MBA項目管理課件

教師：李長云地點：杭州2012-06-09項目管理概論世界通過極端化來創(chuàng)造價值而又依賴適度性來保留價值1萬里長城

萬里長城：是古代中國在不同時期為抵御塞北游牧部落聯(lián)盟侵襲而修筑的規(guī)模浩大的軍事工程的統(tǒng)稱。它始建於春秋戰(zhàn)國時期，秦朝統(tǒng)一中國之後建成萬里長城。長城東西綿延上萬華里，全長8851.8公里，平均高6至7米、寬4至5米。萬里長城的修筑，一方面當(dāng)然是中國人智慧與力量的展示，另一方面，似乎也是一種失敗的證明。今天人們看到的長城大多修建于明朝。

2都江堰

公元前256年，李冰主持修建了著名的都江堰水利工程。都江堰的主體工程是將岷江水流分成兩條，其中一條水流引入成都平原，可以分洪減災(zāi)，引水灌田。李冰在其子二郎的協(xié)助下，邀集有治水經(jīng)驗的農(nóng)民，對岷水東流的地形和水情作了實地勘察，在玉壘山鑿出了一個寬20公尺，高40公尺，長80公尺的山口。因形狀酷似瓶口，故取名“寶瓶口”。

寶瓶口引水工程完成后，但因江東地勢較高，江水難以流入寶瓶口，李冰父子率眾又在離玉壘山不遠(yuǎn)的岷江上游和江心筑分水堰，為了進(jìn)一步起到分洪和減災(zāi)的作用，在分水堰與離堆之間，又修建了一條長200公尺的溢洪道流入外江，以保證內(nèi)江無災(zāi)害，溢洪道前修有彎道，江水形成環(huán)流，江水超過堰頂時洪水中夾帶的泥石便流入到外江，這樣便不會淤塞內(nèi)江和寶瓶口水道，故取名“飛沙堰”。3美國曼哈頓計劃

(ManhattanProject)美國陸軍部于1942年6月開始實施的利用核裂變反應(yīng)來研制原子彈的計劃，亦稱曼哈頓計劃。為了先于納粹德國制造出原子彈，該工程集中了當(dāng)時西方國家(除納粹德國外)最優(yōu)秀的核科學(xué)家，動員了10萬多人參加這一工程，歷時3年，耗資20億美元，于1945年7月16日成功地進(jìn)行了世界上第一次核爆炸，并按計劃制造出兩顆實用的原子彈。整個工程取得圓滿成功。在工程執(zhí)行過程中，負(fù)責(zé)人L.R.格羅夫斯和R.奧本海默應(yīng)用了系統(tǒng)工程的思路和方法，大大縮短了工程所耗時間。這一工程的成功促進(jìn)了第二次世界大戰(zhàn)后系統(tǒng)工程的發(fā)展。曼哈頓計劃的最終目標(biāo)是趕在戰(zhàn)爭結(jié)束以前造出原子彈。在“曼哈頓工程區(qū)”工作的15萬人當(dāng)中，只有12個人知道全盤的計劃。其實，全體人員中很少有人知道他們是在從事制造原子彈的工作。

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1945年7月15日凌晨5點30分，世界上第一顆原子彈試驗成功。8月6日和9日，美國分別在日本的廣島和長崎投下了原子彈。隨著蘇聯(lián)軍隊出兵我國東北，日本天皇于14日宣布無條件投降，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束了。曼哈頓計劃不僅造出了原子彈，也留下了14億美元的財產(chǎn)，包括一個具有9000人的洛斯阿拉莫斯核武器實驗室；一個具有36000人、價值9億美元的橡樹嶺鈾材料生產(chǎn)工廠和附帶的一個實驗室；一個具有17000人、價值3億多美元的漢福特钚材料生產(chǎn)工廠，以及分布在伯克利和芝加哥等地的實驗室。5三峽水電站三峽水電站，又稱三峽工程、三峽大壩。位于中國重慶市市區(qū)到湖北省宜昌市之間的長江干流上。它是世界上規(guī)模最大的水電站，也是中國有史以來建設(shè)最大型的工程項目。三峽水電站的功能有十多種,航運、發(fā)電、種植等等。三峽水電站1992年獲得中國全國人民代表大會批準(zhǔn)建設(shè)，1994年正式動工興建，2003年開始蓄水發(fā)電，于2009年全部完工。水電站大壩高185米，蓄水高175米，水庫長600余公里，安裝32臺單機(jī)容量為70萬千瓦的水電機(jī)組，是全世界最大的（裝機(jī)容量）水力發(fā)電站。2010年7月，三峽電站機(jī)組實現(xiàn)了電站1820萬千瓦滿出力168小時運行試驗?zāi)繕?biāo)。

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孫中山先生在《建國方略》（1919年發(fā)表）提出此設(shè)想，但后因中國內(nèi)戰(zhàn)，此事無果而終。毛澤東1953年初，視察三峽時，曾說：“三峽水利樞紐是需要修建而且可能修建的”，又作“更立西江石壁，截斷巫山云雨，高峽出平湖?！保ā端{(diào)歌頭·游三峽水電站泄洪圖泳》）的詞句表示出建設(shè)三峽工程的設(shè)想，并指定由國務(wù)院總理周恩來督辦。在周恩來的主持下，開始了三峽工程的勘探、設(shè)計、論證工作，并邀請了蘇聯(lián)的水利專家參與。1983年水利電力部提交了工程可行性研究報告，并著手進(jìn)行前期準(zhǔn)備。后由于國力不足暫停了。1984年國務(wù)院批準(zhǔn)了這份可行性研究報告，1992年4月3日該議案獲得通過，標(biāo)志著三峽工程正式進(jìn)入建設(shè)期。7三峽水電站。。

三峽工程在建設(shè)中全面實行項目法人負(fù)責(zé)制、招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)工程監(jiān)理制、合同管理制等制度，以確保工程質(zhì)量。三峽工程的業(yè)主是中國長江三峽工程開發(fā)總公司，設(shè)計單位和主要監(jiān)理單位都是水利部長江水利委員會。主要施工單位有中國葛洲壩集團(tuán)公司（葛洲壩股份有限公司）、中國安能建設(shè)總公司（中國人民武裝警察部隊水電部隊）、中國水利水電第四工程局（聯(lián)營體）、中國水利水電第八工程局（聯(lián)營體）、中國水利水電第十四工程局（聯(lián)營體）等，這些企業(yè)曾經(jīng)承擔(dān)了包括葛洲壩水電站、二灘水電站、引灤入津工程在內(nèi)的許多大型水利工程建設(shè)。8

三峽工程預(yù)測的靜態(tài)總投資大約為900億元人民幣（1993年5月末價格），其中工程投資500億元，移民安置400億元。預(yù)測動態(tài)總投資將可能達(dá)到2039億元，估計實際總投資約1800億元左右。建設(shè)資金主要來自三峽工程建設(shè)基金即電費附加費。國務(wù)院1992年規(guī)定，全國人民每使用1千瓦時電能便需附加上交0.003元以投入三峽工程，此后這一數(shù)字又被多次調(diào)升，有的省份甚至達(dá)到0.0124元。1994年起，葛洲壩水電站的利潤也被直接轉(zhuǎn)為三峽建設(shè)資金。到2002年，以葛洲壩電廠為主體的中國長江電力股份有限公司成立，掌管葛洲壩和三峽的所有發(fā)電資產(chǎn)。9

在全國人大通過興建議案后，1993年，國務(wù)院設(shè)立了三峽工程建設(shè)委員會，為工程的最高決策機(jī)構(gòu)，由國務(wù)院總理兼任委員會主任。此后，工程項目法人中國長江三峽工程開發(fā)總公司成立，實行國家計劃單列，由國務(wù)院三峽工程建設(shè)委員會直接管理。1994年12月14日，各方在三峽壩址舉行了開工典禮，宣告三峽工程正式開工。三峽工程的總體建設(shè)方案是“一級開發(fā)，一次建成，分期蓄水，連續(xù)移民”。工程共分三期進(jìn)行，總計約需17年，目前已全部完工。10

