【基于EVA的S市供電公司全面預算管理問題及優(yōu)化建議探析14000字（論文）】

基于EVA的S市供電公司全面預算管理問題及完善對策研究摘要全面預算管理是對于現(xiàn)代企業(yè)成熟發(fā)展有著重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內部管理控制的一種方法，全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，資本市場也在日益完善,廣大投資者的投資觀念發(fā)生了巨大轉變,企業(yè)長期盈利能力受到格外重視,導致企業(yè)的經(jīng)營目標因此發(fā)生改變，由利潤最大化轉變?yōu)槠髽I(yè)價值最大化。企業(yè)傳統(tǒng)的預算指標存在不重視資本價值回報，忽視資本成本的缺陷,這些都極大地影響著企業(yè)預算管理的質量。在金融市場環(huán)境下的大型國有企業(yè)中,因為管理層缺乏增值意識，所以在生產(chǎn)經(jīng)營管理決策中存在短視行為,不利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理和長遠發(fā)展。全面預算管理是基于會計利潤，不符合現(xiàn)代公司預算管理的要求，需要優(yōu)化和改進。企業(yè)長期戰(zhàn)略目標所衡量的全面預算管理系統(tǒng)逐漸被廣泛應用，與傳統(tǒng)的預算管理系統(tǒng)相比，以EVA為基礎的全面預算管理系統(tǒng)充分考慮到了企業(yè)的長期發(fā)展。本文主要從以下幾個方面進行闡述。第一部分,從國內外學者的相關研究和涉及理論基礎進行闡述。第二部分,對S供電公司現(xiàn)行全面預算體系進行分析,得出S供電公司在預算編制、預算執(zhí)行和預算監(jiān)督三個層面上存在的具體問題,歸納出影響預算的關鍵因素。第三部分,從改進預算編制、強化預算執(zhí)行和加強預算監(jiān)督三個層面提出改進方案并給出相應保障措施。最后是論文的結論。關鍵詞：EVA；全面預算管理；企業(yè)價值最大化目錄TOC\o"1-3"\h\u1緒論 11.1研究背景 11.2研究意義 11.3文獻綜述 21.3.1國外文獻綜述 21.3.2國內文獻綜述 32相關概念及理論基礎 52.1相關概念 52.1.1全面預算管理 52.1.2EVA 52.2理論基礎 62.2.1委托代理理論 62.2.2價值管理理論 62.2.3內部控制理論 73S供電公司全面預算管理現(xiàn)狀及存在的問題 83.1S供電公司基本情況 83.1.1公司簡介 83.1.2組織結構 83.2S供電公司全面預算管理現(xiàn)狀 93.2.1S供電公司全面預算管理組織 93.2.2S供電公司全面預算管理內容 103.2.3S供電公司全面預算管理編制流程 103.3S供電公司全面預算管理體系存在的問題 113.3.1預算編制 113.3.2預算執(zhí)行 123.3.3預算監(jiān)督機制不完善 124基于EVA的S供電公司全面預算管理體系改進 144.1S供電公司全面預算管理體系影響因素 144.2基于EXA的S供電公司全面預算管理體系改進方案 144.2.1方案設計目標 144.2.2方案設計原則 154.2.3方案改進作用 154.3基于EVA的S電力公司全面預算管理體系實施保障 164.3.1制定科學合理的制度 164.3.2確保信息有效溝通 164.3.3營造全員參與的環(huán)境 175結論 18主要參考文獻 201緒論1.1研究背景在20世紀初期美國已經(jīng)開始采用全面預算管理模式，許許多多的知名企業(yè)由于采用全面預算管理競爭力得到快速提升，全面預算管理有效性也由此得到了充分的證明。在經(jīng)濟全球化的21世紀，全面預算管理在各行業(yè)中得到廣泛應用，到目前為止全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，在企業(yè)的內部控制和經(jīng)營管理方面發(fā)揮著重要作用。全面預算管理是在改革開放后引進的，隨著改革開放的持續(xù)進行，全面預算管理模式已經(jīng)初步形成。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的預算管理制度的弊端逐漸顯現(xiàn)出來，例如其有效的控制不足、考核制度的執(zhí)行力不夠等，企業(yè)預算管理的質量受到嚴重影響。中國的各行各業(yè)在改革開放中得到了迅速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營者和廣大投資者的投資觀念產(chǎn)生了轉變，更加重視企業(yè)的長期盈利能力,從而使企業(yè)經(jīng)營目標由利潤最大化向企業(yè)價值最大化轉換。傳統(tǒng)的預算管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的經(jīng)營管理和長遠發(fā)展，也不能解決經(jīng)營者與股東間的沖突。為解決傳統(tǒng)預算管理的弊端，EVA的全面預算管理模式由此產(chǎn)生。EVA在現(xiàn)代中文的這個基本意思也就是指在經(jīng)濟上的生產(chǎn)增加值。