企業(yè)績效管理實務(wù)

績效管理實務(wù)

張曉彤

第1講績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢

【本講重點】

為什么員工的表現(xiàn)不盡人意

績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢

績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢

【本講重點】

為什么員工的表現(xiàn)不盡人意

績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢

為什么員工的表現(xiàn)不盡人意

【管理名言】

成就感是人的最高需要。

我們走訪企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理或部門經(jīng)理等直線經(jīng)理時，會聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的就是：

“這些員工的表現(xiàn)總是不能讓我滿意，他怎么就不按照我的意愿辦事呢”？走訪了幾百家企業(yè)都會聽到一線

經(jīng)理們有這種抱怨。

【自檢】

請簡單描述你在企業(yè)中的身份：

如果你在企業(yè)的經(jīng)理層，請你考慮是否有過面對“員工表現(xiàn)不盡人意”的經(jīng)歷。請簡述這段經(jīng)歷的過程。

你認(rèn)為是什么原因造成員工表現(xiàn)不盡人意？

你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整？

無論你現(xiàn)在如何理解、如何回答，通過學(xué)習(xí)下面的內(nèi)容后，你一定會有明確的答案。

【案例分析】

M公司是一家有名的培訓(xùn)公司，這家公司用了五年的時間，走訪了世界各地各種類型的幾百家公司，招

集了幾乎所有的部門經(jīng)理，研究“為什么員工表現(xiàn)不盡人意”，而且不能回答只說“動力”這兩個字。因為,

動力是比較含糊、摸不透的概念?；卮鸬姆绞剑热纾簡T工家里出問題了，他的表現(xiàn)就有可能不盡人意了；

員工遇到糾紛，他的表現(xiàn)就可能不盡人意等等。將問題具體化后，部門經(jīng)理們的思路就被打開了，大家滔滔

不絕說出很多種原因。調(diào)查結(jié)果出來后，M公司發(fā)現(xiàn)，世界各地的部門經(jīng)理們總結(jié)出來的原因非常集中，分

為兩類：一類是員工開始工作之前的原因，另一類是員工開始工作之后的原因。

員工開始工作之前的原因

?他們不知道該做什么

?他們不知道怎么做

?他們不知道為什么做

?他們認(rèn)為你的方法不會奏效

?他們認(rèn)為他們的方法更好

?他們認(rèn)為其他的事情更重要

?他們預(yù)測到做這件事的負(fù)面結(jié)果

?他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事情

?私人問題

?個人能力限制

?也許根本沒有人能做這件事

員工開始工作之后的原因

?他們認(rèn)為他們是在做事

?做這項工作對他們沒有好處

?出現(xiàn)他們不能控制的障礙

?他們認(rèn)為其他的事情更重要

?他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲罰

?沒做這件事卻得到肯定

?事情做得不好也沒有負(fù)面影響

?私人問題

?個人能力限制

預(yù)防性管理

M公司走訪了世界各地幾百家公司，通過對成千上萬的部門經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查，合并整理出16種主要原因。

那我們?yōu)槭裁床辉O(shè)計一個好的績效管理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺在搖籃里，這就需要做預(yù)防性管理。預(yù)防性管

理是什么？就是吸取別人的教訓(xùn)，防止你公司再出現(xiàn)這類似事情，這就叫預(yù)防性管理。而這恰恰是一個好的

績效管理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢。

績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢

績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢

績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，我們逐一作分析。

六大競爭優(yōu)勢

提高工作績效

作出正確的雇傭決策

降低員工流失率

發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題

做好人力資源規(guī)劃

_______________改善上級和員工間的溝通_________

第一，可以幫助整個公司、整個員工提高工作績效。

第二，能幫助公司作出加薪，升職，解雇，降級，調(diào)動，培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。

第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數(shù)加上年末

12月31號存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個平均數(shù)，

就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工

的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰

一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。

第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。

第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。

第六，能改善上級和員工間的溝通。

績效考核和績效管理

介紹兩個概念：一個是績效考核；另一個是績效管理。這是兩個不同的層面。我們先介紹績效考核。

1.績效考核

(1)績效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公

司做了什么。它混入了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定，還有對目標(biāo)結(jié)果的評估。