一期工程從1993年初開始，利用江中的中堡島，圍護(hù)住其右側(cè)后河，筑起土石圍堰深挖基坑，并修建導(dǎo)流明渠。在此期間，大江繼續(xù)過流，同時在左側(cè)岸邊修建臨時船閘。1997年導(dǎo)流明渠正式通航，同年11月8日實現(xiàn)大江截流，標(biāo)志著一期工程達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。二期工程從大江截流后的1998年開始，在大江河段澆筑土石圍堰，開工建設(shè)泄洪壩段、左岸大壩、左岸電廠和永久船閘。在這一階段，水流通過導(dǎo)流明渠下泄，船舶可從導(dǎo)流明渠或者臨時船閘通過。到2002年中，左岸大壩上下游的圍堰先后被打破，三峽大壩開始正式擋水。2002年11月6日實現(xiàn)導(dǎo)流明渠截流，標(biāo)志著三峽全線截流，江水只能通過泄洪壩段下泄。2003年6月1日起，三峽大壩開始下閘蓄水，到6月10日蓄水至135米，永久船閘開始通航。7月10日，第一臺機(jī)組并網(wǎng)發(fā)電，到當(dāng)年11月，首批4臺機(jī)組全部并網(wǎng)發(fā)電，標(biāo)志著三峽二期工程結(jié)束。三期工程在二期工程的導(dǎo)流明渠截流后就開始了，首先是搶修加高一期時在右岸修建的土石圍堰，并在其保護(hù)下修建右岸大壩、右岸電站和地下電站、電源電站，同時繼續(xù)安裝左岸電站，將臨時船閘改建為泄沙通道。整個工程已全部完工。11項目成功的決定因素 時間 成本 績效（質(zhì)量） 客戶接受潛在成功，是指交付的產(chǎn)品可以為組織帶來未來商業(yè)或技術(shù)方面的機(jī)遇，總括如下： 項目的效率---預(yù)算、進(jìn)度 對客戶的影響---是否滿足技術(shù)規(guī)格、是否滿足客戶需求 商業(yè)成功---是否獲得商業(yè)利益 未來潛力---是否開發(fā)新市場、新產(chǎn)品線、新技術(shù)當(dāng)前成功標(biāo)志潛在成功標(biāo)志以內(nèi)部的財務(wù)作為評判標(biāo)準(zhǔn)以外部的市場作為評判標(biāo)準(zhǔn)12擴(kuò)展的項目成功因素13項目是人們改造世界的一種方式；項目是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段；項目是企業(yè)獲得競爭力的一種手段；是企業(yè)最大的增值基礎(chǔ)，前進(jìn)的階梯；項目為組織變革提供了方法和策略；項目是以外部的方式（設(shè)計開發(fā)）來取代了流程導(dǎo)向（流程是以連續(xù)重復(fù)的方式對現(xiàn)有的系統(tǒng)、資產(chǎn)、能力進(jìn)行利用）的領(lǐng)域；項目打破了組織標(biāo)準(zhǔn)的流程模式，是為了整合資源而創(chuàng)立的新系統(tǒng)；而基于流程的日常運營是保護(hù)慣例，利用已有的系統(tǒng)來整合資源。項目的作用14企業(yè)與項目項目管理是受組織歡迎的一種工具！企業(yè)通過項目—技術(shù)突破、產(chǎn)品研發(fā)、改善內(nèi)部經(jīng)營、相應(yīng)外部機(jī)遇管理學(xué)專家湯姆.彼得斯（TomPeters）指出項目管理在企業(yè)中的地位：“項目不是單個的任務(wù)，而是企業(yè)最大的增值基礎(chǔ)?！?0世紀(jì)90年代，一些大公司如通用、波音等意識到企業(yè)要保持競爭成本和經(jīng)營水平，需要在低成本策略、產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶服務(wù)等多目標(biāo)基礎(chǔ)上建立競爭模型，即快速地響應(yīng)市場、關(guān)注成本和以客戶為中心。未來的中層領(lǐng)導(dǎo)要一改恐龍式的工作方式，轉(zhuǎn)而要以更加靈活、更有適應(yīng)性、更善于發(fā)揮自己才智的項目經(jīng)理角色出現(xiàn)。15（1）選擇團(tuán)隊—團(tuán)隊建設(shè)和沖突管理是項目經(jīng)理面臨的第一挑戰(zhàn)；（2）參與制定項目目標(biāo)和執(zhí)行計劃—識別項目需求以及制定項目的合理計劃很關(guān)鍵；（3）實施風(fēng)險管理活動—在認(rèn)真了解項目計劃和實施過程中會涉及的風(fēng)險前，不能進(jìn)行項目開發(fā)；（4）成本估算和預(yù)算—由于項目是資源約束的活動，因此慎重地進(jìn)行成本的預(yù)算和成本估算很關(guān)鍵；（5）進(jìn)度計劃編制—項目計劃的中心是制定清晰、積極且合理的進(jìn)度計劃，進(jìn)度計劃是對項目完成最有效的過程描述。（6）資源管理—項目計劃的最后一步是仔細(xì)管理包括項目團(tuán)隊成一團(tuán)在內(nèi)的項目資源，使其最有效地完成任務(wù)。項目經(jīng)理的責(zé)任16

項目經(jīng)理的角色與職責(zé)1．項目經(jīng)理是項目的領(lǐng)導(dǎo)者/決策人2．項目經(jīng)理是項目的計劃者/分析師3．項目經(jīng)理是項目的組織者/合作者4．項目經(jīng)理是項目的控制者/評價者5．項目經(jīng)理是項目利益的協(xié)調(diào)人/促進(jìn)者項目經(jīng)理的責(zé)任17項目管理需要通識能力，項目經(jīng)理是流程專家不是主題專家，類似于經(jīng)紀(jì)人，主要整合資源。

辦事能力VS項目管理能力大項目經(jīng)理易得的兩種?。?/p>

強迫癥抑郁癥項目經(jīng)理的責(zé)任18對于沒有經(jīng)驗的人：先僵化后優(yōu)化項目經(jīng)理的學(xué)習(xí)曲線19項目經(jīng)理的心路歷程20項目業(yè)主的項目經(jīng)理設(shè)計/監(jiān)管/造價管理等專業(yè)項目經(jīng)理實施/總包/分包的實施項目經(jīng)理不同項目經(jīng)理間的三角關(guān)系位置項目經(jīng)理的位置21一、項目經(jīng)理技能要求1．項目經(jīng)理的概念性技能：⑴分析問題的能力；⑵正確決策的能力；⑶解決問題的能力；⑷靈活應(yīng)變的能力2．項目經(jīng)理的人際關(guān)系能力：⑴溝通能力；⑵激勵能力；⑶影響他人行為的能力；⑷人際交往能力；⑸處理矛盾和沖突的能力3．項目經(jīng)理的專業(yè)技能二、項目經(jīng)理的素質(zhì)要求1．要有勇于承擔(dān)責(zé)任的精神2．要有積極創(chuàng)新精神3．要有實事求是的作風(fēng)4．任勞任怨積極肯干的作風(fēng)

對項目經(jīng)理要求22融合了技術(shù)和行為；是未來組織中高層的培訓(xùn)陣地；是組織“建立策略范圍”的方法，是基于目標(biāo)的，涉及協(xié)調(diào)交互的活動；項目管理是“領(lǐng)導(dǎo)集中”式的工作；項目的獨特性引發(fā)實施困難，因此項目經(jīng)理需要較多的授權(quán)，是項目的焦點，相當(dāng)于小型CEO；項目制23

項目是有下列條件的任何行動和任務(wù)的序列：（1）有一個根據(jù)某種技術(shù)規(guī)范完成的特定目標(biāo)；（2）具有確定的開始和結(jié)束的日期；（3）有經(jīng)費限制（如果可行的話）；（4）消耗人力或非人力資源（如資金、人員、設(shè)備等）；（5）多功能的（如涉及多個職能部門的）。一般認(rèn)為：項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。PMI的定義：項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項有時限的任務(wù)（其中：“時限”是指每一個項目都有明確的起點和終點；“特定”是指一個項目所形成的產(chǎn)品或服務(wù)在關(guān)鍵特性上不同于其他相似的產(chǎn)品和服務(wù)）。項目的定義241．一次性。一次性（也被稱為“時限性”）是指每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終的，而不是不斷重復(fù)、周而復(fù)始的。2．獨特性。獨特性是指項目所生成的產(chǎn)品或服務(wù)與其他產(chǎn)品或服務(wù)都有一定的獨特之處。3．資源約束性。制約性是指每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是預(yù)算、時間和資源的限制。4.項目開發(fā)是為了實現(xiàn)一個或一組目標(biāo)。目標(biāo)也就是可交付成果，實施項目是為了產(chǎn)生有形的結(jié)果，項目目標(biāo)必須是明確的，項目的工作都圍繞這個既定的目標(biāo)而開展的。5.項目是以客戶為中心的。無論是響應(yīng)組織內(nèi)部的需求還是抓住組織外部的機(jī)遇，任何項目的根本目標(biāo)都是滿足客戶的需求。以往這一點往往被忽略，項目只要達(dá)到了技術(shù)上、預(yù)算內(nèi)和進(jìn)度計劃的目標(biāo)就認(rèn)為是成功的，而現(xiàn)在如果忽視這一目標(biāo)，企業(yè)就面臨著將“錯事做好”的風(fēng)險，從而導(dǎo)致商業(yè)失敗。項目的基本要素25全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，熟悉項目已經(jīng)不是特殊要求，而逐漸成為企業(yè)的必要技能。項目的一般特點如下：1.項目是有確定生命周期的一次性的努力。項目具有非傳統(tǒng)性，是有一系列活動組成的，這些活動是為滿足某種需求而被激發(fā)的，他們必須在一定的進(jìn)度計劃內(nèi)完成；2.項目為組織的戰(zhàn)略設(shè)計和執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)。項目是實現(xiàn)整個企業(yè)范圍內(nèi)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的主要、有效手段。如英特爾公司是以開發(fā)更新、更小、更快的計算機(jī)芯片作為市場滲透策略，而該策略是以通過一系列的穩(wěn)定研發(fā)項目來實現(xiàn)的；3.項目主要致力于開發(fā)最新、最先進(jìn)的產(chǎn)品、服務(wù)和組織流程。項目是創(chuàng)新的手段，因此事企業(yè)前進(jìn)的階梯。企業(yè)項目的一般特點264.項目為變革提供了方法和策略。項目使得變革由抽象的概念變成可行的方法，使組織可以超越簡單的目標(biāo)要求來進(jìn)行實際的創(chuàng)新。如豐田的混合動力車，蘋果公司的升級版iPhone,都源于根據(jù)客戶的喜好進(jìn)行產(chǎn)品的改進(jìn)；5.項目管理需要跨越職能和組織邊界。項目需要將組織內(nèi)不同部門的人員調(diào)集到一起，因此需要組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，如企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品需要工程部、財務(wù)部、營銷部、設(shè)計部等資源，全球化環(huán)境下，就需要跨越組織的邊界；6.項目管理需要傳統(tǒng)的管理職能，如計劃、組織、激勵、指揮與控制。項目經(jīng)理需要是T型人才，要以目標(biāo)位導(dǎo)向并把握大局；7.項目的主要成果是在技術(shù)、成本和進(jìn)度目標(biāo)內(nèi)滿足客戶需求。企業(yè)項目的一般特點27項目與流程的區(qū)別28

