《人力資源管理》績效管理

績效管理人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃內(nèi)部環(huán)境：組織文化、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程一般環(huán)境具體環(huán)境績效管理職業(yè)生涯管理招募與甄選工作設(shè)計(jì)與工作分析勝任素質(zhì)培訓(xùn)與開發(fā)員工流動(dòng)管理員工關(guān)系管理薪酬管理核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略績效績效管理戰(zhàn)略性績效管理績效管理工具績效管理的環(huán)節(jié)績效評(píng)價(jià)的實(shí)施授課提綱績效

績效（Performance）：績效（Performance）是指組織及個(gè)人的履職表現(xiàn)與工作任務(wù)完成情況，是組織期望的為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在組織不同層面上的工作行為及其結(jié)果，它是組織使命、核心價(jià)值觀、愿景及戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式，也是決定組織競爭成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素?？冃У娜齻€(gè)層次：組織績效、群體績效和個(gè)人績效什么是績效

多因性-績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受制于主、客觀的多種因素。

多維性-需要從多個(gè)維度或方面去分析與評(píng)價(jià)。-如一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料的消耗、出勤、團(tuán)結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面，都需要綜合考慮。（但各維度的權(quán)重可能不同）

動(dòng)態(tài)性-員工的績效是會(huì)發(fā)生變化的。隨著時(shí)間的推移，差-好；好-差?？冃У男再|(zhì)環(huán)境機(jī)會(huì)技能激勵(lì)P=F（S,M,E,O）績效=F(技能,激勵(lì),環(huán)境,機(jī)會(huì))技能：員工的工作技巧與能力水平-天賦、智力、經(jīng)歷、教育、培訓(xùn)激勵(lì)：員工的工作積極性-員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、-感知、學(xué)習(xí)過程、價(jià)值觀環(huán)境：內(nèi)部、外部

企業(yè)內(nèi)部客觀條件-勞動(dòng)場所的布局與物理?xiàng)l件-任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量-工具、設(shè)備、原材料的供應(yīng)-上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)督方式-公司的組織結(jié)構(gòu)與政策-工資福利、培訓(xùn)機(jī)會(huì)-企業(yè)文化、組織氣氛

企業(yè)外部的客觀環(huán)境-社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)狀況，市場競爭強(qiáng)度機(jī)會(huì)：偶然性，運(yùn)氣-任務(wù)正巧分配給某一員工工作績效的影響因素績效管理

績效管理是什么？

績效管理是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工績效目標(biāo)的完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程?？冃Ч芾聿皇鞘裁?？不是簡單的任務(wù)管理不是迫使員工工作的棍棒不是權(quán)力的炫耀不是只在績效低下時(shí)使用不是一年一次的填表工作績效管理的定義績效管理和績效評(píng)價(jià)的關(guān)系過程完整性側(cè)重點(diǎn)出現(xiàn)階段績效管理績效評(píng)價(jià)一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于信息溝通和提高績效人力資源管理的核心內(nèi)容，貫穿始終績效管理中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于評(píng)價(jià)和判斷，強(qiáng)調(diào)事后評(píng)價(jià)績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只出現(xiàn)在特定時(shí)期

績效管理是人力資源管理的核心職能。它是人員的任用、調(diào)配、職務(wù)升降、培訓(xùn)、報(bào)酬的依據(jù)；是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段?？冃Ч芾淼牡匚豢冃Ч芾淼牡匚豢冃Ч芾砉ぷ髟O(shè)計(jì)與分析招募與甄選培訓(xùn)與開發(fā)薪酬管理職位變動(dòng)戰(zhàn)略性績效管理

戰(zhàn)略性績效管理：戰(zhàn)略性績效管理（StrategicPerformanceManagement，SPM）是指組織及其管理者在組織的使命、核心價(jià)值觀的指引下，為達(dá)成愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)以及績效反饋的循環(huán)過程，其目的是確保組織成員的工作行為和工作結(jié)果與組織期望的目標(biāo)保持一致，通過持續(xù)提升個(gè)人、部門以及組織的績效水平，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程戰(zhàn)略性績效管理

戰(zhàn)略性績效管理是在組織使命與核心價(jià)值觀的指引下，承接愿景和戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理是一個(gè)由績效計(jì)劃、監(jiān)控、評(píng)價(jià)和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)改進(jìn)的封閉循環(huán)系統(tǒng)。戰(zhàn)略性績效管理是對(duì)組織績效、群體績效和個(gè)人績效的全面管理。