(2)評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標(biāo)結(jié)合起來。

(3)考核將有助于雇員改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指

導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點。

所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。

那么什么是管理的面呢？就是績效管理。

2.績效管理

(1)是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；

(2)是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目

標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷的進(jìn)步。

績效管理與績效考評的主要區(qū)別

績效管理績效考評

?一個完整的管理過程?管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段

?側(cè)重于信息溝通與績效提高?側(cè)重于判斷和評估

?伴隨管理活動的全過程?只出現(xiàn)在特定的時期

?事先的溝通與承諾?事后的評估

績效管理系統(tǒng)的益處

【自檢】

你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢？有哪些好處？為什么？

小竅門：“攻心術(shù)”

任何的管理系統(tǒng)，包括考核系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、員工關(guān)系管理系統(tǒng)等，只要是同人有關(guān)

的系統(tǒng)，當(dāng)談及對誰的好處最大時，你要想盡辦法把它說成對員工的好處最大。為什么

呢？

你要永遠(yuǎn)記住，你面對的員工都是成年人。成年人有自己的特點，就是看到這件事情對自

身有好處，他才認(rèn)同，這就是成年人的特點。對我沒好處的事情，你說得天花亂墜我根本

不聽，那是你的事兒跟我沒關(guān)系。

我們想辦法把考核的好處，說成對個人的利益最大化，是以你為本的，是幫助你進(jìn)步

的。只有這樣，員工就會非常認(rèn)可這種考核的概念，在學(xué)術(shù)上，叫它“攻心術(shù)”.

【忠告】

本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。

1.對個人的利益一

(1)認(rèn)同感，有價值感

(2)對其技能及行為給予反饋

(3)激勵性

(4)導(dǎo)向性

(5)參與目標(biāo)設(shè)定的機會

(6)討論員工的觀點及抱怨的機會

(7)討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會

(8)理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量

2.對經(jīng)理的利益——

(1)對管理方式的反饋

(2)改進(jìn)團隊表現(xiàn)

(3)對團隊計劃及目標(biāo)的投入

(4)對團隊成員更好的理解

(5)更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算

(6)確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢

3.對公司的利益——

(1)不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)

(2)減免不良行為

(3)使正確的人做正確的工作

(4)人才梯隊計劃

(5)獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工

【自檢】

你是否發(fā)現(xiàn)在年底時是跳槽高峰期。你一問員工，員工會說，“哎呀，考核系統(tǒng)考得不好，不如不考”。經(jīng)理會說,

“你考核人家越嚴(yán)，他跑得越快”。你認(rèn)為，為什么會產(chǎn)生這樣的說法？

【參考答案】

因為績效考核系統(tǒng)設(shè)計不合理。

【本講總結(jié)】

本講主要介紹員工表現(xiàn)不盡人意的原因，分別對員工開始工作之前和員工開始工作之后，表現(xiàn)不盡人意

的原因進(jìn)行探討，并總結(jié)出績效管理，怎樣幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，介紹了績效考核與績效管理的定義。

一個好的、公平的績效管理系統(tǒng)和績效考核的方法，將會給企業(yè)、組織、個人帶來巨大的競爭優(yōu)勢。

困擾現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)的問題及應(yīng)對方法

【本講重點】

員工為什么要離職

績效考核為什么“煬”

員工為什么要離職

企業(yè)競爭優(yōu)勢-----發(fā)掘和留住人才

【管理名言】

權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然；心為甚。

看一個企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，一般認(rèn)為有兩點。

一是成本領(lǐng)先。就是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的便宜，你公司就有了競爭優(yōu)勢。

二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色，可以賣得很貴。公司可以在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強。

但是，這兩種特色是誰創(chuàng)造出來的？是人！而能夠吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)才是最有競爭力的。

介紹一位人力管理資源的鼻祖，o他提出了，就是人力資源（英文）。寫了一本很有名的書，是人

力資源的開篇，叫《人力資源冠軍》。在這本書里他說：什么樣的企業(yè)能贏，不是你的成本領(lǐng)先，不是你產(chǎn)

