【企業(yè)并購后正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略實(shí)例探析-以國美電器并購永樂電器為例14000字（論文）】

摘要中國入世貿(mào)后，當(dāng)行業(yè)間發(fā)生橫向并購時(shí)，不同行業(yè)之間的競爭加劇，以通過減少競爭者，緩解競爭壓力，從而使自己的企業(yè)處于行業(yè)中的優(yōu)勢地位。以前我國的企業(yè)并購效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略常常具有濃厚的中國特色，但如今，國外對于并購效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略所提出的理論也已漸漸適合中國，越來越國際化的經(jīng)濟(jì)模式也不斷地改變著我國企業(yè)的管理。本文以國美并購永樂作為案例對象，采用文獻(xiàn)分析法以及案例分析法等方法，對企業(yè)并購正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略分析進(jìn)行研究。研究發(fā)現(xiàn)，應(yīng)采用戰(zhàn)略機(jī)會(huì)獲得策略、財(cái)務(wù)效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略、管理效率提高策略、資本結(jié)構(gòu)提高策略。關(guān)鍵詞：企業(yè)橫向并購，效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略分析，國美永樂目錄TOC\o"1-3"\h\u17179摘要 I20302Abstract II290051.緒論 1147131.1研究背景、目的和意義 142671.1.1研究背景 134281.1.2研究目的 171641.1.3研究意義 1324771.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 249741.2.1國外研究現(xiàn)狀 288401.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 2167721.2.3研究述評 3101481.3研究內(nèi)容和方法 3297521.3.1研究內(nèi)容 3309941.3.2研究方法 3134262.企業(yè)并購概念界定 3183012.1并購的概念 356402.2并購的動(dòng)因 4199232.3并購的分類 4196772.4并購的效應(yīng) 5272463.企業(yè)并購正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)影響因素分析 5224933.1政府干預(yù)對并購效應(yīng)的影響分析 5150063.2公司治理對并購效應(yīng)的影響分析 5227533.3產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對并購效應(yīng)的影響分析 549814.企業(yè)并購正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略分析 6104434.1我國企業(yè)并購情況現(xiàn)狀 6189504.2財(cái)務(wù)效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略的分析 7290084.2.1合理避稅因素 736964.2.2有效籌集資金 787814.2.3企業(yè)價(jià)值增值 7308264.3戰(zhàn)略效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略的分析 816994.3.1獲取戰(zhàn)略機(jī)會(huì) 864584.3.2提高管理效率 873894.3.3獲得規(guī)模效益 8179675.國美并購永樂正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略 9149035.1案例概述 9102635.1.1公司情況簡述 9293785.1.2并購事件的概述 11162055.2并購正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略 13224545.2.1提高財(cái)務(wù)管理水平 13187705.2.2提高企業(yè)管理精細(xì)化水平 13258985.2.3引入專業(yè)人員 1571815.2.4完善人力資源管理 177226.結(jié)論 1722392參考文獻(xiàn) 201.緒論1.1研究背景、目的和意義1.1.1研究背景我國加入世貿(mào)組織后，全國各行業(yè)逐步走向完全開放和競爭。在外資企業(yè)受到強(qiáng)大攻勢的情況下，國內(nèi)各行業(yè)發(fā)生并購。在當(dāng)今世界，并購發(fā)揮著越來越重要的作用。施蒂格勒警告這項(xiàng)研究，沒有一家美國大公司因任何溫和的和某種程度的兼并而成長，幾乎沒有一家大公司主要通過內(nèi)部擴(kuò)張而成長。自19世紀(jì)末英國、美國等西方國家首次出現(xiàn)企業(yè)并購高峰以來，已有近一個(gè)世紀(jì)的時(shí)間，已有5家企業(yè)達(dá)到頂峰。目前，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家最活躍的研究方向之一是并購理論，該理論既注重研究實(shí)現(xiàn)并購效應(yīng)的策略，也注重研究并購的有效性，共同構(gòu)成理解企業(yè)并購經(jīng)濟(jì)可行性和制定公共政策的基礎(chǔ)。1.1.2研究目的中國入世貿(mào)后，當(dāng)行業(yè)間發(fā)生橫向并購時(shí)，不同行業(yè)之間的競爭加劇，以通過減少競爭者，緩解競爭壓力，從而使自己的企業(yè)處于行業(yè)中的優(yōu)勢地位。以前我國的企業(yè)并購效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略常常具有濃厚的中國特色，但如今，國外對于并購效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略所提出的理論也已漸漸適合中國，越來越國際化的經(jīng)濟(jì)模式也不斷地改變著我國企業(yè)的管理。本文結(jié)合國美并購永樂的案例，試圖對我國企業(yè)橫向并購的效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略進(jìn)行分析，并有針對性地提出一些建議和意見。1.1.3研究意義我國第一次并購發(fā)生在1984年，當(dāng)時(shí)正值第四次并購浪潮?？偟膩碚f，前四波并購并沒有對我國企業(yè)產(chǎn)生重大影響，因?yàn)楫?dāng)時(shí)還為時(shí)過早，處于試驗(yàn)研究階段。