戰(zhàn)略性績效管理應(yīng)該堅(jiān)持全員績效管理，但是主要管理責(zé)任由直線管理者承擔(dān)。戰(zhàn)略性績效管理的特征3：目的4：環(huán)節(jié)5：關(guān)鍵戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型

戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。通過提高員工的個(gè)人績效來提高公司整體績效。

管理目的：對(duì)員工的績效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，以激勵(lì)員工。發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行薪資決策、晉升決策、解雇決策的重要依據(jù)。

開發(fā)目的：發(fā)現(xiàn)不足之處，對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，使他們能更加有效完成工作。提高員工的知識(shí)、技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。不僅要指出績效不佳的方面，更重要的是找出導(dǎo)致績效不佳的原因?？冃Ч芾淼娜齻€(gè)目的計(jì)劃績效（新績效時(shí)間開始時(shí)）-是整個(gè)績效管理過程的起點(diǎn)。-管理者和員工經(jīng)過一起討論，就員工將要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時(shí)應(yīng)做完等問題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成協(xié)議。

管理績效（在整個(gè)績效期間內(nèi)）-管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。

評(píng)估績效（績效時(shí)間結(jié)束時(shí)）-選擇合理的評(píng)價(jià)方法與衡量技術(shù)，進(jìn)行評(píng)價(jià)。

反饋績效（績效時(shí)間結(jié)束時(shí)）-進(jìn)行績效評(píng)價(jià)面談，對(duì)績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)報(bào)酬反饋。（績效管理系統(tǒng)的主要構(gòu)件）績效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)內(nèi)容。也就是指如何確定員工個(gè)人的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及目標(biāo)值。評(píng)價(jià)主體。在確定評(píng)價(jià)主體時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮評(píng)價(jià)的內(nèi)容，評(píng)價(jià)主體應(yīng)該與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配。評(píng)價(jià)主體對(duì)被評(píng)價(jià)者及其工作內(nèi)容都應(yīng)有所了解，只有這樣，評(píng)價(jià)才能有助于達(dá)到一定的管理目的。評(píng)價(jià)方法?？冃гu(píng)價(jià)方法是指評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)績效所使用的具體方法。具體采用何種評(píng)價(jià)方法，要根據(jù)所要評(píng)價(jià)對(duì)象的特點(diǎn)進(jìn)行選擇，并考慮設(shè)計(jì)和實(shí)施的成本。

評(píng)價(jià)周期。也就是多長時(shí)間評(píng)價(jià)一次。評(píng)價(jià)周期與評(píng)價(jià)指標(biāo)、職位等密切相關(guān)，其設(shè)置應(yīng)盡量合理，不宜過長，也不能過短。

結(jié)果應(yīng)用。績效評(píng)價(jià)結(jié)果主要用于兩個(gè)方面：一是用于績效診斷、制訂績效改進(jìn)計(jì)劃；二是將績效評(píng)價(jià)結(jié)果作為招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利等其他管理決策的依據(jù)?？冃Ч芾淼奈鍌€(gè)關(guān)鍵決策績效管理工具