品有特色，而是那些善于吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要

技能、眼光和經(jīng)驗的人才并以此推進(jìn)全球業(yè)務(wù)的公司。

人才：全球性的挑戰(zhàn)

在這個不斷變化著的、高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)

場。正如體育團體積極網(wǎng)絡(luò)最佳隊員一樣，未來的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激

烈競爭。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗的人才并

以此推進(jìn)全球業(yè)務(wù)的公司。

引自：《人力資源冠軍》

提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐

在外企公司，大家都會遇到一個共同的問題：到底什么樣的原因使員工離職？

【自檢】

請你想一想，你為什么選擇你所在的公司？你所在的公司有哪些競爭優(yōu)勢會吸引人才？

M公司經(jīng)過多年的調(diào)查、匯總，總結(jié)出十幾個主要的原因：

?地域性的差異。你甚至要考慮選擇地點，這個公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車

等。

?就業(yè)安全感。哪家公司給你提供了就業(yè)安全感，那這家企業(yè)就有競爭優(yōu)勢。比如，某些傳統(tǒng)的日本企

業(yè)，員工一旦受雇，他可以一輩子平平穩(wěn)穩(wěn)的生活工作。當(dāng)然，在現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢下這個就業(yè)的安全感也是

越來越消退了。

?高工資。比如說福利不好，但是給很高的薪水，他也愿意去你的公司。

?股票期權(quán)。現(xiàn)在是不是最時髯的激勵方法，給股票我也愿意去。

?參與授權(quán)。有我說話、參與的地方，我也愿意去。

?有沒有培訓(xùn)和技能開發(fā)的機會。

?內(nèi)部晉升的機會。

?招聘時的挑選過程，直接導(dǎo)致著應(yīng)聘者愿不愿意來公司。

?績效獎金。激勵機制與員工的表現(xiàn)是否掛鉤。

?公司內(nèi)部的信息是不是能夠分享。是只傳小道消息，還是說公司有健康的途經(jīng)讓大家分享信息。這也

是導(dǎo)致員工認(rèn)為企業(yè)有沒有競爭優(yōu)勢的一個因素。

?團隊合作怎么樣。

?有沒有機會被交叉使用。就是說崗位輪換，有沒有機會參加交叉培訓(xùn)。

?公司的長期策略。

?公司統(tǒng)一的理念怎么樣，也直接導(dǎo)致有沒有競爭優(yōu)勢。

提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐方法

?就業(yè)安全感?招聘時的挑選

?高工資?績效獎金

?股票期權(quán)?信息分享

?參與授權(quán)?團隊及工作再設(shè)計

?培訓(xùn)和技能開發(fā)?交叉使用和交叉培訓(xùn)

?內(nèi)部晉升?長期策略

?公司統(tǒng)一的理念

員工離職的兩大因素

那么，還有兩點最重要的因素，而這兩點因素正是導(dǎo)致員工從企業(yè)離職的導(dǎo)火索。

【自檢】

在你的職業(yè)生涯中，是否有主動離職的經(jīng)歷？原因是什么？

你認(rèn)為是哪兩大因素最終導(dǎo)致員工的離職？

員工離職的兩大因素

同一線經(jīng)理不合

不合理的績效考核系統(tǒng)

根據(jù)統(tǒng)計，60%?70%的員工離職，很大程度上是跟最直接的一線經(jīng)理，或者說業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)

理不合造成的。

員工離職因素之一：一線經(jīng)理導(dǎo)致員工離職

一線經(jīng)理是一個中層屏障，上傳下達(dá)，所以是非常重要的。這也是企業(yè)為什么花那么大的精力，將培訓(xùn)

的時間、預(yù)算、都放在培訓(xùn)中層管理層上。就是因為他們太重要了，他們是導(dǎo)致離職的第一大因素。

那么，如果一線經(jīng)理很得力，考核系統(tǒng)也很公平，公司競爭優(yōu)勢也很強，員工為什么還會離職？員

工回答說，是因為的理念，總經(jīng)理的長期策略不很好。但經(jīng)驗告訴我們，如果一線經(jīng)理溝通水平不夠、

管理技巧不高，既使的理念、公司的理念再好，員工仍然會離職，其原因還是一線經(jīng)理造成的。

員工離職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理

就是說，員工在企業(yè)里不能受到公平的對待，即績效管理系統(tǒng)反饋不及時，員工做的好得不到表揚,

員工技能有不足得不到及時培訓(xùn)，從而導(dǎo)致員工離職。

績效考核為什么“煩”

