白癜風(fēng)藥物企業(yè)OTC藥品營(yíng)銷策略研究報(bào)告

盛世華研·2008-2010年鋼行業(yè)調(diào)研報(bào)告白癜風(fēng)藥物企業(yè)OTC藥品營(yíng)銷策略研究報(bào)告內(nèi)容目錄TOC\o"1-3"\u一、前言 2二、白癜風(fēng)藥物行業(yè)發(fā)展分析及趨勢(shì)預(yù)測(cè) 32.1白癜風(fēng)：慢性自身免疫性疾病，2000萬人的“容貌殺手” 32.1.1白癜風(fēng)(Vitiligo)是一種由皮膚黑素細(xì)胞功能破壞引起的色素脫失性疾病 32.1.2白癜風(fēng)患者人數(shù)龐大，對(duì)患者日常生活造成較大影響，治療意愿較強(qiáng) 42.1.3白癜風(fēng)分為進(jìn)展期及穩(wěn)定期 62.2對(duì)癥藥物國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空白，研發(fā)格局極佳 72.2.1白癜風(fēng)治療手段包括藥物及非藥物治療 72.2.2國(guó)內(nèi)常用白癜風(fēng)治療化藥尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥 72.2.3全球藥物研發(fā)格局：JAK靶點(diǎn)藥物有望成為明日之星 82.3中國(guó)白癜風(fēng)在研格局良好，輝瑞及泰恩康進(jìn)度領(lǐng)先 82.3.1中國(guó)白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局 82.3.2蘆可替尼乳膏：FDA唯一獲批的外用JAK1/JAK2抑制劑 92.3.3利特昔替尼：輝瑞口服JAK3抑制劑 132.3.3泰恩康CKBA：白癜風(fēng)新靶點(diǎn)潛力品種 152.4中國(guó)白癜風(fēng)藥物潛在市場(chǎng)空間測(cè)算 16三、白癜風(fēng)藥物OTC藥品營(yíng)銷策略及建議大全 163.1OTC藥品概述 173.2我國(guó)OTC藥品營(yíng)銷方式分析 173.2.1制藥企業(yè)→總經(jīng)銷商→批發(fā)企業(yè)→醫(yī)療機(jī)構(gòu)或零售藥店 173.2.2制藥企業(yè)→批發(fā)企業(yè)→醫(yī)療機(jī)構(gòu)或零售藥店 173.2.3制藥企業(yè)→醫(yī)療單位 183.2.4制藥企業(yè)→消費(fèi)者 183.3當(dāng)前OTC藥品營(yíng)銷現(xiàn)狀 183.3.1醫(yī)藥廣告理念滯后 183.3.2OTC藥品整體服務(wù)水平不高 193.3.3OTC藥品零售行業(yè)的創(chuàng)新度不高 193.3.4品牌意識(shí)薄弱，品牌管理落后 193.3.5零售方式缺乏創(chuàng)新 193.4提高OTC藥品營(yíng)銷能力的有效策略 203.4.1OTC藥品營(yíng)銷策略要關(guān)注品牌 203.4.2結(jié)合產(chǎn)品特點(diǎn)，合理使用營(yíng)銷方式 203.4.3重視終端管理，加強(qiáng)終端管理 203.4.4打造OTC藥品全方位，立體管理決策體系 213.4.5把握產(chǎn)品生命周期，了解市場(chǎng)的成長(zhǎng)狀況 213.4.6把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，合理調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu) 21四、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《OTC藥品營(yíng)銷策略》制定手冊(cè) 214.1動(dòng)員與組織 214.1.1動(dòng)員 224.1.2組織 224.2學(xué)習(xí)與研究 234.2.1學(xué)習(xí)方案 234.2.2研究方案 234.3制定前準(zhǔn)備 244.3.1制定原則 244.3.2注意事項(xiàng) 254.3.3有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn) 264.4戰(zhàn)略組成與制定流程 294.4.1戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組成 294.4.2戰(zhàn)略制定流程 294.5具體方案制定 304.5.1具體方案制定 304.5.2配套方案制定 33五、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《OTC藥品營(yíng)銷策略》實(shí)施手冊(cè) 335.1培訓(xùn)與實(shí)施準(zhǔn)備 335.2試運(yùn)行與正式實(shí)施 345.2.1試運(yùn)行與正式實(shí)施 345.2.2實(shí)施方案 345.3構(gòu)建執(zhí)行與推進(jìn)體系 355.4增強(qiáng)實(shí)施保障能力 365.5動(dòng)態(tài)管理與完善 365.6戰(zhàn)略評(píng)估、考核與審計(jì) 37六、總結(jié)：商業(yè)自是有勝算 37一、前言在如今醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展過程中，往往要求有關(guān)藥業(yè)能夠重視OTC藥品的營(yíng)銷工作，因?yàn)檫@類藥品往往更為貼合人們的實(shí)際需求，對(duì)于一些患者而言，自主選擇性更強(qiáng)，能夠在眾多藥品內(nèi)進(jìn)行自主購(gòu)買，而這就會(huì)使得藥店的業(yè)績(jī)利潤(rùn)有所增加。所以，做好OTC藥品的營(yíng)銷工作尤為關(guān)鍵。但是，就現(xiàn)階段而言，在OTC藥品的營(yíng)銷中的問題的還有不少，所以，有關(guān)企業(yè)就應(yīng)該結(jié)合實(shí)際情況采取有效的營(yíng)銷策略，以真正提高OTC藥品的營(yíng)銷能力，使得經(jīng)濟(jì)利益有所增加。下面，我們先從白癜風(fēng)藥物行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行分析，然后重點(diǎn)分析并研究了OTC藥品營(yíng)銷策略。相信通過本文全面深入的研究和解答，您對(duì)這些信息的了解與把控，將上升到一個(gè)新的臺(tái)階。這將為您經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略部署、成功投資提供有力的決策參考價(jià)值，也為您搶占市場(chǎng)先機(jī)提供有力的保證。二、白癜風(fēng)藥物行業(yè)發(fā)展分析及趨勢(shì)預(yù)測(cè)2.1白癜風(fēng)：慢性自身免疫性疾病，2000萬人的“容貌殺手”2.1.1白癜風(fēng)(Vitiligo)是一種由皮膚黑素細(xì)胞功能破壞引起的色素脫失性疾病白癜風(fēng)是一種常見自身免疫性疾病，嚴(yán)重危害身心健康。白癜風(fēng)(Vitiligo)是由于皮膚和毛囊內(nèi)的黑色素細(xì)胞內(nèi)酪氨酸酶活性減低或消失，導(dǎo)致黑素顆粒生成減少或消失而引起的局部性或泛發(fā)性脫色素性病變，表現(xiàn)為局限性或泛發(fā)性皮膚黏膜色素完全脫失，全身各部位可發(fā)生，常見于指背、腕、前臂、顏面、頸部等。白癜風(fēng)會(huì)降低患者的自尊心，對(duì)患者的生活質(zhì)量產(chǎn)生巨大的心理影響。根據(jù)美國(guó)皮膚病學(xué)會(huì)，白癜風(fēng)患者罹患抑郁癥概率高達(dá)22%-31%，遠(yuǎn)高于全球抑郁癥3.1%的發(fā)病率水平。白癜風(fēng)由機(jī)體內(nèi)CD8+T細(xì)胞對(duì)黑素細(xì)胞的殺傷引起。白癜風(fēng)發(fā)病原因尚不清楚，包括遺傳因素、自身免疫因素、精神因素、環(huán)境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年來關(guān)注的重點(diǎn)，根據(jù)《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推測(cè)白癜風(fēng)發(fā)病過程中存在一種募集機(jī)制，在皮膚受損交界處協(xié)調(diào)招募CD8+T細(xì)胞，這類細(xì)胞可以持續(xù)攻擊健康區(qū)域的黑色素細(xì)胞，造成脫色區(qū)域逐漸擴(kuò)大。圖表：白癜風(fēng)的病理表現(xiàn)為局部或泛發(fā)性皮膚色素脫失圖表：白癜風(fēng)由CD8+T細(xì)胞對(duì)黑色素細(xì)胞的殺傷引起圖表：白癜風(fēng)患者抑郁癥發(fā)病率顯著高于普通人資料來源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民?？倒倬W(wǎng)，學(xué)術(shù)經(jīng)緯公眾號(hào)，美國(guó)皮膚病學(xué)會(huì)，德邦研究所2.1.2白癜風(fēng)患者人數(shù)龐大，對(duì)患者日常生活造成較大影響，治療意愿較強(qiáng)全球白癜風(fēng)患病率約0.5%-2%，根據(jù)共研網(wǎng)，2021年我國(guó)白癜風(fēng)患者人數(shù)約2283萬人，且近年來患病率呈逐漸上升的趨勢(shì)。白癜風(fēng)好發(fā)于青中年人群，根據(jù)美國(guó)皮膚病學(xué)會(huì)，大約一半的白癜風(fēng)患者在20歲之前發(fā)病。白癜風(fēng)雖然不具有傳染性，但白斑多出現(xiàn)在患者的暴露部位，從而導(dǎo)致患者產(chǎn)生羞恥、焦慮、抑郁心理及相關(guān)疾??；且白癜風(fēng)患者紫外線防御能力弱，皮膚癌發(fā)病率較正常人高，隨著患者年齡的增加和病程的延長(zhǎng)，白癜風(fēng)患者易引發(fā)自身免疫并發(fā)癥。根據(jù)共研網(wǎng)，2021年我國(guó)白癜風(fēng)用藥患者人數(shù)約1233萬人，占白癜風(fēng)患者總?cè)藬?shù)的54.0%。圖表：中國(guó)白癜風(fēng)患者人數(shù)及用藥患者群體或?qū)⒊掷m(xù)增長(zhǎng)資料來源：共研網(wǎng)，有來醫(yī)生，ClevelandClinic，德邦研究所圖表：白癜風(fēng)可對(duì)患者的身心健康造成較大危害2.1.3白癜風(fēng)分為進(jìn)展期及穩(wěn)定期根據(jù)白癜風(fēng)各病期及分型治療原則不同，治療手段主要包括藥物治療、光療及手術(shù)治療根據(jù)中國(guó)白癜風(fēng)《白癜風(fēng)診療共識(shí)（2021）》，參考白癜風(fēng)疾病活動(dòng)度評(píng)分（VIDA）、臨床特征、同形反Wood燈檢查結(jié)果，可將白癜風(fēng)病期分進(jìn)展期（30%）和穩(wěn)定期（70%）；分型方面，根據(jù)2012年白癜風(fēng)全球問題共識(shí)大會(huì)及專家討論，分為節(jié)段型（SV）、非節(jié)段（尋常）型（NSV）、混合型及未定類型。圖表：白癜風(fēng)的病期、分型資料來源：《白癜風(fēng)診療共識(shí)（2021版）》，民?？倒倬W(wǎng)，德邦研究所2.2對(duì)癥藥物國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空白，研發(fā)格局極佳2.2.1白癜風(fēng)治療手段包括藥物及非藥物治療白癜風(fēng)治療手段藥物治療方式及光療等非藥物治療方式，現(xiàn)有治療方案均存在一定缺點(diǎn)資料來源：《白癜風(fēng)診療共識(shí)（2021版）》，丁香園官網(wǎng)，常笑健康微信公眾號(hào)，德邦研究所2.2.2國(guó)內(nèi)常用白癜風(fēng)治療化藥尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥國(guó)內(nèi)暫無已獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥的化學(xué)藥物上市蘆可替尼乳膏是唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進(jìn)行皮損復(fù)色的JAK抑制劑，可用于12歲及以上非節(jié)段型白癜風(fēng)患者的局部治療，2023年8月，蘆可替尼乳膏在海南由海南省衛(wèi)健委和海南省藥監(jiān)局批準(zhǔn)上市，落地博鰲醫(yī)療先行區(qū)。目前常用于白癜風(fēng)治療的化學(xué)藥物均尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥，如外用免疫抑制劑他克莫司軟膏（特應(yīng)性皮炎）、糖皮質(zhì)激素地塞米松乳膏（神經(jīng)性皮炎）、卡泊三醇軟膏（牛皮癬）等，亟待對(duì)癥藥物上市。資料來源：《白癜風(fēng)診療共識(shí)（2021版）》，李湘君等《維生素D3衍生物治療白癲風(fēng)的研究現(xiàn)狀》，南昌白癜風(fēng)醫(yī)院官網(wǎng)，藥智網(wǎng)，各藥物說明書，米內(nèi)網(wǎng)，藥品通官網(wǎng)，德邦研究所2.2.3全球藥物研發(fā)格局：JAK靶點(diǎn)藥物有望成為明日之星圖表：全球白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所2.3中國(guó)白癜風(fēng)在研格局良好，輝瑞及泰恩康進(jìn)度領(lǐng)先2.3.1中國(guó)白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局目前國(guó)內(nèi)白癜風(fēng)的研發(fā)格局良好，賽道擁擠度低，輝瑞的利特昔替尼進(jìn)入III期臨床，恒瑞醫(yī)藥的艾瑪昔替尼處在II/III期臨床（已主動(dòng)終止），泰恩康及博創(chuàng)園生物合作開發(fā)的CKBA處于II期臨床，其余藥物均處于臨床前或IND階段。靶點(diǎn)上看，目前在研藥物以JAK和NF-κB靶點(diǎn)為主，除輝瑞利特昔替尼為膠囊劑，其余以外用軟膏劑或乳膏劑為主?？紤]到中國(guó)白癜風(fēng)患者群體龐大，目前常用于白癜風(fēng)治療的藥物均為off-label，如他克莫司軟膏（特應(yīng)性皮炎）、地塞米松乳膏（神經(jīng)性皮炎）、卡泊三醇軟膏（牛皮癬）等，亟待對(duì)癥藥物上市，我們認(rèn)為若國(guó)內(nèi)在研品種成功上市，有望快速放量填補(bǔ)市場(chǎng)空白，成長(zhǎng)為重磅品種。圖表：中國(guó)白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所2.3.2蘆可替尼乳膏：FDA唯一獲批的外用JAK1/JAK2抑制劑蘆可替尼乳膏臨床試驗(yàn)證明其可顯著改善白癜風(fēng)患者癥狀JAK抑制劑原理：IFN-γ在白癜風(fēng)病灶中高表達(dá)，IFN-γ可通過激活JAK-STAT信號(hào)通路促進(jìn)促炎性細(xì)胞因子的表達(dá)，驅(qū)動(dòng)黑素細(xì)胞破壞過程。蘆可替尼乳膏臨床數(shù)據(jù)：2021年5月Incyte公布了蘆可替尼治療白癜風(fēng)的III期臨床試驗(yàn)（TRuE-V）關(guān)鍵數(shù)據(jù)，TRuE-V包括兩項(xiàng)III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在評(píng)估蘆可替尼乳膏對(duì)成年和青少年白癜風(fēng)患者的療效和安全性。臨床試驗(yàn)主要終點(diǎn)為面部白癜風(fēng)面積評(píng)分指數(shù)較基線改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，蘆可替尼組在24周達(dá)到F-VASI75的患者比例均為29.9%，而安慰劑組中僅有7.5%和12.9%的患者達(dá)到F-VASI75。