園林、人行道和車行道。小區(qū)包括精品店和兒童游樂場設施。本工程歷時三年，于2017年7月2日開工，竣工日期為2019年7月2日，合同價值約2億元。由于該項目工期短，進度要求快，任務艱巨。在施工過程中，在增加用工、優(yōu)化施工組織的基礎上，基本可以完成。該項目目在建2#、3#、4#、5#標準層施工。在實際的施工過程中，各方利潤不同，成本控制工作的績效也不同。每個成本管理者的水平和能力是不同的。因此該項目成本控制出現(xiàn)了各類問題。如表1所示。表1本項目成本控制主要問題分析項目內容成本控制環(huán)節(jié)成本控制意識只停留在表面，沒有做到實際項目實際分析成本管理環(huán)節(jié)組織結構不合理，經(jīng)營部和安全驗收部門不在組織結構內施工費用控制環(huán)節(jié)成本控制僅依靠施工經(jīng)驗，缺少有成本控制措施全過程管理環(huán)節(jié)整個團隊的責任不明、權力使用不當和權利使用超越界限成本預測歸集方法按照經(jīng)驗和當時的成本價格進行成本預算，沒有根據(jù)工程實際情況預算全過程動態(tài)控制環(huán)節(jié)管理人員沒有實際實施成本管理計劃，也沒有明確成本控制的重點在一期工程施工階段，成本在第7到10周出現(xiàn)了明顯差異。通過實際現(xiàn)場調查和分析確認項目存在以下成本管理問題：（一）項目成本控制意識滯后1.在項目管理的基礎上，項目經(jīng)理和管理人員有成本控制方法，但施工管理方法脫離了項目實際，只是理論性比較好，沒有進行實際的項目分析。在先進的技術環(huán)境中進行，如果不能遵守規(guī)則，就會產(chǎn)生成本超額。而且，一些人員還抱著事情做的多問題越多，管得多問題也越多的心態(tài)，都是事不關己，高高掛起的態(tài)度，同時工作上要是出現(xiàn)了問題也會找客觀原因，推卸責任，對成本控制的理解就是針對最后成本的控制，只看重結果，忽視了成本管理的控制環(huán)節(jié)。2.通過項目建設人員分析表明，施工人員只是單獨的做自己的施工工作，沒有主人翁意識。即使在建設過程中，看到了成本超限的情況，施工人員也不會提出建議。此外，項目的一些老員工，封閉守舊，不積極學習新的施工技術，新員工由于沒有經(jīng)驗，也只能跟從。這些都顯示了對成本管理的缺乏理解。（二）成本管理的組織結構不合理項目組織施工直接由天龍國際項目董事長負責，財務總監(jiān)和總工程師進行協(xié)助，項目部長和員工來自不同部門。在項目規(guī)劃階段，各部門都有分配任務，但負責工程圖紙的運營部門、安全批準的安全部門、人事協(xié)調擔當人事部門，并沒有納入到組織體系中，這個必然會給施工帶來影響。在建設過程中，項目變更時沒有專人負責變更設計圖?？⒐ず蟠嬖趧趧召M和管理費等固定費用，勢必會提高成本。而針對安全驗收部門前期沒有參與到成本管理中，最后竣工階段在進行質量安全檢查，一旦發(fā)現(xiàn)問題，勢必又會導致重復施工，造成成本的二次消耗。在建設過程中，對可能涉及到人員的流動和矛盾，沒有人力資源部門的調整，可能造成項目的停工，或者由于人員矛盾沖突需要支付額外的安撫費用。（三）施工過程中的費用控制存在問題施工項目的成本管理和其他產(chǎn)品的成本管理是不同的，最基本的區(qū)別是，施工項目的目標成本管理是獨一無二的，其管理的對象僅限于一個項目，貫穿于項目的開始和結束整個過程。但目前天龍國際項目將施工目標成本做得過于簡單，只對項目部門進行簡單的貨幣量化或降低利率即可。即使在確定目標成本時，也僅使用項目成本降低率的累積經(jīng)驗來確定目標成本，沒有相應的降低成本措施。施工條件和相應的長期要求不清楚。同時，確定目標成本過于簡單，僅僅依靠以前的經(jīng)驗，僅計算工程成本的構成，即人工成本、材料成本、建筑機械成本和相關的管理成本。在此基礎進行了會計核算，導致項目成本控制無法有效實施。