【基于層次探析法的S藥業(yè)公司供應(yīng)商管理的績(jī)效評(píng)估實(shí)證探究17000字（論文）】

PAGE20基于層次分析法的S藥業(yè)公司供應(yīng)商管理的績(jī)效評(píng)估實(shí)證研究摘要供應(yīng)商是企業(yè)生產(chǎn)、物流、資金、信息交換的中介，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)期間間接或直接的參與者，他們的績(jī)效表現(xiàn)將會(huì)影響企業(yè)的存續(xù)，因而必須對(duì)其進(jìn)行管理和改善。在這樣的背景下，供應(yīng)鏈管理作為一種新興的管理模式產(chǎn)生了，并獲得了快速的發(fā)展。因此加強(qiáng)供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商管理的績(jī)效是企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要問題。也就是說，企業(yè)必須對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效考核，并根據(jù)考核結(jié)果選擇合適的供應(yīng)商與之建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。本文針對(duì)供應(yīng)鏈的概念、供應(yīng)商管理的內(nèi)涵和內(nèi)容、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估等進(jìn)行理論分析；從績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)方面進(jìn)行分析；其次分析供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估方法，從層次分析法和模糊評(píng)價(jià)法進(jìn)行分析。最后通過案例分析，對(duì)天津金世集團(tuán)有限公司進(jìn)行介紹，分析天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)采購數(shù)據(jù)，進(jìn)一步對(duì)天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理的評(píng)估體系進(jìn)行分析，并且分析天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理中存在的問題；提出天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理的績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)對(duì)策。關(guān)鍵詞：供應(yīng)商管理；供應(yīng)鏈；績(jī)效評(píng)估；評(píng)估體系；目錄第一章緒論 11.1研究背景與意義 11.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21.3研究?jī)?nèi)容與方法 2第二章相關(guān)理論概述 42.1供應(yīng)鏈的概念 42.2供應(yīng)商管理的內(nèi)涵和內(nèi)容 42.3供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估 4第三章供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)模型的建立 73.1績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建 73.2供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 7第四章供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估方法 94.1層次分析法 94.2模糊評(píng)價(jià)法 10第五章天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀 125.1天津金世集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介 125.2天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)采購數(shù)據(jù)分析 125.3天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理的評(píng)估體系 135.4天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理中存在的問題 16第六章天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理的績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)對(duì)策 186.1改進(jìn)天津金世集團(tuán)有限公司對(duì)供應(yīng)商的選擇 186.2供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估制度和流程改進(jìn) 19結(jié)論 21參考文獻(xiàn) 22第一章緒論1.1研究背景與意義1.1.1研究背景企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)被經(jīng)濟(jì)全球化和一體化推到了一個(gè)更廣的地域和更高的層次，僅僅依靠企業(yè)自身的資源已難以滿足顧客日益多樣化、個(gè)性化的產(chǎn)品要求和應(yīng)對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，企業(yè)必須尋求更多的外部合作機(jī)會(huì)，甚至不得不更多的關(guān)注企業(yè)的供應(yīng)商，以及供應(yīng)商的供應(yīng)商，在日趨復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短交貨期限和降低成本等。在這樣的大環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理這種新的管理模式應(yīng)運(yùn)而生并迅速發(fā)展。在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理為現(xiàn)代供應(yīng)商管理提供了平臺(tái)，而供應(yīng)商管理則是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果供應(yīng)商管理出現(xiàn)了問題，那么供應(yīng)鏈下游的各項(xiàng)活動(dòng)就無法達(dá)到最優(yōu)。因此，如果采購企業(yè)將采購訂單交給績(jī)效評(píng)估表現(xiàn)良好的供應(yīng)商，那么采購企業(yè)不僅能夠獲得優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，同時(shí)也能爭(zhēng)取到優(yōu)惠的價(jià)格；供應(yīng)商也能從整條提高了的供應(yīng)鏈績(jī)效成果中獲益。因此，如果供應(yīng)鏈上的供需企業(yè)之間建立了像這樣的雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將能夠提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和效益。針對(duì)以上的問題，本文在系統(tǒng)分析和研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合其它學(xué)者的研究成果，構(gòu)建了一套供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)模型，并以模型為基礎(chǔ)選擇了相應(yīng)的評(píng)估方法并作了舉例說明。并以天津金世集團(tuán)有限公司為例，對(duì)該公司供應(yīng)鏈下供應(yīng)商管理的績(jī)效評(píng)估展開研究。1.1.2研究意義評(píng)價(jià)考核供應(yīng)商績(jī)效的指標(biāo)較少甚至沒有關(guān)注供應(yīng)商的柔性、文化、供應(yīng)商在合作中的感受、采購企業(yè)與供應(yīng)商間的信息共享程度、企業(yè)各供應(yīng)商間的實(shí)力與表現(xiàn)的橫向?qū)Ρ鹊?。本文將全面地將這些因素納入到同一個(gè)供應(yīng)商績(jī)效考核指標(biāo)體系模型當(dāng)中，綜合地考慮供應(yīng)商自身綜合實(shí)力，業(yè)務(wù)指標(biāo)，交互指標(biāo)三方面的因素。這里指的交互指標(biāo)主要包括供應(yīng)鏈柔性、信息共享程度、供應(yīng)商在合作中的感受、供應(yīng)商間的實(shí)力與表現(xiàn)的橫向?qū)Ρ鹊?。本論文擬建立更全面的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估模型，力圖具有前沿性、探索性和創(chuàng)新性，因此開展此項(xiàng)研究具有非常重要的理論意義。在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，采購成本占總成本的30%-80%，比重非常大。并且，最終產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格很大程度上由供應(yīng)商提供的原材料或產(chǎn)成品的價(jià)格和質(zhì)量決定，這關(guān)系到采購企業(yè)的商品在市場(chǎng)上是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。因此，如果企業(yè)能夠很好的應(yīng)用有效的供應(yīng)商管理研究成果降低成本，提高效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意，就可以更好地在競(jìng)爭(zhēng)激烈的大環(huán)境中獲得一席之地。所以，企業(yè)必須對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行合適的篩選，并進(jìn)行相應(yīng)的績(jī)效評(píng)估和考核，以管理供應(yīng)商。