隨著第五波并購浪潮的展開，我國企業(yè)開始快速發(fā)展，國外并購概念、工具和工具開始對我國產(chǎn)生影響。自2004年12月11日起，我國零售業(yè)全面開放，外資進(jìn)入國內(nèi)零售業(yè)不受數(shù)量和形式的限制。此后，處于轉(zhuǎn)型期的中國零售業(yè)競爭加劇，緊張局勢加劇。擁有外資的大型零售巨頭加大了對國內(nèi)企業(yè)的并購力度，面對強(qiáng)大的外資運(yùn)動(dòng)，國內(nèi)企業(yè)與零售企業(yè)之間也將進(jìn)行并購。我國零售業(yè)正進(jìn)入并購重組的高峰.在過去幾年中，國內(nèi)零售業(yè)的合并和收購有所增加，極大地推動(dòng)了“開店”作為擴(kuò)大零售業(yè)的主要?jiǎng)恿Φ呐艛D。單是2004年就出現(xiàn)了多起零售企業(yè)并購事件，從TESCO收購樂購、百聯(lián)吸收合并第一百貨和華聯(lián)商廈、物美收購超市發(fā)等十大零售業(yè)并購事件中可以看出我國零售業(yè)并購的現(xiàn)狀和趨勢。至于同業(yè)企業(yè)的橫向并購，從理論上講，可以通過合并減少競爭對手和降低競爭壓力，將資本集中在同一市場領(lǐng)域，也可以創(chuàng)造或加強(qiáng)企業(yè)在該行業(yè)的自身優(yōu)勢，從而提高企業(yè)的價(jià)值。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀西方學(xué)者對并購效應(yīng)實(shí)施策略問題進(jìn)行了廣泛深入的研究，提出了旨在實(shí)現(xiàn)并購效應(yīng)的戰(zhàn)略理論。Berkovitch和Narayanan（1993）將合并和收購戰(zhàn)略與協(xié)同效應(yīng)（Synergy）、代理問題（Agency）、管理層自我控制（Hubris）和實(shí)證分析聯(lián)系起來，結(jié)果表明，旨在實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的合并和收購將產(chǎn)生積極影響，并將對合并和收購討論產(chǎn)生負(fù)面影響，一代又一代。Kode，F(xiàn)ord，Sutherland（2003）認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)并購效果的策略是協(xié)調(diào)和建立一個(gè)模型來評估并購的協(xié)同效應(yīng)。Brothers等人（1998）認(rèn)為，合并和收購的動(dòng)機(jī)可分為三類：經(jīng)濟(jì)、個(gè)人和戰(zhàn)略。這些項(xiàng)目包括9個(gè)次級項(xiàng)目，如擴(kuò)大營銷、增加利潤、降低風(fēng)險(xiǎn)、保護(hù)競爭對手等。這些研究對并購效應(yīng)戰(zhàn)略理論的發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀資源優(yōu)化配置理論認(rèn)為，通過并購，國有資產(chǎn)可以實(shí)現(xiàn)不同所有制、不同地區(qū)之間、不同產(chǎn)業(yè)之間的流動(dòng)，可以激活國有資產(chǎn)存量，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高資源的使用效率。經(jīng)濟(jì)增長方式從源頭上看，一是依靠增量，二是依靠存量。在實(shí)踐中，隨著并購的逐步展開，越來越多的地區(qū)開始將企業(yè)并購作為提高國有存量資產(chǎn)運(yùn)行效率、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重要措施，而不僅僅是為了消滅虧損企業(yè)。來自夏河平、秋兆輝（2007）的實(shí)證結(jié)果顯示，第一，以合作期為基礎(chǔ)的收購公司在并購前后業(yè)績顯著增加。這表明基于協(xié)同器的并購可以增加股東的財(cái)產(chǎn)。第二，以代理動(dòng)機(jī)為基礎(chǔ)的收購公司在并購發(fā)生時(shí)業(yè)績顯著增加，但此后業(yè)績持續(xù)下降。這表明以此為基礎(chǔ)的并購未能創(chuàng)造價(jià)值。第三，在對合作期和代理動(dòng)機(jī)子樣本的比較研究中，合作期的樣本公司在合并后1年和合并后2年的業(yè)績明顯優(yōu)于代理公司，這表明基于前者效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略的并購，其長期經(jīng)營表現(xiàn)要優(yōu)于后者。1.2.3研究述評現(xiàn)階段國外的學(xué)者對企業(yè)并購效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略的研究更多注重于由其效應(yīng)效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略而導(dǎo)致壟斷的出現(xiàn)，以及規(guī)模效應(yīng)和壟斷的分界點(diǎn)。通過一些實(shí)證研究來證實(shí)各種效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略產(chǎn)生的效果及問題，并且根據(jù)不同的經(jīng)濟(jì)階段，不斷地完善已有的效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略理論?？v觀國內(nèi)外對于并購效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略的分析大多是實(shí)證分析或者是基于案例的實(shí)證分析，就單個(gè)案例進(jìn)行對應(yīng)分析的較少，實(shí)證分析也一般都是采用模型分析，如二元和多元的logit模型等。1.3研究內(nèi)容和方法1.3.1研究內(nèi)容第一章緒論，對全文展開鋪墊，并運(yùn)用國內(nèi)外研究現(xiàn)狀作為全文研究依據(jù)。第二章企業(yè)并購概念界定，其中包括并購的概念，并購的動(dòng)因，并購的分類，并購的效應(yīng)。第三章企業(yè)并購正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)影響因素分析。第四章企業(yè)并購正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略分析。第五章國美并購永樂正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略。1.3.2研究方法文獻(xiàn)分析法：通過閱讀前人的研究文獻(xiàn)，對企業(yè)并購后正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略研究有了更加深入的了解。