每個系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓(xùn)也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，我們要進(jìn)行預(yù)防性的管理，通過

問卷調(diào)查了解，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計得怎么樣。這個調(diào)查針對公司現(xiàn)有的

考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓員工填滿意度，很快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了。

很多公司都采用這種員工意見調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工?？纯聪旅媪谐龅?/p>

關(guān)于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？

投訴的是誰？

A部門經(jīng)理B人力資源部C員工

“根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。

“沒有經(jīng)過什么評估人的培訓(xùn)，就讓我們直接去打分了”。

“沒有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說明”。

“不配合工作，總說沒有時間，無法溝通”.

“評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。

“不愿意在考評上投入足夠的時間”。

“經(jīng)常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。

【忠告】

企業(yè)中的溝通技巧培訓(xùn)課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更

好一些。

小竅門

給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認(rèn)同感。同時做個非常精美、簡

明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許

多煩惱。

【自檢】

在你的公司中，是獎勵誑來公司的時間長、誰忠誠，還是誰出活多？

我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？

實際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績，能不能掛上鉤？

那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工？

【案例分析】

日本的某企業(yè)，有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當(dāng)眾把此員工的檔案全都燒

了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關(guān)系，大家都在一個起跑線上，按

照今年的目標(biāo)往前沖，看誰達(dá)到最終的結(jié)果，目標(biāo)完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)

度，不是評價你業(yè)績的重要因素。

當(dāng)然在中國不可能采取“燒檔案運動”。但這個理念可以給人以啟發(fā)。

【本講總結(jié)】

本講簡要介紹員工離職的兩個很重要原因，都是跟公司績效的考評系統(tǒng)和管理系統(tǒng)有關(guān)。介紹了績效考

核煩在哪兒？并列出績效考核工作中會遇到哪些煩的事情。通過預(yù)防管理，怎樣把這些問題防患于未然，不

讓它再出現(xiàn)，進(jìn)而提高績效管理系統(tǒng)的作用。

【心得體會】

績效考核流程

【本講重點】

績效考核的大流程

績效考核的小流程

績效考核的大流程

什么是大流程

看當(dāng)企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準(zhǔn)備設(shè)計的時候，會采取哪些步驟，每一

步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程。

大流程的步驟

績效考核大流程的五個步驟

?獲取對該系統(tǒng)的支持

?選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具

?選擇評定者

?確定評估的時間安排

?保證評估公平

步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持

第一，要最得最高管理層的支持。

第二，要獲得所有雇員的投入。

上述兩點是績效考核系統(tǒng)設(shè)計成敗的關(guān)鍵。不管考評表格設(shè)計得多合理，可最高管理層不支持，雇員也

不支持，表格再漂亮也沒什么用。

【自檢】

在工作中你想得到員工們的支持，會怎么做呢？

小竅門

①想讓員工，尤其是那些一線經(jīng)理支持你，必須讓老板站出來說話，而不是人力資源部經(jīng)

理站在旁邊蹺著腳喊，考核很重要！績效考評很重要！招聘培訓(xùn)很重要！喊一百遍也沒有用。

因為，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不好可能還會有沖突。你要說服

老板，讓老板替你說話。老板發(fā)話了，下面的部門經(jīng)理會說，那我們也來試一下吧，這個考核

也許還值得試一下。

②請老板給大家發(fā)一個，最好是打印出來的書面文字，向大家說明，績效管理考評系統(tǒng)有

下面幾點好處，對你個人會有什么好處等等。

很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有時比我們說一千

遍、說一萬遍要管用得多。雇員的目的性很強，只對公司有好處，對他沒好處是不會干的。那

我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那里給大家看，雇員看到對自己

有這么多好處，也會來參加，愿意考評。

通過這兩點就獲得了該系統(tǒng)人員的支持，工作目的也就達(dá)到了。你不妨將此小竅門運用一

下，會發(fā)現(xiàn)非常好用。

步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具

主要包括三點：

(1)是不是很實用，是不是很好填，是不是空格都留的足夠大等。

(2)成本怎么樣?？己斯芾硐到y(tǒng)的成本怎么樣。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，成本很高，需要花