而本文解決的恰恰就是企業(yè)的實(shí)際工作中應(yīng)如何選擇供應(yīng)商、如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效考核，如何根據(jù)評(píng)估結(jié)果考核供應(yīng)商等現(xiàn)實(shí)問題。1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀Weber，Current和Benton則在供應(yīng)商選擇的文獻(xiàn)方面總共綜述了74篇，他們通過在不同文獻(xiàn)上出現(xiàn)的頻率對(duì)每一項(xiàng)評(píng)估準(zhǔn)則進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，由此對(duì)每一項(xiàng)評(píng)估準(zhǔn)則的進(jìn)行相對(duì)排序。他們發(fā)現(xiàn)其中被討論的最多的一項(xiàng)準(zhǔn)則是價(jià)格，其次則是交貨、質(zhì)量、生產(chǎn)能力、地理位置、技術(shù)能力、管理和組織等。RobertHandisied和IndraniBasak等人除了價(jià)格、交貨、質(zhì)量和服務(wù)等被普遍認(rèn)同的準(zhǔn)則外，還增加了環(huán)境護(hù)保和信息準(zhǔn)則。Yahya&Kingsman在1999年運(yùn)用層次分析方法，在調(diào)查了16位富有經(jīng)驗(yàn)的采購人員之后，總結(jié)出了相關(guān)的評(píng)價(jià)和權(quán)重體系。與Dickson給出的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則相比，他們的指標(biāo)沒有太大的差別。從滿意度和穩(wěn)定度方面，MichielR.Leenders和HaroldE.ISearon等人在2003年建立了一種采購方與供應(yīng)方的滿意程度的簡(jiǎn)單模型，并在此基礎(chǔ)上將供應(yīng)商分類為不可接受供應(yīng)商、可接受供應(yīng)商、好的供應(yīng)商、優(yōu)秀供應(yīng)商以及特殊供應(yīng)商，即戰(zhàn)略聯(lián)盟五大類。Hatherall在2012年調(diào)查研究了制藥業(yè)類的供應(yīng)商績(jī)效。質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)能力、財(cái)務(wù)能力、地理位置、美譽(yù)度以及往來安排8項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)被經(jīng)常用于評(píng)價(jià)供應(yīng)商的績(jī)效。進(jìn)行供應(yīng)商績(jī)效考核的作用、在對(duì)供應(yīng)商績(jī)效考核過程中可能存在著哪些問題以及明確的評(píng)價(jià)指標(biāo)由RobertMonczka和RobertTrent等人在2014年提出來。指標(biāo)加權(quán)評(píng)估體系由喬爾D威斯納(JoelD.Wisner)在2015年提出。1.2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀在《供應(yīng)鏈管理》一書中，綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系由馬士華和林勇在2010年提出，他們指出企業(yè)業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境是影響供應(yīng)商選擇的四類主要因素。他們完成了三個(gè)層次的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系地框架性構(gòu)建。短期目標(biāo)型、長(zhǎng)期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型和縱向集成型五大類供應(yīng)商關(guān)系是由鞠頌東和徐杰在2015年歸納出為的。普通合作伙伴、技術(shù)性合作伙伴、有影響力的合作伙伴以及戰(zhàn)略性合作伙伴是馬士華和林勇在2015年以合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用及其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力為依據(jù)分類而成。供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商關(guān)系被聶強(qiáng)大在2016年認(rèn)為是一種戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，并提倡一種雙贏機(jī)制，由合作性競(jìng)爭(zhēng)取代傳統(tǒng)的非合作性競(jìng)爭(zhēng)、合作與競(jìng)爭(zhēng)共存是現(xiàn)代供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。供應(yīng)商績(jī)效考核與供應(yīng)商激勵(lì)的重要性是由以馬士華為代表的專家學(xué)者指出，他們認(rèn)為供商的業(yè)績(jī)考核體系包括供應(yīng)商信息的收集、績(jī)效考核方法、評(píng)價(jià)及分析工具以及評(píng)價(jià)組織與人員等方面的內(nèi)容。成本控制、及時(shí)供貨及質(zhì)量可靠等重要因素是在供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)由李方元在2015年提出。1.3研究?jī)?nèi)容與方法1.3.1研究?jī)?nèi)容本文一共分為七個(gè)部分；第一部分是緒論。主要是對(duì)研究背景與意義、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究?jī)?nèi)容與方法等進(jìn)行闡述，為下文作簡(jiǎn)單的鋪墊；第二部分是相關(guān)理論概述。從供應(yīng)鏈的概念、供應(yīng)商管理的內(nèi)涵和內(nèi)容、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估等進(jìn)行理論分析；第三部分是供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)模型的建立。從績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)方面進(jìn)行分析；第四部分是供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估方法。從層次分析法和模糊評(píng)價(jià)法進(jìn)行分析，對(duì)它們的的方法進(jìn)行簡(jiǎn)單的介紹，并且分析它的基本步驟；第五部分是案例分析。首先對(duì)天津金世集團(tuán)有限公司進(jìn)行介紹，其次分析天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)采購數(shù)據(jù)。進(jìn)一步對(duì)天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理的評(píng)估體系進(jìn)行分析，并且分析天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理中存在的問題；第六部分是天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理的績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)對(duì)策。從改進(jìn)天津金世集團(tuán)有限公司對(duì)供應(yīng)商的選擇、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估制度和流程改進(jìn)這兩個(gè)方面。第七部分是結(jié)論。對(duì)全文進(jìn)行總結(jié)并且對(duì)不足點(diǎn)進(jìn)行分析。1.3.2研究方法本文通過天津金世集團(tuán)有限公司的供應(yīng)商案例研究，旨在對(duì)供應(yīng)鏈管理、采購與供應(yīng)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、戰(zhàn)略采購管理等學(xué)科的學(xué)習(xí)和了解的基礎(chǔ)上，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的相關(guān)知識(shí)，闡述供應(yīng)鏈下的供應(yīng)商管理的績(jī)效評(píng)估。

第二章相關(guān)理論概述2.1供應(yīng)鏈的概念所謂供應(yīng)鏈?zhǔn)侵父鶕?jù)美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家——邁克爾?波特所提出的價(jià)值鏈理論，一種從企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)外部發(fā)展的產(chǎn)物。主要是指企業(yè)通過對(duì)自己的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，提出那些沒有實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值或價(jià)值增值不高的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，鞏固和提高價(jià)值增值能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)、維持和發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)的哈里森（Harrison)將其定義為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)變?yōu)橹虚g產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈[1]?！?.2供應(yīng)商管理的內(nèi)涵和內(nèi)容2.2.1供應(yīng)商管理的內(nèi)涵供應(yīng)商管理就是以供應(yīng)商作為對(duì)象針對(duì)供應(yīng)商開發(fā)、分類、商談、績(jī)效考核和合作關(guān)系管理等展開的一系的管理活動(dòng)，是在新的供應(yīng)鏈管理經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下提出的一種創(chuàng)新的管理機(jī)制。伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，傳統(tǒng)的“縱向一體化”的管理模式已經(jīng)滿足不了現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，客戶的需求無時(shí)無刻不在發(fā)生著變化，這就要求企業(yè)不斷拓展其他的業(yè)務(wù)資源，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)方面都做到專業(yè)化。因此，供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈的步游源頭，其性質(zhì)和數(shù)量以及管理模式都將直接影響著企業(yè)的交貨周期、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。所以，對(duì)優(yōu)化供應(yīng)商的合理選擇，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的日常監(jiān)督管理，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力起著至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系才能稱為是供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商關(guān)系，是提倡一種雙贏機(jī)制的合作關(guān)系，由合作性競(jìng)爭(zhēng)取代傳統(tǒng)的非合作性競(jìng)爭(zhēng)、合作與競(jìng)爭(zhēng)共存是現(xiàn)代供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)[2]。2.2.2供應(yīng)商管理的內(nèi)容在傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理模式下，企業(yè)的生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)移到其上游供應(yīng)商，表面上看似乎是降低了生產(chǎn)成本，然而事實(shí)并非如此，其實(shí)就像是把錢從自己的左口袋轉(zhuǎn)移到了右口袋，所支付的費(fèi)用的總數(shù)其實(shí)根本沒有發(fā)生變化，這種轉(zhuǎn)移根本沒有降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，事實(shí)是羊毛出在了羊身上，這一成本最終還是要體現(xiàn)在商品的售價(jià)上。因此，犧牲供應(yīng)商的利益以獲取自身利益的做法，短期看是有效的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看是不可取的。所以，有戰(zhàn)略性眼光的企業(yè)開始與供應(yīng)商協(xié)調(diào)運(yùn)作，開辟相互降低運(yùn)作成本的新道路。在這樣的背景下，供應(yīng)商管理成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的重中之重的戰(zhàn)略砝碼。企業(yè)要想?yún)⑴c競(jìng)爭(zhēng)并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和寶貴資源就必須對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行積極有效的管理，而且還要同時(shí)控制企業(yè)的成本和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商管理的發(fā)展：早在上世紀(jì)中期，許多的外國(guó)學(xué)者和企業(yè)提出并應(yīng)用了供應(yīng)商管理理論，這一理論延用到今天已經(jīng)產(chǎn)生了許多新的創(chuàng)新與革新。2.3供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估2.3.1績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)和方法談績(jī)效管理，就應(yīng)當(dāng)有明確的考核指標(biāo)，從而科學(xué)地應(yīng)用和衡量。當(dāng)前，被廣大用戶使用，比較流行使用的相關(guān)方法和理論有以下6種：1.等級(jí)評(píng)估法。等級(jí)評(píng)估法是績(jī)效考查中常用的一種方法，它的工作流程是將被考查崗位的工作內(nèi)容分類為向相互獨(dú)立的多個(gè)單元或模塊，在每個(gè)單元或模塊中用清晰的語言描述完成該單元或模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么；同時(shí)，其工作標(biāo)準(zhǔn)被劃分成多個(gè)選項(xiàng)等級(jí)，如“淘汰、合格、良好、優(yōu)等”等等。實(shí)際考查時(shí)，考查人依據(jù)被考查人的表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)單元或模塊的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，并計(jì)算總成績(jī)，即是該被考查人的評(píng)估成績(jī)。2.目標(biāo)考核法。目標(biāo)考核法，顧名思義就是依據(jù)被考核人要完成的工作目標(biāo)，以及完成的情況進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方法。其重點(diǎn)在于在開始工作之前，被考核人和考核人必須對(duì)將要完成的考核標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間期限、工作內(nèi)容進(jìn)行溝通和協(xié)商，達(dá)成一致，在設(shè)定的時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人依據(jù)被考核人的工作情況以及起初設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法較多適用于企業(yè)里試行目標(biāo)管理的工作或項(xiàng)目[3]。3.序列比較法。序列比較法是對(duì)企業(yè)里處于同級(jí)職務(wù)的員工進(jìn)行考核的一種方法，首先要確定的是考核的單元或模塊，但不確定的是考核標(biāo)準(zhǔn)；其次將同級(jí)職務(wù)的所有員工放在同一考核單元或模塊中進(jìn)行比較，依據(jù)他們的工作情況或結(jié)果進(jìn)行排序，工作較差的排名在后，工作較好的排名在前。最后，將每位員工的單元或模塊的排序數(shù)字相加，得到的分?jǐn)?shù)就是該員工的考核結(jié)果，但關(guān)鍵是總數(shù)較小，績(jī)效考核的成績(jī)反而越好。4.相對(duì)比較法。這也是一種對(duì)同級(jí)職務(wù)的員工進(jìn)行考核的方法，不同的是它將員工進(jìn)行兩兩比較，而且任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較，在兩名員工比較之后，績(jī)效較差的員工記“0”，績(jī)效較好的員工記“1”。待所有的員工相互比較完成后，把每個(gè)員工的績(jī)效得分進(jìn)行相加，總分越大，績(jī)效考核的成績(jī)就越好。但相對(duì)于序列比較法，該方法每次進(jìn)行比較的員工不能太多，一般數(shù)量在5至10人即可。5.360度反饋評(píng)價(jià)。360度反饋評(píng)價(jià)作為一種新的業(yè)績(jī)改進(jìn)方法，得到了廣泛的應(yīng)用，當(dāng)前所有的世界500強(qiáng)企業(yè)都已經(jīng)采用了這種評(píng)價(jià)方法，受其影響，國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)也開始采用這種評(píng)價(jià)方法。但是，有一些公司斥巨資進(jìn)行了360度反饋評(píng)價(jià)，卻收效甚微，甚至適得其反，造成評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者關(guān)系緊張，給公司帶來了不利的后果。其原因主要體現(xiàn)在用詞的差別上，也反映了觀念的差別，或許正是這個(gè)差別造成了360度反饋評(píng)價(jià)在中國(guó)“水土不服”。因此，國(guó)內(nèi)公司在引進(jìn)、實(shí)施360度反饋評(píng)價(jià)時(shí)，一定要特別謹(jǐn)慎。6.目標(biāo)管理法。此法是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法，目標(biāo)管理法的應(yīng)用領(lǐng)域非常廣泛，很多人將它作為一種計(jì)劃和控制的手段，也有人將它當(dāng)成一種激勵(lì)員工或評(píng)價(jià)績(jī)效的工具。確實(shí)，目標(biāo)管理是一種基本的管理技能，它通過劃分組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)全面、有效的管理。目標(biāo)管理的核心是通過組織中上級(jí)和下級(jí)管理人員一起制定共同的目標(biāo)，將目標(biāo)與每一個(gè)人的應(yīng)有結(jié)果聯(lián)系起來，并且規(guī)定相關(guān)人員的主要職責(zé)范圍，以這些規(guī)定為指導(dǎo)，評(píng)價(jià)某個(gè)部門或某位員工的績(jī)效情況。由于這種方法特別適用于組織中的各級(jí)管理人員的管理，故被稱為“管理中的管理”。目標(biāo)管理的特點(diǎn)在于它不僅糾正了古典管理學(xué)派偏重以工作為中心、忽視人的方面，而且糾正了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心、忽視同工作結(jié)合的方面，有效地把工作和人的需要統(tǒng)一起來，它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，在工作中實(shí)行自我控制，通過努力工作滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，由此組織的共同目標(biāo)也因之實(shí)現(xiàn)[4]。