案例分析法：文章研究了國美并購永樂這一實(shí)例，分析了企業(yè)并購后正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略。2.企業(yè)并購概念界定2.1并購的概念通常我們認(rèn)為由競爭能力強(qiáng)、企業(yè)經(jīng)營狀況好的企業(yè)合并競爭能力弱、經(jīng)營狀況差的企業(yè)同時(shí)他們倆個(gè)企業(yè)組成一個(gè)全新的企業(yè)，我們認(rèn)為這就是企業(yè)兼并。2.2并購的動(dòng)因有經(jīng)營狀況良好的公司取得另一個(gè)公司的全部資金以及所有權(quán)即經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，我們認(rèn)為這就是企業(yè)收購，通過分析我們可得，收購的范圍更廣，涉及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移，使原企業(yè)完全成為一個(gè)新的企業(yè)，然而對于兼并來說它的范圍較狹窄，不涉及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)兼并于收購他們有著本質(zhì)的區(qū)別也有著一定的聯(lián)系。企業(yè)兼并后可以是原公司的存在也可以是建立一個(gè)新的公司。通過企業(yè)兼并與收購這樣一個(gè)組合才形成一個(gè)完善的并購整體。2.3并購的分類（1）橫向并購橫向并購是指生產(chǎn)類似產(chǎn)品的公司或具有類似生產(chǎn)流程的公司之間的收購。橫向兼并和收購的優(yōu)勢在于，類似公司之間的合并可以進(jìn)一步降低公司的生產(chǎn)成本，并結(jié)合兩家公司的生產(chǎn)流程來改善生產(chǎn)流程。此外，類似公司的合并將導(dǎo)致公司的產(chǎn)品主導(dǎo)市場，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。橫向兼并和收購的缺點(diǎn)是顯而易見的，因?yàn)樵摴镜漠a(chǎn)品具有很大的市場份額。它可能導(dǎo)致一家獨(dú)大、形成壟斷的狀態(tài)。（2）縱向并購縱向并購是與公司密切相關(guān)的生產(chǎn)和銷售公司的兼并和收購，以形成公司的生產(chǎn)整合?？v向兼并和收購實(shí)際上是同一產(chǎn)品的生產(chǎn)，但是在不同生產(chǎn)階段的公司之間進(jìn)行兼并和收購。垂直并購的優(yōu)勢在于，生產(chǎn)集成可降低交易成本，加強(qiáng)生產(chǎn)之間的協(xié)作，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并節(jié)省資源?？v向兼并和收購的缺點(diǎn)是公司更依賴于市場。因此，公司的生存和發(fā)展受市場因素的影響很大。（3）混合并購主要以現(xiàn)金購買的公司的資產(chǎn)并購：并購公司使用現(xiàn)金購買目標(biāo)公司的全部或大部分資產(chǎn)，獲得目標(biāo)公司的控制權(quán)。目標(biāo)公司的股份并購類型：合并和公司使用現(xiàn)金收購目標(biāo)公司，并實(shí)現(xiàn)使用特定股份管理資產(chǎn)和后者的控制權(quán)。股票投資可以在一級或二級市場進(jìn)行。以公司資產(chǎn)為基礎(chǔ)的并購目標(biāo)公司股票交易所：為了交換大部分目標(biāo)公司的資產(chǎn)，公司將向目標(biāo)公司發(fā)行自己的股份。并購交易所并購公司與目標(biāo)公司的合并為了交換目標(biāo)公司的大部分股份，被收購公司直接向目標(biāo)公司的股份公司發(fā)行股份。2.4并購的效應(yīng)并購的財(cái)務(wù)效應(yīng)和我們物理上所說的杠杠效應(yīng)極為相似，可以叫做財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)。由于固定費(fèi)用的存在，而導(dǎo)致發(fā)生的效應(yīng)，就是我們所說的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)即財(cái)務(wù)效應(yīng)，即當(dāng)某項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)以速度較慢變化而另一相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)以較大速度變化出現(xiàn)的一種情況。3.企業(yè)并購正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)影響因素分析3.1政府干預(yù)對并購效應(yīng)的影響分析中國制造業(yè)企業(yè)有許多國有控股公司，政府經(jīng)常因經(jīng)濟(jì)政策干預(yù)企業(yè)并購，財(cái)政和稅務(wù)考慮。在市場經(jīng)濟(jì)中，市場必須成為資源配置的動(dòng)力，并購必須是企業(yè)追求自身利益最大化的一項(xiàng)舉措。因此，政府必須遵循市場規(guī)律，主要發(fā)揮監(jiān)管作用，規(guī)范企業(yè)并購行為，減少對并購決策的直接參與，賦予企業(yè)更多主動(dòng)權(quán)。3.2公司治理對并購效應(yīng)的影響分析目前有兩種理論可以用來解釋產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)與并購財(cái)務(wù)效應(yīng)之間的關(guān)系，即組織理論和有效性理論。從組織理論的角度來看，各自的并購可以將管理能力轉(zhuǎn)移給雙方，使整個(gè)企業(yè)的組織和管理更加有效，從而有助于提高財(cái)務(wù)效果；然而，非關(guān)聯(lián)并購也有一些優(yōu)勢，例如可以促進(jìn)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。從效率理論來看，如果兩次并購屬于同一或類似行業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)很容易產(chǎn)生，最終實(shí)現(xiàn)了降低生產(chǎn)和運(yùn)營成本的目標(biāo)；然而，由于行業(yè)不同，在并購整合階段，無關(guān)并購可能無效[7]。綜上所述，從理論上可以看出，如果并購與企業(yè)高度相關(guān)，則更有可能產(chǎn)生良好的財(cái)務(wù)效果。然而，隨著并購類型的日益豐富和企業(yè)并購實(shí)踐的日益成熟，即使相關(guān)性較低的公司之間的并購也能產(chǎn)生良好的回報(bào)。3.3產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對并購效應(yīng)的影響分析合并和收購?fù)瓿珊螅搶?shí)體處于無序狀態(tài)。