一般項目可以按照人力需求、成本高低、時間長短；工程自身特點等來分類項目按投資特點可分為基本建設(shè)項目和技術(shù)改造項目；生產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；新建項目、擴(kuò)建項目和改建項目；國家預(yù)算撥款項目、銀行貸款項目、自籌資金項目和外資項目。還可以按產(chǎn)業(yè)部門、服務(wù)對象、項目規(guī)?；蚱谙?、資金籌措等性質(zhì)對項目進(jìn)行分類。以下活動都是一個項目：①修建一座大樓或一項設(shè)施；②開發(fā)一項新的產(chǎn)品或服務(wù)；③設(shè)備大修及工藝技術(shù)改造；④改變一個組織的結(jié)構(gòu)、人員配置或組織類型；⑤完成一項新的商業(yè)手續(xù)或程序；⑥開展一次政治性的活動。項目的分類29項目生命周期的特點：（1）項目生命周期就是指從項目選擇到項目完工的全過程；（2）包含了項目發(fā)展的各個階段，項目階段的劃分通常以階段性的可交付物為標(biāo)志；（3）表現(xiàn)了項目管理的一種邏輯性；（4）確定了項目進(jìn)度計劃、項目需求及資源需求。

目前，沒有確定項目生命周期的唯一的最好的方法，組織可使用一個項目生命期為標(biāo)準(zhǔn)處理所有的項目，也可以為某項目選擇最合適的項目周期。另外，行業(yè)的做法通常使行業(yè)內(nèi)部形成某種約定熟成的項目生命周期。

PMI的定義：項目是分階段完成的一項獨特性任務(wù)，一個組織在完成一個項目時會將項目劃分成一系列的項目階段，以便更好地管理和控制項目，更好地將組織運作與項目管理結(jié)合在一起。項目各階段的疊加就構(gòu)成了一個項目的生命期。項目的生命周期30典型的項目生命周期示意圖資源投入水平需求識別階段制定方案階段實施階段結(jié)束階段項目起點終點時間項目的生命周期311.有助于制定執(zhí)行項目的計劃；2.幫助決定何時投入資源；3.有助于評價項目的進(jìn)展劃分項目生命周期的作用32美國國防部2000年4月修訂的5000.2號指令，描述了一系列采購里程碑和階段美國國防采購項目生命周期33概念和技術(shù)開發(fā)----研究為滿足任務(wù)要求的各種備選概念子系統(tǒng)/組件的開發(fā)，新系統(tǒng)的概念/技術(shù)演示。此階段以確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)將要采用的成熟技術(shù)為結(jié)束標(biāo)志。系統(tǒng)開發(fā)與演示---系統(tǒng)集成；風(fēng)險降低；設(shè)計開發(fā)模型的演示；開發(fā)與早期運行測試和評估。本階段以在運行環(huán)境中進(jìn)行系統(tǒng)演示為結(jié)束標(biāo)志。生產(chǎn)和部署---少量試生產(chǎn)，批量生產(chǎn)，持續(xù)運作和維護(hù)。維護(hù)---這一階段是產(chǎn)品生命周期的一部分，實際上就是日常運作管理。在這一階段可能還要進(jìn)行各種項目，如增強系統(tǒng)能力，糾正缺陷等項目。美國國防采購項目生命周期34莫里斯（Morris)描述了一個建筑工程項目的生命周期如下：建筑項目生命周期35可行性階段----主要工作內(nèi)容包括項目立項說明，可行性研究，概念設(shè)計和審批。此階段最后將做出項目是否上馬的決定。規(guī)劃與設(shè)計階段----主要工作內(nèi)容包括初步設(shè)計，成本和進(jìn)度計劃，合同條款和條件，詳細(xì)設(shè)計。此階段結(jié)束時，將進(jìn)行招標(biāo)工作。建筑與施工階段----主要工作內(nèi)容包括施工、采購、土建工程、安裝工程和調(diào)試。此階段將完成大部分的項目設(shè)施。已交和正式使用階段----主要包括最后測試和維護(hù)。此階段結(jié)束時項目設(shè)施將完全投入使用。建筑項目生命周期36莫非（Murphy）描述了美國一個新藥開發(fā)項目的項目生命周期，分為四個階段新藥開發(fā)項目生命周期37發(fā)現(xiàn)和篩選階段----包括進(jìn)行基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，確定供臨床試驗用的備選新藥。臨床前研究階段----包括實驗室和動物試驗，確定新藥的安全性和療效，以及研究用新藥申請的準(zhǔn)備和申報。登記病情檢查情況階段----包括臨床試驗的三個階段，以及新藥應(yīng)用申請的準(zhǔn)備和申請。申報后的活動階段----包括為獲得美國食品和藥品管理局對新藥應(yīng)用申請的審查和批準(zhǔn)所必須的其他工作。新藥開發(fā)項目生命周期38穆恩奇（Muench)等用一種螺旋型模型描述了一個軟件開發(fā)項目的生命周期，它有四個循環(huán)，每個循環(huán)分四個象限。軟件開發(fā)項目生命周期39初步論證循環(huán)----捕捉商業(yè)需求，確定初步論證目標(biāo)，進(jìn)行概念性系統(tǒng)設(shè)計和邏輯設(shè)計，進(jìn)行初步論證，制定驗收測試計劃，進(jìn)行風(fēng)險分析并提出建議。第一次開發(fā)循環(huán)----明確系統(tǒng)需要，確定第一次開發(fā)的目標(biāo)，進(jìn)行邏輯系統(tǒng)設(shè)計，設(shè)計和進(jìn)行第一次開發(fā)，編制子系統(tǒng)測試計劃，評估第一次開發(fā)的成果并提出建議。第二次開發(fā)循環(huán)----明確子系統(tǒng)需要，確定第二次開發(fā)目標(biāo)，進(jìn)行物理設(shè)計和第二次開發(fā)，編制系統(tǒng)測試計劃，評估第二次開發(fā)成果并提出建議。最后一次開發(fā)循環(huán)----明確模塊需要、完成最終設(shè)計，進(jìn)行最后開發(fā)，運行單元、子系統(tǒng)、系統(tǒng)并進(jìn)行驗收測試。軟件開發(fā)項目生命周期40概念階段通用項目生命周期41開發(fā)階段通用項目生命周期42實施階段收尾階段通用項目生命周期43名稱主要內(nèi)容啟動階段確定需求目標(biāo)；項目立項；可行性研究；項目批準(zhǔn)；建立項目組織；確定項目經(jīng)理等。初始目標(biāo)和技術(shù)規(guī)格的制定規(guī)劃階段初步設(shè)計；估算費用和進(jìn)度；訂立合同條款；詳細(xì)規(guī)劃和設(shè)計等。描述完成任務(wù)的流程，包括項目規(guī)范、圖表等執(zhí)行階段項目實施；項目監(jiān)理；項目控制。是指推進(jìn)項目的具體工作收尾階段項目收尾；文檔管理；項目交接；項目后評價。具體工作完成后的內(nèi)容PMI定義的項目階段44在項目的生命周期中，有一下5方面隨之發(fā)生變化：1.客戶興趣。客戶興趣在啟動階段高，逐步下降到實施階段降到最低，隨著項目推進(jìn)，收尾階段達(dá)到最高；2.項目投資。開始最低，隨著生命周期的加長不斷增加；3.資源投入。資源投入開始時低，隨之而增高，實施階段達(dá)到最高，而在項目接近收尾時，迅速下降。4.創(chuàng)造性。項目開始時就具備一定的創(chuàng)造性，在計劃階段和實施階段不斷升高，實施后期和收尾階段下降；5.不確定性。項目開始時，成功地完成項目的可能性最低，因此不確定性最高。隨著項目繼續(xù)進(jìn)展，成功地完成項目的可能性通常都逐漸上升。另外，項目利害關(guān)系者對項目最后成本的影響力最強，而隨著項目的進(jìn)展，這種影響逐步減弱。而隨著項目的進(jìn)展，變更計劃和糾正失誤的代價通常與日俱增。項目生命周期的特征45項目生命周期的特征46里程碑（Milestone）---項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成。它是項目進(jìn)程中的一些重要標(biāo)記，是在規(guī)劃階段應(yīng)該重點考慮的關(guān)鍵點。可交付成果（Deliverable）---是指某種可以核實的工作成果或事項。如：啟動階段：批準(zhǔn)可行性研究報告；可行性研究報告規(guī)劃階段：批準(zhǔn)項目計劃；項目計劃文件執(zhí)行階段：項目完工；有待交付的完工產(chǎn)品和項目文件收尾階段：項目交接；完工產(chǎn)品和項目文件里程碑與交付成果47項目管理成熟度低成熟度臨時過程，沒有共同語言，幾乎沒有組織的支持中等成熟度定義練習(xí)，培訓(xùn)計劃，組織支持高成熟度制度化，追求持續(xù)提高項目管理成熟度模型：--使用基準(zhǔn)比較--是一個逐步演化的過程，也是持續(xù)改進(jìn)的過程--是技術(shù)與流程改進(jìn)與改善的模版在許多組織中，項目與項目管理實踐不是操作規(guī)范，為了發(fā)現(xiàn)最好的管理方式，積累項目管理的知識，指導(dǎo)項目的整體規(guī)劃、系統(tǒng)推進(jìn)，因此需要項目管理成熟度模型，幫助企業(yè)找差距，上臺階。48結(jié)束項目定義與決策階段開始發(fā)現(xiàn)問題并提出建議分析條件和解決問題的機(jī)遇分析需求并提出項目提案編制并提出項目建議書明確項目目標(biāo)、任務(wù)、范圍、產(chǎn)出物的要求圖1項目定義與決策階段工作流程圖開展項目的初步可行性分析（項目的重要性、可行性、合理性、風(fēng)險性等）審批項目可行性報告，做出項目決策（實施還是放棄）49項目集成計劃和專項計劃以及項目設(shè)計的確認(rèn)項目工作對外發(fā)包及合同訂立結(jié)束項目計劃與設(shè)計階段開始明確項目的各種資源限制明確項目的目標(biāo)與主要指標(biāo)初步編制項目的集成計劃全面編制項目的專項計劃、工期、質(zhì)量、造價等項目產(chǎn)出物和項目工作的設(shè)計和規(guī)定圖2項目計劃與設(shè)計階段工作流程圖50圖3項目實施與控制階段的工作流程圖開展項目實施中的指揮、調(diào)度與組織和協(xié)調(diào)等工作根據(jù)項目實際績效和項目標(biāo)準(zhǔn)之間的差距來取糾偏措施結(jié)束項目實施與控制階段開始依據(jù)計劃開展項目實施工作項目控制標(biāo)準(zhǔn)的制訂項目任務(wù)、范圍、計劃、要求的確認(rèn)定期與不定期地度量和報告項目的實際工作績效51結(jié)束項目完工與交付階段開始初步確認(rèn)項目已完成由項目團(tuán)隊開展自我開發(fā)部分項目工作的完工與自我驗收工作由項目團(tuán)隊開展各個外包合同和對外采購合同的終結(jié)和驗收工作由業(yè)主開展整個項目的全面驗收工作項目產(chǎn)出物的實物交付工作各種文件及產(chǎn)權(quán)或所有權(quán)交付工作必要的優(yōu)劣問題整理工作圖4項目完工與交付階段的工作流程圖52戰(zhàn)略管理：它研究制定、實施與評價跨部門的決策，使得企業(yè)更好地表達(dá)組織的目標(biāo)。與項目管理相關(guān)的戰(zhàn)略部分有：（1）制定愿景說明和任務(wù)說明；（2）制定、實施與評價；（3）制定跨部門決策；（4）達(dá)到目標(biāo)。項目被稱為企業(yè)戰(zhàn)略的“奠基石”，意味著組織的整體戰(zhàn)略愿景是項目開發(fā)的驅(qū)動力量，組織戰(zhàn)略管理是項目管理的首要環(huán)境因素。項目管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略項目技術(shù)或操作的動機(jī)（如新的分銷戰(zhàn)略或工廠的運作）新工廠的建設(shè)或設(shè)施的現(xiàn)代化為獲得更高的市場接受率而對產(chǎn)品進(jìn)行重新開發(fā)重構(gòu)項目為提高效率和有效性而建立的商業(yè)流程重構(gòu)項目戰(zhàn)略方向的變化或產(chǎn)品組合的重新配置新產(chǎn)品線創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟與供應(yīng)鏈成員協(xié)商（包括供應(yīng)商與分銷商）匹配或改進(jìn)競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)你想的工程項目改進(jìn)快部門溝通和供應(yīng)鏈關(guān)系的有效性企業(yè)IT投入促進(jìn)跨部門的互動，提高新產(chǎn)品或服務(wù)的引進(jìn)效率，改進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)同步工程項目53成功的項目管理都是與環(huán)境密切相關(guān)的，如組織的文化、結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略一起組成了項目成敗的環(huán)境。在開始一個項目之前，項目經(jīng)理與團(tuán)隊必須對組織結(jié)構(gòu)有清晰的了解，明確匯報關(guān)系、部門類別與職能以及溝通協(xié)調(diào)資源的流程，一邊建立項目管理的所有匯報關(guān)系，建立項目運作的規(guī)則與流程，識別和管理項目團(tuán)隊的所有問題。