2.3.2供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的必要性具體來說，當(dāng)一個(gè)供應(yīng)商被納入釆購企業(yè)的供應(yīng)商目錄，并為企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)后，企業(yè)應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)、可操作的績(jī)效評(píng)估。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)的必要性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估主要是為了確保供應(yīng)商的質(zhì)量、同時(shí)在供應(yīng)商之間進(jìn)行比較，以繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行合作，淘汰績(jī)效差的供應(yīng)商。與高品質(zhì)供應(yīng)商的緊密合作可以有效地控制成本和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各種活動(dòng)，這對(duì)于企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。第二，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效評(píng)估可以提供客觀、全面的績(jī)效評(píng)定數(shù)據(jù)，當(dāng)企業(yè)需要做出對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、處罰、升級(jí)、替換等重大決定時(shí)，績(jī)效評(píng)定結(jié)果可以為企業(yè)做出讓供應(yīng)商信服的決策提供有說服力的依據(jù)。第三，對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估可以加強(qiáng)公司內(nèi)部不同部門對(duì)供應(yīng)商的信息多進(jìn)行溝通、交流，有助于企業(yè)內(nèi)部包括采購、品質(zhì)、生產(chǎn)等不同部門從各自的角度定期了解供應(yīng)商的狀況。第四，績(jī)效評(píng)價(jià)可以真實(shí)映照出供應(yīng)商的工作效率與表現(xiàn)，供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估可以適時(shí)監(jiān)控供應(yīng)商管理過程中產(chǎn)生的問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正供應(yīng)商存在的不足和需要改進(jìn)的地方。通過定期讓供應(yīng)商了解其績(jī)效評(píng)定結(jié)果和然后根據(jù)自身情況作出合理的調(diào)整，揚(yáng)長(zhǎng)避短，有助于傳遞企業(yè)希望供應(yīng)商達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)，幫助供應(yīng)商向企業(yè)希望的方向進(jìn)行改進(jìn)和提高。

第三章供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)模型的建立3.1績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建一般而言，評(píng)估供應(yīng)商主要可以依據(jù)兩種情形：根據(jù)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)和根據(jù)供應(yīng)商整個(gè)提供物料和服務(wù)過程進(jìn)行績(jī)效的評(píng)價(jià)。基于流程的評(píng)價(jià)是對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)或服務(wù)流程進(jìn)行評(píng)估，比如供應(yīng)商需要獲得IS09001質(zhì)量體系認(rèn)證、中國(guó)強(qiáng)制認(rèn)證（CCC)等。基于績(jī)效的評(píng)價(jià)就是采用既定的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效進(jìn)行考核，例如比較常用的評(píng)價(jià)指標(biāo)有質(zhì)量、成本、交貨期等?？傮w來說，這兩種情況的目標(biāo)都是為了企業(yè)能夠更好生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。本文將綜合考慮上訴兩種情況對(duì)供應(yīng)商績(jī)效進(jìn)行全面、系統(tǒng)地考核。隨著供應(yīng)商管理理論的深入發(fā)展，要求采購企業(yè)建立一套科學(xué)合理的供應(yīng)商績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并選擇合適的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，以客觀的反應(yīng)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)績(jī)效水平。在企業(yè)的實(shí)際操作中，要想建立能有效的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定應(yīng)該考慮到以下條件[5]：(1)定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。定量評(píng)價(jià)指標(biāo)便于建立清晰的級(jí)別標(biāo)度，使評(píng)價(jià)體系更具客觀性，定性的主觀性指標(biāo)也可借助于相關(guān)數(shù)學(xué)的方法將其數(shù)據(jù)化。(2)各指標(biāo)應(yīng)具體，能切入主題和重點(diǎn)，不能過于模糊和抽象；(3)績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定不能偏低或偏高，在一定期限內(nèi)通過努力實(shí)現(xiàn)；(4)指標(biāo)都應(yīng)具有客觀性；(5)指標(biāo)的設(shè)定一定要有明確的時(shí)間期限。3.2供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到的水準(zhǔn)。指標(biāo)解決的是績(jī)效評(píng)價(jià)要評(píng)估的具體內(nèi)容這個(gè)問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是受評(píng)估者工作中表現(xiàn)好壞或完成多少的量的問題。從以上供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建過程不難看出，指標(biāo)可以分為兩大類，一類是可量化指標(biāo)，另一類定性指標(biāo)。可量化的指標(biāo)通?？梢酝ㄟ^公式幫助理解，因此，在標(biāo)準(zhǔn)的制定上也會(huì)將具體的數(shù)值代入計(jì)算，根據(jù)實(shí)際的績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)果評(píng)價(jià)，對(duì)照不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)范圍，會(huì)有不同的績(jī)效得分。而定性指標(biāo)在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定上會(huì)更注重行為的描述。因?yàn)槎ㄐ缘闹笜?biāo)很難用公式得出具體的數(shù)值，所以評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定就釆取行為標(biāo)準(zhǔn)描述的方式對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)打分。績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)需要對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考慮。給指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)時(shí)既要體現(xiàn)各指標(biāo)的自身特點(diǎn)，突顯業(yè)務(wù)能力；又要全面兼顧、總攬全局。根據(jù)以上原則，釆用總分十分制，根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)的不同有設(shè)置了不同的得分標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格依照各標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到的水準(zhǔn)。指標(biāo)解決的是績(jī)效評(píng)價(jià)要評(píng)估的具體內(nèi)容這個(gè)問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是受評(píng)估者工作中表現(xiàn)好壞或完成多少的量的問題。從以上供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建過程不難看出，指標(biāo)可以分為兩大類，一類是可量化指標(biāo)，另一類定性指標(biāo)。可量化的指標(biāo)通?？梢酝ㄟ^公式幫助理解，因此，在標(biāo)準(zhǔn)的制定上也會(huì)將具體的數(shù)值代入計(jì)算，根據(jù)實(shí)際的績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)果評(píng)價(jià)，對(duì)照不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)范圍，會(huì)有不同的績(jī)效得分。