該數(shù)據(jù)計算處理概念最初指的是美國于20世紀80年代中期開始廣泛運用之后發(fā)展形成起來的一種新型中國企業(yè)內部績效評價數(shù)據(jù)計算處理方法。EVA的基本思想是企業(yè)投資時要增加價值,使投資回報大于資本成本。EVA的核心是重視資本成本,創(chuàng)造企業(yè)價值,充分利用資本,兼顧經(jīng)營者和股東的利益。1.2研究意義本文的研究目的是在基于EVA全面預算管理的基礎上，根據(jù)EVA對全面預算管理的影響，試圖尋找一種新的模式來改進傳統(tǒng)的預算管理，使EVA有可能引入全面預算管理。最后綜合案例分析基于全面預算理管理模式的有效性和實際可操作性。1.理論意義隨著中國市場的國際化進程不斷加快，外資企業(yè)大量進入國內市場，國內企業(yè)面臨來自內外部的競爭越來越激勵。中國企業(yè)必須提高自身的競爭力，需要從提升企業(yè)的管理能力出發(fā)，制定并實施科學有效的預算管理制度。傳統(tǒng)的預算管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的經(jīng)營管理和長遠發(fā)展，以利潤最大化為目標的傳統(tǒng)預算管理模式已經(jīng)被這個時代所淘汰，為適應企業(yè)客觀發(fā)展的要求，國內企業(yè)必須與時俱進采用新的預算管理制度，基于EVA的全面預算管理模式。首先,EVA全面預算管理模式能使中國企業(yè)短期與長期的經(jīng)營戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一,有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;其次,EVA全面預算管理模式讓企業(yè)重視資本成本,創(chuàng)造企業(yè)價值,充分利用資本，使企業(yè)兼顧當前的利潤與企業(yè)的長遠目標;最后,EVA全面預算管理模式使企業(yè)滿足股東的利益,也同時兼顧到其他利益相關者的利益。而傳統(tǒng)的預算管理模式忽視了其他利益相關者的利益,已經(jīng)不能滿足企業(yè)的經(jīng)營管理和長遠發(fā)展。基于EVA全面預算管理模式，可以幫助企業(yè)評估當前的經(jīng)營行為和企業(yè)管理者管理的行為。2.實踐意義全面預算管理的模式在我國企業(yè)中進行了大量普及,但因為開始較晚,大多是采用外國積累的經(jīng)驗,在實施過程中與我國的企業(yè)情況并不匹配。我國經(jīng)濟正處于快速發(fā)展階段,傳統(tǒng)的預算管理已經(jīng)無法適應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從而造成資源浪費。因此,企業(yè)要運用基于經(jīng)濟增值的管理體系,幫助企業(yè)追求長期增值,實現(xiàn)長期發(fā)展。S供電公司公司是國家電網(wǎng)山東電力公司直屬的大型外資國有企業(yè)供電集團公司,所以研究S供電公司的全面預算管理可以為其他企業(yè)提供一定的借鑒。1.3文獻綜述可以得出結論，許多科學家對EVA的基本概念、過程和功能進行了廣泛的研究。但將EVA的概念融入到具體企業(yè)的全面預算管理體系中的實例仍然很少。大量的學者都著重于EVA的基本操作的觀點、過程和影響，而很少有文章使用全面預算管理作為研究理論，但更少的人使用基于EVA全面預算管理理論來研究具體的例子。本文將S供電公司作為起點，以EVA為基礎，為改善預算管理系統(tǒng)制定方案，為其他類似公司的預算改進提供一些參考意義。1.3.1國外文獻綜述Vroom認為企業(yè)的目標和需求是企業(yè)預算管理的核心要素，為了實現(xiàn)長期發(fā)展，企業(yè)需要提高員工的創(chuàng)造力和活力。Byrne等（1992）認為基于EVA價值的研究有助于管理市場價值研究。Mouritsen（1998）認為EVA的獨立性有助于企業(yè)有效運作。Rakish（2006）認為基于EVA全面預算將很大提高企業(yè)的績效評估。1.3.2國內文獻綜述我國最早的財政預算收入管理方法思想主要起源于古代儒家思想，慢慢開始大力進行社會經(jīng)濟體制上和制度上的改革和對外開放。追求整個企業(yè)內部經(jīng)濟效益和最終價值實現(xiàn)整個中國企業(yè)內部核心效益價值觀從效益率的最大化慢慢走向發(fā)展早已成為整個現(xiàn)代中國企業(yè)內部經(jīng)營績效管理的一個核心戰(zhàn)略目標。王斌（1999）指出公司管理的成本很高。預算管理是公司治理的主要組成部分之一。預算管理方法的選擇影響整個企業(yè)的管理水平。根據(jù)企業(yè)的成熟度和目前的市場經(jīng)濟環(huán)境，預算管理模式分為四種類型：開始、發(fā)展、成熟、退化。許賀文（2007）企業(yè)管理重點是公司和子公司之間建立相互作用，提高協(xié)調能力。盡管工業(yè)等各種行業(yè)存在差異，但同樣的方法是建立基于戰(zhàn)略目標、組織和預算的全面預算管理。全面預算管理可以加強各行業(yè)之間的合作，并提高全面性和綜合特性所產(chǎn)生的企業(yè)的生產(chǎn)力。韓倩倩（2010）研究了集團企業(yè)預算管理系統(tǒng)的運作，企業(yè)的管理應分為三個方面:預算流程和環(huán)境、預算管理系統(tǒng)和企業(yè)信息及文化，他們之間是互通的互相牽連的。