05-項(xiàng)目管理軟技術(shù)-第五章-項(xiàng)目沖突管理

第5章工程沖突管理ProjectConflictManagement沖突(Conflict)是指?jìng)€(gè)人或群體內(nèi)部、個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與群體、群體與群體之間

互不相同的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)或情感

，并引起對(duì)立或不一致

的相互作用的任何一個(gè)狀態(tài)。沖突是普遍現(xiàn)象沖突有三種類(lèi)型沖突是雙方意見(jiàn)的對(duì)立或不一致，以及有一定程度的相互作用目標(biāo)性沖突認(rèn)識(shí)性沖突感情性沖突雙方具有不同的目標(biāo)導(dǎo)向人們之間存在情緒與情感上的差異對(duì)待某些問(wèn)題上認(rèn)識(shí)、看法、觀念之間的差異1.以下不屬于沖突類(lèi)型的是〔〕A.目標(biāo)性沖突B.認(rèn)識(shí)性沖突C.感情性沖突D.過(guò)程性沖突D練習(xí)與思考沖突觀念的演變傳統(tǒng)觀點(diǎn)人際關(guān)系觀點(diǎn)相互作用觀點(diǎn)沖突時(shí)與生俱來(lái)的，無(wú)法防止的，應(yīng)接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能徹底消除，有時(shí)還會(huì)對(duì)群體的工作績(jī)效有益沖突都是不良的、消極的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此，應(yīng)該防止沖突應(yīng)鼓勵(lì)沖突，并將其維持在較低水平，這能夠使群體保持旺盛的生命力根本原那么系統(tǒng)思考原那么對(duì)事不對(duì)人原那么雙贏原那么偏袒只會(huì)是沖突激化，而且可能產(chǎn)生沖突移位，沖突的一房很可能會(huì)把沖突移向協(xié)調(diào)人，使矛盾擴(kuò)大，沖突趨于復(fù)雜富有建設(shè)性的解決之道。在沖突不可調(diào)和的情況下，管理者只有采用強(qiáng)制的輸贏策略，即利用強(qiáng)制力結(jié)束沖突。從全局出發(fā)，追求全局最優(yōu)。1.沖突管理需要怎樣的管理原那么〔〕A.系統(tǒng)思考B.對(duì)事不對(duì)人C.長(zhǎng)遠(yuǎn)思考D.對(duì)錯(cuò)清楚AB練習(xí)與思考具體管理忽略沖突并且希望沖突盡快解決以緩慢的程序來(lái)平息沖突以沉默來(lái)防止面對(duì)面沖突以官僚政策作為解決沖突的方式適用的情景當(dāng)一個(gè)問(wèn)題微缺乏道或有更重要的問(wèn)題時(shí)當(dāng)知道毫無(wú)時(shí)機(jī)可滿足所關(guān)心的事情時(shí)當(dāng)潛在的分裂超過(guò)解決所帶來(lái)的利益時(shí)為了讓人們冷靜下來(lái)，重新認(rèn)識(shí)整個(gè)事態(tài)時(shí)當(dāng)收集資料比立刻決定下來(lái)的重要時(shí)具體管理談判尋求交易尋求滿意或可接受的解決方案適用的情景當(dāng)目標(biāo)明顯但不值得努力，或潛在瓦解時(shí)當(dāng)勢(shì)均力敵的對(duì)手致力于互相排斥目標(biāo)時(shí)當(dāng)時(shí)間本錢(qián)的壓力較大時(shí)當(dāng)合作與競(jìng)爭(zhēng)都不成功時(shí)具體管理敵對(duì)競(jìng)爭(zhēng)利用權(quán)威以達(dá)成目的適用的情景快速、決定性的行為是必要的，如緊急事件重要但執(zhí)行不受歡送的行為，如減少本錢(qián)對(duì)抗那些利用非競(jìng)爭(zhēng)行為的人具體管理強(qiáng)迫服從讓步順?lè)仪鼜倪m用的情景當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)誤時(shí)，允許自己去聽(tīng)、去學(xué)習(xí)、顯示自己的理性當(dāng)議題對(duì)別人比自己重要時(shí)，保持合作態(tài)度滿足別人將損失降到最低當(dāng)和諧與安定更重要時(shí)允許下屬?gòu)腻e(cuò)誤中學(xué)習(xí)，開(kāi)展自我具體管理面對(duì)差異且分享意念與知識(shí)尋找完整的解決方案尋找人人皆贏的局面視問(wèn)題與沖突為一種挑戰(zhàn)適用的情景當(dāng)雙方所關(guān)心的事很重要，一直不能妥協(xié)時(shí)，尋求一個(gè)完整的解決方案目標(biāo)很確定，合并那些與自己有不同看法的意見(jiàn)2.以下屬于非贏即輸?shù)臎_突管理模式是〔〕A.合作B.競(jìng)爭(zhēng)C.回避D.迎合B練習(xí)與思考根本過(guò)程開(kāi)始結(jié)束認(rèn)知診斷處理效果反響好差起始環(huán)節(jié)前提實(shí)施沖突管理，實(shí)際干預(yù)、調(diào)控沖突的行為活動(dòng)環(huán)節(jié)過(guò)程法結(jié)構(gòu)法通過(guò)改變組織成員處理沖突的不同風(fēng)格來(lái)提高組織的有效性通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)改善組織效率沖突行為產(chǎn)生客觀結(jié)果和影響時(shí)的沖突管理環(huán)節(jié)把沖突的結(jié)果與結(jié)果分析情況傳遞給沖突管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，借以調(diào)整修正各環(huán)節(jié)的方式方法，糾正偏差3.