如：1991年，在開始“沙漠風(fēng)暴行動”之前，美國及其盟國花費了大量的時間和精力來建立各國武裝力量之間的工作關(guān)系，以確保每個團(tuán)隊都被分別配了任務(wù)，并能夠理解各自的職責(zé)，同時了解整個聯(lián)盟的整體結(jié)構(gòu)及管理獎如何進(jìn)行。“沙漠風(fēng)暴行動”表明了在開始集成操作前建立清晰組織結(jié)構(gòu)的重要性。項目管理與環(huán)境的關(guān)系54項目干系人：置哪些與項目有利害關(guān)系的個人或群體，他們能夠給項目發(fā)展帶來潛在的正面或負(fù)面的影響。干系人是影響組織項目決策的相關(guān)人員如：某企業(yè)基于成本-效益分析，做出一個關(guān)閉效率低下的制造廠的戰(zhàn)略決定，從商業(yè)意義上來講這決定是合理的。然而它也可能引發(fā)一系列干系人的不滿，包括來自本地工會組織、工人、受到關(guān)閉影響的城市社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者的抗議，同時企業(yè)也可能面對政治、法律以及環(huán)境方面的問題。干系人影響項目運作的方式一般包括：要求更快的開發(fā)、與團(tuán)隊合作以減少項目移交問題、影響其母公司的高層管理者以繼續(xù)支持項目。項目管理與干系人55項目經(jīng)理必須考慮的干系人包括：內(nèi)部干系人：高層管理者（控制、限制、支持、保護(hù)）；會計（支持、監(jiān)控項目預(yù)算）；其他職能部門經(jīng)理（協(xié)商）；項目團(tuán)隊成員（激勵）外部干系人：客戶（關(guān)注成果、需求）；競爭對手（獲得對手項目狀態(tài)）；供應(yīng)商（確保穩(wěn)定供應(yīng)）；環(huán)境、政治、消費者及其他干預(yù)群體（評價項目性質(zhì)）識別項目干系人56管理項目干系人布洛克（Block）提出一個關(guān)于政治過程的框架，可用于管理項目干系人：（1）評價環(huán)境（2）識別主要參與者的目標(biāo)（3）評價自己的能力（4）定義問題（5）建立解決方案（6）測試并改進(jìn)解決方案克利蘭模型：干系人管理是一個不斷重復(fù)的循環(huán)過程57在項目管理環(huán)境下，有兩種不同的組織結(jié)構(gòu)在同時運作，并且他們都會影響到項目的運作方式。（1）項目開發(fā)組織的整體結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)包括對所有參與項目開發(fā)的部門或利益團(tuán)體的安排，它包括項目團(tuán)隊、客戶、高層管理者、職能部門以及其他的相關(guān)干系人。（2）項目團(tuán)隊內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，它指定了項目團(tuán)隊成員之間的關(guān)系、角色與職責(zé)，與項目經(jīng)理的交互方式。項目的組織結(jié)構(gòu)58組織結(jié)構(gòu)是為使組織中工作的人們能實現(xiàn)效率的最大化，將他們分成不同的群體，足跡結(jié)構(gòu)包括以下三個關(guān)鍵的部分：（1）組織結(jié)構(gòu)指定了正式的匯報關(guān)系，包括層級中的級別數(shù)量以及經(jīng)理與主管的控制范圍。（2）組織結(jié)構(gòu)決定了構(gòu)成部門的個人以及構(gòu)成組織的部門。這些被稱為部門的群體，可以通過不同的邏輯組合而成。如：部門是組織結(jié)構(gòu)的最小單元，組建部門的理由常常是：①職能—將從事相似工作的人組建成一個部門；②產(chǎn)品—將在相似產(chǎn)品線上的人組成一個部門；③地理位置—將在相似地理位置或物理位置的人組成一個部門；④項目—將同一個項目的人組成一個部門。（3）組織結(jié)構(gòu)包括設(shè)計系統(tǒng)來確保部門之間有效溝通、協(xié)調(diào)和整合。指的是企業(yè)所依賴的用來加強與促進(jìn)其結(jié)構(gòu)的支撐機(jī)制，保障部門之間的溝通與協(xié)調(diào)的支持系統(tǒng)。。如：在一些企業(yè)中，通過規(guī)則與程序來制定項目團(tuán)隊成員的溝通和共享信息的方式；而在另一些企業(yè)中，建立諸如項目管理辦公室等方式。組織結(jié)構(gòu)的組成部分59大多數(shù)企業(yè)所采用的常見結(jié)構(gòu)類型如下：（1）職能型組織—企業(yè)的結(jié)構(gòu)方式是將從事相似活動的人們組成部門。（2）項目型組織—企業(yè)的結(jié)構(gòu)方式是將員工分組為負(fù)責(zé)臨時任務(wù)的項目團(tuán)隊。（3）矩陣型組織—企業(yè)的結(jié)構(gòu)方式是創(chuàng)造一個雙重的層級，即職能部門與項目部門具有同等的重要性。企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型60市場研究銷售售后服務(wù)總裁營銷副總裁制造副總裁財務(wù)副總裁物流職能型組織廣告外包配送倉儲制造研發(fā)副總裁會計服務(wù)簽訂合同投資員工福利新產(chǎn)品開發(fā)測試研究實驗室質(zhì)量效率是其主要優(yōu)勢！其次是能保持有價值的智力資產(chǎn)！61雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員總經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目型組織62總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P矩陣型組織63項目特征職能結(jié)構(gòu)弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理的權(quán)利無或幾乎無受限制小至中等中等至大大至幾乎全部全職參與項目成員比例00-2515-6050-9585-100項目經(jīng)理角色兼職兼職全職全職全職項目負(fù)責(zé)人稱謂項目協(xié)調(diào)者項目協(xié)調(diào)者項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理參與項目活動成員角色兼職兼職兼職全職全職6465經(jīng)理感知不同結(jié)構(gòu)對項目有效性的影響66項目管理辦公室：是指組織或部門內(nèi)對項目管理進(jìn)行或改進(jìn)的中心機(jī)構(gòu)。作用：（1）承載組織內(nèi)部的資源中心，將項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的一部分活動轉(zhuǎn)移給負(fù)責(zé)提供輔助服務(wù)的人員來完成；（2）項目管理辦公室還可以進(jìn)行項目管理專業(yè)知識的培訓(xùn)。（3）它可以充當(dāng)知識庫，存儲所有獲得的經(jīng)驗、項目文檔以及過去和現(xiàn)在項目的相關(guān)跟蹤記錄。（4）成為企業(yè)內(nèi)改進(jìn)項目管理過程的重要中心，它是項目管理中所有流程改進(jìn)的中心，并傳到組織中的其他部門中。項目管理辦公室67項目管理辦公室所處的位置68項目管理辦公室在企業(yè)中的形式和目的：①監(jiān)測中心；②控制中心；③資源庫。（1）監(jiān)測中心—項目管理辦公室被用作典型的跟蹤和監(jiān)督工具。如：項目的進(jìn)度如何？項目進(jìn)展偏離計劃多少？完成了哪些關(guān)鍵里程碑事件？到目前為止投入了多少項目資金？項目的掙值情況如何？項目的風(fēng)險情況如何？等等。（2）控制中心—將項目管理當(dāng)做一種商業(yè)技能來保護(hù)和支持。控制中心的功能如下：①建立管理項目的標(biāo)準(zhǔn)；②引導(dǎo)如何遵循標(biāo)準(zhǔn)；③執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；④改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。（3）資源庫—項目管理辦公室的目的是保持并在需要時提供受過訓(xùn)練的、熟練的項目專業(yè)人員。項目管理辦公室所處的位置69組織文化在以下四個方面影響項目管理：（1）文化影響部門之間如何交流和相互支持以達(dá)到項目目標(biāo)；（2）文化對影響員工平衡項目目標(biāo)與其他目標(biāo)的投入水平；（3）組織文化影響項目計劃編制過程，如工作評估方式，資源分配形式等；（4）文化影響經(jīng)理評價項目團(tuán)隊績效和項目成果的方式。組織文化與項目管理70任何企業(yè)都不可能擁有無限的資源來把握每次機(jī)會，因此需要企業(yè)做出選擇。項目選擇中主要考慮的因素如下：項目選擇和項目群管理1.風(fēng)險因素—對企業(yè)來說不可預(yù)知的因素，包括： a.技術(shù)風(fēng)險—由心技術(shù)或未測試技術(shù)所帶來的風(fēng)險； b.金融風(fēng)險—對項目進(jìn)行投資時所帶來的經(jīng)濟(jì)上的風(fēng)險； c.安全風(fēng)險—項目開發(fā)者和使用者的健康風(fēng)險； d.法律風(fēng)險—可能要面對的訴訟和法律責(zé)任。2.商業(yè)因素—反應(yīng)項目市場潛力的因素，包括：