績效管理工具的演變與特點(diǎn)績效管理工具比較項(xiàng)目目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡時(shí)代20世紀(jì)50—70年代80年代90年代以后性質(zhì)管理思想：重視工作與人的結(jié)合指標(biāo)分解的工具與方法，將戰(zhàn)略與考核指標(biāo)結(jié)合集大成的理論體系，將戰(zhàn)略管理與績效管理有機(jī)結(jié)合對(duì)象個(gè)人組織、群體、個(gè)人組織、群體、個(gè)人特征員工參與管理，體現(xiàn)“我想做”，自我管理與自我控制戰(zhàn)略導(dǎo)向，指標(biāo)承接與分解，指標(biāo)層層分解、層層支撐戰(zhàn)略導(dǎo)向，目標(biāo)承接與分解；因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)平衡、協(xié)同關(guān)注管理、考核（關(guān)注結(jié)果）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）要素目標(biāo)，指標(biāo)，目標(biāo)值戰(zhàn)略，關(guān)鍵成功領(lǐng)域；關(guān)鍵績效要素；關(guān)鍵績效指標(biāo)使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略；客戶價(jià)值主張、四個(gè)層面；目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)組織目標(biāo)，由上下級(jí)協(xié)商確定根據(jù)戰(zhàn)略，自上而下層層分解根據(jù)使命、愿景、戰(zhàn)略依據(jù)目標(biāo)分層分別制訂關(guān)系指標(biāo)之間基本上獨(dú)立，彼此沒有聯(lián)系指標(biāo)之間基本上獨(dú)立，彼此沒有聯(lián)系因目標(biāo)的因果關(guān)系導(dǎo)致四個(gè)層面的指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性類型側(cè)重定量指標(biāo)無前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分，客觀指標(biāo)有前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分，客觀指標(biāo)、主觀判斷指標(biāo)績效管理工具的比較目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives，MBO）是1954年由美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》（ThePracticeofManagement）一書中提出的。目標(biāo)管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理則綜合了對(duì)工作的興趣和人的價(jià)值，在工作中滿足員工社會(huì)需求時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)也能同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理實(shí)施目標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果計(jì)劃目標(biāo)首先由下屬根據(jù)工作實(shí)際，擬定自身績效考核周期內(nèi)績效目標(biāo)，而后管理者與下屬通過互相協(xié)商、溝通確定該周期內(nèi)下屬所應(yīng)達(dá)到且便于衡量的目標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)的過程主要依靠下屬進(jìn)行自主管理和自我控制。在此過程中，管理者需要定期檢查目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況，提供反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正計(jì)劃實(shí)施過程中的問題。首先由下屬進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，而后管理者與下屬一同將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較，找出未能達(dá)到目標(biāo)，或?qū)嶋H達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的原因。反饋管理者與下屬一起回顧整個(gè)周期，對(duì)目標(biāo)達(dá)成過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行討論，從而為制訂與達(dá)成新的目標(biāo)做準(zhǔn)備。目標(biāo)管理的過程

優(yōu)點(diǎn)：它重視人的因素，通過讓下屬參與、由上級(jí)和下屬協(xié)商共同確定績效目標(biāo)，來激發(fā)員工的工作興趣。在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，監(jiān)督的成分較少，控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

缺點(diǎn)：忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對(duì)人性的假設(shè)過于樂觀，使目標(biāo)管理的效果在實(shí)施過程中大打折扣。過分強(qiáng)調(diào)量化目標(biāo)和產(chǎn)出，往往難以操作。使員工在制訂目標(biāo)時(shí)，傾向于選擇短期目標(biāo)，即可以在考核周期內(nèi)加以衡量的目標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員為了達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期利益。目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法（OKR）是目標(biāo)管理的一種實(shí)踐方法和操作工具，其目的是確保組織成員緊密協(xié)作，始終將精力聚焦在具有戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)上，并通過結(jié)構(gòu)化的思考框架和持續(xù)的跟蹤機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)組織的創(chuàng)新、變革和成長的績效管理體系。OKR具有戰(zhàn)略性、聚焦性、協(xié)同性、公開性和挑戰(zhàn)性。目標(biāo)與關(guān)鍵成果法

目標(biāo)：目標(biāo)是對(duì)驅(qū)動(dòng)組織朝期望方向前進(jìn)的定性追求的一種簡潔描述，回答的是：“為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略追求，我們想做什么?”的問題，一般以動(dòng)賓詞組表述。

制定目標(biāo)的注意事項(xiàng)：目標(biāo)一定是由文字定性表述的，而非用數(shù)字表述，以免帶來限制；目標(biāo)的設(shè)定一定是富有野心的和具有挑戰(zhàn)性的，以讓人產(chǎn)生一種“不舒適的興奮感”；所有目標(biāo)都應(yīng)來源于戰(zhàn)略，并最終為組織戰(zhàn)略貢獻(xiàn)價(jià)值；目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，且被評(píng)價(jià)者對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)主要責(zé)任；不可以將上一級(jí)的KR直接作為下一級(jí)的目標(biāo)（O）。目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的定義與類型

關(guān)鍵結(jié)果：關(guān)鍵結(jié)果回答的是“如何衡量目標(biāo)完成情況”和“如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的問題。