夏明濤（2015）通過分析汽車公司的全面預算管理模式，認為加強公司預算的目標、實施提高企業(yè)效率的預算和預算管理不僅有助于企業(yè)實現(xiàn)最終目標，而且有助于提高企業(yè)的運營能力，而且使它更具競爭力。郝韻（2018）分析了EVA的概念內涵，重點研究基于EVA的全面預算管理體系，表明EVA的使用能夠減少企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的失真。國內外的研究人員對EVA體系進行了廣泛的研究，使其能夠獲得系統(tǒng)的廣泛認可，表明其優(yōu)越性和合理性。EVA方法在不同的行業(yè)中以不同的方式應用，這證明了EVA方法的成熟程度很高。2相關概念及理論基礎2.1相關概念2.1.1全面預算管理全面預算目標是指企業(yè)以整體發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略目標為預算指導,以對未來企業(yè)經(jīng)營發(fā)展環(huán)境的風險預測結果為預算基礎,確定某一預算期內的企業(yè)經(jīng)營風險管理戰(zhàn)略目標。全面預算管理覆蓋企業(yè)范圍內的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動,具有歸納總結作用。通過層層設計分解資產(chǎn)分配來達到我國企業(yè)內部各層級經(jīng)濟管理單位的一種特殊計劃資產(chǎn)安排,并以資產(chǎn)價值的計算形式予以反映其生產(chǎn)經(jīng)營和金融活動。主要可以分為公司經(jīng)營收益預算、投資收益預算和其他財務預算。1.經(jīng)營成本預算。經(jīng)營生產(chǎn)預算成本是一般指在一定預算期內對日常經(jīng)營生產(chǎn)或者經(jīng)營服務活動成本進行經(jīng)營計劃和成本控制的一項預算。經(jīng)營管理預算的主要內容一般可以大致分為兩個大部分:一部份是用于反映國營企業(yè)國有生產(chǎn)組織經(jīng)營管理活動前期財務狀況和企業(yè)財務管理成果的經(jīng)營預算,另一部分的則是直接用于反映國有生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理活動的財務預算。2.投資規(guī)模小于成本預算。投資國有項目前期預算規(guī)劃管理主要是在投資項目規(guī)劃可行性研究設計分析研究的基礎上,對投資國有企業(yè)固定資產(chǎn)的前期規(guī)劃以及購置、擴建、改造和更新的預算。投資收益預算具體情況反映了何時可以投資、投資多少、資金來源、何時可以獲得預期收益、每年預期凈現(xiàn)金收入流量多少、收回全部預期投資收益需要花費多長時間。3.財務預算。財務預算一般是主要反映未來一定一段時期內公司現(xiàn)金投入收支、經(jīng)營管理成果和整體財務狀況的重要預算。企業(yè)日常經(jīng)營也是預算的重要一個組成環(huán)節(jié)部分。其中,現(xiàn)金資產(chǎn)預算主要反映了本預算期內企業(yè)生產(chǎn)承包經(jīng)營和其他投資財務活動所需要產(chǎn)生的各項現(xiàn)金資產(chǎn)收入、現(xiàn)金財務支出和其他現(xiàn)金資產(chǎn)盈虧核算情況。損益申報表財務預計主要反映的是企業(yè)在年度預算期內的整體經(jīng)營財務業(yè)績,即主營銷售收入、變動資產(chǎn)成本、固定成本和稅后凈利潤收入的財務構成;反映企業(yè)在年度預算期末的整體財務狀況預計反映在企業(yè)資金的資產(chǎn)負債表上,即企業(yè)資金的收入來源和資金占用量的情況及其各自的債務構成。2.1.2EVA1990年斯圖爾特提出了經(jīng)濟增加值這一的概念，縮寫EVA，這是一種方法，公司可以用來測量資本使用情況，也可以反映由股東創(chuàng)造的價值，是企業(yè)價值管理體系中重要的組成部分，可以幫助企業(yè)主體核實經(jīng)營成果的具體情況。EVA更關注企業(yè)的長遠發(fā)展，而不是短期利益。因此，使用EVA能夠幫助企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品和監(jiān)督培訓工作，最重要的是避免公司只考慮短期利潤。EVA=稅后凈營業(yè)利潤-投入資本額×加權平均資本成本經(jīng)濟增值其核心思想是公司必須專注于為投資資本成本創(chuàng)造更高的經(jīng)營報酬，以確保股東利益最大化。它通過平衡股東和投資者來衡量企業(yè)的利潤，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)長期目標和提高股東的利潤，在此基礎上加以規(guī)范規(guī)劃公司的發(fā)展方向并做出戰(zhàn)略決策。因此，如何判斷一個企業(yè)是否真正獲得了價值是必須的將企業(yè)獲得的利潤與經(jīng)營成本進行比較。當EVA>0它表明企業(yè)所獲得的利潤可以彌補企業(yè)所發(fā)生的經(jīng)營成本，甚至還有盈余，創(chuàng)造了價值，給股東帶來了利潤；當EVA<0時，則證明企業(yè)企業(yè)產(chǎn)生的利潤和收入不足以彌補經(jīng)營投入，企業(yè)處于虧損狀態(tài)，同時給股東帶來損失。