a.投資的預(yù)期回報；b.回收期；c.潛在市場份額；ｄ．長期市場優(yōu)勢；ｅ.初始現(xiàn)金費用；ｆ.產(chǎn)生未來業(yè)務(wù)／新市場的能力３.內(nèi)部操作因素－－涉及項目隊企業(yè)內(nèi)部操作的影響因素，包括：ａ．發(fā)展／培訓(xùn)新雇員的需要；ｂ．人員數(shù)量或結(jié)構(gòu)的變化ｃ．物理環(huán)境的改變ｄ．由項目帶來的生產(chǎn)和服務(wù)流程的變化。４.其他因素 ａ．專利保護(hù)；ｂ．對企業(yè)形象的影響；ｃ．戰(zhàn)略符合71項目管理定義PMI項目管理的定義：項目管理是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達(dá)到項目的要求。項目管理是通過啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制和收尾等項目管理過程來實現(xiàn)的。（1）項目管理的目的：是實現(xiàn)項目目標(biāo)。（2）項目管理的主體：項目經(jīng)理。（3）項目管理的職能：計劃、組織、實施、協(xié)調(diào)和控制。72（1）項目管理具有創(chuàng)造性。（2）項目管理的復(fù)雜性。（3）項目管理的系統(tǒng)性。（4）項目管理組織、團(tuán)隊和項目經(jīng)理的重要性。項目管理的特征73范圍（SCOPE）--時間（TIME）--質(zhì)量（QUALITY）--成本（COST）項目管理的四要素74按照PMI的體系可以劃分為如下九個主要的方面。1．項目綜合管理。確保各種項目工作和項目的成功要素能夠很好的協(xié)調(diào)與配合，以及相應(yīng)的管理理論、方法、工具。2．項目范圍管理。計劃和界定一個項目或項目階段需要完成的工作和必須要完成的工作的管理工作的理論、方法、工具。3．項目時間管理。又叫項目工期進(jìn)度管理，是有關(guān)如何按時完成項目工作的理論、方法、工具。4．項目成本管理。又叫項目選價管理，是如何在不超出項目預(yù)算的情況下完成整個項目工作，所需的管理理論、方法、工具。5．項目質(zhì)量管理。如何確保項目質(zhì)量，以及保證項目質(zhì)量所需的管理理論、方法、工具。項目管理的知識領(lǐng)域756．項目人力資源管理。如何更有效地利用項目所涉及的人力資源，以及在項目人力資源管理方面所需的管理理論、方法、工具。7．項目溝通管理。如何有效、及時地生成、收集、儲存、處理和最有效的使用項目信息，以及在項目信息和溝通管理方面所需的管理理論、方法、工具。8．項目風(fēng)險管理。如何識別項目風(fēng)險、分析項目風(fēng)險和應(yīng)對項目風(fēng)險，以及項目風(fēng)險管理所需的管理理論方法、工具。9．項目采購管理。也叫做項目獲得管理，是有關(guān)從項目組織外部尋求和獲得各種商品與勞務(wù)的管理，以及這一管理所需的理論、方法、工具。項目管理的知識領(lǐng)域76項目由多個管理過程組成的，一個管理過程被成為一個程序，它是“為實現(xiàn)某一個結(jié)果的一系列行動”。項目的程序是由人來完成的，大致可以分為兩類：①項目管理程序（過程）；②產(chǎn)品導(dǎo)向型程序。項目管理的過程77