資料來源：Incyte官網(wǎng)，醫(yī)藥魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所蘆可替尼商業(yè)化進(jìn)展：美國(guó)及歐洲已上市，康哲藥業(yè)獲得中國(guó)獨(dú)家商業(yè)化許可蘆可替尼乳膏是唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進(jìn)行皮損復(fù)色的藥物，上市后實(shí)現(xiàn)快速放量。蘆可替尼乳膏（商品名Opzelura）特異性皮炎適應(yīng)癥于2021年9月獲批，白癜風(fēng)適應(yīng)癥于2022年7月獲批，是目前唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進(jìn)行皮損復(fù)色的藥物，可用于12歲及以上非節(jié)段型白癜風(fēng)患者的局部治療；2023年4月，蘆可替尼白癜風(fēng)適應(yīng)癥被歐盟批準(zhǔn)并實(shí)現(xiàn)上市銷售。根據(jù)WebMDRx提供的價(jià)格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g規(guī)格）單支價(jià)格約2000美元，單一患者使用量視白癜風(fēng)患處面積及使用時(shí)長(zhǎng)而定。銷售額看，2021年蘆可替尼乳膏營(yíng)收僅470萬美元，2022年迅速放量，實(shí)現(xiàn)1.29億美元銷售額?？嫡芩帢I(yè)取得蘆可替尼乳膏中國(guó)獨(dú)家商業(yè)化許可，海南地區(qū)實(shí)現(xiàn)上市銷售?？嫡芩帢I(yè)2022年12月公告與Incyte達(dá)成合作，獲得了蘆可替尼乳膏產(chǎn)品在中國(guó)各地區(qū)及東南亞十一國(guó)的研發(fā)、注冊(cè)及商業(yè)化產(chǎn)品的獨(dú)家許可權(quán)利，以及在上述區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的非獨(dú)家許可權(quán)利，許可協(xié)議期限為協(xié)議生效日起至產(chǎn)品首次商業(yè)化銷售之日滿十年。2023年8月，康哲藥業(yè)在蘆可替尼乳膏海南先行先試啟動(dòng)會(huì)上宣布，經(jīng)海南省衛(wèi)健委和海南省藥監(jiān)局批準(zhǔn)，蘆可替尼乳膏正式落地海南博鰲樂城國(guó)際醫(yī)療旅游先行區(qū)。蘆可替尼乳膏因安全性風(fēng)險(xiǎn)被FDA黑框警告：蘆可替尼乳膏說明書被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有關(guān)使用JAK抑制劑的患者發(fā)生嚴(yán)重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌癥和全因死亡率的風(fēng)險(xiǎn)的信息。圖表：蘆可替尼乳膏產(chǎn)品圖片圖表：蘆可替尼乳膏說明書黑框警告圖表：蘆可替尼乳膏銷售額（億美元）資料來源：醫(yī)藥魔方，F(xiàn)DA，康哲藥業(yè)公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：輝瑞口服JAK3抑制劑口服利特昔替尼24周顯示出良好的白癜風(fēng)療效及安全性輝瑞利特昔替尼斑禿適應(yīng)癥已于多國(guó)上市，中美白癜風(fēng)適應(yīng)癥均處于III期臨床。利特昔替尼是輝瑞研發(fā)的新型口服JAK3抑制劑，擬開發(fā)適應(yīng)癥包括斑禿、白癜風(fēng)、脫發(fā)、乳糜瀉等，其中斑禿適應(yīng)癥自2023年6月以來在美國(guó)、歐盟、日本等全球多個(gè)國(guó)家和地區(qū)獲批上市，2023年10月，利特昔替尼斑禿適應(yīng)癥于中國(guó)獲批上市。目前，利特昔替尼白癜風(fēng)適應(yīng)癥在美國(guó)和中國(guó)均已進(jìn)入III期臨床。利特昔替尼白癜風(fēng)IIb期臨床數(shù)據(jù)有效性及安全性良好。IIb臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)（NCT03715829）顯示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg組和安慰劑組的F-VASI（白斑改善程度）的數(shù)值分別為-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜風(fēng)患者的改善程度明顯高于安慰劑組。圖表：利特昔替尼白癜風(fēng)IIb期臨床內(nèi)容資料來源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊頓健康，德邦研究所圖表：劑量范圍內(nèi)至第24周的基線變化百分比(CFB)圖表：劑量范圍內(nèi)至第24周面部白癜風(fēng)評(píng)分指數(shù)集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜風(fēng)新靶點(diǎn)潛力品種塞克乳香酸（CKBA）靶點(diǎn)新穎，作用機(jī)制明確，有望成為新一代白癜風(fēng)治療藥物博創(chuàng)園CKBA靶點(diǎn)新穎，結(jié)構(gòu)明確。賽克乳香酸（CKBA）是博創(chuàng)園公司從天然產(chǎn)物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）經(jīng)藥物化學(xué)改造、化學(xué)修飾后得到的具有全球知識(shí)產(chǎn)權(quán)的靶點(diǎn)新穎、作用機(jī)制明確、有效性好、安全性高的firstinclass藥物分子。CKBA通過靶向ACC1和MFE2調(diào)控細(xì)胞脂代謝，抑制CD8+T細(xì)胞產(chǎn)生效應(yīng)分子與發(fā)揮效應(yīng)功能。泰恩康收購(gòu)博創(chuàng)園50%股權(quán)，II期臨床試驗(yàn)已啟動(dòng)。2023年2月14日，泰恩康以2億元收購(gòu)博創(chuàng)園50%股權(quán)，博創(chuàng)園成為泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA獲批開展白癜風(fēng)適應(yīng)癥的II期臨床試驗(yàn)，隨后泰恩康簽訂增資協(xié)議，向博創(chuàng)園增資1.5億元。CKBA的引進(jìn)有望豐富恩泰康公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并擴(kuò)大產(chǎn)品覆蓋領(lǐng)域。圖表：CKBA來源于天然產(chǎn)物乳香資料來源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中國(guó)白癜風(fēng)藥物潛在市場(chǎng)空間測(cè)算中國(guó)白癜風(fēng)藥物潛在市場(chǎng)空間測(cè)算：國(guó)內(nèi)白癜風(fēng)創(chuàng)新藥遠(yuǎn)期市場(chǎng)規(guī)模有望達(dá)到百億元考慮到國(guó)內(nèi)白癜風(fēng)患者基數(shù)較大，治療意愿較強(qiáng)，根據(jù)我們的測(cè)算，在樂觀/中性/保守的預(yù)測(cè)下，中國(guó)白癜風(fēng)創(chuàng)新藥物遠(yuǎn)期市場(chǎng)空間分別有望達(dá)到171.7/147.9/125.7億元，市場(chǎng)空間廣闊。圖表：中國(guó)白癜風(fēng)藥物市場(chǎng)空間測(cè)算資料來源：共研網(wǎng)，有來醫(yī)生，WebMDRx，德邦研究所測(cè)三、白癜風(fēng)藥物OTC藥品營(yíng)銷策略及建議大全3.1OTC藥品概述OTC藥品是英文“over-the-counterdrug”的首字母簡(jiǎn)寫，意為“柜臺(tái)發(fā)售藥品”，是指為了方便廣大公眾的用藥需求，在確保藥品使用安全的前提下，不需要醫(yī)療工作人員開寫處方就可以購(gòu)買并使用的，符合國(guó)家衛(wèi)生行政部門的規(guī)定，并經(jīng)過相關(guān)機(jī)構(gòu)審定的藥品。而消費(fèi)者在購(gòu)買后，可以按照藥品的標(biāo)簽及使用說明，或者是根據(jù)自身使用的經(jīng)驗(yàn)自行使用。在實(shí)際生活中，OTC藥品大都應(yīng)用于日常生活中多發(fā)病、常見病的自行診治，如感冒、咳嗽、消化不良，以及頭痛、發(fā)熱等癥狀。此外，為了保證消費(fèi)者使用OTC藥品的安全，我國(guó)對(duì)于OTC藥品的使用，在包裝、標(biāo)簽及使用說明書中均標(biāo)注了相應(yīng)的警示語，明確規(guī)定了這些藥物使用的時(shí)間、療程，并明確指出“如癥狀未緩解或消失，應(yīng)向醫(yī)師咨詢”。隨著時(shí)代的不斷向前發(fā)展，人們的思想認(rèn)識(shí)也有所增加，近幾年，針對(duì)一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，管理意識(shí)就比較濃厚，營(yíng)銷管理作為其中的重要內(nèi)容，往往也深受人們的重視。在如今OTC藥品的營(yíng)銷過程中，同樣需要有關(guān)人員能夠具有良好的營(yíng)銷管理意識(shí)，并且能夠積極的加強(qiáng)營(yíng)銷方法上的創(chuàng)新，結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展的情況積極的調(diào)整營(yíng)銷策略，以更好的滿足消費(fèi)者的需求，同時(shí)還能注意研發(fā)新產(chǎn)品，加強(qiáng)其OTC藥品的管理，以更好的促進(jìn)藥物企業(yè)的健康發(fā)展。3.2我國(guó)OTC藥品營(yíng)銷方式分析藥品營(yíng)銷方式是指藥品從制藥企業(yè)生產(chǎn)出來后銷售給消費(fèi)者的過程和方式。目前，我國(guó)制藥企業(yè)生產(chǎn)的OTC藥品在營(yíng)銷方式上主要采用如下四種方式。3.2.1制藥企業(yè)→總經(jīng)銷商→批發(fā)企業(yè)→醫(yī)療機(jī)構(gòu)或零售藥店這種方式是OTC藥品最常用的銷售方式，不論是生產(chǎn)類型的制藥企業(yè)，還是開發(fā)類型的制藥企業(yè)，或是進(jìn)口藥品代理商，在OTC藥品營(yíng)銷時(shí)都最常采用此種營(yíng)銷模式。在實(shí)際運(yùn)用中，制藥企業(yè)會(huì)在全國(guó)設(shè)立藥品批發(fā)總代理經(jīng)銷商，然后將生產(chǎn)的OTC藥品直接交給總代理經(jīng)銷商，由其按照自己的模式進(jìn)行銷售，或者是直接批發(fā)給各個(gè)市區(qū)的醫(yī)藥公司、藥材企業(yè)、醫(yī)療器械下屬的批發(fā)機(jī)構(gòu)及藥品銷售公司等批發(fā)企業(yè)，再由這些批發(fā)企業(yè)將其輸送給各地的醫(yī)療機(jī)構(gòu)或者下屬的連鎖藥店及其他零售藥店。在實(shí)際應(yīng)用中采用這種營(yíng)銷模式，能使制藥企業(yè)，尤其是開發(fā)型制藥企業(yè)集中精力進(jìn)行新藥品的研發(fā)和生產(chǎn)。3.2.2制藥企業(yè)→批發(fā)企業(yè)→醫(yī)療機(jī)構(gòu)或零售藥店這種銷售方式也是OTC藥品的常用方式之一。在實(shí)際應(yīng)用中，制藥企業(yè)在某一地區(qū)將自己生產(chǎn)的OTC藥品，發(fā)送給各地的藥品批發(fā)商，而藥品批發(fā)商則負(fù)責(zé)將這些OTC藥品配送到當(dāng)?shù)馗鱾€(gè)對(duì)該藥品有使用需求的醫(yī)療機(jī)構(gòu)或者是各大連鎖或個(gè)體藥店，由此實(shí)現(xiàn)OTC藥品的銷售。3.2.3制藥企業(yè)→醫(yī)療單位這種營(yíng)銷模式主要適用于數(shù)量較大的藥品的配送，因?yàn)槠溆芍扑幤髽I(yè)直接將OTC藥品配送給相應(yīng)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。這種營(yíng)銷模式最大的優(yōu)勢(shì)就是藥品制造者能與使用者直接進(jìn)行溝通，從而使生產(chǎn)銷售者之間的交流更加快捷，并能極大提高經(jīng)濟(jì)效益。目前，這種營(yíng)銷模式在OTC藥品營(yíng)銷方面運(yùn)用得越來越多，尤其是隨著醫(yī)療改革的不斷深化，眾多制藥企業(yè)及醫(yī)療機(jī)構(gòu)為了提升自身的經(jīng)濟(jì)效益，越來越青睞于這種模式。3.2.4制藥企業(yè)→消費(fèi)者這種營(yíng)銷模式直接省去了中間環(huán)節(jié)，由制藥企業(yè)直接將OTC藥品銷售給消費(fèi)者。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，為了更好地增加OTC藥品的營(yíng)銷利潤(rùn)，以及更快速地獲得市場(chǎng)反饋，越來越多的制藥企業(yè)開始自己開設(shè)直營(yíng)藥店，或者是開設(shè)經(jīng)營(yíng)部門，或者是由銷售代表上門推銷。近年來，這種模式越來越為消費(fèi)者及制藥企業(yè)所青睞，逐漸成為OTC藥品營(yíng)銷的主要模式之一。3.3當(dāng)前OTC藥品營(yíng)銷現(xiàn)狀事實(shí)上，在醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展過程中，醫(yī)藥往往是不能忽略的地方，這對(duì)于病情的控制以及治療在一定程度上具有積極的作用，近幾年，我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)就獲得了較大的發(fā)展。而在一些零售藥店中，OTC藥品作為其中的重要醫(yī)藥產(chǎn)品類型，其營(yíng)銷現(xiàn)狀卻并不理想，難以取得令人滿意的營(yíng)銷效果。而這與很多因素有關(guān)，由于眾多因素的影響，使得OTC藥品的營(yíng)銷水平嚴(yán)重下滑，這對(duì)于相關(guān)藥業(yè)的發(fā)展也極為不利。因此，針對(duì)其中的問題就有必要加以認(rèn)真分析，具體而言，主要涉及以下幾點(diǎn)：3.3.1醫(yī)藥廣告理念滯后就當(dāng)前的OTC藥品營(yíng)銷現(xiàn)狀而言，其中的醫(yī)藥廣告方面就存在很大的問題，大部分的醫(yī)藥廣告理念都比較滯后，這與營(yíng)銷廣告策劃理念的局限性有關(guān)。眾多周知，在現(xiàn)代社會(huì)的背景下，廣告效益在營(yíng)銷中是常常被加以考量的，尤其新媒體技術(shù)的不斷誕生，這為廣告營(yíng)銷更是打開了新的市場(chǎng)平臺(tái)，能夠更好的開展廣告營(yíng)銷工作。然而，在進(jìn)行醫(yī)藥廣告策劃的過程中，一些工作人員的理念較為滯后，并不能跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，部分醫(yī)藥廣告都是夸大藥效，而消費(fèi)者多會(huì)發(fā)表差評(píng)意見，這就無疑使得醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品的銷量大大降低。這就很難提高醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。3.3.2OTC藥品整體服務(wù)水平不高在OTC藥品營(yíng)銷過程中，服務(wù)質(zhì)量也是需要有關(guān)企業(yè)考量的重點(diǎn)，只有具備良好的服務(wù)質(zhì)量，才能更好的滿足人們的需求，進(jìn)而獲得認(rèn)同感、收獲滿意度以及忠誠(chéng)度，成為忠實(shí)的客戶，進(jìn)而提高OTC藥品營(yíng)銷水平，使得經(jīng)濟(jì)效益也能有所增加。然而，在OTC藥品營(yíng)銷階段，大部分藥業(yè)的整體服務(wù)水平都較低，不僅僅使得醫(yī)藥市場(chǎng)變得更為混亂，而且難以真正滿足市場(chǎng)的實(shí)際需求，這就無疑阻礙了我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。