而定性指標(biāo)在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定上會(huì)更注重行為的描述。因?yàn)槎ㄐ缘闹笜?biāo)很難用公式得出具體的數(shù)值，所以評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定就釆取行為標(biāo)準(zhǔn)描述的方式對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)打分。第四章供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估方法4.1層次分析法4.1.1方法簡(jiǎn)介層次分析法(TheAnalyticHierarchyProcess簡(jiǎn)稱AHP)，是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家T.L.Satty等人在上世紀(jì)70年代提出的，層次分析法是的一種基于定性與定量分析相結(jié)合的多目標(biāo)決策方法。相較于純粹的數(shù)學(xué)模型方法，層次分析法更為強(qiáng)調(diào)人的思維在決策過程中的所發(fā)揮的特殊作用，它把人的思維進(jìn)行過程化、和數(shù)量化處理，通過應(yīng)用數(shù)學(xué)方法為企業(yè)的分析、決策、預(yù)測(cè)或控制提供一些定量的依據(jù)。這種方法特別適合于對(duì)決策結(jié)果難于直接準(zhǔn)確計(jì)量，多為人的定性判斷起重要作用的情況。4.1.2層次分析法工作步驟AHP方法的基本原理是：首先將復(fù)雜問題分成若干層次，以同一層次的各要素按照上一層要素的權(quán)重，最后根據(jù)組合權(quán)重并按最大權(quán)重原則確定最優(yōu)方案，具體步驟如下：(1)明確問題，建立遞階層次結(jié)構(gòu)模型，首先明確決策問題的特性，研究范圍，涉及的因素，評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則，確定評(píng)價(jià)的總目標(biāo)，然后將問題分解為不同要素，以它們的隸屬關(guān)系構(gòu)成層次結(jié)構(gòu)圖。(2)按某一準(zhǔn)則，對(duì)層次結(jié)構(gòu)圖中的每一次層因素進(jìn)行兩兩對(duì)比，形成判斷矩陣。構(gòu)造判斷矩陣時(shí)可采用如表4-1所示的標(biāo)度方法。表4-1判斷矩陣構(gòu)造標(biāo)準(zhǔn)比較標(biāo)準(zhǔn)打分兩個(gè)指標(biāo)具有同樣重要性1一個(gè)指標(biāo)比另一個(gè)指標(biāo)稍微重要3一個(gè)指標(biāo)比另一個(gè)指標(biāo)明顯重要5一個(gè)指標(biāo)比另一個(gè)指標(biāo)強(qiáng)烈重要7一個(gè)指標(biāo)比另一個(gè)指標(biāo)極端重要92，4，6，8分別表示標(biāo)度1到3，3到5，5到7，7到9的中值分別表示標(biāo)度1到3，3到5，5到7，7到9的中值其中，a表示指標(biāo)i與指標(biāo)j重要性之比。(3)求解判斷矩陣的特征值和特征向量，并對(duì)判斷進(jìn)一步進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。特征向量的求解過程：將判斷矩陣的每一列元素進(jìn)行歸一化處理可得：將經(jīng)過歸一化處理后的矩陣按行相加可得：將上一步所得的向量進(jìn)行歸一化處理，得到特征向量：根據(jù)判斷矩陣A與特征向量計(jì)算最大特征根：一致性檢驗(yàn)過程：計(jì)算一致性指標(biāo)CI：利用指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值和計(jì)算出來的權(quán)重，計(jì)算最終指數(shù)值。(4)結(jié)論分析。用方案對(duì)總目標(biāo)的重要管理方式大小排序，確定方案的優(yōu)劣。yaahp(YetAnotherAHP)軟件適合于做層次分析。它能提供方便的層次模型構(gòu)造、判斷矩陣數(shù)據(jù)錄入、一致性檢驗(yàn)、排序權(quán)重計(jì)算以及計(jì)算數(shù)據(jù)導(dǎo)出。Yaahp是一個(gè)靈活易用的層次分析法軟件，用戶只需要具備初步的層次分析法知識(shí)，就可以使用層次分析法進(jìn)行決策。4.2模糊評(píng)價(jià)法4.2.1方法簡(jiǎn)介模糊評(píng)價(jià)法是一種應(yīng)用模糊集理論綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)的方法。模糊評(píng)價(jià)能幫助決策者獲得方案優(yōu)先順序的相關(guān)信息，為合理決策提供依據(jù)。具體來說就是在決策過程中運(yùn)用模糊技術(shù)，用模糊規(guī)則描述決策問題中的不準(zhǔn)確性和不確定性，推理決策候選方案，最后使用模糊綜合評(píng)價(jià)獲得最佳決策方案。模糊決策方法能很好地獲取決策問題中的不確定環(huán)節(jié)，從而更大程度上優(yōu)化決策方案[6]。模糊評(píng)價(jià)的原理是模糊數(shù)學(xué)，在評(píng)估模型的基礎(chǔ)上，使用模糊數(shù)學(xué)方法處理存在不確定性的觀測(cè)數(shù)據(jù)，從而綜合評(píng)價(jià)的一種方法。與普通集合相比，模糊集合的思想是靈活化絕對(duì)隸屬關(guān)系，使元素的“集合”隸屬度取值從4或1兩個(gè)值擴(kuò)大到閉區(qū)間的任何數(shù)值。這就使絕對(duì)屬于概念變成了相對(duì)屬于概念，承認(rèn)了既非絕對(duì)屬于，而又非絕對(duì)不屬于的元素。這種擴(kuò)充量化了屬于概念，使同一集中的不同元素有了不同的隸屬度。絕對(duì)屬于時(shí)隸屬度為1，絕對(duì)不屬于時(shí)隸屬度為0，其他元素的隸屬度用0和1之間的實(shí)數(shù)來表示，越大表示隸屬度越高，越小表示隸屬度越低。4.2.2模糊評(píng)價(jià)法的基本步驟模糊綜合評(píng)價(jià)法的具體步驟是：(1)確立模糊綜合評(píng)價(jià)因素集因素集是指以評(píng)價(jià)指標(biāo)為元素組成的集合，用U={u1，u2，u3，...，un}來表示，例，供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，交互指標(biāo)有5個(gè)定性指標(biāo)(供應(yīng)鏈柔性，信息共享水平，合作中各方的信任與適應(yīng)性，供應(yīng)商間的實(shí)力與表現(xiàn)的橫向?qū)Ρ?，供需雙方管理層承諾的互利安排)。(2)建立評(píng)價(jià)集評(píng)價(jià)集是指被評(píng)價(jià)對(duì)象各種可能結(jié)果等級(jí)的集合，一般用字母V表示：因此，模糊映射可以確定一個(gè)模糊關(guān)系矩陣R，稱為評(píng)判矩陣。(3)確定評(píng)議指標(biāo)的權(quán)重。R表示因素u屬于模糊集Vl的隸屬度的集合。本文中模糊關(guān)系矩陣的計(jì)算是通過因素的取值和其隸屬于模糊集Vi的隸屬函數(shù)逐一進(jìn)行確定，隸屬函數(shù)的確定可以根據(jù)模糊統(tǒng)計(jì)實(shí)驗(yàn)方法來確定。權(quán)重向量的確定，本文采用AHP方法來確定。因此，模糊綜合評(píng)價(jià)模型可表示為：根據(jù)“最大隸屬度原則”，在B1，B2，B3，B4，B5中選擇出最大值，其所對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)等級(jí)就可作為評(píng)價(jià)的結(jié)果。并賦予其相應(yīng)的數(shù)值，則得出評(píng)價(jià)指標(biāo)的最終得分。最后將評(píng)價(jià)指標(biāo)的得分與定量指標(biāo)的得分相加，就可以評(píng)價(jià)出采購企業(yè)某供應(yīng)商最終的績(jī)效水平得分結(jié)果。

第五章天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀5.1天津金世集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介天津金世集團(tuán)有限公司成立于1992年，是以生產(chǎn)維生素B1系列產(chǎn)品的合成原料藥為基礎(chǔ)的藥業(yè)集團(tuán)，年產(chǎn)維生素B1達(dá)1500-2000噸，90%以上出口，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美、東南亞100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為亞洲第一、世界第二的維生素B1原料生產(chǎn)商。1994年時(shí)任中共中央政治局常委的胡錦濤同志親臨企業(yè)視察，給了金世集團(tuán)極大的鼓舞與鞭策，對(duì)集團(tuán)的成績(jī)給予了高度評(píng)價(jià)。金世集團(tuán)獲得過國(guó)家科技部、商務(wù)部認(rèn)定的“全國(guó)百家出口重點(diǎn)支持企業(yè)”；被國(guó)家五部委列入了“高新技術(shù)出口產(chǎn)品目錄”；維生素B1改造項(xiàng)目又被國(guó)家發(fā)改委列入國(guó)家高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化示范工程項(xiàng)目。歷經(jīng)二十多年發(fā)展，金世集團(tuán)旗下?lián)碛?家全資子公司，分別為中津藥業(yè)、中津生物、南方藥業(yè)、中維藥業(yè)、金世制藥、塞北制藥、金世藥研、金世中維。金世集團(tuán)現(xiàn)已發(fā)展成為以制藥為主，涉足原料藥、制劑藥、醫(yī)療器械、藥品批發(fā)物流、藥物科研、房地產(chǎn)開發(fā)、化工、保健食品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等多元化項(xiàng)目的大型集團(tuán)公司。