制定目標(biāo)的注意事項(xiàng)：KR必須是定量描述，以便衡量目標(biāo)完成的情況；KR的表述必須簡單、具體和清晰；KR必須具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)榫哂刑魬?zhàn)性的KR，可以激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性思考；KR應(yīng)當(dāng)是自下而上，自主制定的；KR必須專注于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的定義目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的定義目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果實(shí)現(xiàn)1季度財(cái)務(wù)目標(biāo)1季度實(shí)現(xiàn)7.5億美元營業(yè)收入1季度實(shí)現(xiàn)1.5億美元凈利潤顯著提升在全球范圍內(nèi)對(duì)教師群體的影響力1季度結(jié)束時(shí)月均活躍教師數(shù)達(dá)到100萬北美以外1季度新增教師用戶2萬教師凈推薦值1季度最后一個(gè)月提升至50有效運(yùn)營業(yè)務(wù)1季度將每個(gè)員工貢獻(xiàn)給公司的收入提升至25萬美元（去年為21.5萬美元）內(nèi)部員工推薦的應(yīng)聘通過人數(shù)占1季度總應(yīng)聘人數(shù)的50%目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的框架標(biāo)桿管理（benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代末至80年代初。首開標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標(biāo)桿管理就是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。標(biāo)桿管理確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)堅(jiān)持系統(tǒng)優(yōu)化的思想，著眼于企業(yè)整體的最優(yōu)，制訂有效的實(shí)踐準(zhǔn)則，以避免實(shí)施中的盲目性。確定比較目標(biāo)組織比較目標(biāo)組織就是能夠?yàn)槠髽I(yè)提供值得借鑒信息的組織或部門，比較目標(biāo)的規(guī)模和性質(zhì)不一定與企業(yè)相似，但應(yīng)在特定方面為組織提供良好的借鑒作用。收集與分析數(shù)據(jù)通過實(shí)地調(diào)查、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析、與自身實(shí)踐比較找出差距、確定標(biāo)桿指標(biāo)等環(huán)節(jié)。系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)使組織中的人員在愿景、戰(zhàn)略下工作，自覺學(xué)習(xí)和變革，創(chuàng)造出一系列有效的計(jì)劃和行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。標(biāo)桿管理實(shí)施步驟評(píng)價(jià)與提高一輪完成之后都有一項(xiàng)重要的后續(xù)工作，就是重新檢查和審視標(biāo)桿研究的假設(shè)、標(biāo)桿管理的目標(biāo)和實(shí)際達(dá)到的效果，分析差距，找出原因，為下一輪改進(jìn)打下基礎(chǔ)。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，KPI）應(yīng)運(yùn)而生。關(guān)鍵績效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可量化的或具有可操作性的指標(biāo)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)

設(shè)計(jì)一個(gè)完整的基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理系統(tǒng)通常包含如下步驟：分析組織戰(zhàn)略、確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域、確定關(guān)鍵績效要素、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)；在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)需依次完成三大任務(wù)：構(gòu)建組織關(guān)鍵績效指標(biāo)庫、確定部門KPI和PI以及確定個(gè)人KPI和PI。關(guān)鍵績效指標(biāo)分析組織戰(zhàn)略確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域確定關(guān)鍵績效要素確定關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)建組織關(guān)鍵績效指標(biāo)庫確定部門KPI和PI確定個(gè)人KPI和PI運(yùn)用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法分析企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素和關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)

組織層面的績效指標(biāo)都是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而部門層面的績效指標(biāo)和個(gè)人層面的績效指標(biāo)則由關(guān)鍵績效指標(biāo)和一般績效指標(biāo)共同構(gòu)成。關(guān)鍵績效指標(biāo)

一個(gè)崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量一般應(yīng)該控制在5～10個(gè)之間。指標(biāo)過少可能導(dǎo)致重要工作遭到忽略；指標(biāo)過多可能出現(xiàn)指標(biāo)重復(fù)現(xiàn)象，并且可能分散員工的注意力。每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不高于30%，但是也不能低于5%。指標(biāo)權(quán)重過高可能導(dǎo)致員工“抓大放小”，而忽視其他與工作質(zhì)量密切的相關(guān)指標(biāo)；而且權(quán)重過高可能造成績效評(píng)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一該指標(biāo)不能完成，則整個(gè)績效周期的獎(jiǎng)金薪酬都會(huì)受到很大的影響。指標(biāo)權(quán)重太低則對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果影響力小，也容易產(chǎn)生無法突出重點(diǎn)工作的現(xiàn)象。為了便于計(jì)算，指標(biāo)權(quán)重一般取5的倍數(shù)，得分也一般使用線性變化計(jì)算比例。指標(biāo)權(quán)重平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S.卡普蘭（RobertS.

Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P.諾頓（DavidP.

Norton）在《平衡計(jì)分卡：良好績效的評(píng)價(jià)體系》一文中提出的一種新的績效評(píng)價(jià)體系。組織的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成了有效平衡計(jì)分卡的組成部分。具有驅(qū)動(dòng)與衡量戰(zhàn)略績效的四個(gè)層面，即財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡是一套績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)溝通工具。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”的重要性。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系的重要性。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面平衡計(jì)分卡（狹義）績效管理的環(huán)節(jié)

績效計(jì)劃績效監(jiān)控績效評(píng)價(jià)績效反饋績效管理的環(huán)節(jié)績效計(jì)劃面談：管理者與自己的下屬員工將要做什么？為什么做？需做到什么程度？何時(shí)應(yīng)做完？怎么做（實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的步驟、措施、方法）進(jìn)行協(xié)商、相互理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議是整個(gè)績效管理過程的起點(diǎn)。重點(diǎn)：評(píng)價(jià)什么？/多長時(shí)間？績效計(jì)劃準(zhǔn)備階段——交流信息和動(dòng)員員工

溝通階段——召開績效計(jì)劃會(huì)議是最主要的方式。制定計(jì)劃階段——形成一個(gè)經(jīng)過雙方協(xié)商討論的績效目標(biāo)協(xié)議書績效計(jì)劃步驟制訂績效目標(biāo)的SMART原則（1）績效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的。（2）績效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的。（3）績效目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的。（4）績效目標(biāo)應(yīng)該是具有相關(guān)性的。（5）績效目標(biāo)應(yīng)該是受時(shí)間和資源限制的?？冃繕?biāo)制訂制訂績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題（1）不要混淆需要達(dá)到的目標(biāo)和切實(shí)可行的目標(biāo)。（2）管理者提出的績效目標(biāo)可能會(huì)超越員工的能力與資源的限制。（3）必須使員工能夠有機(jī)會(huì)參與到確定績效目標(biāo)的過程中。（4）目標(biāo)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。績效目標(biāo)制訂含義:評(píng)價(jià)指標(biāo)就是評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目。分類：（1）根據(jù)績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)（2）根據(jù)績效評(píng)價(jià)的量化程度

客觀指標(biāo)、主觀判斷指標(biāo)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)名稱指標(biāo)定義績效等級(jí)等級(jí)描述定義說明指標(biāo)名稱協(xié)作性指標(biāo)定義在與同事一起工作時(shí)表現(xiàn)出來的合作態(tài)度績效等級(jí)SABCD等級(jí)描述合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成要素原則：（1）目標(biāo)一致性原則（2）獨(dú)立性與差異性原則（3）可測(cè)性原則依據(jù)：（1）績效評(píng)價(jià)的目的（2）評(píng)價(jià)對(duì)象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)（3）獲取評(píng)價(jià)所需信息的便利程度績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)適合戰(zhàn)略需要和特點(diǎn)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫針對(duì)不同職位的特點(diǎn)選擇不同的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。確定不同指標(biāo)的權(quán)重。（1）評(píng)價(jià)的目的（2）評(píng)價(jià)對(duì)象的特征（3）企業(yè)文化的要求指標(biāo)體系構(gòu)建步驟與評(píng)價(jià)指標(biāo)有關(guān)。與企業(yè)所在行業(yè)特征有關(guān)。與職位職能類型有關(guān)。與績效管理實(shí)施時(shí)間有關(guān)。確定評(píng)價(jià)周期目的：

一是通過持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評(píng)價(jià)提供信息。內(nèi)容：

在確定的績效周期內(nèi)員工對(duì)績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為，具體包括績效計(jì)劃環(huán)節(jié)中確定的評(píng)價(jià)要素、評(píng)價(jià)指標(biāo)和績效目標(biāo)等?？冃ПO(jiān)控績效輔導(dǎo)在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平?？冃贤ü芾碚吲c員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ㄊ前l(fā)生在管理者和員工之間的就績效問題進(jìn)行的溝通，這種溝通應(yīng)該是一種建設(shè)性溝通，即一種在不損害、最好能夠改善和鞏固人際關(guān)系的前提下進(jìn)行的，旨在解決特定問題的溝通。績效信息的收集在績效監(jiān)控階段，管理者必須持續(xù)不斷地收集信息，特別是記錄員工在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中的關(guān)鍵事件。績效監(jiān)督的主要活動(dòng)