而且針對(duì)一些零售藥店而言，其服務(wù)態(tài)度也往往存在問題，所以，在OTC藥品營(yíng)銷方面，其水平一直得不到有效的提高。3.3.3OTC藥品零售行業(yè)的創(chuàng)新度不高創(chuàng)新，是產(chǎn)品發(fā)展的動(dòng)力；是企業(yè)發(fā)展的源泉；是時(shí)代發(fā)展的樞紐。尤其在如今現(xiàn)代社會(huì)的背景下，創(chuàng)新意識(shí)的融入顯得極為關(guān)鍵，尤其針對(duì)OTC藥品營(yíng)銷方式而言，更是需要不斷的加以創(chuàng)新，這樣才能真正實(shí)現(xiàn)突破發(fā)展。然而，在實(shí)際進(jìn)行OTC藥品營(yíng)銷時(shí)，大多藥店都會(huì)選擇單純進(jìn)行零售，沒有采取一些有效的營(yíng)銷方式，而且一些OTC藥品的售價(jià)較低，企業(yè)總體的贏利也不高，這種一成不變的銷售模式必定會(huì)影響OTC藥品營(yíng)銷質(zhì)量，而且一樣的營(yíng)銷方式還容易被模仿，并不具有競(jìng)爭(zhēng)力，最終也就使得其OTC藥品營(yíng)銷水平有所下降。3.3.4品牌意識(shí)薄弱，品牌管理落后在OTC藥品營(yíng)銷階段，除了以上問題外，往往在營(yíng)銷品牌管理上還存在著很大的問題，實(shí)際上，要想獲得良好的營(yíng)銷效果，促進(jìn)企業(yè)的自主發(fā)展，就必須要提高自身的品牌意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)于自身企業(yè)以及產(chǎn)品的品牌管理，樹立積極良好的形象，以增加顧客的認(rèn)同感以及忠誠(chéng)度。然而，在OTC藥品營(yíng)銷過程中，往往會(huì)忽略這一點(diǎn)，很多OTC藥品都不具有品牌意識(shí)，這就難以真正在藥品行業(yè)中立足。而且很多企業(yè)雖有自己的品牌，但是只是大肆地追求品牌效應(yīng)，不考慮在藥品企業(yè)中的品牌管理，消費(fèi)者即使沖著品牌去購(gòu)買產(chǎn)品，但是發(fā)現(xiàn)沒有實(shí)際效果之后也會(huì)對(duì)這個(gè)品牌失去信心，還是不能增加企業(yè)的效益。3.3.5零售方式缺乏創(chuàng)新習(xí)近平總書記曾經(jīng)指出：“創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，是建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系的戰(zhàn)略支撐。”在當(dāng)前時(shí)代，創(chuàng)新是企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的動(dòng)力，更是其獲得健康發(fā)展的源泉。因此，在當(dāng)前的社會(huì)背景下，具有創(chuàng)新意識(shí)十分重要。任何一家藥品銷售單位在進(jìn)行OTC藥品的營(yíng)銷時(shí)都應(yīng)融入創(chuàng)新意識(shí)，這是十分必要的，因?yàn)橹挥腥谌肓藙?chuàng)新意識(shí)，才能實(shí)現(xiàn)OTC藥品營(yíng)銷的突破發(fā)展。但就目前而言，我國(guó)很多地區(qū)的藥品銷售單位在實(shí)際進(jìn)行OTC藥品的營(yíng)銷時(shí)，往往都是單純進(jìn)行柜臺(tái)零售，很少采用創(chuàng)新思維進(jìn)行營(yíng)銷。特別是很多OTC藥品，因?yàn)槠涫蹆r(jià)相對(duì)較低，企業(yè)總體的利潤(rùn)也相對(duì)較低，所以銷售單位往往不會(huì)對(duì)其銷售模式進(jìn)行創(chuàng)新，而這種一成不變的銷售模式必然會(huì)影響到相關(guān)OTC藥品營(yíng)銷的質(zhì)量，最終導(dǎo)致其在越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，銷售額逐漸降低。3.4提高OTC藥品營(yíng)銷能力的有效策略3.4.1OTC藥品營(yíng)銷策略要關(guān)注品牌在現(xiàn)在的社會(huì)中，很多藥品的效果都不盡相同，很多患者在進(jìn)行選擇的時(shí)候考慮的問題也不一樣，很多產(chǎn)品沒有出彩的地方，患者在進(jìn)行選擇的時(shí)候更偏向于選擇自己聽過的品牌名稱，而這些名稱其實(shí)都是在廣告，街頭看到的宣傳，所以O(shè)TC藥品企業(yè)在進(jìn)行營(yíng)銷的時(shí)候應(yīng)該在廣告上多下工夫，只有想出比較出彩，奪人眼目的廣告詞才可以有患者的認(rèn)知度。但是由于品牌的形成不是只靠廣告，還應(yīng)該有可信度，所以在進(jìn)行廣告宣傳的時(shí)候不能夸大其詞，應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品有比較明確的說明。品牌建設(shè)中還應(yīng)該注意自己品牌的形象和品牌質(zhì)量，在進(jìn)行廣告時(shí)要注意運(yùn)用感情訴求、強(qiáng)調(diào)感情交流，不斷增強(qiáng)品牌的忠誠(chéng)度。3.4.2結(jié)合產(chǎn)品特點(diǎn)，合理使用營(yíng)銷方式每種產(chǎn)品都有自己的產(chǎn)品特點(diǎn)，所以在進(jìn)行營(yíng)銷的時(shí)候要注意把自己的產(chǎn)品特點(diǎn)通過營(yíng)銷體現(xiàn)出來，在營(yíng)銷中直擊消費(fèi)者的內(nèi)心，將自己的產(chǎn)品特點(diǎn)和消費(fèi)者的需求相互結(jié)合，建立屬于自己的產(chǎn)品特色。企業(yè)的科研人員應(yīng)該深入研究相關(guān)產(chǎn)品，研究出來適合發(fā)展的新行業(yè)，延長(zhǎng)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈，開拓市場(chǎng)的需求。3.4.3重視終端管理，加強(qiáng)終端管理現(xiàn)在的很多零售營(yíng)銷只是傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式，沒有對(duì)營(yíng)銷進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新，所以可能會(huì)出現(xiàn)一些壟斷的企業(yè)，現(xiàn)在很多大型終端對(duì)現(xiàn)有終端的控制有很多考慮，對(duì)于旗下的相關(guān)終端實(shí)行自由政策。3.4.4打造OTC藥品全方位，立體管理決策體系在OTC藥品營(yíng)銷過程中，要建立起全方位，立體化的產(chǎn)品營(yíng)銷決策體系，從市場(chǎng)需求出發(fā)，建立和現(xiàn)在企業(yè)化相關(guān)的現(xiàn)代化營(yíng)銷模式，OTC藥品零售企業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)營(yíng)銷方案，在終端營(yíng)銷中要考慮到所有現(xiàn)實(shí)的問題，創(chuàng)新決策體系。3.4.5把握產(chǎn)品生命周期，了解市場(chǎng)的成長(zhǎng)狀況藥品產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售都有自己的周期，相關(guān)企業(yè)在進(jìn)行銷售的時(shí)候要注意產(chǎn)品的生命周期，準(zhǔn)確掌握相關(guān)的內(nèi)容，根據(jù)不同的情況生產(chǎn)出適合自己生命周期的產(chǎn)品。市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r也有所不同，藥品企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)對(duì)于營(yíng)銷活動(dòng)有嚴(yán)格的實(shí)施和控制，確保市場(chǎng)的平穩(wěn)進(jìn)行。3.4.6把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，合理調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)當(dāng)前，隨著制藥行業(yè)的發(fā)展，人們對(duì)于藥品的需求越來越個(gè)性化，這間接導(dǎo)致藥品的生命周期變得越來越短。因此，無論是OTC藥品生產(chǎn)企業(yè)還是銷售企業(yè)，在藥品的生產(chǎn)和銷售過程中，都必須準(zhǔn)確把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，合理調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和銷售模式，根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需求，生產(chǎn)銷售更符合大眾需求的OTC藥品。為此，相關(guān)藥品生產(chǎn)和銷售企業(yè)應(yīng)積極借助信息技術(shù)手段加強(qiáng)對(duì)藥品市場(chǎng)反饋信息的收集，并根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)對(duì)藥品的生產(chǎn)和營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，從而確保市場(chǎng)的平穩(wěn)發(fā)展。四、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《OTC藥品營(yíng)銷策略》制定手冊(cè)在明確“OTC藥品營(yíng)銷策略”可執(zhí)行的情況下，我們首先要?jiǎng)訂T和組織相關(guān)戰(zhàn)略制定成員，進(jìn)行學(xué)習(xí)和研究，并做好制定前的準(zhǔn)備工作，再根據(jù)戰(zhàn)略組成和制定流程，做出科學(xué)的具體方案。4.1動(dòng)員與組織在決定制定“OTC藥品營(yíng)銷策略”后，就需要開始動(dòng)員和組織相關(guān)人員進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理中最為基礎(chǔ)的內(nèi)容，企業(yè)必須邀請(qǐng)具有豐富戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)且對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)有著深刻了解的專業(yè)人員，同時(shí)還應(yīng)抽調(diào)對(duì)企業(yè)實(shí)際情況熟悉的一線工作人員，共同組成一支具有豐富經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)互補(bǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)為小組提供盡可能齊全的資料，使小組得以綜合考慮各種資料對(duì)企業(yè)外部機(jī)遇與挑戰(zhàn)進(jìn)行SWOT分析，進(jìn)而有效提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。4.1.1動(dòng)員對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，要想真正有效地開展高水平的戰(zhàn)略規(guī)劃管理存在著很大的難度，這就要求企業(yè)必須重視提升自身的戰(zhàn)略規(guī)劃管理能力，才可以更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。一方面需要不斷加強(qiáng)理論研究，不斷豐富戰(zhàn)略規(guī)劃管理研究成果，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供理論支撐。另一方面，應(yīng)重視戰(zhàn)略規(guī)劃管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)工作，吸收各種優(yōu)秀人才參與戰(zhàn)略規(guī)劃管理，進(jìn)而為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供團(tuán)隊(duì)支撐。部門序號(hào)推動(dòng)事項(xiàng)推動(dòng)要點(diǎn)責(zé)任人推動(dòng)時(shí)間備注動(dòng)員1決定在公司推行“OTC藥品營(yíng)銷策略”召開專門會(huì)議就推行“OTC藥品營(yíng)銷策略”作出決定2成立公司“OTC藥品營(yíng)銷策略”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)和制定小組確定公司“OTC藥品營(yíng)銷策略”建設(shè)小組的人員及分工。公司應(yīng)當(dāng)在設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。3進(jìn)行建立“OTC藥品營(yíng)銷策略”思想動(dòng)員召開公司建立“OTC藥品營(yíng)銷策略”思想動(dòng)員會(huì)4.1.2組織戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實(shí)施過程的監(jiān)督者和結(jié)果的評(píng)價(jià)者。因此，戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成、各自的參與方式、程度以及相互關(guān)系等因素，都對(duì)企業(yè)成功地實(shí)施戰(zhàn)略管理有著重大的影響。 由于戰(zhàn)略管理者構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心體系并直接參與到企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析的整個(gè)過程中，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略管理者既是分析者又是制定者，既是領(lǐng)導(dǎo)者也是組織者。一般企業(yè)的管理層由公司層管理者、事業(yè)層管理者和運(yùn)營(yíng)層管理者這三個(gè)主要的管理階層構(gòu)成。而戰(zhàn)略管理者涵蓋了企業(yè)這三個(gè)層次的管理者。通常戰(zhàn)略管理者包括企業(yè)的董事會(huì)、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門管理者以及專職計(jì)劃人員。成員職責(zé)（一）董事會(huì)從戰(zhàn)略管理的角度，董事會(huì)具有三項(xiàng)主要的任務(wù)：（1）提出企業(yè)的使命，為企業(yè)高層管理者劃定戰(zhàn)略選擇的具體范圍。（2）審批高層管理者的建議、決策、行動(dòng)，為他們提出忠告和建議，規(guī)劃出具體的改進(jìn)措施。（3）董事會(huì)通過它的委員會(huì)監(jiān)視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，注意這些變化將會(huì)給企業(yè)造成的影響。（二）高層管理者企業(yè)高層管理者負(fù)責(zé)制定和管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程。為了確定企業(yè)的使命，建立企業(yè)的目標(biāo)，制定企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，企業(yè)高層管理者必須高瞻遠(yuǎn)矚。企業(yè)各層管理者分配在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上的時(shí)間因其在企業(yè)內(nèi)的地位不同而異。