金世集團(tuán)公司憑借自身在生產(chǎn)、科研、經(jīng)營(yíng)上的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)外客戶的交流和合作，努力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)品、專利產(chǎn)品和優(yōu)秀名牌產(chǎn)品，愿為中國(guó)醫(yī)藥事業(yè)的發(fā)展和人類的健康事業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。5.2天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)采購數(shù)據(jù)分析目前天津金世集團(tuán)有限公司的采購供應(yīng)現(xiàn)狀，可以從現(xiàn)有供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)、采購物料分類、評(píng)估流程等方面入手，從而全面了解，發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而做出改進(jìn)。表5-12016年供應(yīng)商供應(yīng)主要物料或服務(wù)額比例采購物料分類比例重要性總計(jì)，美元訂單，美元非訂單，美元公用26%A$26，008，941$206，783$25，802，159原料15%A$14，477，196$14，550，686$73，490運(yùn)輸與后勤12%A$12，125，669$5，356，674$6，768，995設(shè)備與備件11%A$10，985，913$11，922，169$936，255包材5%A$4，898，512$5，037，543$139，030工程4%B$3，567，784$5，269，126$1，701，343F原料3%C$2，987，736$2，066，853$920，883工廠項(xiàng)目2%C$2，138，028$2，306，512$168，483維修服務(wù)1%C$1，325，545$1，325，249$297由上表5-1可以看出，天津金世集團(tuán)有限公司的物料和服務(wù)的費(fèi)用情況中，公用如水、電、蒸汽等國(guó)有企業(yè)供應(yīng)占比較大，而市場(chǎng)提供的原料、運(yùn)輸、后勤、設(shè)備、包材也較高，供應(yīng)商的類型比較專業(yè)?？紤]到消耗性的材料如原料、包材占比較高，廠商數(shù)量又比較少，因此整合程度較高。而工程、維修、備件等廠商數(shù)量群大，管理是難點(diǎn)，尤其維修方面，是生產(chǎn)單位運(yùn)行的保障，廠商管理尤其承包商管理更加需要。圖5-12016年供應(yīng)商數(shù)量如上圖5-1，除去通用的供應(yīng)商100家左右以外，2016年整個(gè)中國(guó)區(qū)還有1077家各個(gè)工廠單獨(dú)使用的供應(yīng)商，相對(duì)整個(gè)天津金世集團(tuán)有限公司產(chǎn)能30萬噸，目前員工數(shù)量700人左右，各個(gè)工廠采購人員3-5個(gè)人來說，廠商數(shù)量群較大。圖5-22016年中國(guó)區(qū)訂單數(shù)量上圖5-2是2016年天津金世集團(tuán)有限公司各個(gè)工廠處理的訂單數(shù)量，共計(jì)22355個(gè)，整個(gè)采購團(tuán)隊(duì)人員11人左右，平均每月1863個(gè)，每天8個(gè)左右?？紤]每個(gè)訂單從需求到報(bào)價(jià)、議價(jià)、訂單、審批、打印、簽署、歸檔、付款等作業(yè)，忙于解決訂單的事，供應(yīng)商績(jī)效管理就更加需要得到效率的保證。5.3天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理的評(píng)估體系5.3.1天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理的評(píng)估流程在信息化環(huán)境中，天津金世集團(tuán)有限公司評(píng)估供應(yīng)商的具體步驟如下：(1)評(píng)估歷史數(shù)據(jù)的建立；(2)采購交易環(huán)節(jié)(發(fā)出采購訂單--收貨--開發(fā)票)；(3)ERP系統(tǒng)自動(dòng)評(píng)估并更新供應(yīng)商的成績(jī)；(4)打印輸出評(píng)估報(bào)告；(5)對(duì)比分析評(píng)估結(jié)果；(6)根據(jù)分析決定供應(yīng)商的級(jí)別。如圖5-3所示：圖5-3企業(yè)評(píng)估供應(yīng)商的過程5.3.2上海公司供應(yīng)商評(píng)估方法“權(quán)重因素法”是用來考核供應(yīng)商、衡量供應(yīng)商是否合格的方法。天津金世集團(tuán)有限公司目前對(duì)于供應(yīng)商的績(jī)效考核主要著重于價(jià)格、質(zhì)量和到貨方面的考核，這對(duì)于當(dāng)今復(fù)雜多變的供應(yīng)鏈來講，無疑還不完善，建議對(duì)供應(yīng)商的過去的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、客戶滿意度、供應(yīng)商是否愿意為采購方管理庫存，供應(yīng)商的信譽(yù)和信用狀況，以及管理層的合作態(tài)度等等也應(yīng)該予以考慮。為確保對(duì)供應(yīng)商有一個(gè)公正合理的評(píng)估，建議由相關(guān)部門專家組成的專家能對(duì)各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)預(yù)先設(shè)定權(quán)重。下列表格是當(dāng)前行業(yè)比較通用的評(píng)估權(quán)重系數(shù)，它們比較適合于采購數(shù)量較大的，采購頻次比較頻繁的情況下的供應(yīng)商的評(píng)估，可供參考[8]。對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量、交貨、價(jià)格以及服務(wù)水平等各方面權(quán)重進(jìn)行設(shè)置詳見表5-2：表5-2供應(yīng)商評(píng)估權(quán)重分?jǐn)?shù)表項(xiàng)目權(quán)重百分比產(chǎn)品質(zhì)量合格率25準(zhǔn)時(shí)交貨率15價(jià)格30供應(yīng)商管理庫存和消減交貨周期項(xiàng)目15服務(wù)水平15總計(jì)100對(duì)不同供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量分類評(píng)估，見表5-3。表5-3供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)B類物料供應(yīng)商不良率A類物料供應(yīng)商不良率得分0%0%25大于0%，小于1%大于0%，小于0.5%20大于1%，小于2%大于0.5%，小于1%15大于2%，小于3%大于1.5%，小于2%10大于3%，小于4%大于2.5%，小于3%5大于4%大于3%0對(duì)供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)交貨率設(shè)定如下評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，見表5-4。表5-4供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨率評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)交貨率權(quán)重百分比大于98%15大于95%，小于98%12大于90%，小于95%10大于80%，小于90%8大于65%，小于80%5小于65%0對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格作出評(píng)估，采取下面的方法，見表5-5。表5-5供應(yīng)商價(jià)格評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)得分供應(yīng)商提供具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格，低于市場(chǎng)的平均水平，并且主動(dòng)根據(jù)客戶要求降低總的成本30供應(yīng)商是市場(chǎng)價(jià)格主導(dǎo)者，并且能主動(dòng)根據(jù)客戶要求降低成本28價(jià)格是有競(jìng)爭(zhēng)性的，能主動(dòng)根據(jù)客戶要求降低成本24價(jià)格沒有競(jìng)爭(zhēng)性，但是供應(yīng)商在努力根據(jù)客戶要求降低成本12價(jià)格沒有任何競(jìng)爭(zhēng)性，而且對(duì)降低成本沒有任何努力05.3.3天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理的策略選擇根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)應(yīng)每一種物料的供應(yīng)商均得到一個(gè)綜合分?jǐn)?shù)。綜合分表示了對(duì)某個(gè)供應(yīng)商綜合能力的評(píng)價(jià)。它是系統(tǒng)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的規(guī)則來綜合計(jì)算該供應(yīng)商根據(jù)各主要評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得出的最終分?jǐn)?shù)。天津金世集團(tuán)有限公司應(yīng)用的ERP中，每個(gè)供應(yīng)商的綜合分評(píng)分范圍是從1分到100分，綜合分的高低是以供應(yīng)商在多個(gè)主要指標(biāo)的表現(xiàn)，依據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來得出分?jǐn)?shù)。應(yīng)用綜合分來比較各個(gè)供應(yīng)商的綜合實(shí)力可以不涉及具體的次級(jí)考評(píng)指標(biāo)得分，簡(jiǎn)化了評(píng)比過程。例如：通過對(duì)比得分，我們很容易看出哪個(gè)供應(yīng)商得分最高（或最低），哪些供應(yīng)商得分大致相同。如果我們需要更細(xì)致的信息，我們可以對(duì)比得分大致相同的幾個(gè)供應(yīng)商在幾個(gè)主要評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)方面的具體得分[9]。