通過(guò)改變組織成員處理沖突的不同風(fēng)格來(lái)提高組織的有效性的處理方法是〔〕A.分配法B.過(guò)程法C.結(jié)構(gòu)法D.風(fēng)風(fēng)格換法B練習(xí)與思考當(dāng)沖突微缺乏道、不值得花費(fèi)大量時(shí)間和精力去解決時(shí)，回避是一種巧妙而有效的策略。通過(guò)回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當(dāng)沖突各方情緒過(guò)于沖動(dòng)，需要時(shí)間使他們恢復(fù)平靜時(shí)，立即采取行動(dòng)所帶來(lái)的負(fù)面效果可能超過(guò)解決沖突所獲得的利益時(shí)，采取冷處理是一種明智的策略。工程管理者應(yīng)該審慎地選擇所要解決的沖突，不能天真的認(rèn)為優(yōu)秀的管理者就必須介入每個(gè)沖突中。共同的戰(zhàn)略目標(biāo)的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識(shí)到任何一方單憑自己的資源和力量無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只有在全體成員同力協(xié)作下才能取得成功。制度的存在雖然讓很多人覺(jué)得受到約束，但它是一條警戒線，足以標(biāo)準(zhǔn)成員的作為。所謂妥協(xié)，就是在彼此之間的看法、觀點(diǎn)的交集根底上，建立共識(shí)，彼此都做出一定的讓步，讓到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康?。以犧牲某些利益?lái)保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。在工程沖突無(wú)法界定、沖突雙方可能爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，有領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威機(jī)構(gòu)經(jīng)過(guò)調(diào)查研究，判斷孰是孰非，解決沖突。裁決者應(yīng)承擔(dān)起必要的責(zé)任。3.以犧牲某些利益來(lái)保證決策效率也是解決沖突的途徑之一的解決方案是〔〕A.回避和冷處理B.強(qiáng)制執(zhí)行C.發(fā)泄D.面對(duì)B練習(xí)與思考建設(shè)性沖突工程沖突各方目標(biāo)一致，由于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑手段不同而產(chǎn)生的沖突。沖突的分類(lèi)破壞性沖突又稱(chēng)非建設(shè)性沖突，是指由于認(rèn)識(shí)上的不一致，導(dǎo)致工程資源和利益分配方面的矛盾，工程團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生相互抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致工程工作效率下降，并最終影響到工程目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的沖突。主要特點(diǎn)：雙方極為關(guān)注自己的觀點(diǎn)是否取勝雙方不愿聽(tīng)取意見(jiàn)，而千方百計(jì)陳述自己的理由，搶占上風(fēng)以問(wèn)題為中心的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)為人身攻擊的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生互相交換意見(jiàn)的情況不斷減少，以至完全停止沖突的分類(lèi)根據(jù)沖突對(duì)工程目標(biāo)的影響，工程沖突可以分為人力資源沖突、本錢(qián)/費(fèi)用沖突、技術(shù)沖突、管理程序沖突、工程優(yōu)先權(quán)沖突、工程進(jìn)度沖突、工程成員個(gè)性沖突等。沖突的原因溝通與知覺(jué)差異角色混淆工程中資源分配及利益格局變化目標(biāo)差異工程中每個(gè)成員都被賦予特定的角色，并給予一定的期望。但工程中常存在“在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖”等角色混淆、定位錯(cuò)誤的情況。工程沖突管理強(qiáng)度分析1工程進(jìn)度沖突2工程優(yōu)先權(quán)沖突3工程人力資源沖突4工程技術(shù)沖突5工程管理程序沖突6工程團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性沖突7工程費(fèi)用沖突沖突強(qiáng)度最大，一般是工程經(jīng)理權(quán)限限制而導(dǎo)致的它被認(rèn)為是最難有效解決的一種沖突大23456小工程沖突由大到小解決方案1工程啟動(dòng)階段2工程規(guī)劃階段3工程執(zhí)行和控制階段4工程收尾階段主要沖突為：工程優(yōu)先權(quán)、管理和進(jìn)度方案沖突主要沖突為：工程優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度方案和管理程序沖突主要沖突為：進(jìn)度、技術(shù)和人力沖突主要沖突為：進(jìn)度方案和個(gè)性問(wèn)題方面的沖突沖突是工程的固有特征。