很多的時間和精力。

(3)工作性質(zhì)。也就是說，我們是否決定，銷售考核用一種考核系統(tǒng)，技術(shù)考核用另外一種系統(tǒng)，研

發(fā)人員又用另外一種系統(tǒng)，行政人員又換一種系統(tǒng)。還是選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。我們

的建議是簡單化為好，所有類型的員工用同樣的表格，但考核的權(quán)重要不同。這個我們后面會詳細(xì)介紹。

步驟3選擇評定者

【自檢】

在你的工作中，誰來考評？誰來參與這個考評？

你認(rèn)為考評者應(yīng)具備哪些條件？

介紹一種考評方法：360度反饋。360度是一個圓，360度反饋就是評定者很多，都給一位員工打分。

評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運營商也會給你打

分，這樣就形成一個圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這就是360度反

饋。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方。

要提醒的是：不要認(rèn)為這360度考評適合每一個企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。員工之間的交往模式,

部門與部門之間的交往模式都很健康的情況下，360度反饋才有真正效果的。

在一個健康組織里，當(dāng)這個人有晉升潛力的時候，可建議做360度反饋。因為，員工晉升以后，他會跟

各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是員工晉升的一個關(guān)鍵的

衡量指標(biāo)，這時你要給他做360度反饋。如果是漲工資或發(fā)獎金，則不用360度反饋，讓經(jīng)理評判就足夠了。

步驟4確定評估的時間安排

時間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評期可

以拉得長一些。一般的公司至少要半年考評一次。為什么會這樣安排呢？因為不是所有管理層的溝通技巧、

反饋技巧都很好，如果這個時間安排不得力，拖一年的時間，不能確保每一個部門的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常

給員工進(jìn)行反饋，也許員工己經(jīng)等不及考評就離職走了。

所以，我們一直強調(diào)時間上，績效考核是一個點，而績效管理是一個面。管理是不間斷的，不管你安排

一年一考評，還是半年一考評，績效反饋管理，必須是不間斷的。

步驟5保證評估公平

最后一個流程，是保持評估的公平。這里重點介紹兩個比較好用的方法。

?管理層評審

管理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區(qū)域的總經(jīng)理，由部門、

或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務(wù)的，和跟他工作最近的員工，組成一個評審團。但

最重要的是沒有利害關(guān)系。評審團來聽員工的申訴。員工說，你5分里面給我打1分這很不公平，我的原因

是怎樣怎樣。經(jīng)理說，我就給他打1分，我的原因是這樣這樣。兩方說完以后，由這個評審團來收集證據(jù)。

比如說，可打電話問客戶，問分銷商，問其它部門的很多人，收集一些證據(jù)，由評審團來決定，你的績效今

年不是2分，還是你的經(jīng)理說的對，你就是1分，或是經(jīng)理完全說錯了，你應(yīng)該是3分達(dá)標(biāo)的，等等。

一定要設(shè)一個第三方來評審。不能用逐級的申訴，為什么？

因為，這個銷售經(jīng)理打分不合理，員工投訴到經(jīng)理的經(jīng)理那兒，那個經(jīng)理的經(jīng)理99%的可能是向著經(jīng)理

的，其實不是他不好，而是因為他心理是直接向著他的直接下屬的。所以，投訴的層次越高，對這個最底層

的被評估人越是一種傷害。很多公司會出現(xiàn)越級投訴，沒等投訴到最上層，員工就已經(jīng)絕望，離職走掉了，

這是我們經(jīng)常看到的。

?上訴系統(tǒng)()

其實在日常的考評過程中，不會出現(xiàn)那么多嚴(yán)重的投訴事件。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間,