公司層管理者由企業(yè)的董事會(huì)董事、執(zhí)行總裁、高級(jí)總裁、高級(jí)經(jīng)理和高級(jí)顧問組成。（三）專職計(jì)劃人員當(dāng)企業(yè)高層管理人員無法應(yīng)付過于繁重的戰(zhàn)略指定工作的時(shí)候，通常將其中一部分工作交給一個(gè)由高層管理人員組成的計(jì)劃委員會(huì)，或由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)的專門的戰(zhàn)略計(jì)劃或規(guī)劃部門。這種專職的計(jì)劃人員主要負(fù)責(zé)收集和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評(píng)價(jià)各種可行的戰(zhàn)略選擇。4.2學(xué)習(xí)與研究4.2.1學(xué)習(xí)方案部門序號(hào)推動(dòng)事項(xiàng)推動(dòng)要點(diǎn)責(zé)任人推動(dòng)時(shí)間備注學(xué)習(xí)與準(zhǔn)備1組織相關(guān)人員參加“OTC藥品營(yíng)銷策略”班學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組和公司主要干部系統(tǒng)學(xué)習(xí)“OTC藥品營(yíng)銷策略”的意義與方法2組織員工需求調(diào)查組織員工滿意度調(diào)查和需求調(diào)查3組織執(zhí)行組成員參加“深化班”學(xué)習(xí)執(zhí)行員核心成員參加“深化班”學(xué)習(xí)，草擬方案4.2.2研究方案構(gòu)建閉環(huán)的戰(zhàn)略研究體系，一是要開展形勢(shì)分析，明確“我們?cè)谀睦铩保欢侵贫☉?zhàn)略策略目標(biāo)，明確“我們要去哪里”；三是推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施，明確我們?cè)趺慈?，包括?zhàn)略規(guī)劃與滾動(dòng)規(guī)劃的制定、年度計(jì)劃的制定、戰(zhàn)略實(shí)施的手段等；四是提升戰(zhàn)略實(shí)施的保障水平，確保戰(zhàn)略實(shí)施效果。也可以分領(lǐng)域、分區(qū)域、分業(yè)務(wù)持續(xù)深入開展研究，形成綜合性、專題性研究報(bào)告，為公司指明發(fā)展方向，為項(xiàng)目提供決策支持服務(wù)。事項(xiàng)建議研究機(jī)制構(gòu)建了以公司戰(zhàn)略發(fā)展中心團(tuán)隊(duì)為核心，規(guī)劃計(jì)劃、財(cái)務(wù)、企業(yè)管理、人力資源等多部門參加，部門內(nèi)部多崗位參與，外部支持機(jī)構(gòu)協(xié)助的研究機(jī)制。研究團(tuán)隊(duì)形成了由戰(zhàn)略發(fā)展中心+各部門組成的戰(zhàn)略研究團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮市場(chǎng)、研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、管理、商務(wù)、后勤等多專業(yè)結(jié)合的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)與項(xiàng)目公司、研究支持部門、總部機(jī)關(guān)各部門充分合作，做到跟蹤及時(shí)、信息充分、數(shù)據(jù)齊備、研究有據(jù)、結(jié)論靠實(shí)。優(yōu)化戰(zhàn)略研究組織架構(gòu)建立戰(zhàn)略研究與管理工作機(jī)制，集中公司內(nèi)外部戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)及各地區(qū)和項(xiàng)目公司為支持力量，深入系統(tǒng)開展戰(zhàn)略研究與管理工作。構(gòu)建開放式研究網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)與外部咨詢公司、行業(yè)協(xié)會(huì)、政府研究部門的溝通聯(lián)系，并建立合作關(guān)系，形成開放式的研究平臺(tái)，開展重大戰(zhàn)略課題的聯(lián)合研究，實(shí)現(xiàn)跨部門、跨學(xué)科的開放合作。加快信息、成果共享與成果轉(zhuǎn)化推進(jìn)基礎(chǔ)資料信息、業(yè)務(wù)信息、戰(zhàn)略研究成果共享，拓寬資料和信息來源，構(gòu)建戰(zhàn)略研究與管理相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)，建立定期成果交流機(jī)制。形成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究成果，定期發(fā)布《戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告》《行業(yè)要覽》，以及《業(yè)務(wù)戰(zhàn)略信息參考》、熱點(diǎn)問題專題分析等不定期報(bào)告。加強(qiáng)戰(zhàn)略研究隊(duì)伍建設(shè)以戰(zhàn)略支持機(jī)構(gòu)研究人員為主體，培養(yǎng)和打造一支戰(zhàn)略研究的核心專家團(tuán)隊(duì)。通過研討培訓(xùn)、出差調(diào)研、定期交換、相互掛職等多種形式，大力培養(yǎng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢專家，鞏固和提升業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究隊(duì)伍水平。4.3制定前準(zhǔn)備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅只是企業(yè)如何在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中發(fā)展，而是涉及多方面的規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人員需要對(duì)其包含的內(nèi)容有清晰的了解，幫助企業(yè)制定出全面的發(fā)展規(guī)劃，從而推動(dòng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中不斷的發(fā)展。4.3.1制定原則科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略，精心設(shè)計(jì)流程，突出戰(zhàn)略制定的廣泛性、層次性和互動(dòng)性，結(jié)合形勢(shì)分析找準(zhǔn)切入點(diǎn)，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，分階段差異化制定發(fā)展戰(zhàn)略。原則建議社會(huì)性戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)充分結(jié)合外部社會(huì)環(huán)境，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，不能僅僅只能對(duì)自身內(nèi)部情況進(jìn)行分析，而應(yīng)綜合考慮包括社會(huì)因素、經(jīng)濟(jì)因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社會(huì)環(huán)境，才可以更加精準(zhǔn)地指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？茖W(xué)性科學(xué)性反映所擬定大戰(zhàn)略符合客觀規(guī)律的程度。換言之，戰(zhàn)略是否具有科學(xué)性，應(yīng)該與評(píng)價(jià)者的偏好無關(guān)。無論是由誰來評(píng)價(jià)，只要他掌握了理性的和客觀的標(biāo)準(zhǔn)，了解了企業(yè)的實(shí)際情況以及戰(zhàn)略擬定所依據(jù)的背景因素，都會(huì)得出相同和相似的結(jié)論來，就說明戰(zhàn)略具有科學(xué)性。實(shí)踐性戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是實(shí)踐性的東西，而不是單純思想性的東西。戰(zhàn)略的實(shí)踐性首先就在于它的對(duì)策性。戰(zhàn)略對(duì)策就是具有根本性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的大對(duì)策。戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是具有這三性的深謀遠(yuǎn)慮(包括有關(guān)的理論思考)，戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)則就是由此形成的戰(zhàn)略對(duì)策及其實(shí)踐。前瞻性前瞻性是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本特性，沒有前瞻性就不稱其為戰(zhàn)略。前瞻性是不能用企業(yè)當(dāng)前發(fā)展軌道簡(jiǎn)單外推的方法保證的，而是需要對(duì)擬實(shí)施的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與未來經(jīng)營(yíng)環(huán)境互動(dòng)結(jié)果進(jìn)行分析和判斷來獲得。創(chuàng)新性創(chuàng)新不僅是保證民族始終具有源源不斷的生機(jī)和活力的核心，還是提高有效性的關(guān)鍵，創(chuàng)新的對(duì)象包括商品、用途和營(yíng)銷戰(zhàn)略，創(chuàng)新的目的是提高消費(fèi)者對(duì)商品的滿意度，賦予企業(yè)強(qiáng)大的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，為市場(chǎng)份額的搶占奠定基礎(chǔ)。綜上，對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)造引起重視是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提，基于差異化理念所制定營(yíng)銷戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，同樣離不開企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)造。全面性戰(zhàn)略目標(biāo)是一種整體性要求。它雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現(xiàn)在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部。科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，總是對(duì)現(xiàn)實(shí)利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，局部利益與整體利益的綜合反映?？茖W(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)雖然總是概括的，但它對(duì)人們行動(dòng)的要求，卻又總是全面的，甚至是相當(dāng)具體的。動(dòng)態(tài)性公司所面臨的外部環(huán)境一直在變化，隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)及調(diào)整，人力資源規(guī)劃也需要及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整；不能簡(jiǎn)單的將人力資源規(guī)劃理解為靜止的數(shù)據(jù)收集和一勞永逸、永遠(yuǎn)不變的應(yīng)用。長(zhǎng)遠(yuǎn)性企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理主要是將利益放在未來的發(fā)展階段，這樣才是最為科學(xué)的發(fā)展措施。企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，必須從自身長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和長(zhǎng)期利益出發(fā)，全面分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和合理性。競(jìng)爭(zhēng)性在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的現(xiàn)實(shí)情況下，企業(yè)只有制定出具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以使企業(yè)得以從其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象中獲得更多的市場(chǎng)資源，進(jìn)而幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以立足。全局性企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)必須堅(jiān)持從全局出發(fā)，戰(zhàn)略規(guī)劃必須和國(guó)家、社會(huì)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相契合，進(jìn)而使企業(yè)在新形勢(shì)下得以充分發(fā)展。整體性即企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的過程中，要將企業(yè)作為一個(gè)完整的整體對(duì)待，方案的實(shí)施過程中也要以全局的角度出發(fā)，用發(fā)展的眼觀對(duì)待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。實(shí)事求是即企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)決策要以企業(yè)的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，要符合企業(yè)的實(shí)際需求，制定的決策方案有實(shí)施的可能性。保證信息的準(zhǔn)確性和完整性企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策是依靠大量的經(jīng)濟(jì)信息為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)的決策的，因此掌握經(jīng)濟(jì)信息的準(zhǔn)確性和完整性是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策的關(guān)鍵。對(duì)比選優(yōu)原則企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的過程中，要廣泛的對(duì)比信息，集思廣益，制定出多套實(shí)施方案，并在實(shí)施方案中擇優(yōu)選擇。減少副產(chǎn)作用原則企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營(yíng)決策方案的過程中必定會(huì)產(chǎn)生一些副作用，因此企業(yè)在方案實(shí)施前要明確執(zhí)行過程中的副作用可能存在哪些，將副作用降低到最低值。