更重要的是并購雙方的整合。這種關(guān)系直接決定了并購的成功與否。如果并購之間沒有深度融合，這將導(dǎo)致雙方治理體系的混亂，最終影響企業(yè)的活動(dòng)。因此，企業(yè)應(yīng)清楚了解合并后可能存在的整合風(fēng)險(xiǎn)，積極采取有效措施加以解決，不斷提高并購整合的質(zhì)量和速度[8]。在做好并購整合工作的同時(shí)，我們相信這將大大提高企業(yè)的效率。在衡量并購整合與企業(yè)財(cái)務(wù)效應(yīng)之間的關(guān)系時(shí)，我們可以考慮降低企業(yè)成本、提高企業(yè)競爭力、提高企業(yè)競爭力等指標(biāo)，提高市場份額，共享財(cái)務(wù)、人力、營銷和其他資源。4.企業(yè)并購正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略分析4.1我國企業(yè)并購情況現(xiàn)狀綜合2018年到2021年間我國已披露的并購交易數(shù)據(jù)，可得每年我國企業(yè)并購的數(shù)量呈逐年上升趨勢，在已披露的并購交易中有4805起并購在2018年的并購市場中完成，2019年下降到4293起，到2020年繼續(xù)上升到5111宗，而到2021年則上升到5364起并購交易，2021年全年中國地區(qū)相關(guān)的并購交易總量增加了5%，創(chuàng)歷史新高。具體見表1表12018-2021中國企業(yè)并購交易情況年份投資2018年2019年2020年2021年2020/2021差異量%戰(zhàn)略投資者國內(nèi)3,0062,7742,9473,26211%國外614409539482-11%戰(zhàn)略投資者總和3,6203,1833,4863,7447%財(cái)務(wù)投資者交易金額大于1000萬美元33522837143718%交易金額小于1000萬美元415458566457-19%未披露交易金額3092805005194%財(cái)務(wù)投資者總和1,0599661,4371,413-2%境外并購12614418820710%總計(jì)4,8054,2935,1115,3645%2021年境內(nèi)企業(yè)間的并購交易活動(dòng)仍舊占據(jù)主導(dǎo)地位，占戰(zhàn)略并購交易總數(shù)量的87%，達(dá)到3,262宗，同比增長11%。隨著中國國內(nèi)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的逐步整合和成熟，境內(nèi)企業(yè)間的并購交易活動(dòng)將持續(xù)穩(wěn)定增長。經(jīng)濟(jì)危機(jī)對于我國的境內(nèi)并購似乎并未引起相當(dāng)大的影響，這一現(xiàn)象表明了我國的境內(nèi)并購并不受國際經(jīng)濟(jì)形勢的影響，從而可以看出我國的企業(yè)并購效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略與國外的經(jīng)典理論重合性并不高，在我國企業(yè)并購效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略還未達(dá)到市場經(jīng)濟(jì)推動(dòng)的效果。4.2財(cái)務(wù)效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略的分析并購會(huì)給企業(yè)在財(cái)務(wù)方面帶來效益，這種效益的取得是由于稅法、會(huì)計(jì)處理慣例及證券交易內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的貨幣效益，主要有稅收影響，即。e合理的避稅可以通過并購來實(shí)現(xiàn)，而股價(jià)的預(yù)期效果，兼并和收購改變了企業(yè)股票在股票市場上的估值，從而影響了股票價(jià)格。4.2.1合理避稅因素由于股息收入、利息收入、營業(yè)收入和資本收入的稅率差別很大，在并購中適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)處理可以達(dá)到合理避稅的效果。稅法規(guī)定了遞延損失的準(zhǔn)備金。高利潤企業(yè)通常認(rèn)為那些累積虧損數(shù)額巨大的企業(yè)是合并的主體。增加稅收作為企業(yè)的現(xiàn)金流可以增加企業(yè)的價(jià)值。4.2.2有效籌集資金對資本盈余較大但市場價(jià)格較低的企業(yè)進(jìn)行兼并和收購，可以同時(shí)籌集資金，以彌補(bǔ)自身的資本不足。融資是快速成長企業(yè)普遍面臨的問題。試圖與資本充足的企業(yè)合并是一個(gè)有效的解決方案。在實(shí)際市場條件下，基于實(shí)體盈利能力的市場價(jià)值比賬面價(jià)值更能反映實(shí)體的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。被合并實(shí)體資產(chǎn)的銷售價(jià)值通常較低。合并后，企業(yè)的管理效率提高，職能部門的重組降低了相應(yīng)的成本。這些都是為并購融資的有利條件。4.2.3企業(yè)價(jià)值增值總體而言，被收購企業(yè)股份的市盈率較低，低于收購方的市盈率。因此，并購?fù)瓿珊?，市盈率仍保持在較高水平。股價(jià)上漲提高了每股收益，提高了股東財(cái)富的價(jià)值。因此，在引入并購后，企業(yè)的絕對和相對規(guī)模都得到了擴(kuò)大，提高了控制成本價(jià)格的能力，生產(chǎn)技術(shù)、資金來源和客戶-買方行為，在市場突然變化的情況下，可以降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的安全程度和整體利潤。同時(shí)，公司信用評級上升，融資成本下降，影響股市，這導(dǎo)致并購雙方的股價(jià)上漲，企業(yè)價(jià)值增加，產(chǎn)生財(cái)務(wù)預(yù)期效應(yīng)。4.3戰(zhàn)略效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略的分析4.3.1獲取戰(zhàn)略機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)并購效果的策略之一是購買未來的發(fā)展機(jī)會(huì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定在某一特定行業(yè)拓展業(yè)務(wù)時(shí)，一個(gè)重要的戰(zhàn)略是收購該行業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)，而不是依靠自身的內(nèi)部發(fā)展。原因如下：一是直接接收運(yùn)營中的開發(fā)研究部門，并獲得時(shí)間優(yōu)勢，避免工廠建設(shè)延誤；減少競爭對手，直接獲得行業(yè)地位。