圖2.SEQ圖表\*ARABIC\s11EVA（經(jīng)濟增加值）的結構體系2.2理論基礎2.2.1委托代理理論委拖代理理論主要是由于企業(yè)所有權和經(jīng)營權的非對稱信息導致的，這給企業(yè)帶來了代理成本，因為企業(yè)客戶希望最大限度地發(fā)揮企業(yè)價值，所以他們決定對企業(yè)進行管理，以避免這些利益沖突從而妨礙企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。2.2.2價值管理理論價值戰(zhàn)略管理基本理論是它是一種基于企業(yè)價值的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理論方法。管理者的行為被廣泛性地引入中國企業(yè)。根據(jù)每個組織的企業(yè)愿景,公司特別設定了一些十分符合公司愿景和組織企業(yè)精神文化的核心價值觀和企業(yè)信念,并具體將其落實運用到所有員工的日常生活工作中。只要一項工作的一般重要性質或根本問題與我們公司的核心價值觀和企業(yè)信念相一致,員工就不必各級請示,直接開展工作或解決問題。2.2.3內部控制理論內部協(xié)調管理包括企業(yè)內部人員去履行所有規(guī)劃和實施這些審計方法和管理功能，旨在有效地保護所有企業(yè)的合法資產(chǎn)，驗證企業(yè)會計信息的真實性，增強企業(yè)內部管理效率，監(jiān)督企業(yè)都實施已有的經(jīng)營管理政策。3S供電公司全面預算管理現(xiàn)狀及存在的問題3.1S供電公司基本情況3.1.1公司簡介S供電公司電站下屬35千伏及以上交流變電站共40多座,變電總裝機容量632.68萬千伏安,35千伏及以上交流輸電機組線路線共有100多條,總長1900多千米,最高輸電負荷289萬千瓦。公司總體下設10個一級職能專門部室、9個直屬主業(yè)二級管理機構,全民在崗職工1200多人。到2007年底,售電量153.75億千瓦時,同比上年增長13%,實現(xiàn)連續(xù)安全用電生產(chǎn)2500多天,創(chuàng)歷史新紀錄。先后多次榮獲"全國五一勞動獎"、"全國一流供電企業(yè)"、"全國模范職工之家"、"全國愛心捐助獎"、"全國質量效益型先進企業(yè)"、"全國實施卓越績效模式先進企業(yè)"、"全國質量管理小組活動優(yōu)秀企業(yè)"、"全國用戶滿意企業(yè)"等最高榮譽稱號,很多年一直保持"省級文明單位"的最高榮譽稱號。3.1.2組織結構設置黨委辦公室、組織部、黨建工作部、財務部、審計部、策劃部、監(jiān)察部、安全監(jiān)察部、維修部、銷售部、建設部等職能部室。以下為各管理部門主要工作內容及方向：負責起統(tǒng)籌協(xié)調功能的是管理辦公室，他主要接管日常管理工作，并將企業(yè)總執(zhí)行團隊下發(fā)的工作任務與相關部門協(xié)調溝通、推進落實,管理辦公室也有其專門職責，就是指導并管理基本資產(chǎn)、推進體制制度改革、推動建設規(guī)章制度體系等一系列相關工作;市場策劃部主要是進行預測、規(guī)劃需求、配合展開工作。例如對計劃開展電網(wǎng)負荷的情況進行調查及對相關投入市場的預測，協(xié)助省級以上電力企業(yè)研究提出符合屬地市級電網(wǎng)產(chǎn)業(yè)實際情況的相關規(guī)劃需求,配合電網(wǎng)規(guī)劃編制的實施，是計劃工程能夠順利推進等;運營維護部主要負責轄區(qū)內電網(wǎng)調度、變電站設備運行監(jiān)控及電網(wǎng)線損管理。相關安全評估問題由監(jiān)管部主要負責，例如制定一系列的監(jiān)管，涉及到企業(yè)安全、應急安全、工作安全。同時參與制定供電信息檢查評估等相關規(guī)章制度,對企業(yè)日常應急管理工作的推進等。3.2S供電公司全面預算管理現(xiàn)狀3.2.1S供電公司全面預算管理組織S電力公司的中央預算執(zhí)行組織職能體系有三個層次構成，分別是預算決策機構、常設預算執(zhí)行協(xié)調機構和財務執(zhí)行協(xié)調機構。其中財務決策機構分別是中央預算財務管理執(zhí)行委員會;常設財務執(zhí)行管理機構分別是財務辦公室;其他執(zhí)行管理機構分別是財務辦公室、組織部、黨建部、財務審計部、策劃部、監(jiān)察部等多個部門共同組成。圖3.2圖3.2電力公司全面預算管理組織體系1.決策機構中央預算財務管理執(zhí)行委員會作為S供電公司中央決策機構的前身,由公司高管負責預算管理委員，其在企業(yè)預算的工作中發(fā)揮著組織帶頭的作用,因其工作的內容，也會被稱為預算管理領導小組。組織中的主要工作負責人主要有以下三類工作內容：a、召開全國企業(yè)年度預算管理工作常務會議；b、對公司預算的重大決策進行商榷；c、統(tǒng)籌安排重大預算工作。預算管理委員會大會負責組織評審制定公司的年度預算管理制度、預算的編制是否合理、考核以及獎懲處理的制定。以下則為非常設機構：財務收支預算的平衡、預算草案的審核通過、預算執(zhí)行情況的通報。2.常設執(zhí)行機構辦公室相關工作由公司的財務部統(tǒng)一負責調配。