堅(jiān)持民主原則企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過程中不能僅憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的單方面決策，要廣泛的聽取各專業(yè)研究人員和專家的建議，發(fā)揮個(gè)人的智慧和力量。4.3.2注意事項(xiàng)企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該綜合考慮多方面，并結(jié)合自身實(shí)際，采取適合自己的決策，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗之地。注意事項(xiàng)分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定較為隨意目前，許多企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定并沒有建立在對(duì)企業(yè)實(shí)際情況、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況和社會(huì)整體狀況科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上，而是由企業(yè)擁有者或者主要管理者僅憑一些片面信息閉門造車、憑空想象出來的，存在著很大的隨意性。這就導(dǎo)致企業(yè)制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)重偏離于企業(yè)實(shí)際情況，這就必須使戰(zhàn)略規(guī)劃只能是停留在紙面上、口頭上，難以真正將其落到實(shí)處，充分發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施不夠到位雖然戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)制定出來，但是許多企業(yè)卻由于各種主客觀因素并沒有采取有效措施全力推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃，僅僅只是將戰(zhàn)略規(guī)劃停留于規(guī)劃層面，難以充分發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用。究其根源，主要在于這些企業(yè)并沒有制定出科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案，沒有將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)進(jìn)行合理分解，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中難以到位。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整不夠及時(shí)許多企業(yè)一旦制定完戰(zhàn)略規(guī)劃之后，并沒有根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境的變化而進(jìn)行及時(shí)有效的調(diào)整，甚至錯(cuò)誤地認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須保持穩(wěn)定，出于維護(hù)其權(quán)威性不應(yīng)隨意進(jìn)行更改。在這種情況下，很容易導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃難以有效指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，甚至有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走向歧途，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理面臨各種風(fēng)險(xiǎn)和隱患。缺少消費(fèi)者視角一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論主要是從企業(yè)資源和內(nèi)部組織運(yùn)營(yíng)層面提出的理論，其推論的依據(jù)是低成本和差異化兩種活動(dòng)在資源和組織上的不兼容，而沒有考慮消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品低價(jià)和特色需求的分布狀態(tài)。成本領(lǐng)先或者差異化會(huì)影響產(chǎn)品的價(jià)值形態(tài)，而產(chǎn)品的價(jià)值最終必須要經(jīng)過消費(fèi)者的認(rèn)可。缺少外部協(xié)作視角一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論提出于20世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)外包尚沒有盛行，因此一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論主要是基于組織內(nèi)部的資源配置，其視角是內(nèi)部化的。但是，隨著科技的發(fā)展，企業(yè)間的分工合作越來越盛行，業(yè)務(wù)外包越來越普及，企業(yè)內(nèi)的資源和組織沖突可以通過企業(yè)間的分工合作來避免。當(dāng)把企業(yè)間的業(yè)務(wù)外包，以及新科技的元素考慮在內(nèi)，一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論立論的基礎(chǔ)就顯得太狹隘，使該理論無法適應(yīng)新時(shí)代的環(huán)境變化。不同戰(zhàn)略界限不明成本和特色是企業(yè)戰(zhàn)略中的兩個(gè)基本要素，所不同的是它們的偏重、程度和組合。在騎墻戰(zhàn)略可行之后，原有的成本領(lǐng)先和差異化之間的界定被打破，形成了一個(gè)決策的區(qū)間，界限不明。4.3.3有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略的制定過程對(duì)企業(yè)來說是組織各環(huán)節(jié)進(jìn)行目標(biāo)一致性協(xié)調(diào)的過程，因此制定中的大量討論、溝通工作是非常必要的。很多企業(yè)制定了戰(zhàn)略，但是在內(nèi)部確作為高度機(jī)密，鎖在柜子里或者只有少數(shù)人知道并理解，這種做法是不可取的?，F(xiàn)在，很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的透明度，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定過程中，組織各層級(jí)的充分參與，在制定的過程中達(dá)到引領(lǐng)方向、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、達(dá)成共識(shí)。在這里通過頭腦風(fēng)暴、戰(zhàn)略研討會(huì)、各種宣貫學(xué)習(xí)活動(dòng)等方式方法，可以使企業(yè)的戰(zhàn)略真正做到在內(nèi)部人所共知。另外，戰(zhàn)略本身也是隨著時(shí)間的推移而需要不斷的調(diào)整變化的。很多企業(yè)習(xí)慣于制定了戰(zhàn)略后3到5年內(nèi)不做任何調(diào)整，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)際運(yùn)營(yíng)脫節(jié)，戰(zhàn)略失去其應(yīng)有的價(jià)值，是非常值得防范的。關(guān)鍵點(diǎn)內(nèi)容可預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期取得的主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，同時(shí)也是企業(yè)宗旨的展開和具體化，是企業(yè)宗旨中確認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的、社會(huì)使命的進(jìn)一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域展開戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的水平的具體規(guī)定。建立健全戰(zhàn)略決策體系和責(zé)任體系發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理要實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分層管理，子戰(zhàn)略和規(guī)劃納入整體發(fā)展戰(zhàn)略體系統(tǒng)一管理。明確負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的工作機(jī)構(gòu)，建立工作制度，配備專職工作人員，按照公司統(tǒng)一部署制定發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，子戰(zhàn)略和規(guī)劃方向、目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃要符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。積極適應(yīng)新時(shí)代、新形勢(shì)下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，確保公司業(yè)務(wù)規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃高效推進(jìn)和有效落實(shí)；深入探索戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)構(gòu)的一體化運(yùn)行機(jī)制，組成戰(zhàn)略實(shí)施集群，確保戰(zhàn)略任務(wù)的實(shí)施承載、規(guī)劃指標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。重點(diǎn)在戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略營(yíng)銷區(qū)域試點(diǎn)組建戰(zhàn)略實(shí)施集群，探索、積累和形成可復(fù)制經(jīng)驗(yàn)后推廣應(yīng)用。做好市場(chǎng)的調(diào)查、細(xì)分、定位實(shí)施“OTC藥品營(yíng)銷策略”，應(yīng)該建立在科學(xué)、縝密的市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)細(xì)分和準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位基礎(chǔ)上。因?yàn)槭袌?chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位能夠?yàn)槠髽I(yè)決策者提供顧客在需要方面的差異性，準(zhǔn)確地把握“顧客需要什么？”在此基礎(chǔ)上，分析滿足顧客差異需要的條件，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)和未來的內(nèi)外狀況，研究企業(yè)是否具有相應(yīng)的實(shí)力去滿足顧客的需要。要實(shí)施“OTC藥品營(yíng)銷策略”，科學(xué)，徹底的市場(chǎng)調(diào)研，市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位應(yīng)成為基礎(chǔ)。由于市場(chǎng)調(diào)查，市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位可以為決策者提供客戶在物質(zhì)需求和精神需求方面的具體信息，并準(zhǔn)確理解客戶的真實(shí)需要。基于此，企業(yè)需要分析能夠滿足客戶差異化需求的條件，根據(jù)公司的實(shí)際情況及其未來的內(nèi)部和外部條件，研究公司是否具有適當(dāng)?shù)膶?shí)力來滿足客戶的需求。戰(zhàn)略要有連續(xù)性任何一個(gè)戰(zhàn)略必須要實(shí)施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時(shí)髦。這并不意味著你就永遠(yuǎn)一成不變，首先你要不斷地尋找先進(jìn)的做法，第二總是要尋找更好的方式來實(shí)施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問下我這家公司如何用這個(gè)技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個(gè)很清晰的戰(zhàn)略的話，實(shí)際上，變化得速度更快，因?yàn)橛袘?zhàn)略你就會(huì)確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會(huì)覺得是重要的，這樣哪個(gè)先做、哪個(gè)后做反而搞不清楚了。環(huán)境適應(yīng)性差異化戰(zhàn)略作為一種戰(zhàn)略，首先是尋求對(duì)環(huán)境的適應(yīng)而存在的。理性的分析技術(shù)是基于環(huán)境的變量，戰(zhàn)略的核心在于對(duì)環(huán)境的適應(yīng)，戰(zhàn)略能夠使組織通過確定外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅，獲得組織與環(huán)境的協(xié)同與適應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)與定位差異化戰(zhàn)略是分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)基礎(chǔ)上，選擇合適的定位。企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及在競(jìng)爭(zhēng)作用力面前尋找進(jìn)退有據(jù)的地位，做出適當(dāng)?shù)亩ㄎ弧Ｃ鎸?duì)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可采用三種基本的通用戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)——成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚。實(shí)施差異化貴在創(chuàng)新隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展，一方面客戶的需求會(huì)發(fā)生變化，昨天的差異化將成為今天的一個(gè)普遍現(xiàn)象。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在發(fā)生變化，尤其是產(chǎn)品價(jià)格、款式、廣告、包裝和售后服務(wù)等，這些都很容易被一些企業(yè)所模仿。因此，任何差異都不會(huì)持續(xù)，要使公司的差異化戰(zhàn)略成為長(zhǎng)效藥，唯一的出路就是創(chuàng)新，利用創(chuàng)新來適應(yīng)客戶需求的變化，利用創(chuàng)新去戰(zhàn)勝對(duì)手的模仿跟進(jìn)。差異化應(yīng)恰到好處引入差異化戰(zhàn)略應(yīng)加強(qiáng)對(duì)整個(gè)營(yíng)銷過程的管理和控制。最重要的是注意顧客的反饋意見。由于任何營(yíng)銷策略的成功與否，最終的決定是作為上帝的客戶，沒有得到客戶的認(rèn)可，理想的策略就是張紙。只有通過客戶的反饋，企業(yè)才能準(zhǔn)確確定是繼續(xù)保持，還是加強(qiáng)或撤銷企業(yè)當(dāng)錢的營(yíng)銷策略。