或者是部門之間解決。要保證一些小事件得到解決，則需要通過—nai1郵件系統(tǒng)來上訴。人力資源部將設(shè)

一個帶密碼的郵箱。比方，可以開一個“北方區(qū)人力資源部”這么一個信箱，但是，這個信箱也不是所有人

都能進(jìn)去，是設(shè)有密碼的。臨近考評期的時候，或者是在日常的管理過程中，誰對經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)

理對員工有什么意見，都可以往這個信箱里投訴，都可以發(fā)郵件，哪怕非常小的一件事兒，只要你解決不了

都可以發(fā)。

人力資源部三天一查郵件。臨近考評期的時候，一天一看，及時發(fā)現(xiàn)問題。每個員工投訴了什么事情，

由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為員工解決。所以，上訴系統(tǒng)保證了員工有一個說話的地

方，而且保證了員工不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那

個郵箱里投郵件。

【自檢】

對照下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的原因，是不是因為沒有制定合理

的流程。具體步驟參考要點制定大流程。

績效考評流程

具體步驟參考要點制定大流程

步驟1?管理層支持

獲取對該系統(tǒng)的支持?尋求雇員投入

步驟2?實用性

選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具?成本

?工作性質(zhì)

步驟3?上級

選擇評定者?同事

?下屬

?客戶

步驟4?一周

確定評估的時間安排?一個月

?一個季度

-半年

,一年

步驟5?管理層評審

保證評估公平?上訴系統(tǒng)

績效考核的小流程

績效考核小流程的四步驟

制定標(biāo)準(zhǔn)

記錄績效

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋

結(jié)果的運用

績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效

考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？

步驟1制定標(biāo)準(zhǔn)。這是所有的流程都不會省略的。

步驟2記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們,

給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評

期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績效，而不在于給被

評定者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。

步驟3根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，

而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且

馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失

望，這就叫反饋。根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。

步驟4結(jié)果的運用。

打完分，根據(jù)考評結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。

為什么要講小流程？因為有太多的公司，績效考核系統(tǒng)設(shè)計的就是一頭一尾，制定目標(biāo)以后，就對員工

散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全

忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設(shè)計多完

美，也是沒有用的。

【本講總結(jié)】

本講重點學(xué)習(xí)了如何設(shè)計績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個步驟：

?獲取對該系統(tǒng)的支持，

?選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具，

?選擇評定者，

?確定評估的時間安排，

?保證評估公平。

同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給

員工反饋。

【心得體會】

績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的分工

【本講重點】

人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分

績效考核培訓(xùn)策劃與實施

績效考核的三個主要類型

和直線經(jīng)理的角色分工

人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾

公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因為表現(xiàn)好，績效評估分?jǐn)?shù)高,

而被提拔上來。這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非?？斓臅r候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于

任務(wù)，而不是注重于人。尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來

評估我，而是看我的團隊干了什么來評估我。這是因為，作為直線經(jīng)理，管人和管事的權(quán)重應(yīng)當(dāng)是50%對

50%；但是很多企業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因為

他們不善于同人溝通。

【自檢】

在你的公司中是否存在以上問題？

你是如何解決這些問題的？

人力資源部的責(zé)任是什么呢？是幫助經(jīng)理學(xué)會管人，提高他的部門績效。所以，我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部

和部門經(jīng)理還是一對策略伙伴的關(guān)系。

建議你動手做：經(jīng)理指南把i張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責(zé)，右邊寫直線經(jīng)理的職責(zé),

橫向上方列出具體事項，如招聘。我們已經(jīng)知道人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，通過“經(jīng)理指南”這個

方法可以把相互沖突減到最低，績效相應(yīng)提高。

經(jīng)理指南

事項：招聘（培訓(xùn)、績效、員工管理關(guān)系）

人力資源部職責(zé)直線經(jīng)理職責(zé)

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

人力資源管理部（）的角色分工

績效管理中人力資源管理部的角色分工是:

開發(fā)績效考核系統(tǒng)

為評估者及被評估者提供培訓(xùn)

監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施

___________參與考評結(jié)果的運用________________________

第一，負(fù)責(zé)開發(fā)績效考評系統(tǒng)。也就是說，負(fù)責(zé)設(shè)計流程和撰寫指南，并負(fù)責(zé)設(shè)計表格。