在S供電公司中,局長辦公室財務主任由總會計師擔任,他接受公司領導班子和預算管理委員會雙重領導。辦公室的主要職責有:起草相關預算管理制度接受檢查后進行撰寫;公司預算大綱的撰寫和相關預算工作的管理等基本預算工作?？傤A算目標為標準，據(jù)此下達各預算執(zhí)行部門的責任目標,整個S電力公司預算草案的收集與匯總,并向預算管理委員會提出具體建議,通過檢查預算方案，并根據(jù)預算的計劃執(zhí)行情況和實際預算執(zhí)行情況進行解析調整預算等相關工作，屬于常設機構。3.執(zhí)行機構承擔預算責任的預算責任負責機構就是預算執(zhí)行機構,在實現(xiàn)企業(yè)預算目標的過程中享有相應的權益。S供電公司預算執(zhí)行機構按照"分級負責、權責結合、責任可控、目標一致"的原則設立，其工作基礎是公司內部組織機構和部門職責，S供電公司預算組織執(zhí)行管理機構的三個主要職責之一是在中央預算執(zhí)行管理辦公室的統(tǒng)一組織協(xié)調領導下,開展負責本部門具體管理預算編制、預算組織執(zhí)行和提出預算審查報告等各項預算執(zhí)行管理工作。3.2.2S供電公司全面預算管理內容S供電公司有三大主張方向去全面加強預算制度管理，其改造內容包括財政預算、預算制度和財政預算管理。首先要考慮的就是預算編制，它的具體順序主要為企業(yè)利潤流量表、現(xiàn)金收入流量表和資產(chǎn)負債表的綜合編制。利潤表的設計基礎主要是公司銷售收入支出預算、成本管理支出收入預算等關鍵業(yè)務指標預,從中可以看出公司每年在有限預算內的生產(chǎn)經(jīng)營服務業(yè)績和公司預期營業(yè)利潤率的目標值;預期現(xiàn)金流入總量表則是指本年度公司當年預算期內生產(chǎn)經(jīng)營和對外投資業(yè)務活動中所產(chǎn)生的預期現(xiàn)金資本收入、現(xiàn)金資本流出和預期現(xiàn)金余額;資產(chǎn)負債表制作的設計前提是預期利潤流量表和預期現(xiàn)金收入流量表兩者的比率，只有把握這三大方向，才可以全面準確的把公司每年在預算期末的所有資產(chǎn)、負債及資產(chǎn)結構收益變動基本情況和走勢反映出來。表3.1企業(yè)預算管理內容預算內容概念包含預算概念經(jīng)營預算資本預算財務預算有關經(jīng)營活動預算資本性收支預算與經(jīng)營成果、財務狀況銷售生產(chǎn)采購制造費用產(chǎn)品成本期間費用其他固定資產(chǎn)投資權益性投資債權性投資籌資利潤資產(chǎn)負債現(xiàn)金流量可能實現(xiàn)的銷量與收入的相關預算生產(chǎn)單位想達到的生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品結構預算為保證生產(chǎn)需要而外購的材料等預算為完成生產(chǎn)預算所需的各種間接費用預算生產(chǎn)產(chǎn)品所需總成本及單位成本預算經(jīng)營活動必須的管理、財務及銷售費用等預算非生產(chǎn)性經(jīng)營單位需編制的營業(yè)收入成本等預算構建、改建、擴建及更新固定資產(chǎn)的投資預算為獲其他企業(yè)股權及收益分配權而投資的預算買國債、企業(yè)及金融債券的預算為籌的資金發(fā)行票據(jù)、債券及股票等預算預算期內經(jīng)營成果預算期末的財務狀況預算發(fā)生現(xiàn)金收支的預算S供電公司的主要業(yè)務經(jīng)營預算活動范圍是全年銷售家用電力,因此目前S供電公司公司主要采用的模式是以全年銷售電力導向的業(yè)務預算編制管理模式,按照"至下而上、分級編制"的原則編制預算原則,編制電力業(yè)務經(jīng)營預算的基本起點應該是全年銷售電力預算,銷售電力預算管理是所有業(yè)務預算的重要基礎,以收入定支出,合理分配成和費用。S供電公司關于企業(yè)成本預算編制的主要成本預算收入內容一般來說包括主要商品銷售收入支出成本預算、生產(chǎn)價值總量整體經(jīng)營收入支出預算和企業(yè)社會資本財務預算三個基本預算方面。3.2.3S供電公司全面預算管理編制流程省級電力公司編制預算計劃的第一步，首先要以其實際經(jīng)濟狀況和經(jīng)營狀況為主。下屬市、縣級電力公司制定預算計劃前，則需要根據(jù)省級預算計劃并結合公司所在市、縣的實際情況自己公司自身實際。這保證了上下級計劃預算口徑的一致性和銜接性，有利于對后期預算匯總和預算執(zhí)行評價，有利于為下一步計劃提供相關系統(tǒng)性數(shù)據(jù)。預算管理制度規(guī)定的具體編制時間和內容的主要步驟是：1、10月上中旬，國家電網(wǎng)下達未來企業(yè)經(jīng)營的總目標，省電力預算公司根據(jù)其進行省電力公司預算編制；2、10月底將年度預算提交縣級城市電力公司，正式開始為明年全省預算編制工作做準備；3、11月中旬前，縣級地區(qū)電力公司根據(jù)下列預算方案和強制性預算目標制定了適當?shù)念A算方案，并將其提交縣級電力公司審查;11月中旬，省級電力公司匯集市政府在省級一級提交的預算方案進行初步審查和平衡，提供具體的建議和理由進行調整，并與市級電力公司協(xié)調。S預算編制分為以下幾個流程：1.公司預算管理部門根據(jù)公司預算的執(zhí)行制定了合理的預算目標，并在按照公司活動條件監(jiān)督預算的預算部門內制定預算規(guī)劃；2.