實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略效果的另一個(gè)戰(zhàn)略是利用市場力量。這兩家公司采用單一的定價(jià)政策，使其收入高于競爭對手。大量的信息資源可以用來揭示戰(zhàn)略機(jī)遇，會(huì)計(jì)信息可以發(fā)揮關(guān)鍵作用。例如，收入會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)可用于評估行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的盈利能力；它可以用來評估行業(yè)盈利能力的變化，這對企業(yè)并購非常重要。4.3.2提高管理效率目前的企業(yè)管理者行為反常。當(dāng)被效率更高的企業(yè)收購時(shí)，他們會(huì)更換管理人員以提高管理效率。當(dāng)管理者自身的利益與現(xiàn)有股東的利益更好地一致時(shí)，管理效率就會(huì)提高。例如，如果接受購買杠桿，現(xiàn)有經(jīng)理的財(cái)富取決于企業(yè)的財(cái)務(wù)成功。在這一點(diǎn)上，管理者關(guān)注的是企業(yè)市場價(jià)值的最大化。此外，如果一個(gè)實(shí)體合并另一個(gè)實(shí)體，然后出售某些資產(chǎn)以收回全部購買價(jià)值，則其將以零價(jià)格收到剩余資產(chǎn)，以便實(shí)體能夠從資本市場中受益。品牌管理在企業(yè)管理中也占有非常重要的地位。實(shí)施品牌管理戰(zhàn)略，提高企業(yè)知名度是企業(yè)管理的主要重點(diǎn)。品牌是價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力。對于同樣的產(chǎn)品，甚至同樣的質(zhì)量，名牌產(chǎn)品的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通產(chǎn)品。并購可以有效提高品牌知名度，增加公司產(chǎn)品附加值，獲得更多利潤。4.3.3獲得規(guī)模效益企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)包括兩個(gè)層次：生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)。生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要包括：企業(yè)通過并購補(bǔ)充和調(diào)整生產(chǎn)資本，在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下，滿足規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，實(shí)現(xiàn)各子公司的專業(yè)化生產(chǎn)。經(jīng)營規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：單位產(chǎn)品管理成本顯著降低，因?yàn)楣芾沓杀究梢栽诟蠓秶鷥?nèi)分?jǐn)偂Ｋ梢约腥肆?、物力和?cái)力開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品。通過橫向并購，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，可以形成有效的規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)可以導(dǎo)致資源的充分利用、資源的充分整合、管理、原材料、生產(chǎn)等方面的減少環(huán)節(jié)的成本，從而降低總成本。這也是我國企業(yè)并購的基本效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略之一。5.國美并購永樂正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略5.1案例概述5.1.1公司情況簡述國美電器于1987年在北京成立，由創(chuàng)立之處一家不足一百平米的小店，經(jīng)過20多年的發(fā)展，成為如今的中國馳名商標(biāo)，并成為在中國最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。同時(shí)國美位居全球商業(yè)連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi)160多個(gè)城市以及香港、澳門地區(qū)擁有直營店560余家，10多萬名員工，已成為國內(nèi)外知名家電制造商在中國最大的經(jīng)銷商。在商務(wù)部公布的中國首批100家連鎖企業(yè)中，國美電器在2008年排名第一，2009年第二和2010年2011年排名第三。在這三年中位列前三。2004年底，國美電器完成了該大陸一級市場的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，并擴(kuò)展到了相對豐富的二級和三級市場。在其快速發(fā)展的同時(shí)，國美電器也開始尋求更多的發(fā)展，通過收購等方式不斷擴(kuò)大門店規(guī)模，擴(kuò)大市場份額。2006年成功收購家電后2007年12月，北京大眾電器有限公司，門店數(shù)量達(dá)到前所未有的規(guī)模，成為家電連鎖企業(yè)中門店數(shù)量最多的企業(yè)。其收購的企業(yè)，都是地區(qū)性規(guī)模較大的，像永樂在江浙滬的家電市場占有相當(dāng)大的市場份額。此后，國美電器在以新開門店擴(kuò)張經(jīng)營的同時(shí)，還是繼續(xù)以收購的方式擴(kuò)大市場。表2國美發(fā)展情況表1987年元旦國美電器在北京宣布成立1999年開始全國連鎖構(gòu)建京津滬架構(gòu)2001年國美電器進(jìn)駐陜西省西安市，成立西安市國美電器有限公司2003年國美電器在香港成立子公司，截止目前擁有約4家門店，國美電器店面數(shù)量過百2004年國美電器在香港成功上市2005年4月收購哈爾濱黑天鵝電器共10家門店2005年8月收購深圳易好家共15家門店2005年11月收購武漢中商共10家門店2005年12月收購江蘇金太陽電器共8家門店2006年國美電器在澳門開設(shè)門店2006年7月國美電器與中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，將永樂180家門店納入旗下，使得其在江浙一帶的網(wǎng)絡(luò)布局更加完善2007年12月國美全面托管大中電器，將大中約80家門店收入麾下，確立了其在京津地區(qū)的霸主地位；國美收購陜西蜂星通訊店，并購涉及通訊行業(yè)；收購大通北方共5家店面，并購進(jìn)駐二三級市場2008年2月國美高價(jià)通過第三方控股三聯(lián)商社2008年5月國美電器成功收購陜西蜂星電訊鷹是國美的象征，國美將鷹文化提升到企業(yè)文化的高度。