只有消費(fèi)者認(rèn)可的差異才是有益的，過度的差異可能會(huì)帶來兩方面的負(fù)面影響：一是會(huì)引起消費(fèi)者不滿；二是會(huì)增加成本，迫使企業(yè)提高商品價(jià)格，從而抵消了差異帶來的價(jià)值。因此，適度差異是差異化營(yíng)銷的重要原則。難以模仿性企業(yè)差異化戰(zhàn)略的成功還在于自身不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。由于管理資源產(chǎn)生于團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)和通過互動(dòng)積累的經(jīng)驗(yàn)，是組織通過長(zhǎng)期團(tuán)隊(duì)工作、試驗(yàn)、學(xué)習(xí)和演化而來的組織特殊技能，所以管理資源是在別處無法簡(jiǎn)單復(fù)制的。核心能力理論對(duì)企業(yè)的啟示是企業(yè)在實(shí)施差異化戰(zhàn)略過程中，要努力培育出自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使得自身的差異化不會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿或替代而變得“不差異”。要及時(shí)延展和升級(jí)任何成本差異都取決于時(shí)間，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)、技術(shù)和需求等其他因素在不斷變化，環(huán)境或先決條件的變化可能會(huì)使公司原本非常有效的差異化的價(jià)值變得無效。所以，企業(yè)必須與時(shí)俱進(jìn)，繼承過去品牌的無形資產(chǎn)的同時(shí)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行適當(dāng)升級(jí)延伸。動(dòng)態(tài)能力動(dòng)態(tài)能力理論里所討論的能力已經(jīng)不同于前面提到的企業(yè)核心能力，而是改變企業(yè)能力的能力。從本質(zhì)上來說，動(dòng)態(tài)能力論表現(xiàn)出了一種動(dòng)態(tài)的非均衡狀態(tài)，認(rèn)識(shí)到在一個(gè)變化無常的環(huán)境中，企業(yè)需要對(duì)能力持續(xù)不斷地維護(hù)、培養(yǎng)和開發(fā)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在自身產(chǎn)品上完善企業(yè)起步后若產(chǎn)品有市場(chǎng)，或遇同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，均需擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。而企業(yè)僅靠自身的資金積累是很難在短期內(nèi)擴(kuò)大規(guī)模的，此時(shí)就需要融資來擴(kuò)大再生產(chǎn)。融資的方式有信貸、股權(quán)融資或發(fā)行債券等。若融資渠道通暢，企業(yè)還可以通過并購(gòu)、重組等方式迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)將觸角伸向產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈；通過期貨市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)對(duì)原材料和產(chǎn)成品價(jià)格和供應(yīng)的控制，通過外匯市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)對(duì)用匯風(fēng)險(xiǎn)的控制；將富余資金投資于證券、期貨和房地產(chǎn)市場(chǎng)，以期實(shí)現(xiàn)資本的增值。在企業(yè)組織管理上完善企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人員增加后，提高組織管理效率成為迫切的話題。企業(yè)要由大變強(qiáng)，就必須通過完善公司治理以提高組織管理效率，構(gòu)建先進(jìn)、高效的組織管理體系。所謂“大公司病”就是因?yàn)楣芾聿簧?，?dǎo)致部門職責(zé)不清，甚至互相扯皮，員工軍心渙散，企業(yè)一盤散沙。公司治理簡(jiǎn)單講就是企業(yè)組織管理體系的制度化建設(shè)，完善企業(yè)各項(xiàng)管理制度，依法管理企業(yè)，將員工積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮最大化，激勵(lì)的同時(shí)依法監(jiān)管。只有明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，制定完善各種法規(guī)，特別是明確部門職責(zé)，加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)措施和監(jiān)管措施的制訂，公司高管帶頭遵守法規(guī)。員工上下按制度辦事，而非看老板的臉色行事。這樣公司治理必然會(huì)水到渠成，企業(yè)運(yùn)作井然有序。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)核心上完善企業(yè)要進(jìn)一步提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須在技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)方面下功夫?！耙涣鞯墓举u技術(shù)、二流的公司賣產(chǎn)品、三流的公司賣力氣”就是現(xiàn)代企業(yè)獲利模式的最好寫照!發(fā)展戰(zhàn)略中“標(biāo)準(zhǔn)、專利、商標(biāo)和版權(quán)”越來越成為國(guó)際大企業(yè)獲利的法寶。企業(yè)在實(shí)施技術(shù)研發(fā)時(shí)可參考上世紀(jì)90年代美國(guó)硅谷科技網(wǎng)絡(luò)公司對(duì)科技人才實(shí)施股票期權(quán)或送紅股等方式。物質(zhì)的激勵(lì)和雄厚資金的支持是技術(shù)創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。知識(shí)產(chǎn)權(quán)的立法保護(hù)是技術(shù)創(chuàng)新的底氣和信心源泉。加強(qiáng)創(chuàng)新創(chuàng)造能力在企業(yè)差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略過程中,要以差異化競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)造能力的改造,創(chuàng)新是民族具有生機(jī)與活力的保障,也是企業(yè)“OTC藥品營(yíng)銷策略”的有效措施,主要包括產(chǎn)品的創(chuàng)新、用途的創(chuàng)新、營(yíng)銷戰(zhàn)略的創(chuàng)新等,不斷提高顧客滿意度,加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,為企業(yè)搶占市場(chǎng)份額做好準(zhǔn)備,不斷增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新差創(chuàng)造能力,促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要有一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值訴求就是你做的事情和其他競(jìng)爭(zhēng)者相比有很大差異。價(jià)值訴求主要有三個(gè)重要的方面：準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會(huì)尋求什么樣的相應(yīng)價(jià)格？這三點(diǎn)構(gòu)成了你的價(jià)值訴求。你的選擇要和對(duì)手有所不同。如果你想和跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個(gè)戰(zhàn)略，采取一種獨(dú)特的視角、滿足一種獨(dú)特的需求。精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈要有一個(gè)不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。營(yíng)銷、制造和物流都必須和對(duì)手不同，這樣才能有特色否則只能在運(yùn)營(yíng)效率上競(jìng)爭(zhēng)。要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做制定戰(zhàn)略的時(shí)候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因?yàn)轸~和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對(duì)手學(xué)了你就會(huì)傷害他自己，這就迫使對(duì)手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢(shì)，或者放棄抄襲，或至少不會(huì)有效地抄襲你。在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，必須是相互匹配并彼此促進(jìn)的西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因?yàn)樗麄兊膬?yōu)勢(shì)不是某一項(xiàng)活動(dòng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈一起作用。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整個(gè)戰(zhàn)略都模仿過去才能有效。4.4戰(zhàn)略組成與制定流程4.4.1戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組成戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)際上表現(xiàn)為戰(zhàn)略期內(nèi)的總?cè)蝿?wù)，決定著戰(zhàn)略重點(diǎn)的選擇、戰(zhàn)略階段的劃分和戰(zhàn)略對(duì)策的制定?？梢哉f，戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是制定發(fā)展戰(zhàn)略的核心。項(xiàng)目具體總體目標(biāo)主要包括戰(zhàn)略宗旨、戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略投資方向、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目(附相關(guān)投資項(xiàng)目的投資模式、商業(yè)模式、贏利模式和經(jīng)營(yíng)模式綱要)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略措施、戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)z驗(yàn)方法和程序等。由董事長(zhǎng)組織編制，主要解決企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略投資項(xiàng)目問題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略配合落實(shí)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略。即公司內(nèi)部各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施所制訂和實(shí)施的子戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)和制約下，指導(dǎo)、管理具體經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)的戰(zhàn)略。由總經(jīng)理組織編制，配合企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中制定的目標(biāo)、項(xiàng)目落實(shí)到日常經(jīng)營(yíng)管理行為中。企業(yè)職能戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略即公司職能部門戰(zhàn)略。是企業(yè)各職能部門為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，而編制的企業(yè)投資運(yùn)作、研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理和人事管理等主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。由總經(jīng)理指導(dǎo)各職能部門負(fù)責(zé)人編制，各部門配合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，組織落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。4.4.2戰(zhàn)略制定流程第一步：提出企業(yè)的初步目標(biāo)、決策和任務(wù)?？紤]在今后一段時(shí)期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣的任務(wù)，達(dá)到怎樣的目標(biāo)。第二步：分析企業(yè)資源。應(yīng)對(duì)資源的有利方面和不利方面作一個(gè)實(shí)事求是的估價(jià)，分析時(shí)既要重視生產(chǎn)和財(cái)務(wù)方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術(shù)。第三步：估價(jià)企業(yè)的潛力。主要是兩個(gè)方面：一是分析企業(yè)的技術(shù)能力；二是分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者的情況。把本企業(yè)的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品作比較，分析其本身的長(zhǎng)處和短處。第四步：調(diào)研國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，包括對(duì)顧客的調(diào)研和市場(chǎng)的調(diào)研。第五步：評(píng)價(jià)和選擇進(jìn)入市場(chǎng)的報(bào)告。進(jìn)入市場(chǎng)要重視研究企業(yè)的顧客、供應(yīng)者、批發(fā)者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。第六步：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。其內(nèi)容有形勢(shì)分析，要達(dá)到的具體目標(biāo)、活動(dòng)日程安排、財(cái)政預(yù)算等。部門序號(hào)推動(dòng)事項(xiàng)推動(dòng)要點(diǎn)責(zé)任人推動(dòng)時(shí)間備注方案制定1確定企業(yè)的發(fā)展方向及目標(biāo)召開專門會(huì)議確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)。