工程經(jīng)理處于各種沖突的中心，其管理及解決沖突的能力對(duì)工程能夠順利實(shí)施有直接的影響。工程經(jīng)理影響沖突的方式為了減少?zèng)_突，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)處分權(quán)、職位和專(zhuān)門(mén)技術(shù)被認(rèn)為最差的方式，工作挑戰(zhàn)和晉升〔如果工程經(jīng)理有這種權(quán)利〕是最好的方式。協(xié)作折中談判首選方式，這種方式適應(yīng)于解決工程經(jīng)理與任何工程參與方的沖突，這種方法既注重問(wèn)題的結(jié)果，也重視雙方關(guān)系的維持。常用方式，解決工程經(jīng)理與職能部門(mén)和支持部門(mén)之間的沖突。無(wú)論是采用協(xié)作方式還是折中方式來(lái)解決沖突，在解決沖突的過(guò)程中工程經(jīng)理都要與對(duì)方進(jìn)行談判，因此，工程經(jīng)理的談判技巧的上下對(duì)沖突能否順利解決有非常大的影響。啟動(dòng)階段與參與工程的各職能部門(mén)協(xié)調(diào)，聯(lián)合決策，制定明確的工程方案書(shū)，將工程列入公司目標(biāo)，在公司總體目標(biāo)的框架內(nèi)明確本工程的地位盡早明確工程的組織結(jié)構(gòu)形式并建立正式的工程組織，建立詳細(xì)的管理操作程序，形成明確的工程任務(wù)責(zé)任矩陣盡早預(yù)測(cè)工程對(duì)人力資源的需求，詳細(xì)了解相關(guān)部門(mén)的人員情況和已經(jīng)承擔(dān)的任務(wù)，與職能經(jīng)理協(xié)調(diào)，爭(zhēng)取對(duì)工程所需人力做出承諾方案〔規(guī)劃〕階段定期召開(kāi)部門(mén)協(xié)調(diào)會(huì)議，及時(shí)提供信息反響溝通，當(dāng)需要對(duì)工程優(yōu)先權(quán)做出調(diào)整時(shí)，就容易取得他們的諒解與職能部門(mén)和其他有關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)合作，一起對(duì)工程任務(wù)進(jìn)行工作包分解，一起制定進(jìn)度方案制定處理突發(fā)問(wèn)題的應(yīng)急方案及相應(yīng)的匯報(bào)批準(zhǔn)程序，明確工程經(jīng)理權(quán)限執(zhí)行與控制階段緊密地與工程的各個(gè)參與部門(mén)和支持部門(mén)進(jìn)行溝通，及時(shí)準(zhǔn)確地了解各項(xiàng)任務(wù)的實(shí)際進(jìn)展情況，以便預(yù)見(jiàn)可能出現(xiàn)的會(huì)影響進(jìn)度的異常情況，并且做好應(yīng)對(duì)方案。在各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)入具體執(zhí)行之前，工程團(tuán)隊(duì)會(huì)同各參與部門(mén)和支持部門(mén)一起回憶工程所涉及的所有技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，盡可能明確所有細(xì)節(jié)，就進(jìn)度、預(yù)算問(wèn)題及時(shí)溝通，以免產(chǎn)生影響及時(shí)與各職能部門(mén)或協(xié)調(diào)部門(mén)溝通對(duì)人員的需求預(yù)測(cè)工程結(jié)束〔收尾〕階段密切監(jiān)督工程的各子任務(wù)的，對(duì)出現(xiàn)進(jìn)度落后的關(guān)鍵子任務(wù)給予人力與物力的支援，預(yù)測(cè)并及時(shí)解決可能影響的技術(shù)問(wèn)題工余時(shí)間安排娛樂(lè)活動(dòng)，舒緩工作壓力，注意工程成員的情緒變化及時(shí)疏導(dǎo)，與各方保持良好的工作關(guān)系工程臨近結(jié)束時(shí)，提前考慮人員的重新安排方案，讓工程組成員能夠安心工作到工程完全結(jié)束特征1目標(biāo)多樣性2接口多樣性3信息復(fù)雜性4管理統(tǒng)一性對(duì)單一工程來(lái)說(shuō)，目標(biāo)是單一的，比較簡(jiǎn)單；而對(duì)多工程來(lái)說(shuō)，由于每個(gè)獨(dú)特的工程都有其不同的目標(biāo)和不同的特點(diǎn)，也就決定了多工程目標(biāo)的多樣性。范圍1工程內(nèi)部沖突發(fā)生于工程內(nèi)部成員或群體之間的沖突屬于工程內(nèi)部沖突。2工程外部沖突發(fā)生在工程外部的沖突，如工程與工程之間的沖突、工程與環(huán)境之間的沖突等，屬于工程外部沖突，其主體是工程本身，沖突的范圍可能涉及兩個(gè)或更多的工程。3跨區(qū)域沖突當(dāng)沖突對(duì)方為不同地區(qū)或國(guó)家的個(gè)人、群體或工程時(shí)，沖突必然擴(kuò)展為地區(qū)性或國(guó)際性的沖突?！百Y源短缺及不合理配置”是“工程的優(yōu)先級(jí)沖突”導(dǎo)致的。因此，多工程沖突管理的關(guān)鍵問(wèn)題是：1工程優(yōu)先級(jí)沖突問(wèn)題在進(jìn)行多工程管理時(shí)，由于工程對(duì)組織的重要程度不同，而組織資源是有限的，在工程間平均分配是