國美網(wǎng)站關(guān)于鷹企業(yè)文化的論述：1）飛翔的鷹象征著國美的文化品格，是所有美人的精神圖騰。鷹的品格體現(xiàn)了國美人的堅(jiān)忍不拔，不怕危險(xiǎn)。目光敏銳，行動(dòng)迅速。高瞻遠(yuǎn)矚?？释镄?，勇于變革。2）國美人不怕堅(jiān)強(qiáng)險(xiǎn)惡。就像老鷹刺向天空一樣。風(fēng)霜雨雪擋不住他追求的翅膀，雷電撼動(dòng)不了他高昂的心靈。無論是剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)的激流險(xiǎn)灘，還是在連鎖擴(kuò)張過程中的層層壁壘，都阻擋不了國美人的前進(jìn)。3）國美人目光敏銳，行動(dòng)迅速。就像老鷹展翅一擊。國美的工作風(fēng)格始終是猛烈的、風(fēng)行的，表現(xiàn)在行為上就是善于思考、善于行動(dòng)。作為國美的職員，應(yīng)該勤于思考事情，迅速做出反應(yīng)。4）國美人遠(yuǎn)眺，志向遠(yuǎn)大。就像天上飛的老鷹，眼前不是小枝，而是整個(gè)天空。國美開拓了中國家電零售連鎖事業(yè)，與中國家電產(chǎn)業(yè)的振興休戚與共。國美的目標(biāo)是振興民族產(chǎn)業(yè)，開拓國際市場，成為家電零售行業(yè)的世界第一。5）國美人渴望革新，勇于變革。就像老鷹主動(dòng)拔出羽毛，折斷喙，再次飛翔。國美勇于變革舊習(xí)慣、舊傳統(tǒng)，放下包袱，學(xué)習(xí)新事物，不斷追求更高的目標(biāo)，開拓創(chuàng)新的未來。這是國美長期屹立在優(yōu)秀企業(yè)之林的保證，也是國美永葆活力的保證。同行業(yè)的上海永樂家電有限公司創(chuàng)立于1996年，是中國商業(yè)零售業(yè)和中國連鎖行業(yè)10大企業(yè)之一。上海、江蘇、浙江、廣東、福州、河南等地?fù)碛谐^60家家電連鎖賣場，保持了每年翻盤的超常規(guī)發(fā)展業(yè)績。公司于2004年底引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者美國摩根士丹利。2005年LO月在香港主板成功上市，截至合并日不到一年。想要謀取更好地發(fā)展，則不能偏安一隅，但是每個(gè)地方都存在當(dāng)?shù)厥煜さ募译娺B鎖企業(yè)，想要通過自身的擴(kuò)張來分得一杯羹是比較困難的，這就需要決策者對自身的發(fā)展定位有一個(gè)很好的規(guī)劃。5.1.2并購事件的概述2006年7月下旬，在經(jīng)歷了幾次波折后，家電零售業(yè)巨頭國美終于把零落電裝進(jìn)了口袋。雙方25日在聯(lián)合交易所共同發(fā)布公告稱：“國美電氣對永樂電氣股份買入的所有發(fā)行股票提出自愿有條件收購建議”，當(dāng)天召開聯(lián)合記者會(huì)，正式對外公布了合并信息。雙方最終協(xié)商確定的合并方式是“股權(quán)交換+現(xiàn)金”。也就是說，永樂電器將以每股代價(jià)獲得國美電器0.3247股和每股0.1736港元現(xiàn)金的方式實(shí)現(xiàn)與國美電器的合并。本周前，永樂電器和國美電器在香港聯(lián)合交易所雙雙停牌。在停止交易之前，永樂的股票價(jià)格為2.05元，公司市值約47.87億港元，國美股價(jià)為6.35元，公司市值145.59億港元。以7月17日收盤前的收盤價(jià)計(jì)算，國美以每股2.2354港元、共52.68億港元的價(jià)格收購永樂電器，比永樂同一天的收盤價(jià)溢價(jià)9%。據(jù)聯(lián)合公告內(nèi)容顯示，合并后的黃光裕持有國美電氣51.2%的股份，陳曉和元永樂管理層共同持有12.5%。截至2007年1月28日，國美完成了對永樂所有股份的強(qiáng)制性收購，永樂最終成為國美電氣的電子公司，并從1月31日開始退出香港聯(lián)合交易所。原國美電氣董事會(huì)主席黃光裕擔(dān)任擴(kuò)大后的集團(tuán)董事會(huì)主席，陳曉擔(dān)任集團(tuán)公司首席執(zhí)行官。表3國美并購永樂過程時(shí)間合并事項(xiàng)5月中旬傳國美、大中、蘇寧正醞釀相互換股10-15％來達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟7月17日永樂開始3分鐘后突然停牌。當(dāng)日下午，國美總部發(fā)布信息，黃光裕與陳曉已于7月16日簽署初步協(xié)議7月18日上午國美停牌并發(fā)布公告，稱此次停牌是等待與永樂發(fā)表聯(lián)合聲明，該聲明與可能的合并有關(guān)7月18日中午香港方面?zhèn)鞒鱿?，國美提出以l股換3股的換股方案。下午1時(shí)，陳曉在永樂全國中層干部視頻會(huì)議上明確拒絕國美的收購方案7月18日下午來自永樂方面的消息稱，黃光裕愿意提高收購價(jià)格至4．2港元，股，收購方式改為現(xiàn)金收購，談判重新啟動(dòng)7月25日國美永樂發(fā)布聯(lián)合公告，正式對外公布合并事宜8月18日大摩以每股6363港元的價(jià)格，增持國美電器12l萬股9月6日永樂公告否認(rèn)并拒絕9月18日國美股東特別大會(huì)，收購永樂議案獲得通過10月17日在聯(lián)交所網(wǎng)站公布有關(guān)收購建議的結(jié)果，90％永樂股東接納國美、永樂收購建議10月18日國美電器和中國永樂在香港聯(lián)交所發(fā)布聯(lián)合公告，稱接受國美電器收購要約的永樂股東己達(dá)總股本的953％，國美收購永樂及永樂退市基本成定局10月27日商務(wù)部針對國美永樂合并案舉辦了聽證會(huì)．絕大多數(shù)參與者都對國永合并投了贊成票11月1日國美在香港聯(lián)交所宣布合并成功。今次收購交易完成后，大股東黃光裕的持股量由6826％攤薄至51．29％．而永樂大股東陳曉等人持125％國美股權(quán)，摩根士丹利則持2．39％。11月16日國美要約收購了永樂大約23億股股份，占永樂全部己發(fā)行股本的98．24％。剩余1．76％股份(約臺(tái)4147萬股)。11月28日國美完成了對永樂剩余1．76％股份(約合4147萬股)的強(qiáng)制性收購．1月31日永樂從聯(lián)交所退市，成為國美電器的全資子公司。在國美并購永樂的案例中，這兩個(gè)企業(yè)在并購前同處于家電零售行業(yè)，且均為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，經(jīng)營模式、利潤來源非常相似。對于行業(yè)特點(diǎn)，市場環(huán)境及來自競爭者的壓力都有相當(dāng)了解和體會(huì)。但是，不管是這兩個(gè)企業(yè)中的哪一個(gè)都在地域上有一定的局限性。國美起源于北方，更多地為北方消費(fèi)者熟悉，而身處南方的永樂則更受南方消費(fèi)者的青睞。于是，站在競爭者的位置上，雙方都希望擴(kuò)大自己的領(lǐng)域，以追求更大的利潤，可是如何打破這一僵局就顯得尤為重要。