（四）項目未進行全過程成本動態(tài)控制天龍國際項目施工經(jīng)理和管理人員沒有理解控制項目成本的過程是整個過程的動態(tài)控制，成本控制是整個過程控制的任務。整個過程管理應從兩個方面著手：一是使用價值分析法對計劃的成本和實際成本進行比較分析，確定是否存在過大的預算和剩余，并找出其發(fā)生的原因，整個項目實行可以。另一方面，在把握成本差距原因的基礎上，必須采取節(jié)約成本，縮短建設時間的改善措施，采取有效的對策。天龍國際項目成本管理過程的分析結果表明，項目實施前，雖然建立了詳細的成本管理過程，項目整體過程也想全過程管理，但并沒有執(zhí)行到實際施工過程中。項目施工人員沒有了解成本管理的含意，沒有意識到成本管理的關鍵點。該項目施工人員利用以前的建設經(jīng)驗和每月的統(tǒng)計信息制定成本管理計劃，并沒有結合項目過程的實際情況進行。一般情況下，在竣工時和最終結算階段才會發(fā)現(xiàn)問題，此時很難在對成本管理進行控制了。同時，技術人員和成本估算的工作不能有效組合，致使成本預測數(shù)據(jù)很難統(tǒng)計，同時數(shù)據(jù)的準確性也存疑。以材料消費為例，材料通常一次購買并再利用。然而，由于不同配置和不同結構問題，相同材料的消耗不同步，因此難以精確計算材料消耗。即使獲得的數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)不同，也難以反映數(shù)據(jù)的意義。在這種情況下，項目負責人通常會事后進行核算工作。由于整個成本控制過程脫離了實際施工環(huán)節(jié)，只是在事后進行補救，這樣一旦出現(xiàn)成本偏差或者虧損情況，也已經(jīng)很難在進行補救了。三、天龍國際項目成本控制問題的對策（一）建立全過程成本管理意識建立全范圍、全環(huán)節(jié)、全方面的動態(tài)控制理念。提高成本管理控制的思想基礎。成本管理與控制的最終目的是在一定的限制條件下，如資源限制，包括勞動力、資金、材料與機械設備等，能夠最大限度地提高效率。所以，從比較大的方面來看，其實施工項目全過程的成本管理控制主要涉及二個重點的安排。首先，必須管理整個項目的成本。項目的成本是貫穿在整個施工環(huán)節(jié)中的。成本管理和控制工作與成本的產(chǎn)生是統(tǒng)一的，不管在哪一個項目階段，成本控制管理是不可缺少的。針對具體的項目實施環(huán)境與情景，還有當時的資源限制或配備，制定出最合適的項目實施計劃，不能違背相關的法律、規(guī)章與操作要點，在現(xiàn)有的一些限制條件下，要千方百計地去降低成本水平，但是，降低成本水平不意味著不顧項目的質量。（二）建立和完善成本管理組織機構根據(jù)項目的具體情況，由經(jīng)驗豐富的員工組成的團隊來形成團隊管理。只要是項目管理和建設工作，就必須有具體的人事部門進行管理。項目的組織結構應包括技術部門、管理部門、安全部門、財務部和人事部。必要時，需要追加黨群人員和后勤人員，確保項目順利實施。投標后，項目經(jīng)理負責項目成本管理和各種經(jīng)濟活動。項目部門負責制定與項目管理和成本計算相關的事務。項目部門對本公司制定的施工項目管理措施進行監(jiān)督、指導、檢查和評價。向項目部門報告，分析、整理項目部門的成本分析和成本計算，對員工進行業(yè)務指導和技能培訓。每個項目部門都必須建立自己的成本管理系統(tǒng)、完善各項規(guī)章制度，建立成本核算賬戶。要管理建設階段的成本，必須明確項目部門是成本管理的主體。（三）加強施工過程的費用控制建設成本的管理是項目成本管理的重要部分，因為整個建設過程漫長，容易造成成本浪費。如果這個過程中沒有有效控制，項目的成本管理將受到很大影響。項目建設成本主要是材料費、勞務費、機械費、非生產(chǎn)費等。非生產(chǎn)性支出包括公司用于組織和管理生產(chǎn)和商業(yè)活動的支出。公司必須在建設過程的所有方面采取行動。1.材料費控制材料費管理包括材料消費和材料價格管理。