根據(jù)部門業(yè)務性質編制預算的有關預算執(zhí)行機構，以及該部門的具體情況，規(guī)定了銷售、支出、現(xiàn)金、資產(chǎn)和利潤，并在與部門領導商定后報告預算管理；3.預算審查項目在由上級審計員批準并制定了年度公司預算計劃后，得到了上級審計員的批準。預算編制年度項目執(zhí)行和行政管理,以及對金融公司年度預算方案修訂后的檢查,進行和實施作為基礎進行年度審議,同時負責編制季度公司財務預算和年度預算。3.3S供電公司全面預算管理體系存在的問題3.3.1預算編制1.預算編制機構科學化水平較低目前，S供電公司的預算組織實際情況并不是和大多數(shù)預算機構相同，S供電公司的預算組織機構設在置上似乎比較完整，然而在實際預算管理工作中并沒有將計劃預算做到各項都明確具體，而只是在處理上級省級電力企業(yè)的逐名檢查項目中進行調整。每個執(zhí)行機構不僅沒有開展相應的預算管理工作，也沒有將部門預算目標的各項工作做到明確具體的分配給具體員額和具體負責人。S供電公司預算系統(tǒng)管理制度上較為松散，預算工作在處理是效率低下，預算準確率低，導致預算工作有效性降低。在現(xiàn)有的預算管理體系中，預算編制由相關部門共同完成，并沒有按照預算體系的規(guī)定進行相關工作。預算管理辦公室編制的預算計劃幾乎全部由資產(chǎn)財務部門自行完成。其他相關預算執(zhí)行部門參與預算編制的情況很低，也很有部門配合預算的編制。資產(chǎn)財務部人員對預算執(zhí)行部門的具體業(yè)務情況和職責了解較少。各部門看似簡單實際的業(yè)務，在運行時卻出現(xiàn)了很多問題，整個預算體系將效率低下。2.預算編制方法單一現(xiàn)在S供電公司財政預算管理的實施仍是通過兩種以下兩種方式進行調整預算：1、增量預算法；2、每年增量固定預算法。固定經(jīng)營預算法主要是在一個預算期內預計固定經(jīng)營業(yè)務水平的預算基礎上進行填制的;業(yè)務增量監(jiān)測預算法主要是以預計基期固定業(yè)務量水平為預算起點,根據(jù)一個預算期內固定業(yè)務量和活動量的增減情況進行增量預測,按比例確定收支預算指標。根據(jù)固定投資預算法和固定增量經(jīng)濟預算法這兩種方式編制草案的基本原則簡單并且容易制定,但也有些缺點：適應性差、可比性差、預算概念保守、預算結果消極。3.預算目標制定不合理預算目標與戰(zhàn)略目標之間存在嚴重脫節(jié)。預算執(zhí)行部門在針對各種具體預算進行編制和匯總時沒有在計劃之外去考慮實際的業(yè)務情況，這會在假話實施過程中出現(xiàn)不可避免的問題，導致原定的預算計劃與實際出現(xiàn)情況不符，工作脫節(jié)。此外，金融資產(chǎn)部門規(guī)定在制定年度預算中定的年度預算指標與實際經(jīng)營利潤掛鉤，這一工作決定在資金、成本等方面缺乏協(xié)調。此類預算計劃與戰(zhàn)略目標不能合理整合，在預算執(zhí)行過程中原定的預算工作容易出錯，差異率升高，差異金額也隨之上調。預算金額與實際金額不符的這種資金整合問題一出現(xiàn)，就會讓預算管理失去基礎，后續(xù)預算考核及預算獎懲無法有效進行。3.3.2預算執(zhí)行預算執(zhí)行部門在依據(jù)計劃執(zhí)行的過程中，未能按規(guī)定的時間標準執(zhí)行預算，預算的計劃未考慮充沛實際情況，導致執(zhí)行進度與與實際時間不匹配，容易造成資金浪費。1.忽視非財務指標。根據(jù)公司各種預算評價方案的指標，從中選取典型代表，可以看出公司在預算評價時選取的評價指標較為單一，關注的主要目標大多是財務指標：（收入貢獻率、資本負債率、存貨周轉率等），但對細節(jié)方面等非財務指標的關注程度明顯很低。S供電公司屬于國有企業(yè)，所以更應該加重非財務指標的比重。這種不重視非財務指標的行為和意識在短期內可能看不出什么，但長期考核只注重短期的利潤指標，不僅會降低企業(yè)的競爭軟實力，而且不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定和長期戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。2.評估體系缺乏完整性。目前S供電公司預算管理考核的項目不夠完善，僅僅是對各預算執(zhí)行部門自我考核的一些簡單補充，并不能達到有效評估的效果。該評估指標的設置應該及時反映本公司整體業(yè)務運行和長遠規(guī)劃。各執(zhí)行部門在作出經(jīng)營決策時不能只想結果會對本部門預算完成情況產(chǎn)生什么樣的影響，二十應思考評估體系對本公司整體預算完成情況的影響。3.3.3預算監(jiān)督機制不完善預算監(jiān)督機制是否有效要看有沒有實現(xiàn)預算監(jiān)督的目的，S供電公司的預算監(jiān)督目的是為了在執(zhí)行預算時能夠全面的反映各預算執(zhí)行部門的執(zhí)行情況，并且確保實施公司預算管理制度的過程能夠順利進行。預算監(jiān)督要想在預算管理體系中發(fā)揮較好的作用，就要進行全方位、實時有效的監(jiān)督，不單指對整個體系，更指各個環(huán)節(jié)和全部過程。