在這樣的情況下并購似乎是一個(gè)很好的選擇。5.2并購正效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略5.2.1提高財(cái)務(wù)管理水平從對永樂公司的盡調(diào)可以看出，永樂公司整體管理水平較低，其中最為核心的是需要提高財(cái)務(wù)管理水平，以及避免可能出現(xiàn)相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在合并部分，永樂公司不僅要通過企業(yè)價(jià)值的評價(jià)方法，如市盈率法、現(xiàn)金流量法、同業(yè)市價(jià)對比法來評價(jià)自己，還要對自己的實(shí)際情況，如固定資產(chǎn)情況、設(shè)備運(yùn)營情況、政策稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)測。永樂公司可以提供資料信息充分與否等因素，采用適當(dāng)?shù)脑u價(jià)方法，決定合理的并購價(jià)格。從公司運(yùn)營的角度對永樂公司來說，要保持自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性，保證公司發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的償債能力。近年來永樂公司供熱市場發(fā)展一直很穩(wěn)定，嚴(yán)格控制投資風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營利潤率穩(wěn)定，儲(chǔ)備了大量現(xiàn)金資金?！肮镜墓針I(yè)務(wù)有穩(wěn)定的現(xiàn)金流?！惫嵬顿Y運(yùn)營“模式具有合同周期長、投資收益周期短的特點(diǎn)。項(xiàng)目合同期20年以上，投資收益周期8-10年。目前公司資金的運(yùn)行處于“投資一運(yùn)營一回收資金一投資”的良性循環(huán)。提高公司財(cái)務(wù)管理水平也是保持自身健康狀態(tài)的方式，有效監(jiān)控公司的資產(chǎn)狀況、營業(yè)水平、現(xiàn)金流狀況。永樂公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不僅取決于自身，也取決于并購方。并購方的支付方式，對并購方有著重要影響，也同樣影響到永樂公司的財(cái)務(wù)狀況。對此，永樂公司應(yīng)做好企業(yè)自身謹(jǐn)慎的資金收支計(jì)劃，充分考慮并購支付不按時(shí)到位的資金支出安排，并詳細(xì)分析并購方的財(cái)務(wù)情況，與并購方詳細(xì)探討，選擇接受科學(xué)合理的支付方式。支持并購活動(dòng)中支付方式多元化，既保障資金的順利到位、并購的順利進(jìn)行，又避免支付風(fēng)險(xiǎn)給被并購方帶來的威脅。其次，面對現(xiàn)金支付、股票支付和現(xiàn)金與股票混合支付等混合型支付方式，永樂公司應(yīng)權(quán)衡利弊，接受對自己最有利的支付方式，降低并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。最后，在并購合同中支付期限的條款一定要明確，明確到具體的限定日期，以便被并購方控制風(fēng)險(xiǎn)。5.2.2提高企業(yè)管理精細(xì)化水平受合并后整合效果的影響，未能很好地實(shí)現(xiàn)合并管理協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模協(xié)同效應(yīng)。在國美的盈利能力、償債能力和增長能力、運(yùn)營能力方面，合并當(dāng)時(shí)短期內(nèi)出現(xiàn)了惡化現(xiàn)象。其中，凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從2005年末的51.44%降至18.3%，總資產(chǎn)凈利潤率從8.3%降至4.45%，銷售增長率從84.84%降至37.7%。利潤增長率從33.86%降至21.28%，令人擔(dān)憂。但合并后一年出現(xiàn)好轉(zhuǎn)跡象，規(guī)模迅速擴(kuò)張，將帶來市場份額和市場影響力的提高，提高與供應(yīng)商的議價(jià)能力，提高資金運(yùn)營能力。據(jù)2007年年報(bào)，營業(yè)收入401.52億元，同比增長53.48%，凈利潤18.83億元，同比增長155.8%。表42005-2007國美盈利、運(yùn)營、償債、成長能力數(shù)據(jù)單位：%年限項(xiàng)目200520062007盈利能力凈資產(chǎn)收益率41.617.9811.23總資產(chǎn)凈利率8.304.453.91銷售利潤率9.209.549.64營運(yùn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)188308253存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)607951應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)598465償債能力資產(chǎn)負(fù)債率83.8775.3565.17流動(dòng)比率1.121.041.38速動(dòng)比率0.760.711.05利息保障倍數(shù)21.4517.338.9成長能力銷售增長率84.8437.7071.78利潤增長率33.8621.2823.89合理的公司評估是并購成功的關(guān)鍵，也是確定并購決策的基礎(chǔ)。不同的評價(jià)方法各有優(yōu)缺點(diǎn)和適用性，使用不同的評價(jià)方法計(jì)算的評價(jià)結(jié)果有很大的不同。因此，在定義具體評估方法時(shí)，應(yīng)充分了解并購方的領(lǐng)域背景、未來規(guī)劃和并購動(dòng)機(jī)。只有選擇合適的并購方法，才能獲得合理、準(zhǔn)確的評估結(jié)果，并購活動(dòng)才能順利完成。永樂公司應(yīng)以財(cái)務(wù)為中心，提高公司整體管理水平，采用高層次的管理理念，完善市場和生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一準(zhǔn)確的自下而上的管理數(shù)據(jù)，設(shè)定市場和生產(chǎn)管理要求。同時(shí)，永樂的業(yè)務(wù)發(fā)展旨在使公司做大做強(qiáng)。目前，許多國內(nèi)企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，已經(jīng)取得了較大規(guī)模，但并沒有變得更強(qiáng)。隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的輕微變化，他們面臨嚴(yán)重的財(cái)務(wù)和運(yùn)營危機(jī)，一夜之間破產(chǎn)。