2科學(xué)編制公司“OTC藥品營(yíng)銷策略”戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而制定的具體規(guī)劃，表明公司在每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。3制定相關(guān)的約束和政策這就是要找到環(huán)境和機(jī)會(huì)與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動(dòng)集合，使它們能最好的發(fā)揮組織的長(zhǎng)處，并最快地達(dá)到組織的目標(biāo)。這些政策和約束所考慮的機(jī)會(huì)是現(xiàn)在還未出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，所考慮的資源是正在尋找的資源。這是近期的任務(wù)，計(jì)劃的責(zé)任在于進(jìn)行機(jī)會(huì)和資源的匹配。但是這里考慮的是現(xiàn)在的情況，或者說是不久的將來的情況。由于是短期，有時(shí)可以做出最優(yōu)的計(jì)劃，以達(dá)到最好的指標(biāo)。經(jīng)理或廠長(zhǎng)以為他做到了最好的時(shí)間平衡，但這還是主觀的，實(shí)際情況難以完全相符。4基于公司戰(zhàn)略修訂公司相關(guān)制度整理并修訂公司人力資源、績(jī)效管理、財(cái)務(wù)管理等制度。5形成完整“OTC藥品營(yíng)銷策略”方案將相關(guān)準(zhǔn)備資料系統(tǒng)整理形成可執(zhí)行激勵(lì)方案6“OTC藥品營(yíng)銷策略”方案的研討和修訂定稿組織公司相關(guān)人員對(duì)草案進(jìn)行研討并按決議修訂4.5具體方案制定4.5.1具體方案制定具體方案根據(jù)公司實(shí)際情況制定，以下為制定戰(zhàn)略考慮因素（參考）：項(xiàng)目策略戰(zhàn)略規(guī)劃方面愿景規(guī)劃企業(yè)的使命、愿景，長(zhǎng)期目標(biāo)或發(fā)展期許戰(zhàn)略目標(biāo)未來3-5年的規(guī)劃與相關(guān)目標(biāo)，戰(zhàn)略的制定方式、參與程度支持能力目前的資源能否支持戰(zhàn)略達(dá)成？如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？商業(yè)模式方面商業(yè)定位業(yè)務(wù)定位、目標(biāo)市場(chǎng)、客戶的選擇與需求行業(yè)狀況行業(yè)態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)格局、行業(yè)標(biāo)桿與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比企業(yè)情況公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在何處？如何發(fā)揚(yáng)？公司短板在何處？如何有效規(guī)避或優(yōu)化改善？盈利能力業(yè)績(jī)與利潤(rùn)來源及占比、發(fā)展空間、存在風(fēng)險(xiǎn)等。新商機(jī)有無新的發(fā)展可能/創(chuàng)新機(jī)會(huì)/提升空間？市場(chǎng)方面目標(biāo)市場(chǎng)1、企業(yè)現(xiàn)階段的目標(biāo)市場(chǎng)是什么？2、為什么選擇該行業(yè)和市場(chǎng)？3、企業(yè)的主要消費(fèi)市場(chǎng)有哪些？如何細(xì)分的？4、目前企業(yè)在業(yè)務(wù)覆蓋的市場(chǎng)，市場(chǎng)容量有多少？市場(chǎng)占有率如何？主要營(yíng)銷策略是什么？5、我們開發(fā)新客戶采用的方法有哪些？哪些比較好用？6、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有沒有？有哪些？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪方面做的比較好？客戶定位及價(jià)值主張1、我們的主要客戶是哪些？2、客戶的關(guān)注點(diǎn)在哪些方面？3、我們能給客戶提供什么樣的服務(wù)和價(jià)值？4、我們與客戶保持粘性的方法？做了什么樣的業(yè)務(wù)動(dòng)作？5、客戶滿意度及老客戶的維護(hù)情況如何？6、企業(yè)是如何進(jìn)行客戶定位/細(xì)分的？7、客戶對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)的關(guān)注點(diǎn)在哪里？8、我們想要傳遞給消費(fèi)者的價(jià)值是什么？市場(chǎng)定位及策略1、行業(yè)市場(chǎng)情況如何？行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度如何？2、企業(yè)在行業(yè)中處于什么水平？主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些？哪方面比我們更強(qiáng)？3、行業(yè)標(biāo)桿有哪些？行業(yè)平均利潤(rùn)率是多少？4、本企業(yè)的商業(yè)模式是什么樣的？主要價(jià)值創(chuàng)造過程有哪些？公司發(fā)展戰(zhàn)略與與行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等外部因素是否適宜？與公司的規(guī)模、產(chǎn)能、產(chǎn)品特性、公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)等條件是否符合？營(yíng)銷方面營(yíng)銷渠道、方式、區(qū)域拓展1、企業(yè)是如何開展市場(chǎng)營(yíng)銷的？現(xiàn)在的市場(chǎng)覆蓋范圍及情況？2、企業(yè)有沒有未來的市場(chǎng)拓展規(guī)劃？若有，是怎樣的？3、企業(yè)的產(chǎn)品銷售渠道都有哪些？銷售方式是什么樣的？目前已拓展區(qū)域和即將拓展的區(qū)域在哪里？代理商合作的具體方式？4、營(yíng)銷戰(zhàn)略及營(yíng)銷策略是如何制定和執(zhí)行的？核心競(jìng)爭(zhēng)力1、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？有什么樣的優(yōu)勢(shì)資源？2、企業(yè)是否具備核心壁壘？3、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)對(duì)比，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？4、持續(xù)爭(zhēng)取或保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素在哪里？企業(yè)如何采取行動(dòng)的？5、如何確保企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的可持續(xù)性？其關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？產(chǎn)品方面生產(chǎn)方式和服務(wù)1、生產(chǎn)、研發(fā)或服務(wù)的方式是怎樣的？?jī)?yōu)化和創(chuàng)新能力如何？2、對(duì)于滿足市場(chǎng)需求存在哪些優(yōu)劣勢(shì)？3、企業(yè)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾喂芾淼?？關(guān)鍵環(huán)節(jié)有哪些？在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上我司是如何應(yīng)對(duì)的，現(xiàn)在或未來打算采取哪些行動(dòng)？利潤(rùn)來源/盈利模式1、現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)有哪些？2、主要業(yè)績(jī)和利潤(rùn)來源在哪些方面？比例大約是多少？3、是否有新的利潤(rùn)點(diǎn)可以開發(fā)？運(yùn)營(yíng)方面成本結(jié)構(gòu)1、企業(yè)成本由哪些方面構(gòu)成？較大的成本支出在于哪些方面？2、企業(yè)的主要成本是什么？營(yíng)業(yè)成本率是多少？行業(yè)的營(yíng)業(yè)成本率大約是多少？企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的毛利是多少？管理成本，產(chǎn)品成本，人力成本各占多少比例？3、企業(yè)是如何控制和優(yōu)化成本的？模式創(chuàng)新規(guī)劃1、核心業(yè)務(wù)、增長(zhǎng)業(yè)務(wù)及種子業(yè)務(wù)有無規(guī)劃？未來準(zhǔn)備如何發(fā)展及轉(zhuǎn)型？2、本行業(yè)主要的商業(yè)模式有哪些？行業(yè)是否有創(chuàng)新型商業(yè)模式出現(xiàn)？3、內(nèi)部創(chuàng)新關(guān)注點(diǎn)在哪里？行業(yè)創(chuàng)新關(guān)注點(diǎn)在哪里？產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新機(jī)會(huì)在哪里？企業(yè)資源企業(yè)資源是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總合，主要分有形資源、無形資源和組織資源，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識(shí)等。公司有強(qiáng)大的戰(zhàn)略同盟公司有很好的社會(huì)背景公司有比較好的社會(huì)關(guān)系公司社會(huì)關(guān)系一般企業(yè)治理1、我們的創(chuàng)始股東有幾人？現(xiàn)在的股東有幾人？2、各股東的股份比例是怎樣的？誰是實(shí)際控制人/控股股東？3、股東們現(xiàn)在是否都參與企業(yè)管理？擔(dān)任什么崗位？股東間都是什么關(guān)系？股東之間是如何溝通與決策的，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是否起到了積極作用？4、執(zhí)行效果怎樣？建立了哪些制度？運(yùn)行是否順暢？存在什么問題5、企業(yè)是否有引入優(yōu)秀骨干進(jìn)入企業(yè)股東的想法？6、如何做財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控？人員配置是否合理？公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落實(shí)？股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理？4.5.2配套方案制定分類項(xiàng)目具體內(nèi)容組織規(guī)劃方面組織架構(gòu)組織架構(gòu)與公司戰(zhàn)略的適配度？如何提升組織效率？溝通協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)情況如何？跨部門協(xié)作能力如何？出現(xiàn)問題如何解決？產(chǎn)融規(guī)劃方面產(chǎn)業(yè)規(guī)劃公司以后有無產(chǎn)業(yè)整合的機(jī)會(huì)/計(jì)劃？如何聯(lián)動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)資源？資本規(guī)劃公司有無融資規(guī)劃和上市規(guī)劃？人力資源管理方面配置情況人員配置如何？（適配度、勝任力、流動(dòng)性、繼任計(jì)劃）培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)開展情況及有效性、人才發(fā)展體系建設(shè)情況薪酬激勵(lì)相關(guān)薪酬福利、晉升通道、激勵(lì)措施執(zhí)行情況、滿意度及優(yōu)化建議績(jī)效管理績(jī)效考核目標(biāo)制定、考核方式、評(píng)價(jià)體系、反饋機(jī)制等實(shí)施情況及存在問題或擔(dān)心、優(yōu)化建議企業(yè)文化方面文化影響工作氛圍、企業(yè)文化的理解程度，相關(guān)文化的落地措施、實(shí)施情況等五、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《OTC藥品營(yíng)銷策略》實(shí)施手冊(cè)5.1培訓(xùn)與實(shí)施準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮著團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭羊的作用，其一言一行都必然會(huì)影響企業(yè)員工心理，這就要求他們?cè)趹?zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中必須注重發(fā)揮模范帶頭作用，堅(jiān)定不移地推進(jìn)新戰(zhàn)略。與此同時(shí)，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃必須具有廣泛的群眾基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)必須重視加強(qiáng)人力資源管理，對(duì)廣大企業(yè)員工進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的培訓(xùn)和教育，使企業(yè)每一個(gè)員工都能夠正確地了解新的戰(zhàn)略，順利達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的需求。部門序號(hào)推動(dòng)事項(xiàng)推動(dòng)要點(diǎn)責(zé)任人推動(dòng)時(shí)間備注培訓(xùn)與實(shí)施準(zhǔn)備1進(jìn)行方案培訓(xùn)和實(shí)施動(dòng)員分別進(jìn)行激勵(lì)對(duì)象和全員宣講方案并動(dòng)員做好相關(guān)準(zhǔn)備2按方案要求調(diào)整組織分工和配置資源對(duì)公司的組織架構(gòu)、職能分工和人力資源配置等相關(guān)資源進(jìn)行優(yōu)化，確保按要求配置到位5.2試運(yùn)行與正式實(shí)施5.2.1試運(yùn)行與正式實(shí)施當(dāng)企業(yè)順利完成戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)之后，便開始進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐階段，便應(yīng)明確這一階段的重點(diǎn)目標(biāo)，清楚戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中需要重點(diǎn)解決的問題以及要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)。在明確重點(diǎn)目標(biāo)之后，企業(yè)管理層應(yīng)將重點(diǎn)目標(biāo)進(jìn)行合理分解，然后將目標(biāo)分散到各個(gè)職能部門，使每個(gè)職能部門都得以明確自身要完成的目標(biāo)。企業(yè)通過目標(biāo)分配，進(jìn)而使每一個(gè)企業(yè)員工都承擔(dān)起相應(yīng)的任務(wù)，從而使企業(yè)得以團(tuán)結(jié)一心，更好的完成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。