ERP系統(tǒng)提供兩種不同的得分排名方法：供應(yīng)商全面的綜合總分排名（針對(duì)其所有物料供貨情況的綜合分）和按某種物料（或某種物料分類）的綜合總分排名。通過對(duì)比不同供應(yīng)商的這兩種排名：天津金世集團(tuán)有限公司可以從多角度來判斷供應(yīng)商是否符合要求。如以下表5-6所示，供應(yīng)商A和B在面的綜合總分排名方面A比B更優(yōu)，但針對(duì)1號(hào)物料來說，則B比A更優(yōu)。表5-6供應(yīng)商等級(jí)評(píng)分表供應(yīng)商綜合分（滿分100分）A85B83C69D57E40供應(yīng)商全面的綜合總排名供應(yīng)商物料NO.1的綜合總分排名綜合價(jià)格質(zhì)量交貨其他綜合價(jià)格質(zhì)量交貨其他A7891857960A8188757290B7688757270B7871858970C6067606845C6168616550注：假設(shè)以上各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重想等，均為1.5.4天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理中存在的問題5.4.1供應(yīng)商選擇評(píng)估不夠規(guī)范在供應(yīng)商管理中天津金世集團(tuán)有限公司相當(dāng)重視比較供應(yīng)商的價(jià)格，經(jīng)過對(duì)供應(yīng)商的多方面對(duì)比，挑選最低價(jià)格的供應(yīng)商作為合作商。雖然天津金世集團(tuán)有限公司把產(chǎn)品質(zhì)量、交貨周期也添加到采購過程中關(guān)鍵考核的對(duì)象，但最終價(jià)格還是成為了交易過程中的重要談判要素，報(bào)價(jià)、詢價(jià)、還價(jià)等來回談判還是成為了供應(yīng)商與企業(yè)之間的必要流程，最后價(jià)格最低的供應(yīng)商才能被選擇簽訂合約確定訂單。這種供應(yīng)商關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)的占主導(dǎo)地位，合作的成份太少，這就決定了合作的短暫性，最終造成了企業(yè)過高的交易成本。并且天津金世集團(tuán)有限公司向多家供應(yīng)商訂貨，分散了總的訂貨數(shù)量，同時(shí)分批購買使得采購部門不得不經(jīng)常向多家供應(yīng)商進(jìn)行多輪詢價(jià)、報(bào)價(jià)、比價(jià)、還價(jià)等商談，最后從這些供應(yīng)商中選出最低價(jià)格的供應(yīng)商確定合同，重新訂貨。影響了自身以及采購方的利益[10]。天津金世集團(tuán)有限公司的供應(yīng)商選擇問題主要可概括成以下幾個(gè)方面：第一，供應(yīng)商選擇的片面性。如之前章節(jié)所述，天津金世集團(tuán)有限公司在供應(yīng)商選的選擇過程中只在意價(jià)格和質(zhì)量，卻很少關(guān)注交貨及時(shí)率和服務(wù)。通過天津金世集團(tuán)有限公司的問卷調(diào)查可以看出供應(yīng)商的產(chǎn)能和設(shè)備的可適用性，但卻很難從問卷調(diào)查中看出他們的交貨及時(shí)率他售后人相關(guān)服務(wù)，對(duì)于交貨及時(shí)率天津金世集團(tuán)有限公司通常只是根據(jù)客戶的要求相應(yīng)對(duì)供應(yīng)商提出一個(gè)目標(biāo)交貨期，并沒有把供應(yīng)商的實(shí)際生產(chǎn)狀況和設(shè)備的使用情況考慮進(jìn)去。這樣一來，幾家備可替代供應(yīng)商就只能通過降低價(jià)格來競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格就因此成了最重要的選擇條件?？赡軓亩唐趤砜?，公司暫時(shí)是獲得了一定的利潤(rùn)，但從長(zhǎng)期的意義來看，這種操作方式潛藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。天津金世集團(tuán)有限公司曾經(jīng)為此付出過慘痛的代價(jià)，由于對(duì)交貨時(shí)間的不夠重視，訂單發(fā)給供應(yīng)商后就等待送貨，結(jié)果供應(yīng)商忘記排產(chǎn)沒有按時(shí)送貨，導(dǎo)致沒法給客戶按時(shí)發(fā)貨，造成客戶生產(chǎn)線停產(chǎn)繼而要求上萬歐元索賠的后果。所以，質(zhì)量和成本然重要，其他方面也要嚴(yán)格要求，從一開始就完善好，建立一整套科學(xué)的供應(yīng)商選擇標(biāo)成了天津金世集團(tuán)有限公司首要解決的問題之一[11]。第二，供應(yīng)商選擇方法的單一性。天津金世集團(tuán)有限公司目前的供應(yīng)商選擇方式主要是網(wǎng)絡(luò)搜索與采購員本身的熟人介紹。此類方法對(duì)供應(yīng)商的選擇造成了一定的局限性，應(yīng)該針對(duì)不同的產(chǎn)品采用不同的方式?，F(xiàn)如今，雖然電子商務(wù)比較發(fā)達(dá)，但還是具有一定的局限性，而且供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)信息的真實(shí)性和有效性還有待證實(shí)。而且如果是熟人介紹，在沒有統(tǒng)一評(píng)審流程的情況下，個(gè)人主觀判斷對(duì)供應(yīng)商的選擇會(huì)造成很大的影響。第三，供應(yīng)商選擇后的最終評(píng)估沒有固定的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。公司應(yīng)該從各相關(guān)部門選拔出精英然后成立專業(yè)特定的評(píng)估小組，然而天津金世集團(tuán)有限公司現(xiàn)行的辦法是管理此物料采購經(jīng)理隨意找個(gè)供應(yīng)商質(zhì)量工程師對(duì)其進(jìn)行選擇和審核；由于大多數(shù)時(shí)候是因面臨缺料時(shí)為了緩解緊急供應(yīng)而對(duì)供應(yīng)商做出選擇以解燃眉之急的措施，或者說是供應(yīng)商的某一個(gè)優(yōu)勢(shì)被采購經(jīng)理看中了，而其他方面都只是為了應(yīng)付；更深入的原因是采購經(jīng)理排不出時(shí)間也沒有足夠大人員仔細(xì)的按流程一步一步地去客觀地評(píng)估新供應(yīng)商。從另一個(gè)角度看，天津金世集團(tuán)有限公司對(duì)供應(yīng)商選擇流程的執(zhí)行要求不夠嚴(yán)格，總是有太多的特殊情況或緊急情況，造成嚴(yán)重的打擦邊球等類似狀況，缺乏嚴(yán)格監(jiān)督制度。5.4.2供應(yīng)商和訂單數(shù)量大，評(píng)估選取樣本大根據(jù)數(shù)據(jù)庫提供的信息，每個(gè)工廠的供應(yīng)商數(shù)量都很龐大，與自身規(guī)模相比，采購人員管理難度高，說明供應(yīng)商整合、分類做的不夠；而且由于供應(yīng)商數(shù)量龐大，訂單數(shù)量也受其影響，反映出集中采購比率低，比較分散，導(dǎo)致供應(yīng)商管理難度高。供應(yīng)商要生存，能提供服務(wù)，必須要有相應(yīng)的利潤(rùn)，而分散的采購方式導(dǎo)致的是龐大供應(yīng)商數(shù)量，而每一個(gè)供應(yīng)商賺取的利潤(rùn)低，并且可能導(dǎo)致總成本較高，由此帶來的供應(yīng)、管理、問題解決的風(fēng)險(xiǎn)高。實(shí)際情況是每個(gè)工廠的緊急采購頻繁，服務(wù)拖延情況嚴(yán)重，對(duì)于進(jìn)入成熟期的企業(yè)來說，供應(yīng)商績(jī)效高低往往反映這樣的結(jié)果。

第六章天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商管理的績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)對(duì)策6.1改進(jìn)天津金世集團(tuán)有限公司對(duì)供應(yīng)商的選擇6.1.1創(chuàng)新天津金世集團(tuán)有限公司供應(yīng)商選擇方法天津金世集團(tuán)有限公司之前對(duì)于所有物料都統(tǒng)一采用網(wǎng)上搜索法，而在新的管理方案中要求增加對(duì)供應(yīng)商的選擇方式，而且要針對(duì)不同的物料采取不同的選擇方法。新的管理方案中供應(yīng)商選擇方法主要有以下幾種：（1）招投標(biāo)。這是曾經(jīng)一種非常風(fēng)靡的方法，廣泛的被很多企業(yè)應(yīng)用，在新方案中天津金世集團(tuán)有限公司在對(duì)關(guān)鍵核心物料選擇供應(yīng)商時(shí)，可以部分采用這種方法。特別是年采購金額超過100萬歐元的大型鑄件，可以直接使用招標(biāo)法來尋找合適安全的供應(yīng)商，以降低風(fēng)險(xiǎn)。（2）互聯(lián)網(wǎng)搜索。市場(chǎng)上目前可能有50%左右的公司是通過網(wǎng)上搜索來尋找其想要的供應(yīng)商，天津金世集團(tuán)有限公司對(duì)于那些年采購金額在10000歐元以內(nèi)的物料可以使用這種方法來尋求供應(yīng)商，目前對(duì)于天津金世集團(tuán)有限公司來說這種供應(yīng)商大約占其40%左右。相應(yīng)的這種方法也存在很多劣勢(shì)之處，根據(jù)中國(guó)電信的報(bào)道，在中國(guó)市場(chǎng)上，到2010年為止：中國(guó)在COM.CN注冊(cè)的企業(yè)不到1300萬家，但是中國(guó)實(shí)際擁有2000萬家企業(yè)，其中所占的比率只達(dá)到65%左右。況且其中一部分企業(yè)網(wǎng)頁信息長(zhǎng)時(shí)間處于靜態(tài)模式，根本不實(shí)時(shí)更新其公司信息，相當(dāng)于信息滯后，或者說即使查到網(wǎng)址，也毫無有用信息可以使用。在中國(guó)挑選供應(yīng)商使用這種方法還是存在很多限制，對(duì)于那些個(gè)超過既定金額的供應(yīng)商，天津金世集團(tuán)有限公司會(huì)優(yōu)先考慮自己本身所擁有的數(shù)據(jù)庫，而40%的供應(yīng)商只在于一些緊急需求輔料供應(yīng)商的選擇（3）參加專業(yè)性強(qiáng)的展覽會(huì)。對(duì)于每年舉辦的各種專業(yè)性較強(qiáng)的展會(huì)和技術(shù)交流會(huì)，天津金世集團(tuán)有限公司會(huì)積極參加。