一個項目的全過程或項目階段都需要有一個相對應(yīng)的項目管理過程。這種項目管理過程一般由五個不同的管理具體工作過程構(gòu)成。（1）項目啟動過程：確定一個項目或一個階段可以開始了，并要求著手實行；（2）項目規(guī)劃過程：進(jìn)行計劃并且保持一份可操作的進(jìn)度安排，確保實現(xiàn)項目的既定商業(yè)目標(biāo)。主要分解項目目標(biāo)；確定項目必須完成的各項任務(wù)；選擇最優(yōu)的行動過程以達(dá)到項目或項目階段的目標(biāo)和氛圍要求；編制進(jìn)度計劃、資源計劃、費用預(yù)算；形成項目管理計劃文件。（3）項目執(zhí)行過程：協(xié)調(diào)人力和其它資源，執(zhí)行計劃。組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作、人員和其他資源；激勵項目團(tuán)隊完成既定的工作計劃；形成項目可交付成果。（4）項目控制過程：通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達(dá)到目標(biāo)，必要時可以采取一些修正措施。制定標(biāo)準(zhǔn)、定期監(jiān)控和測量項目進(jìn)展情況，尋找時機(jī)情況與計劃存在的偏差；依據(jù)項目計劃進(jìn)行控制質(zhì)量、風(fēng)險、成本和進(jìn)度等狀態(tài)；采取糾正措施等活動。（5）項目收尾過程：取得項目/階段的正式認(rèn)可并有序地結(jié)束該項目/階段。主要制定項目或項目階段移交文件；正式接收項目的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果；是項目順利結(jié)束。項目管理的過程78起始過程各管理工作過程之間的相互聯(lián)系收尾過程控制過程實施過程過程計劃過程（圖中箭頭代表了文件和文件內(nèi)容的流程）啟動過程規(guī)劃過程執(zhí)行過程控制過程項目管理的過程79（前面的階段）（后面的階段）項目階段之間的管理工作過程間的相互作用項目規(guī)劃階段項目實施階段啟動過程啟動過程規(guī)劃過程規(guī)劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程收尾過程執(zhí)行過程控制過程80控制過程規(guī)劃過程執(zhí)行過程結(jié)束過程啟動過程活動過程階段始點階段終點時間一個項目階段中管理工作過程的交叉、重疊關(guān)系圖示81在每一個管理過程中，各個活動通過它們的輸入、輸出進(jìn)行連接。若將注意力集中于這些連接上，可這樣描述程序：輸入——書面文件或書面表述的工作，下達(dá)開始工作指令工具和技巧——運用各種輸入得到輸出。輸出——書面文件或書面表述的工作，是每個程序結(jié)束后得出的結(jié)果。項目管理過程間的關(guān)系82項目管理過程間的關(guān)系83項目管理過程間的關(guān)系84項目管理過程間的關(guān)系85項目管理過程間的關(guān)系8687項目管理過程和知識領(lǐng)域的關(guān)系8889

1．兩個層次。包括：企業(yè)層次和項目層次。2．從項目管理的不同主體看，包括：業(yè)主；各承包商（設(shè)計、施工、供應(yīng)等）；監(jiān)理；用戶。3．從項目生命周期階段的角度，包括：概念階段

開發(fā)階段

實施階段

收尾階段4．從項目管理的基本過程看，包括：啟動過程

計劃過程

執(zhí)行過程

控制過程

收尾過程。5．從項目管理的知識領(lǐng)域看，包括：①項目范圍管理；②項目時間（進(jìn)度）管理；③項目費用（成本）管理；④項目質(zhì)量管理；⑤項目人力資源管理與團(tuán)隊組織；⑥項目溝通與信息管理；⑦項目風(fēng)險管理；⑧項目采購與合同管理；⑨項目綜合（集成）管理。6．從項目管理的活動要素看：要素1~28，IPMA統(tǒng)一確定；要素29~42，各國項目管理協(xié)會據(jù)本國情況自行確定。看待項目的視角90PMI與PMP美國項目管理協(xié)會PMI（ProjectManagementInstitute）成立于1969年，它由各國研究人員、學(xué)者、顧問和經(jīng)理人組成的全球性專業(yè)組織。PMI卓有成效的貢獻(xiàn)便是開發(fā)了一套PMBOK，第一版是由PMI組織了200多名世界各國項目管理專家歷經(jīng)四年才完成，且每隔幾年重新審查并更新內(nèi)容，它始終保持最權(quán)威的地位。PMBOK指南是項目管理教育和培訓(xùn)的重要基礎(chǔ)。PMBOK指南的歷史1983年，基本框架；1987年，草稿《項目管理知識體系》；1996年，第一版，加“指南”兩個字；2000年，第二版；2004年，第三版，修改比較大；2008年，第四版。項目管理的職業(yè)化91PMP（ProjectManagementProfessional）是由PMI建立并推廣的一種專業(yè)資格認(rèn)證，它之所以能在如此廣的行業(yè)和地域范圍內(nèi)被迅速認(rèn)可得益于該項認(rèn)證體系本身的科學(xué)性。國際標(biāo)準(zhǔn)組織（ISO）以PMBOK為框架制訂了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)。同時ISO通過對PMI資格認(rèn)證體系的考察，向PMI頒發(fā)了ISO9001質(zhì)量管理體系證書，表明PMI在發(fā)展、維護(hù)、評估、推廣和管理PMP認(rèn)證體系時，完全符合ISO的要求，這也是世界同類組織中唯一獲此榮譽的。PMP考試從教材、題庫到考卷全部由美國PMI學(xué)術(shù)委員會統(tǒng)一制定，主要依據(jù)PMBOK來進(jìn)行。PMP考試是一種單純的筆試，考試時間為4個小時，200分（137分以上算合格）的200道選擇題囊括了PMBOK的方方面面。它雖然有項目管理能力的審查，但更注重于知識的考核。項目管理的職業(yè)化92IPMA與IPMPIPMA（InternationalProjectManagementAssociation）創(chuàng)建于1965年（洛桑），其成員以代表各個國家的項目管理研究組織為主，宗旨是促進(jìn)全球的項目管理的發(fā)展。IPMA和每個國家的項目管理組織的分工是：本國項目管理組織負(fù)責(zé)實現(xiàn)項目管理本地化的特定需要，而IPMA則負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)國際間的具有共性的項目管理的需求。IPMA把項目管理分成42個知識要素，其中的28個是全球通用的核心要素，14個為各國項目管理組織根據(jù)各國項目管理的實際情況進(jìn)行本土化的知識要素。IPMA推進(jìn)項目管理全球化的主要戰(zhàn)略是通過各國項目管理專業(yè)組織進(jìn)行國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證計劃。項目管理的職業(yè)化93IPMP（InternationalProjectManagementProfessional）是IPMA在全球推行的四級項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱。IPMP注重能力考核：“能力＝知識＋經(jīng)驗＋個人素質(zhì)”。IPMP沒有統(tǒng)一命題，而是由各個認(rèn)證機(jī)構(gòu)參照國際項目管理專業(yè)資質(zhì)基準(zhǔn)，結(jié)合各國國情進(jìn)行命題考試，但必須遵照國際慣例操作。整個C級考試需要三天時間，分為筆試、案例討論和面試三個階段，分別占總分400分的40%、30%、30%。筆試是單兵作戰(zhàn)；案例討論則是團(tuán)隊活動，小組成員分工協(xié)作；由認(rèn)證評估師主持的面試，則需要應(yīng)試者有豐富的經(jīng)驗和臨場不亂的心理素質(zhì)。項目管理的職業(yè)化94IPMP認(rèn)證的級別：IPMPA級（高級經(jīng)理，面向跨國、多公司合作復(fù)雜項目總負(fù)責(zé)人）①注重申請者的從業(yè)經(jīng)歷和目前的職位；③提交項目報告；②強調(diào)對一個組織所有項目管理的理念；④進(jìn)行面試。IPMPB級（項目經(jīng)理，面向多公司合作復(fù)雜項目負(fù)責(zé)人）①強調(diào)申請者實際負(fù)責(zé)大型項目的經(jīng)歷；③進(jìn)行面試；②提交項目報告；④如無C級成績需進(jìn)行筆試和案例討論考核。IPMPC級（項目管理專家）①申請者具有三年以上的項目管理實踐經(jīng)歷；③進(jìn)行案例討論；②進(jìn)行筆試考核；④進(jìn)行面試。IPMPD級（項目管理專業(yè)人員）①具有大專以上學(xué)歷；②進(jìn)行筆試考核。項目管理的職業(yè)化95中國項目管理研究委員會PMRC（ProjectManagementResearchCommittee）成立于1991年，掛靠在西北工業(yè)大學(xué)，是中科院“優(yōu)選法”、“統(tǒng)籌法”和“經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)”研究會下屬的一個二級學(xué)會。PMRC于1996年代表中國加入IPMA成為IPMA的會員國組織。PMRC已經(jīng)根據(jù)IPMA的要求建立了“中國項目管理知識體系（C—PMBOK）”及“國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證中國標(biāo)準(zhǔn)（C—NCB）”，這些均已得到IPMA的支持和認(rèn)可。PMRC作為IPMA在中國的授權(quán)機(jī)構(gòu)于2001年7月開始全面在中國推行國際項目管理專業(yè)資質(zhì)IPMP認(rèn)證工作。項目管理的職業(yè)化96國家勞動和社會保障部也推出了“項目管理師國家職業(yè)資格認(rèn)證”，設(shè)4個等級，分別為：①項目管理員（國家職業(yè)資格四級）；②助理項目管理師（國家職業(yè)資格三級）；③項目管理師（國家職業(yè)資格二級）；④高級項目管理師（國家職業(yè)資格一級）。每個等級分別授予不同級別的證書。項目管理為管理科學(xué)的一個分支，在國家教委2002年新修訂的學(xué)科目錄中還沒有列入。PMRC只是一個二級學(xué)會，目前僅有《項目管理技術(shù)》一個項目管理專業(yè)刊物。人才培養(yǎng)和資質(zhì)認(rèn)定多偏重于承包商和監(jiān)理工程師，忽視了對業(yè)主項目管理人員的培訓(xùn)、考核和資質(zhì)認(rèn)定。彼德原理：“每個人都由原本能勝任的職位晉升到他無法勝任的職位”。項目管理的職業(yè)化97項目的范圍管理98項目范圍是關(guān)于項目工作內(nèi)容和期望產(chǎn)出的所有信息，項目范圍包括所有要執(zhí)行的活動、消耗的資源以及最終產(chǎn)品，還包括產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。范圍管理是指對項目目標(biāo)和目的的概念建立、完全定義、執(zhí)行和終止過程進(jìn)行控制。包括以下六項活動：（1）啟動：問題陳述；信息收集；約束條件；替代分析；項目目標(biāo)；工作說明（2）適用范圍規(guī)劃：目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；管理計劃；工作分解結(jié)構(gòu)；范圍基準(zhǔn)；活動責(zé)任矩陣（3）工作授權(quán)：合約規(guī)定；有效審議；簽約條款（4）范圍報告：成本、進(jìn)度、技術(shù)性能狀態(tài)；S曲線；掙值；偏差及異常報告（5）范圍控制：配置控制；設(shè)計控制；趨勢檢測；文檔控制；獲得物控制；規(guī)格控制（6）項目收尾：歷史記錄；項目后分析；財務(wù)收尾項目的范圍管理99100工作說明書（statementofwork,SOW）是對完成項目所需工作的詳細(xì)描述，是啟動階段的成果。它識別了內(nèi)部需求和外部資源，有效的工作說明書應(yīng)該包含以下內(nèi)容：（1）概述和背景—公司歷史和啟動項目的根本原因；（2）項目的技術(shù)描述—用清晰的語言對項目期望的技術(shù)能力以及項目試圖解決的技術(shù)挑戰(zhàn)進(jìn)行分析；（3）進(jìn)度和里程碑—對項目完工和關(guān)鍵可交成果的預(yù)期時間框架的討論。如：更詳細(xì)一點的工作說明書包括：描述、可交付成果、資源需求、風(fēng)險、預(yù)期成果、估計的時間和成本限制以及其他的待定事項。項目的工作說明書101范圍說明：是范圍管理的核心，是項目參數(shù)的重要文檔。范圍說明書的主要內(nèi)容包括：（1）建立項目目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。包括成本、進(jìn)度、質(zhì)量和可交付成果以及重要干系人審查和批準(zhǔn)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)；（2）為項目建立管理計劃。管理計劃是項目團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊成員操作過程中需要遵照的流程和規(guī)定，成員工作的描述等行政步驟；（3）建立工作分解結(jié)構(gòu)。保證季度計劃的順利制定；（4）建立范圍基線標(biāo)準(zhǔn)。是對項目目標(biāo)的各組成部分的概要描述的文檔，包括基本的預(yù)算和進(jìn)度信息。項目的范圍說明102