內部監(jiān)督是S供電公司目前的預算監(jiān)督主要體系，負責部門包括金融資產(chǎn)部和監(jiān)督審計部，有兩者共同協(xié)作。通過對S供電公司預算監(jiān)督實際監(jiān)督情況的實地調查和分析，發(fā)現(xiàn)S供電公司實際預算監(jiān)督機制不夠完善，內部監(jiān)督缺乏有效的系統(tǒng)性。主要情況如下：1.企業(yè)金融資產(chǎn)部門。在實際的預算過程中,預算計劃的制定幾乎只由金融資產(chǎn)部門自己完成的。財務資產(chǎn)部缺少實地調查經(jīng)驗，對其他預算執(zhí)行部門的業(yè)務流程現(xiàn)狀了解不多。編制的年度預算管理方案目標單一，只是在預算總額上與集團公司社會責任年度預算中的目標相一致,本身沒有根據(jù)實際情況進行調整適應，缺乏科學的有效性。而根據(jù)執(zhí)行預算管理制度的草案規(guī)定,本年度公司執(zhí)行預算制度管理辦公室由公司資產(chǎn)管理財務部部長兼任,僅負責分解、匯總的調整，（分解預算目標,匯總整理各公司執(zhí)行預算部門之前上報的相關預算制度草案材料，之后不再提交預算管理委員會大會審議,）這樣一系列步驟后形成了本公司年度的預算計劃。公司預算監(jiān)督的主體仍然擁有金融資產(chǎn)部門,這樣就不利于保證預算監(jiān)督結果的客觀性和可信性。2.企業(yè)監(jiān)察審計部。這是獨立的部門，負責公司年度電力預算的內部監(jiān)督與審計。在預算監(jiān)督體系中，監(jiān)督審計部門作為監(jiān)督主體應做好負責的預算監(jiān)督工作，把預算監(jiān)督落實到工作的各個環(huán)節(jié)，確保預算監(jiān)督過程的透明度和監(jiān)督結果的可信度。4基于EVA的S供電公司全面預算管理體系改進4.1S供電公司全面預算管理體系影響因素1.王珺的研究結果稱：有許多單位高級領導和企業(yè)相關工作人員對中央企業(yè)的全面推進預算編制管理體系建設產(chǎn)生重要影響，比如企業(yè)高管對全面預算管理的執(zhí)行、執(zhí)行的時間及結構調整包括監(jiān)督等各方面影響。和峰的研究結果稱：進行預算編制人員的能力、監(jiān)督體系和信息化建設都影響企業(yè)全面預算管理。何偉的研究結果稱：影響企業(yè)全面預算管理體系的因素包括管理機系、政府進行監(jiān)督和相關人員的素質教育。楊雙龍、凌波的研究結果稱：管理體系的建設、編制的程序和資金的透明化和其他因素也影響企業(yè)全面預算管理。2.層次分析法分析S供電公司影響因素分析按照具體層次結構分析法的預算基本原理需要建立S供電公司全面性的預算質量管理體系并對影響預算因素的具體層次結構分析具體結構圖。

圖4.1響因素層次結構圖4.2基于EVA的S供電公司全面預算管理體系改進方案4.2.1方案設計目標S供電公司以EVA預算體系為基礎的改進設計的核心是通過科學、先進的績效評價指標在生產(chǎn)和運用過程中達到最大的價值創(chuàng)造能力，這一預算體系主要以收入、成本等利潤指標為基礎進行編制、執(zhí)行和考核,把收入、成本預算作為出發(fā)點定制目標。EVA預算管理將EVA價值創(chuàng)造能力作為預算管理系統(tǒng)的主要核心指標,在編制資產(chǎn)負債表預算、利潤表預算以及其他相關報表時，加入資本成本因素。通過將EVA的概念融入預算體系,使S供電公司的管理者在日常的事業(yè)活動和決策中更加注意資本成本的效率,預算目標的制定也更加合理有效,符合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和長遠發(fā)展,對公司價值創(chuàng)造能力的最大化和戰(zhàn)略目標的終極實現(xiàn)有益。通過分析各指標驅動作用因素,明確對預算指標的推動效果及實際的影響的重要性,有助于促進管理體系的改善和優(yōu)化。最終我們實現(xiàn)了持續(xù)完善財政預算科學管理、編制執(zhí)行、監(jiān)督體系的目的。4.2.2方案設計原則創(chuàng)造價值原則。價值創(chuàng)造能力是衡量現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營水平的重要標志。EVA是判斷企業(yè)價值的重要性別指標，目標是使企業(yè)的價值創(chuàng)造能力最大化，使價值所有者的資本最大化。EVA目標既是預算的出發(fā)點,也是執(zhí)行的出發(fā)點。EVA應該是政府預算制度管理的重要衡量標準,EVA本應強調具有價值性和創(chuàng)造性的原則和它應始終貫穿于預算管理目標的制定、預算的編制以及預算制度的執(zhí)行和監(jiān)督績效考核之中。激勵原則。激勵是企業(yè)實際管理應用中發(fā)揮有效作用必不可少的條件，科學的激勵制度不僅可以幫助公司實現(xiàn)各項預算制度,而且有助于實現(xiàn)預算目標。因此,S供電公司的經(jīng)濟增加值是以完善設計方案、重視激勵原則、制定科學的預算評價為基礎的。監(jiān)控機制,促進和保證有關部門落實企業(yè)預算管理和預算經(jīng)濟增加值的積極性,進行預算管理。時效性原則。時效性是有意義的預算計劃的基本保證。提出的事前管理計劃的計算在實際的項目執(zhí)行和管理過程中并不是一成不變的。