部門序號(hào)推動(dòng)事項(xiàng)推動(dòng)要點(diǎn)責(zé)任人推動(dòng)時(shí)間備注實(shí)施1試運(yùn)行2正式實(shí)施5.2.2實(shí)施方案結(jié)合實(shí)際、精心制定工作實(shí)施方案面對(duì)每年出現(xiàn)的新形勢(shì)，結(jié)合自身實(shí)際和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，逐年印發(fā)“OTC藥品營(yíng)銷策略”工作實(shí)施方案和具體工作要點(diǎn)，明確工作目標(biāo)、具體措施和責(zé)任分工，各地區(qū)公司對(duì)目標(biāo)和舉措進(jìn)行層層細(xì)化分解，落實(shí)責(zé)任，制定各項(xiàng)目具體實(shí)施細(xì)則，確保開源節(jié)流降本增效工作有計(jì)劃、高質(zhì)量、有成效地開展。戰(zhàn)略實(shí)施全過程閉環(huán)管理公司在科學(xué)編制、動(dòng)態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施落地，逐步建立包括年度實(shí)施要點(diǎn)、戰(zhàn)略溝通分解、戰(zhàn)略執(zhí)行落實(shí)、戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估、戰(zhàn)略績(jī)效考核、戰(zhàn)略監(jiān)察審計(jì)等六個(gè)環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略規(guī)劃年度實(shí)施程序，有序配套建立相關(guān)管理制度、流程及工作標(biāo)準(zhǔn)。編制年度實(shí)施要點(diǎn)年度戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施要點(diǎn)是在逐年分解落實(shí)公司總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合決策層的年度經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析預(yù)判和戰(zhàn)略任務(wù)部署，形成的對(duì)公司年度各項(xiàng)工作的戰(zhàn)略指引。各級(jí)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)構(gòu)應(yīng)遵循戰(zhàn)略指引，強(qiáng)化戰(zhàn)略協(xié)同，優(yōu)化資源配置，確保實(shí)施要點(diǎn)中的戰(zhàn)略任務(wù)列入公司各類年度計(jì)劃，并同時(shí)轉(zhuǎn)化為年度重點(diǎn)工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理嵌入公司整體運(yùn)營(yíng)管理流程的管理目標(biāo)。強(qiáng)化戰(zhàn)略溝通分解戰(zhàn)略溝通分解是在加強(qiáng)內(nèi)部戰(zhàn)略溝通的基礎(chǔ)上，運(yùn)用戰(zhàn)略管理工具，將公司戰(zhàn)略規(guī)劃分解為各戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)構(gòu)的年度戰(zhàn)略任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。先期選擇戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)板塊和重點(diǎn)骨干子企業(yè)進(jìn)行應(yīng)用試點(diǎn)，導(dǎo)出試點(diǎn)機(jī)構(gòu)的年度戰(zhàn)略任務(wù)與戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，形成可復(fù)制經(jīng)驗(yàn)后有序進(jìn)行推廣，逐步增強(qiáng)業(yè)績(jī)考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中，戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)和實(shí)施機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格履行戰(zhàn)略職責(zé)，團(tuán)結(jié)一心，協(xié)調(diào)一致，密切溝通，協(xié)同推進(jìn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施落地。戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)年度戰(zhàn)略任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)，逐一落實(shí)責(zé)任，協(xié)同推進(jìn)，遇有重大問題應(yīng)及時(shí)向戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)報(bào)告。5.3構(gòu)建執(zhí)行與推進(jìn)體系構(gòu)建“OTC藥品營(yíng)銷策略”推進(jìn)體系，進(jìn)一步高效推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，確保戰(zhàn)略穩(wěn)準(zhǔn)落地。有效推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，通過設(shè)置以業(yè)務(wù)管理為主導(dǎo)的管控體系，科學(xué)編制實(shí)施五年規(guī)劃和年度計(jì)劃，實(shí)施業(yè)績(jī)管理與分級(jí)授權(quán)等一系列手段，推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施并及時(shí)動(dòng)態(tài)跟蹤、評(píng)估、調(diào)整。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，戰(zhàn)略構(gòu)畫的是一幅長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的藍(lán)圖，但如果不能有效地通過實(shí)施路線圖將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個(gè)年度的重點(diǎn)工作任務(wù)上，則會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的脫節(jié)。很多企業(yè)戰(zhàn)略要求擺在那里，但日常的運(yùn)營(yíng)又是另一個(gè)模樣，你說你的，我做我的，戰(zhàn)略無法有效落實(shí)。好的方法是在戰(zhàn)略制定之后，詳細(xì)的討論戰(zhàn)略實(shí)施的路徑，形成戰(zhàn)略實(shí)施路線圖，并將重點(diǎn)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，落實(shí)責(zé)任部門、時(shí)間以及相關(guān)資源。這樣公司每個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算的編制也就能夠更加有目的性。年度的運(yùn)營(yíng)與整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就因此而實(shí)現(xiàn)了聯(lián)通。戰(zhàn)略對(duì)于身處變化多端、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境中企業(yè)來說是至關(guān)重要的。制定切合實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略既需要決策者的大智慧，也需要內(nèi)部建立一套堅(jiān)實(shí)的管理體系，任重而道遠(yuǎn)！戰(zhàn)略落地是連接企業(yè)理想與現(xiàn)實(shí)的橋梁，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)理想的必經(jīng)之路。當(dāng)企業(yè)制訂出一個(gè)清晰而科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃之后，應(yīng)該在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，避免戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營(yíng)脫節(jié)，形成“兩張皮”現(xiàn)象。在新時(shí)代、新形勢(shì)、新精神歷史背景下推進(jìn)企業(yè)建設(shè)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義。加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)、建立動(dòng)態(tài)督導(dǎo)督辦機(jī)制加強(qiáng)戰(zhàn)略工作組織領(lǐng)導(dǎo)。各地區(qū)公司、項(xiàng)目公司總經(jīng)理親自抓工作落實(shí)，規(guī)劃計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、企管部等部門明確分工，負(fù)責(zé)對(duì)工作的組織實(shí)施、檢查指導(dǎo)和整體推進(jìn)。加強(qiáng)工作動(dòng)態(tài)督導(dǎo)督辦。通過周報(bào)、月報(bào)對(duì)工作開展情況進(jìn)行督辦督導(dǎo)，傳遞壓力，確保各項(xiàng)措施部署落地。加強(qiáng)季度執(zhí)行情況分析。各項(xiàng)目按季度上報(bào)措施落實(shí)情況和實(shí)施效果，匯總分析后及時(shí)做好工作部署調(diào)整和典型經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和推廣。營(yíng)造全員全鏈條參與環(huán)境大力加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)。充分利用企業(yè)報(bào)刊、網(wǎng)站、微信公眾號(hào)等各種宣傳媒介，及時(shí)宣傳報(bào)道工作進(jìn)展和取得的成效。組織開展員工合理化建議活動(dòng)。充分發(fā)動(dòng)廣大員工積極參與，征集各類員工合理化建議，推動(dòng)形成全員參與的良好氛圍。積極交流推廣典型經(jīng)驗(yàn)。召開戰(zhàn)略工作專題推進(jìn)會(huì)，各項(xiàng)目交流分享工作經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)推廣典型做法。加大考核激勵(lì)力度。加大工效掛鉤力度，對(duì)工作取得顯著成效的項(xiàng)目，在年度業(yè)績(jī)考核兌現(xiàn)及特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等的評(píng)審中予以傾斜，激發(fā)各項(xiàng)目工作積極性。5.4增強(qiáng)實(shí)施保障能力切實(shí)加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施保障，通過完善績(jī)效考核體系，優(yōu)化戰(zhàn)略研究組織架構(gòu)，構(gòu)建開放式研究網(wǎng)絡(luò)，加快信息共享與成果分享，強(qiáng)化成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用，加強(qiáng)戰(zhàn)略研究隊(duì)伍建設(shè)等手段確保戰(zhàn)略實(shí)施效果。注重戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)防控環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別應(yīng)對(duì)。圍繞短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，緊扣業(yè)務(wù)管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，全面辨識(shí)和分析公司經(jīng)營(yíng)和新項(xiàng)目開發(fā)過程中的重要風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，構(gòu)建公司風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系。基于情景分析的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。把可能對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生較大影響的風(fēng)險(xiǎn)因素確定為關(guān)鍵維度，通過專家調(diào)查的方式，對(duì)關(guān)鍵維度風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行情景開發(fā)，利用戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)情景分析矩陣，確認(rèn)最終戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與規(guī)避。逐步建立健全風(fēng)險(xiǎn)防控體系和應(yīng)急預(yù)案，持續(xù)跟蹤綜合風(fēng)險(xiǎn)度排名靠前的重點(diǎn)國(guó)家，做到預(yù)防到位、反應(yīng)及時(shí)、應(yīng)對(duì)有力、損失可控。加大業(yè)績(jī)考核力度找到戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，理清其中的邏輯關(guān)系，科學(xué)制定戰(zhàn)略地圖?；跇?biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略地圖框架，結(jié)合公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，定制化設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、利益相關(guān)者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，共同反應(yīng)公司業(yè)績(jī)情況。為每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)確定量化目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指標(biāo)化，開發(fā)與戰(zhàn)略地圖相匹配的計(jì)分卡。例如，在低成本戰(zhàn)略實(shí)施中，在財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)方面就設(shè)計(jì)制定了主營(yíng)業(yè)務(wù)稅前利潤(rùn)、現(xiàn)金貢獻(xiàn)、投資資本回報(bào)率、操作成本、完全成本、付現(xiàn)成本、發(fā)現(xiàn)儲(chǔ)量有效轉(zhuǎn)化率、產(chǎn)量遞減控制率等指標(biāo)。在公司機(jī)關(guān)部門和重點(diǎn)單位推廣應(yīng)用基于平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)合同。業(yè)績(jī)合同由戰(zhàn)略地圖、計(jì)分卡，以及以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)為核心內(nèi)容的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)合同三部