是評(píng)定和估價(jià)員工個(gè)人工作績效的過程和方法。它回答這樣一個(gè)問題：“員工在評(píng)價(jià)期內(nèi)工作完成得怎么樣？”它只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，但不是績效管理的全部。績效評(píng)價(jià)的概述績效評(píng)價(jià)你應(yīng)該作什么？不應(yīng)該作什么？績效評(píng)價(jià)的主要目的：引導(dǎo)行為確立目標(biāo)預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且根據(jù)目標(biāo)選擇評(píng)價(jià)對(duì)象，并制訂評(píng)價(jià)計(jì)劃。建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)確立合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)方法。整理數(shù)據(jù)回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和儲(chǔ)存的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評(píng)價(jià)系統(tǒng)做相應(yīng)的對(duì)比。分析判斷運(yùn)用各種評(píng)價(jià)方法，對(duì)信息進(jìn)行重審，并收集各種其他信息，進(jìn)行分析比較。輸出結(jié)果形成最終判斷，確定被評(píng)者的評(píng)價(jià)等級(jí)，并找出績效好好壞所在?？冃гu(píng)價(jià)過程績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)

業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

行為評(píng)價(jià)績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容上級(jí)監(jiān)督者同事本人顧客下屬供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)的主體暈輪效應(yīng)（haloeffect）邏輯誤差（logicerror）寬大化傾向（leniencytendency）嚴(yán)格化傾向（strictnesstendency）中心化傾向（centraltendency）首因效應(yīng)（primacyeffect）近因效應(yīng)（recencyeffect）溢出效應(yīng)（spillovereffect）類我效應(yīng)評(píng)價(jià)者誤區(qū)績效考核的時(shí)間依據(jù)組織自身的實(shí)際情況確定，或一年考核一次，或半年考核一次；或一季度一次；或一月考核一次，等等?？冃Э己说臅r(shí)間如何確定工作努力（態(tài)度）工作業(yè)績（成果）獨(dú)立從屬調(diào)節(jié)能力（水平）無關(guān)（人事考核）企業(yè)對(duì)員工工作績效的實(shí)際考核情況