項目本身就是一步接著一步，一個活動接著一個活動完成的！工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）展示了構(gòu)成整個項目的各個部分，它將項目分解為很小的部分，而每一部分都代表了完成整個項目計劃的必要步驟。工作分解結(jié)構(gòu)的作用：（1）反映了項目的目標(biāo)（反應(yīng)出項目目標(biāo)的分解過程）；（2）是項目的組織機(jī)構(gòu)圖（WBS為項目提供了與組織機(jī)構(gòu)類似的功能）；（3）為項目中每個部門的成本、進(jìn)度以及績效情況建立了標(biāo)準(zhǔn)；（4）可以用來提供項目的狀態(tài)信息（確定了任務(wù)及沒想任務(wù)的責(zé)任分配）；（5）可以用來改善整個項目的信息交流（反應(yīng)分解后的部分及部分間的配合）；（6）說明了項目將會被如何控制（反映出項目控制應(yīng)該關(guān)注的因素）。項目的工作分解結(jié)構(gòu)103104工作分解結(jié)構(gòu)的邏輯層級關(guān)系：最高層（第一層）：代表整個項目；第二層：通常是支持項目完成的主要可交付成果；第三層：子可交付成果最底層（第四層）：工作包，被定義為可以分配給“工作中心”來計劃和執(zhí)行的工作分解的一個組成部分，即工作包是工作分解的最底層，它由一些短期任務(wù)組成，這些任務(wù)已經(jīng)規(guī)定了開始和結(jié)束的時間，分配好成本，并且需要消耗一定的資源。項目的工作分解結(jié)構(gòu)105建立了工作分解結(jié)構(gòu)，有助于將各項工作分配給組織中的各個工作單元的成本控制賬戶，組織分解結(jié)構(gòu)就是企業(yè)定義要完成的工作以及負(fù)責(zé)各工作包的部門。建立組織分解結(jié)構(gòu)，有利于將活動與預(yù)算結(jié)合起來，每個工作包的直接成本都可以指定到個人。項目的組織分解結(jié)構(gòu)106責(zé)任分配矩陣（線性責(zé)任圖）：是用來確定各項任務(wù)的負(fù)責(zé)人。它盡管是獨立的文檔，但通常都和工作分解結(jié)構(gòu)一起使用。項目的責(zé)任分配矩陣圖例：▲負(fù)責(zé)●輔助△承包

責(zé)任者（個人或組織）工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱項目負(fù)責(zé)人審核意見：

簽名：日期：107項目變更發(fā)生的原因如下：①最初技術(shù)或人力的計劃錯誤；②項目或環(huán)境的具體情況；③不可控的指令；④客戶需求。配置管理的四步驟：①配置識別—分解項目并識別每個組成部分的具體內(nèi)容；②配置審查—與干系人開會并對項目的定義達(dá)成共識；③配置控制—在得到干系人的同意后，進(jìn)行更深入的分解和說明；④狀態(tài)記錄—記錄以前和目前的配置信息以便日后參考。項目的范圍變更與控制管理108

項目三角形法項目時間項目預(yù)算項目范圍項目質(zhì)量圖例項目三角形109

項目綜合管理包括的程序要求確保對項目的各種要素進(jìn)行正確的協(xié)調(diào)，在相互沖突目標(biāo)和眾多任選目標(biāo)中權(quán)衡得失。項目的綜合管理110

1．項目工期與成本的綜合管理2．項目工期與質(zhì)量的綜合管理3．項目成本與質(zhì)量的綜合管理4．項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量與資源的綜合管理5．項目產(chǎn)出物與項目工作的綜合管理6．項目工作與項目目標(biāo)的綜合管理7．項目各不同專業(yè)或部門的綜合管理8．項目工作與組織日常運營工作的綜合管理項目的綜合管理的主要應(yīng)用111

1.指導(dǎo)項目的實施2.激勵和鼓舞項目團(tuán)隊的士氣3.度量項目績效和控制項目的基準(zhǔn)4.項目相關(guān)利益者之間溝通的基礎(chǔ)5.統(tǒng)一和協(xié)調(diào)項目工作指導(dǎo)文件項目的綜合計劃的作用112項目的時間管理113范圍—項目的工作內(nèi)容、產(chǎn)出或組成部分；工作分解結(jié)構(gòu)—以人物為單位的活動樹；工作包—工作分解結(jié)構(gòu)的最底層；項目網(wǎng)絡(luò)圖—以圖形表示的活動之間的邏輯關(guān)系；路徑—根據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖設(shè)計的一系列活動；最早開始時間—一項活動的最早可能開始時間；最晚開始時間—在不推遲完工時間的前提下，一項活動的最晚可能開始時間；項目進(jìn)度的相關(guān)術(shù)語114由工作包分解活動串行活動并發(fā)活動匯聚活動發(fā)散活動緊前活動緊后活動項目的活動定義術(shù)語①強制性邏輯關(guān)系的確定：這是工作相互關(guān)系確定的基礎(chǔ)，工作邏輯關(guān)系的確定相對比較容易，由于它是工作之間所存在的內(nèi)在關(guān)系，通常是不可調(diào)整的，主要依賴于技術(shù)方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術(shù)和管理人員的交流就可完成。②組織關(guān)系的確定：對于無邏輯關(guān)系的那些工作，由于其工作先后關(guān)系具有隨意性，從而將直接影響到項目計劃的總體水平。工作組織關(guān)系的確定一般比較難，它通常取決于項目管理人員的知識和經(jīng)驗，因此組織關(guān)系的確定對于項目的成功實施是至關(guān)重要的。③外部制約關(guān)系的確定：在項目的工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響，因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對項目工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握項目的發(fā)展。115甘特圖是對簡單項目進(jìn)行計劃與排程的一種常用工具。它能使管理者先為項目各項活動做好進(jìn)度安排，然后再隨著時間的推移，對比計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度，進(jìn)行監(jiān)控工作。畫法：以橫線來表示每項活動的起止時間特點：簡單、明了、直觀、易于編制?？紤]了各活動先后順序，但各活動間關(guān)系沒有表示出來，沒有指出影響項目生命周期的關(guān)鍵所在。項目的活動排序—甘特圖116序號活動代號緊前活動序號活動代號緊前活動1A---5EB2B---6FB、E3CA7GD、C、F4DA8HD某項目的活動列表如下表所示，要求繪制其單代號網(wǎng)絡(luò)圖