天津金世集團(tuán)有限公司挑選核心物料類和關(guān)鍵物料的供應(yīng)商時(shí)，此種方法提供了方便的信息空間和某些渠道。6.1.2組建高效的供應(yīng)商選擇評(píng)估團(tuán)隊(duì)供應(yīng)商的選擇是整個(gè)企業(yè)的工作，它不光是采購部一個(gè)部門的事情，也更不可能是采購人員個(gè)人的事情。供應(yīng)商的選擇既需要企業(yè)的有關(guān)部門相干人員一起介入、一起探討以及參與決策，也需要企業(yè)所有關(guān)聯(lián)人員的認(rèn)可，包括采購管理系統(tǒng)的決策者和其它功能系統(tǒng)的決策影響者。天津金世集團(tuán)有限公司以往供應(yīng)商的選擇只有兩個(gè)部門的參與，即采購和質(zhì)量，經(jīng)常由于得不到技術(shù)及生產(chǎn)等部門的有力配合而延長(zhǎng)了供應(yīng)商選擇的進(jìn)程，同時(shí)由于缺少其它部門比如財(cái)務(wù)、人力資源以及技術(shù)等部門的共同參與，新供應(yīng)商的選擇具有片面性，甚至是不合理。天津金世集團(tuán)有限公司應(yīng)組建一支高效的供應(yīng)商選擇和評(píng)估團(tuán)隊(duì)，包括但不限于采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、人力資源以及安全部門等等，固定的評(píng)估小組對(duì)不同類別的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，從而準(zhǔn)確快速的完成供應(yīng)商的選擇。當(dāng)然對(duì)于這評(píng)估小組的成員，天津金世集團(tuán)有限公司要求其要熟悉供應(yīng)商流程管理和其他相關(guān)方面的知識(shí)，要十分清楚供應(yīng)商評(píng)估的目的、目標(biāo)及方法。6.2供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估制度和流程改進(jìn)6.2.1供應(yīng)商預(yù)審制度改進(jìn)供應(yīng)商資格標(biāo)準(zhǔn)和所需信息的收集方法是通過明確要求的過程建立的。供應(yīng)商是否合格是根據(jù)他們?cè)陧憫?yīng)業(yè)務(wù)職能合作過程中所體現(xiàn)出的滿足公司質(zhì)量、能力和風(fēng)險(xiǎn)要求的能力水平。對(duì)于重要的物品/服務(wù)，供應(yīng)商資格是由相應(yīng)的職能進(jìn)行確認(rèn)。負(fù)責(zé)工廠的SHE將認(rèn)定承包商的風(fēng)險(xiǎn)狀況并進(jìn)行審批。供應(yīng)商資格及支持文件將存檔并指明到期日及根據(jù)到期日期設(shè)置資格審查/復(fù)審。資格確認(rèn)是供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和反饋的一部分。具體要求有：1.用中文填寫供應(yīng)商資格預(yù)審調(diào)查表、承包商資格預(yù)審調(diào)查表，這兩種調(diào)查問卷應(yīng)一記錄并存檔2年。6.2.2供應(yīng)商評(píng)估流程改進(jìn)1.適用范圍。本流程適用于為本公司提供物料和服務(wù)的關(guān)鍵供應(yīng)商的業(yè)績(jī)審核和評(píng)估，以及其他需要進(jìn)行的供應(yīng)商業(yè)績(jī)審核和評(píng)估工作，包括對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商實(shí)施的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估；對(duì)提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的供應(yīng)商實(shí)施的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估；在發(fā)生特殊事件情況下對(duì)供應(yīng)商實(shí)施的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估；對(duì)其他供應(yīng)商的業(yè)績(jī)實(shí)施的隨機(jī)評(píng)估。2.職責(zé)。采購部的采購人員負(fù)責(zé)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工作，收集和整理供應(yīng)商業(yè)績(jī)信息、在必要時(shí)帶領(lǐng)評(píng)估團(tuán)隊(duì)實(shí)施供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估、總結(jié)評(píng)估工作，并負(fù)責(zé)供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告審核遞交過程和歸檔；工程部經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理和HSE經(jīng)理的職責(zé)直接或委派代表參與供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及批準(zhǔn)；采購經(jīng)理的職責(zé)是對(duì)評(píng)估計(jì)劃和總結(jié)報(bào)告審核和批準(zhǔn)，并要求和建議采購人員制定持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃；總經(jīng)理的職責(zé)是對(duì)本公司的供應(yīng)商業(yè)績(jī)總結(jié)報(bào)告和改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行審核和批準(zhǔn)。3.工作程序。供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，依照每年確定的關(guān)鍵供應(yīng)商清單，采購人員制定供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃，確定各供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估活動(dòng)的負(fù)責(zé)人，并遞交采購經(jīng)理批準(zhǔn)；特殊事件的供應(yīng)商業(yè)績(jī)審核，由采購經(jīng)理指定專門負(fù)責(zé)人實(shí)施供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工作；采購人員在實(shí)施評(píng)估活動(dòng)前，應(yīng)首先確定評(píng)估團(tuán)隊(duì)的人員名單，邀請(qǐng)相關(guān)人員參加評(píng)估活動(dòng)，評(píng)估團(tuán)隊(duì)至少有一名來自使用部門的相關(guān)人員。在確定了評(píng)估小組的人員之后，采購人員應(yīng)該召集評(píng)估活動(dòng)的啟動(dòng)會(huì)議，討論和確定：確定評(píng)估小組成員各自的職責(zé)，供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的內(nèi)容和具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)，業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)分基本標(biāo)準(zhǔn)，確定個(gè)業(yè)績(jī)內(nèi)容的分配權(quán)重，制定供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的評(píng)分表，實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估活動(dòng)的進(jìn)度表等。供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的內(nèi)容和具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)依據(jù)各供應(yīng)商所提供的物料和服務(wù)而有不同，但以下內(nèi)容必須包含在評(píng)估活動(dòng)中：質(zhì)量、交付、成本、安全等。評(píng)估小組的成員按照分工針對(duì)確定的供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估內(nèi)容和具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)收集相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，并對(duì)收集到的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行分析和評(píng)估。評(píng)估工作可以采用事先擬定好的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，完成評(píng)估表內(nèi)容的填寫。如需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，采購員應(yīng)對(duì)參加現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估的成員進(jìn)行合理的安排，以確?，F(xiàn)場(chǎng)評(píng)估的準(zhǔn)確和高效。在現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估的部分內(nèi)容對(duì)供應(yīng)商業(yè)績(jī)有重大影響而沒有專業(yè)人員能夠進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，應(yīng)事先請(qǐng)有關(guān)專家擬訂問題清單，以便進(jìn)行事后的書面評(píng)估；采購人員收集評(píng)估小組成員完成的評(píng)估表，進(jìn)行整理和匯總，撰寫供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告；采購人員將確認(rèn)的供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告遞交采購經(jīng)理和總經(jīng)理批準(zhǔn)，并由采