施工項目的技術材料成本通常占總項目成本的60%，成本管理是最重要的課題。材料管理主要是在改進采購、運輸、接收、運輸、保管、材料等工作的基礎上，減少各種連接的損失，引進采購成本節(jié)約、精益管理原則，適當對現(xiàn)場材料進行二次處理。請好好管理，避免浪費材料。材料費管理包括材料消費和材料價格管理。①料用量的控制主要包括：A.實現(xiàn)配額選擇系統(tǒng)。每個隊可以接受指定范圍內的材料，如果領料超過了指定的限度，理由必須向經(jīng)理說明，必須得到批準。B.實施特殊用途的物質責任系統(tǒng)及材料的廣泛管理。C.專員必須制作資源消耗管理臺賬，利用會計和定期報告，以便項目管理人員能夠在建設過程中了解相關材料的使用情況和剩余材料，以調整和管理接下來的施工進程。②材料價格的控制主要包括：A.合理選擇供應商。公司的營銷部門將充分了解建筑材料市場的動態(tài)，了解材料價格、貨物質量和所有供應商的運輸情況，做出最好的選擇。B.貨幣時間價值也反映了公司的材料費。因此，直接支付是為了減少運輸費，必須要適當?shù)卦黾迂浳镏苻D率，通過多次采購等方式，能有效的降低庫存，增加資金流動。2.人工費的控制①根據(jù)工作負荷計算項目類型和工作時間，根據(jù)合同控制文明建設成本，保證生產(chǎn)成本，以特定比例（通常5%到10%）保證分散成本，并承擔個人責任。②提高生產(chǎn)人員的技術水平，改善團隊組織和管理水平，根據(jù)結構要求和進度情況，調整和減少不同員工的工作時間，避免無效工作，提高工作效率。3.機械費的控制①使用公司現(xiàn)有的機器設備進行適當?shù)挠媱澓陀行У氖褂?。②需要租賃或購買機械時，應了解工程費信息，通過組合公布的機械價格標準和分配標準，根據(jù)租賃市場情況確定合適的價格。在選擇裝置的情況下，有必要研究機械的使用范圍，提高利用率。③配備機械操作人員，落實機器和設備的責任制，減少燃料消耗和人員損失，避免不必要的機器損失。為了避免不必要的成本損失，在維護期間對機器和設備實施嚴格的維護管理。（四）實行項目全過程成本動態(tài)控制成本管理過程的優(yōu)化能夠提高控制效率，長期以來，施工企業(yè)在項目成本管理過程和運用方法上沒有發(fā)生很大的變化，沒有提出成本控制過程優(yōu)化的概念，導致成本管理在成本預測、準備、會計、分析等過程出現(xiàn)諸多問題，成本計劃的實施是項目成本管理的重要因素。施工企業(yè)大多數(shù)項目都包括這些過程，但是執(zhí)行這些傳統(tǒng)過程會降低成本管理效率。因此，天龍國際項目必須優(yōu)化現(xiàn)有的成本管理過程，優(yōu)化成本管理過程的各個環(huán)節(jié)，對成本進行全過程動態(tài)監(jiān)控。在控制成本的同時，必須最大限度完成項目的目標成本控制。為了優(yōu)化成本管理過程，需要降低每個環(huán)節(jié)的成本偏差，改進成本計算，分析和評估，并在目標成本內控制實際成本。優(yōu)化成本管理過程的主要目的是在質量和數(shù)量完成后盡量降低成本，實現(xiàn)成本管理的目標。對每一個項目而言，整個項目的成本由：勞動成本、材料費、機械費、設備費等各種各樣的成本構成。為了優(yōu)化項目成本控制，需要管理項目成本的整個過程。為了監(jiān)控項目中產(chǎn)生的各種成本，需要及時來校正實際成本和目標成本的偏差。這可以及時控制項目成本，并在最大范圍內提高公司的經(jīng)濟、綜合性利益。由于整個項目成本的過程管理，可以及時分析實際成本與計劃成本之間的偏差，分析偏差的原因，然后積累項目成本管理的經(jīng)驗。四、結論在全球經(jīng)濟復蘇的總體環(huán)境中，國內需求的擴大、刺激消費和經(jīng)濟發(fā)展，帶動了固定資產(chǎn)的投資熱，也給建筑行業(yè)代帶來了極好的發(fā)展機會，但建筑行業(yè)市場競爭更加激烈，建筑施工企業(yè)只有加強成本管理，不斷提高企業(yè)的收益性，公司才能長久不斷的