開始ABCDEFGH結(jié)束項目的活動排序—單代號網(wǎng)絡(luò)圖117單代號網(wǎng)絡(luò)圖某研究小組擬進(jìn)行問卷調(diào)查項目。項目活動間的邏輯關(guān)系、歷時時間如右表所示：工序描述工作時間(月)緊前工序A簽訂合同5―B問卷設(shè)計5AC目標(biāo)市場識別6AD樣本調(diào)查13B、CE準(zhǔn)備宣講6BF分析結(jié)果4DG人口統(tǒng)計分析9CH向客戶宣講2E、F、G118單代號網(wǎng)絡(luò)圖路徑1：A-B-E-H=18周路徑2：A-B-D-F-H=29周路徑3：A-C-D-F-H=30周路徑4：A-C-G-H=22周路徑3連接了活動A-C-D-F-H，歷時30周，是最長的路徑，因此是關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路徑上的活動是關(guān)鍵活動，無時差。119

這也是一種描述項目活動順序網(wǎng)絡(luò)圖方法。這一方法用箭線代表活動，而用節(jié)點代表活動之間的聯(lián)系和相互依賴關(guān)系。B用箭線圖法繪制的項目網(wǎng)絡(luò)圖開始ADECF結(jié)束項目的活動排序—雙代號網(wǎng)絡(luò)圖1201234981011567ACB1062H5ED44F55G3IL8M6J53K①計算最早開始時間ES和最早完成時間EF采用正推法：活動B：因為B的緊前活動只有A，所以，ESB=10；EFB=10+6=16活動H：其緊前活動為B，所以，ESH=16；EFB=16+5=21活動G：其緊前活動為E、F，根據(jù)ESE=10+6=16，EFF=10+6+4=20EFE=ESE+4=20，EFF=ESF+5=20+5=25所以，ESG=max(EFE,EFF)=max(20，25)=25；EFG=ESG+5=25+5=30②計算最晚開始時間LS和最晚完成時間LF采用倒推法：先計算最后一項活動的最遲完成時間，再計算最后一項活動的最遲開始時間，然后分別求出其緊前活動的最遲完成時間LF和最遲開始時間LS，依次類推，直到求出全部活動的相關(guān)值?；顒覯：LFM=47，LSF=LFM-D=41；活動L：LFL=LSM=41，LSL=LFL-D=33；因為LFI=LSL=33，LSI=LFI-D=30，則活動G：LFG=LSI=30，LSG=LFG-D=25；活動H：LFH=LSL=33，LSH=LFH-D=28；依此類推，可計算出LSC=31，LSE=21，LSD=16，則活動B：LFB=min(LSC,LSH,LSE,LSD)=16，LSB=LFD-D=10。③計算各項活動的總時差和自由時差根據(jù)ESC=16，ESE=16，ESD=16，ESI=30，ESL=33可求：活動B：TFB=LSB-ESB=0，F(xiàn)FB=min(ESC，ESH，ESE，ESD)-EFB=0活動G：TFG=LSG-ESG=0，F(xiàn)FG=ESI-EFG=0；活動H：TFH=LSH-ESH=28-16=12，F(xiàn)FH=ESL-EFH=33-21=12。④確定網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵活動1216t0+4﹙tm﹚+tpte=項目的活動工期估算122包括如下：去除“水份”法：對已估計的各活動所需時間進(jìn)行重新審視，尤其是關(guān)鍵路線上的活動，以去除先前“過度”時間預(yù)留?！捌叫小弊鳂I(yè)法：對于那些由項目團(tuán)隊指定性相關(guān)性的、通常要按前后順序進(jìn)行活動（非內(nèi)在的相關(guān)），采取“并行/平行”作業(yè)以達(dá)到縮短工期的目的。平地作業(yè)常導(dǎo)致返工和增加風(fēng)險?？焖俑M(jìn)（FastTracking）：通過重疊（或部分重疊）正常情況下需要按順序進(jìn)行的活動來壓縮項目進(jìn)度計劃。資源協(xié)調(diào)法：適度將非關(guān)鍵路線上的冗余資源（同類或可共享資源）轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵路線上以達(dá)到縮短工期的目的。應(yīng)急法（資源追加）：權(quán)衡成本和進(jìn)度間的得失關(guān)系，以決定如何用最小增量成本以達(dá)到最大量的時間壓縮。應(yīng)急法并不總是產(chǎn)生一個可行的方案且常常導(dǎo)致成本的增加。

項目的時間壓縮123時間—成本平衡法是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項目工期的方法.

該方法基于以下假設(shè)：（1）每項活動有兩組工期和成本估計：正常時間（normaltime）是指在正常條件下完成某項活動需要的估計時間。應(yīng)急時間（crashtime）是指完成某項活動的最短估計時間。應(yīng)急成本（crashcost）是指在應(yīng)急時間內(nèi)完成某項活動的預(yù)計成本。正常成本（normalcost）是指在正常時間內(nèi)完成某項活動的預(yù)計成本。時間成本平衡法124（2）一項活動的工期可以被大大地縮短，從正常時間減至應(yīng)急時間，這要靠投入更多的資源來實現(xiàn)（3）無論對一項活動投入多少額外的資源，也不可能在比應(yīng)急時間短的時間內(nèi)完成這項活動。（4）當(dāng)需要將活動的預(yù)計工期從正常時間縮短至應(yīng)急時間時，必須有足夠的資源作保證。（5）在活動的正常點和應(yīng)急點之間，時間和成本的關(guān)系是線性的。時間成本平衡法125縮短工期的單位時間成本可用如下公式計算：例:開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結(jié)束

注：N=正常估計；C=應(yīng)急估計

時間成本平衡法126開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結(jié)束①如果僅考慮正常工期估計

AB:工期:16;費用:130000CD:工期:18;費用:70000關(guān)鍵路徑:CD項目周期:18總費用:200000時間成本平衡法127

②如果全部活動均在它們各自的應(yīng)急時間內(nèi)完成

開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結(jié)束AB:工期:11;費用:172000CD:工期:15;費用:87000關(guān)鍵路徑:CD項目周期:15總費用:259000時間成本平衡法128③用時間—成本平衡法壓縮那些使總成本增加最少的活動的工期，確定項目最短完成時間。

開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結(jié)束關(guān)鍵路徑的工期決定著項目的總工期關(guān)鍵路徑:CD加速每項活動的每周成本是：活動A：6000美元／周；活動B：10000美元／周；

活動C：5000美元／周；活動D：6000美元／周。時間一成本平衡法時間成本平衡法129

為了將項目的工期從18周減至17周，首先必須找出關(guān)鍵路徑C－D。然后，才能確定關(guān)鍵路徑上哪項活動能以最低的每周成本被加速。

活動C：5000美元／周；活動D：6000美元／周。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元結(jié)束9/45000關(guān)鍵路徑:CD項目周期:17總費用:205000時間一成本平衡法時間成本平衡法130

活動C：5000美元／周；活動D：6000美元／周。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元結(jié)束關(guān)鍵路徑:CD項目周期:16總費用:211000

為了再縮短一個時間段，從17周縮短至16周，必須再次找出關(guān)鍵路徑，兩路徑的工期分別是A—B為16周，C—D為17周，因此關(guān)鍵路徑仍是C—D，它必須再次被減少。雖然活動C比活動D每周加速成本低，但活動C已達(dá)到它的應(yīng)急時間——9周了。因此，僅有的選擇是加速活動D的進(jìn)程.7/36000AB時間一成本平衡法時間成本平衡法131

再次將項目工期縮短1周，從16周降至15周。有兩條關(guān)鍵路徑。為了將項目總工期從16周減至15周，必須將每個路徑都加速1周。開始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元結(jié)束AB活動A：6000美元／周；活動B：10000美元／周；CD壓縮A壓縮D6/560006/42000活動D：6000美元／周。關(guān)鍵路徑:CD項目周期:15總費用:223000AB時間成本平衡法132

從15周降至14周。有兩條相同的關(guān)鍵路徑。必須將兩條路徑同時加速1周。開始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元結(jié)束路徑C－D，均已達(dá)到它們的應(yīng)急時間。加速路徑A—B的進(jìn)程會毫無意義時間一成本平衡法時間成本平衡法133

時間—成本平衡項目工期（周）關(guān)鍵路徑總項目成本（美元）

18C—D20000017C—D200000+5000=20500016C—D205000+6000=21100015