績效反饋（performancefeedback）就是使員工了解自身績效水平的各種管理手段。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，反饋是使人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的最重要的條件之一?？冃Х答伖芾碚邔?duì)員工錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋的目的，是通過讓員工了解自身存在的問題引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。促成建設(shè)性批評(píng)的七要素（1）建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的。（2）建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對(duì)方自尊的。（3）建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。（4）建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。（5）建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)的。（6）建設(shè)性的批評(píng)是靈活的。（7）建設(shè)性的批評(píng)能夠傳遞幫助信息。對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋的方法針對(duì)正確行為的反饋是為了強(qiáng)化這種正確行為，合理、有效地運(yùn)用兩者能夠提高員工的績效水平。四個(gè)原則第一，用正面的肯定來認(rèn)同員工的進(jìn)步。第二，明確地指出受稱贊的行為。第三，當(dāng)員工的行為有所進(jìn)步時(shí)，應(yīng)給予及時(shí)的反饋。第四，正面的反饋中應(yīng)包含這種行為對(duì)團(tuán)隊(duì)、部門乃至整個(gè)組織的效益。對(duì)正確的行為進(jìn)行反饋的方法自我反饋是一種特殊的績效反饋方式，是管理者進(jìn)行績效反饋的重要補(bǔ)充。自我反饋機(jī)制的首要前提是制訂一套員工反饋時(shí)使用的績效標(biāo)準(zhǔn)，然后建立一套機(jī)制或辦法，使員工能夠自覺地根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自己的工作情況進(jìn)行自我檢視。有效的自我反饋機(jī)制360度反饋評(píng)價(jià)法最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施。之所以稱之為360度，是因?yàn)樵摲椒ㄋ占膯T工績效信息來自于其周圍方方面面的人。這些人包括上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶、供應(yīng)商及其本人。換言之，360度反饋評(píng)價(jià)法是指幫助一個(gè)組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的各類主體那里獲得關(guān)于本人績效評(píng)價(jià)信息的方法。360°反饋優(yōu)點(diǎn)：第一，該方法能夠獲得關(guān)于評(píng)價(jià)對(duì)象更為全面而有價(jià)值的信息，與只有上級(jí)和員工兩人介入的方法相比，這種方法更有可能發(fā)現(xiàn)員工的問題和優(yōu)點(diǎn)，從而依此制定開發(fā)計(jì)劃，改進(jìn)員工績效；第二，該方法可以減少偏見出現(xiàn)的可能性，有利于提高員工對(duì)反饋信息的認(rèn)同程度。因?yàn)槿绻麊T工從上級(jí)、同事和客戶等渠道都得到同樣的信息，那么這個(gè)信息是很難讓人懷疑的；第三，該方法能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部不同部門與層級(jí)，以及企業(yè)內(nèi)外的溝通與交流，從而促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部不同部門與層級(jí)間的了解、配合，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部的聯(lián)系，提高員工參與，助力于問題的發(fā)現(xiàn)，提高企業(yè)整體績效；第四，能夠幫助員工在了解自身優(yōu)勢(shì)與不足的真實(shí)情況下，對(duì)自己未來的職業(yè)生涯發(fā)展作出一個(gè)現(xiàn)實(shí)的評(píng)價(jià)。360°反饋的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)：第一，該方法在信息收集與數(shù)據(jù)處理過程中需要耗費(fèi)大量的時(shí)間、人力、財(cái)力和物力；第二，由于有大量的信息要匯總，這種方法有可能使反饋過程變得機(jī)械化（填寫大量標(biāo)準(zhǔn)化的表格），使人們只注重文字材料——從兩人的直接溝通演變成表格和印刷材料的溝通；第三，當(dāng)反饋信息將被用于晉升、獎(jiǎng)懲等管理目的時(shí)，或者當(dāng)評(píng)價(jià)者人數(shù)較少從而使被評(píng)價(jià)者能夠輕易識(shí)別身份的時(shí)候，反饋的信息容易失真；第四，該方法對(duì)組織氛圍的開放性與公正性、員工素質(zhì)及員工參與積極性的要求較高。360°反饋的優(yōu)缺點(diǎn)績效反饋面談的前期準(zhǔn)備（1）選擇合適的面談時(shí)間。（2）選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。（3）收集、整理面談所需要的信息資料?？冃Х答伱嬲勗O(shè)計(jì)面談的過程（1）設(shè)計(jì)好開場白（2）明確面談目的與預(yù)期效果。（3）確定面談順序。績效評(píng)價(jià)與績效改進(jìn)

績效改進(jìn)計(jì)劃是針對(duì)員工的績效表現(xiàn)和評(píng)價(jià)結(jié)果，著眼于改進(jìn)其績效而制訂的一系列具體的行動(dòng)計(jì)劃，是績效計(jì)劃的有力補(bǔ)充，以促使績效管理實(shí)現(xiàn)開發(fā)的目的。

績效改進(jìn)的主要過程：

（1）績效診斷和分析。

（2）績效改進(jìn)計(jì)劃的制訂。

（3）績效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施和評(píng)價(jià)?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果在人力資源管理其他主要職能中的運(yùn)用

績效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以作為人力資源管理系統(tǒng)中的工作分析、招募與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、職位變動(dòng)與解雇退休以及薪酬福利等決策依據(jù)?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用績效評(píng)價(jià)的方法

績效評(píng)價(jià)的方法量表法——圖尺度量表法量表法——行為錨定法量表法——綜合尺度量表法量表法——行為觀察量表法評(píng)價(jià)項(xiàng)目：工作的可靠性。（1）有效地管理工作時(shí)間。幾乎沒有1

2

3

4

5幾乎總是（2）能夠及時(shí)地符合項(xiàng)目的截止期限要求。幾乎沒有1

2

3

4

5幾乎總是（3）必要時(shí)幫助其他員工工作，以符合項(xiàng)目的期限要求。幾乎沒有1

2

3

4

5幾乎總是（4）必要時(shí)情愿推遲下班和周末加班工作。幾乎沒有1

2

3

4

5幾乎總是（5）預(yù)測(cè)并試圖解決可能阻礙項(xiàng)目按期完成的問題。幾乎沒有1

2

3

4

5幾乎總是評(píng)分說明：根據(jù)總分評(píng)價(jià)。

5～13分，很差；14～16分，差；1