在預算實際包含在預算的期間內,商業(yè)環(huán)境、商業(yè)相關政策、內部戰(zhàn)略目標等內外部環(huán)境都可能發(fā)生改變。所以,改善預算計劃需要同時確保人員能夠根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化快速、靈敏地及時進行計劃調整,否則新的預算改進計劃將可能失去一定時效性;在改進預算計劃執(zhí)行調整過程中,除環(huán)境變化外,公司還應根據(jù)預算偏差及時分析并相應調整計劃。要堅持時效性原則,務必預算計劃和預算目標的科學、恰當和可實現(xiàn)。4.2.3方案改進作用1.提高預算編制能力合理、健全的預算組織體系保證了公司預算目標的順利實現(xiàn)。S供電公司目前的預算管理機構僅設決策機構和執(zhí)行機構，并沒有明確劃分各機構的實際預算管理職能，也沒有依據(jù)各部門之間的商務關系劃分責任中心?；贓VA的預算管理體系應把EVA指標作為體系的核心，把增加企業(yè)價值作為目標，從戰(zhàn)略目標開始，通過建立EVA責任中心來改進組織狀態(tài)設計。在EVA體系中，各責任中心相互作用，達到企業(yè)資源優(yōu)化配置和EVA預算的最終目標。2.強化預算執(zhí)行預算差異分析過程:已經(jīng)確定了導致預算差異的主要因素，應用分析師根據(jù)分析結果計算了不同因素對差異的影響。舉個例子，分析供電公司電費成本中的成本差異，這影響了電力和預算價格的差異——電力的數(shù)量和價格。差額被劃分為訂單數(shù)量和電力支出之間的差額，并計算不同因素之間的差額:預算差異=實際數(shù)-預算數(shù)購買量差異=（實際購買量-預算購買量）×預算電價電價差異=（實際電價-預算電價）×實際購買量根據(jù)預算影響的數(shù)量來確定預算執(zhí)行中的預算偏離的原因，以便根據(jù)預算的影響程度來改善和減少當前預算偏離。同時，為了在下一個預算期間改善公司的預算執(zhí)行，確保預算執(zhí)行控制效果提供參考。3.加大預算監(jiān)督力度預算監(jiān)督是對所有預算管理過程的監(jiān)督，如預算編制、執(zhí)行、管理和評價。改善預算監(jiān)督制度有兩個主要方面:外部政府監(jiān)督和內部企業(yè)監(jiān)督。包括內部企業(yè)監(jiān)督在內，主要分為兩部分:審計部門監(jiān)督和員工參與監(jiān)督。在內部和外部監(jiān)督水平上，為提供電力的公司建立了一個全面的內部和外部監(jiān)督機制。在內部和外部監(jiān)督機制中，控制審計的公司的內部監(jiān)督機構必須充分發(fā)揮監(jiān)督作用。電力服務公司控制著審計部門的預算監(jiān)督，該部門的范圍和深度都有所改善。首先，我們不僅要審查公司的年度報告和損耗預算，還要審查電力公司的整個預算系統(tǒng)。審計必須涵蓋所有與預算有關的程序。同時，應嚴格控制和審查所有預算數(shù)據(jù)的開始、結束和執(zhí)行。第二，及時改進機構預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，并將審計和結果問題提交預算管理辦公室，鼓勵企業(yè)預算執(zhí)行機構和有關部門就改進監(jiān)督和核查問題發(fā)表審計意見;最后，在一家電力供應公司的領導下，公司的預算調整條件得到了改善，減少了對監(jiān)管或不支持和不合作審計工作的干預。不同的責任中心和預算執(zhí)行部門積極配合控制和審查。4.3基于EVA的S電力公司全面預算管理體系實施保障4.3.1制定科學合理的制度實施科學全面的預算管理模式，執(zhí)行EVA的指導方針，使預算活動更符合實際商業(yè)發(fā)展。預算活動涉及許多功能組織，如規(guī)則開發(fā)者、執(zhí)行人員和經(jīng)理。每個功能組織必須與其他組織分開，以確保其相關職能得到明確反映，其權利和義務得到明確定義。不同的功能組織具有特征但又相互關聯(lián)。內部控制系統(tǒng)是所有部門企業(yè)運作的制度保障。在預算活動中，管理是通過嚴格的監(jiān)督制度進行的。根據(jù)不同部門的分離和控制標準進一步加強監(jiān)測作用，以確保不同部門的責任統(tǒng)一。內部管理標準必須明確和明確，部門必須制定明確和明確的管理方法。為了在規(guī)定的期限內實現(xiàn)預算目標，必須根據(jù)不同時間點的進展進行評估。4.3.2確保信息有效溝通信息技術在金融領域的應用使金融信息的特征更加明顯。通過信息技術的活用，預算管理變得更加方便和高效。全面的預算管理需要各企業(yè)的分公司參與。現(xiàn)代信息技術使各種主體能夠廣泛地傳遞信息，資源分配變得科學合理。第二，EVA的編制包括資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表等財務報表以及與各生產(chǎn)工序相關的成本等多個模塊。由于信息技術的有效利用，預算管理的效率性提高了。4.3.3營造全員參與的環(huán)境EVA計算的準確性主要取決于整個預算過程的準確性，這需要所有企業(yè)人員的廣泛參與。首先，加強培訓，培訓所有人員確切地知道與EVA相關的因素和管理EVA的關鍵因素。第二，培訓員工能夠掌握股票價值的提升、資本價值的最大化以及企業(yè)價值的潛力建設等概念。EVA附