第二，為評估者及被評估者提供培訓(xùn)的機會。

第三，監(jiān)督并且評價該系統(tǒng)的實施。

第四，參與考評結(jié)果的運用，包括規(guī)劃員工的發(fā)展。

直線經(jīng)理的角色分工

直線經(jīng)理的角色分工：

直線經(jīng)理

設(shè)定績效目標(biāo)

提供績效反饋

填寫評分

參與結(jié)果的運用

_____________向人力資源部提供反饋

第一，給員工設(shè)定績效目標(biāo)。

第二，針對員工的表現(xiàn)提供績效反饋。

第三，填寫評分。員工的分?jǐn)?shù)絕對不是人力資源部打出來的。

第四，參與結(jié)果的運用，規(guī)劃員工發(fā)展。

第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。

注意：最后一點提供反饋是最重要的，同時也是易被忽略的。

績效考核培訓(xùn)的策劃及實施

經(jīng)理培訓(xùn)------“模塊制”

經(jīng)理培訓(xùn)，建議采用模塊制。所謂模塊制，舉例：一個培訓(xùn)課程為三天，但分為一個星期一天，即三個

星期上完培訓(xùn)課程。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊制，而不是急

訓(xùn)式、集中制。

經(jīng)理培訓(xùn)的實施

在美國幾千種職位當(dāng)中，最辛苦、最緊張、永遠(yuǎn)不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準(zhǔn)備著沖上前去的職

業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。

培訓(xùn)中有一個邏輯，就是：千萬別把培訓(xùn)辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)務(wù)很忙，而且經(jīng)常

開會，經(jīng)常還要處理員工的糾紛，還要處理部門之間的事務(wù)，讓他參加一個兩天的急訓(xùn)，培訓(xùn)效果一定不好。

因為，培訓(xùn)中存在一個“近音效應(yīng)"和''首音效應(yīng)”，即學(xué)員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一

天的結(jié)束。所以，如果這個培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。一個星期過去了，學(xué)員帶著

問題再來培訓(xùn)，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓(xùn)效果是最好的。所以，要記住對經(jīng)理的培訓(xùn)采用“模塊

制”。

績效考核的三大類型

績效考核的三大類型

品質(zhì)主導(dǎo)型

行為主導(dǎo)型

效果主導(dǎo)型

品質(zhì)主導(dǎo)型

看被評估的這個員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責(zé)任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊

話等。評估以這個員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。

這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)怎樣。因為忠、信、義、勇等等這些品質(zhì)，

跟最終的結(jié)果掛不上鉤。所以，建議盡量少采用品質(zhì)主導(dǎo)型績效考核。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個人

的忠誠度是怎么樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導(dǎo)必須占很少很少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個觀念：

品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的。

【案例說明】

一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個人進(jìn)入最后的面試。在面試中，同每一個應(yīng)聘者只見了

20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。當(dāng)應(yīng)聘者出門的時候，主管會突然說：''哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得

你怎么這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學(xué)術(shù)討論會，我坐在臺下，你不是也參加了

嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象?！泵看味颊f這句話，結(jié)果四個人里有三個人回答

說：''我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教?！倍挥幸粋€人說：''真

對不起，我從來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會，我也不會寫論文，你可能認(rèn)錯人了?！白詈笳l入選了？是這位說老

實話的人。

這就是采用了品質(zhì)主導(dǎo)法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。

而一旦招聘進(jìn)入了企業(yè)，考核目標(biāo)是實現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品

質(zhì)只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。

行為主導(dǎo)型

行為主導(dǎo)，是說具體都干了些什么。強調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實現(xiàn)沒有關(guān)系。

【案例說明】

有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老

鼠就給一條魚吃。這個貓想：我怎么能夭夭完成任務(wù)呢？老鼠也不能天夭捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說

咱倆達(dá)成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到

主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完

成指標(biāo)，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。

這只貓就是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，但是，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。

效果主導(dǎo)型

效果主導(dǎo)，是強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。

【案例說明】

小張是公司的財務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結(jié)束后，經(jīng)

理在5分里頭給他打了個4分。

那么這4分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財務(wù)報表，小張總會拖

后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，

問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。

這就是結(jié)果讓人不滿意，沒有達(dá)標(biāo)。采取效果主導(dǎo)的辦法，以最終目標(biāo)為準(zhǔn)，進(jìn)行評估，列出理由，員

工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型。

【自檢】

結(jié)合下表，復(fù)習(xí)績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會采用哪種考核類型，說明理由。

績效考核的類型

績效考核的類型特征你采取的方法

看被評估的員工品質(zhì)怎么樣，方法：

品質(zhì)主導(dǎo)型如：忠誠度、責(zé)任心強不強、

是不是勤勤懇懇、任勞任怨、

不說謊話等。理解：

行為主導(dǎo)型強調(diào)的是過程，干了什么跟目

標(biāo)最終的實現(xiàn)沒有太大關(guān)系。

效果主導(dǎo)型強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。

【本講總結(jié)】

本講主要學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與員工的

績效考核培訓(xùn)。

人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓(xùn)。經(jīng)理培訓(xùn)采用模塊制效果最佳。介紹了績效考核的三種類型:

品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。

【心得體會】

常用的績效考評方法（一）

【本講重點】

雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法

尺度評價表法

行為定位等級評價法

雇員比較系統(tǒng)

雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法

排序法

平行法

硬性分布法

排序法（）

第一種，叫排序法。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的

一直排到最后一名，這就叫排序法。

表5—1排序考評表

部門：財務(wù)部

員工總數(shù)：10人

排序說明：1為最好，10為最差

姓名排序

A李宇10（最差）

B趙敏7

C孫麗4

D王小燕8

E陳丹6

F劉冰1（最好）

G張新華9

H王樺3

I劉家英5

J馬飛2

我們根據(jù)什么指標(biāo)來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標(biāo)，根據(jù)這一指標(biāo)進(jìn)行

排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次

第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。

排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。

比如，針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序.好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰

好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，可以做出一個非常公正

的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業(yè)務(wù)員考慮銷售的

利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。

這是排序法一個比較短視的地方。

排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅

適合正在起步的企業(yè)采用。

平行比較法（）

平行比較法是員工和員工的平行比較。

舉例：

表5-2平行比較考核表

比較對象

考查對象甲乙丙T戊

甲++——

乙————

丙——++—

T++—

戊++——+

注：+：好于-,：差于

根據(jù)每一個特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“+”的個數(shù)之和排序，則乙為最好。

比如，你的部門里一共有五個員工，你選定一項衡量指標(biāo)，在這項指標(biāo)上誰好，誰差一些，甲跟乙相比

打一個分?jǐn)?shù)。甲比乙強，甲就是十號，乙就是一號。排完以后，甲再跟丙比，在這項指標(biāo)上誰好，誰稍微差,

比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些,

甲一共有多少個+號。然后，乙再跟丙、丁、戊比。當(dāng)然參考的都是同一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷售業(yè)績，開發(fā)新

客戶的人數(shù)。

你會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎金、提

升具有決定性的作用。缺點是只比較其中的一項因素，而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法?？?/p>

效考評人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)

理有能力做公正客觀的評價。

硬性分布法（）

硬性分布就是強迫給員工分布，分布什么呢？

比方說，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，就是5、4、3、2、1分里，他都得五分。80%的人為三分，

三分達(dá)標(biāo)。而在一個正常運作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是

三分達(dá)標(biāo)？為什么？是因為經(jīng)理心特軟，他手下留情。

對很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過10%。

同時一定會有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達(dá)標(biāo)，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%

左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達(dá)標(biāo)。這就是一個正常的曲線分布。如：

等級比率

優(yōu)秀5%

良好20%

中50%

中下20%

差5%

我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說，員工達(dá)到了今年的標(biāo)準(zhǔn)，通常經(jīng)理們都給4分，4分是什么意

思呀？是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過標(biāo)準(zhǔn)。這說明經(jīng)理們“心太軟”。所以，不管考評方法有多少種，但實際上真正的關(guān)鍵

是打