他們認(rèn)為，只要公司的利潤和規(guī)模增加，公司的價(jià)值就會(huì)增加，他們只是忽視了管理公司價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)因素。一個(gè)公司要想生存和健康發(fā)展，不僅要追求利潤最大化、規(guī)模最大化，還要以公司價(jià)值最大化為目標(biāo)。永樂公司作為一家供熱企業(yè)，應(yīng)為公司實(shí)施精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，引入企業(yè)價(jià)值管理理念，將企業(yè)價(jià)值最大化作為主要目標(biāo)和最終管理目標(biāo)，將企業(yè)價(jià)值提升作為企業(yè)管理的主要問題?；谑找娣ǖ膬r(jià)值管理不僅要求在公司的經(jīng)營活動(dòng)中對財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行高質(zhì)量的確認(rèn)，而且要求公司所有者和管理層根據(jù)公司長期利益的發(fā)展態(tài)勢以及公司長期利益和短期利益的協(xié)調(diào)，制定經(jīng)營投資計(jì)劃和決策。永樂公司的管理不僅要著眼于眼前利益，還要著眼于長遠(yuǎn)。要經(jīng)營一家企業(yè)，它應(yīng)該以價(jià)值為導(dǎo)向。有必要完善企業(yè)的價(jià)值管理體系，通過價(jià)值評估分析企業(yè)的現(xiàn)狀，找出影響企業(yè)價(jià)值的不足，并采取措施提高企業(yè)價(jià)值。將企業(yè)價(jià)值管理理念轉(zhuǎn)化為全面的企業(yè)管理評估體系，關(guān)注公司未來發(fā)展，提升公司長期投資價(jià)值。5.2.3引入專業(yè)人員從效率理論的角度來看，國美電器與永樂電器的合并反映了家電連鎖市場資源合理配置的客觀要求。兩家公司的合并和收購降低了運(yùn)營和管理成本，提高了管理效率。就管理效率而言，永樂的運(yùn)營成本一直高于國美電器。2006年，在并購之前，永樂的每平方米銷售管理費(fèi)比國美高出40.6%。這意味著并購可以改善這一巨大差異，并有望降低成本。此外，國美電器的活動(dòng)效率和管理水平均高于永樂。并購可能會(huì)產(chǎn)生運(yùn)營協(xié)同效應(yīng)，有助于提高國美電器的毛利率。如表5.4所示，收購國美永樂后，其毛利率增長了1,03%。國美電器與永樂合并后，新集團(tuán)可以降低公司的廣告成本、開店成本等競爭成本，并在一定程度上促進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)布局的合理化，充分高效地利用了公司的各種資源，實(shí)現(xiàn)了集約化經(jīng)營，提高了公司的運(yùn)營效率。表5國美電器2004-2007年利潤指標(biāo)分析單位：%年份項(xiàng)目200420052006200706／07變動(dòng)比率毛利率9．81％9．20％9．54％9．64％1．03％營業(yè)收入利潤率6．21％4．45％3．70％4．24％14．83％除稅前利潤625，155868，7641，068，2222，033，58090．37％減所得稅開支44，56191，897125，598479，518281．79％所得稅比率7．13％10．58％11．76％23．58％100．55％年內(nèi)利潤580，594776，867942，6241，554，06264．87％凈利潤率5．98％4．33％3．81％3．66％-4．02％從永樂的角度來說，接受國美對其的并購，也是打開自己銷售市場，提升自己品牌知名度的一條捷徑，在并購之前，與國美相比，永樂的品牌價(jià)值只有國美的4.69%，品牌是價(jià)值的動(dòng)力，同樣的產(chǎn)品，甚至是同樣的質(zhì)量，名牌產(chǎn)品的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通產(chǎn)品。并購能夠有效提高品牌知名度，提高企業(yè)產(chǎn)品的附加值，獲得更多的利潤。這對于永樂來說，也是其追求合并的一個(gè)效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略。不得不說的是，國美獨(dú)特的企業(yè)文化——鷹文化，在其并購永樂以及其他的一些并購案中也起到了相當(dāng)大的影響因素。就是這樣的企業(yè)文化堅(jiān)定了國美做大做強(qiáng)、壯大自己的強(qiáng)烈愿望。也就是這樣的一種野心，使其不斷地迅速擴(kuò)張。應(yīng)該說這樣的文化是國美迅速擴(kuò)張時(shí)，深深嵌在骨子里的并購效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略。通過對國美并購永樂的案例分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，國美在前期不斷迅速擴(kuò)張的過程中，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，在并購永樂的效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略方面，更多地遵循了國外的一些理論，如戰(zhàn)略性動(dòng)機(jī)、協(xié)同效應(yīng)等，但同時(shí)還有其獨(dú)特的企業(yè)文化，支持并推動(dòng)著并購的發(fā)生。永樂公司應(yīng)全面掌握自身信息和了解并購方情況，在企業(yè)被并購過程中，永樂公司若出現(xiàn)對自身信息估算不足，對自身價(jià)值的估算偏高，將直接影響并購的順利進(jìn)行，對自身價(jià)值估算偏低，將導(dǎo)致財(cái)務(wù)損失。因此，永樂公司在并購前，應(yīng)成立談判團(tuán)隊(duì)，談判團(tuán)隊(duì)除木企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)成員外，還應(yīng)聘請專業(yè)能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的會(huì)計(jì)師、律師、評估師及并購咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)團(tuán)隊(duì)參與談判。談判團(tuán)隊(duì)全面掌握企業(yè)自身的資產(chǎn)狀況、債權(quán)債務(wù)、產(chǎn)品和市場、經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)狀況、法律及人事關(guān)系等信息，準(zhǔn)確判斷自身價(jià)值。在并購過程中永樂公司應(yīng)突出展不企業(yè)自身的優(yōu)勢及未來價(jià)值，優(yōu)勢越明顯，未來預(yù)期價(jià)值越大，估值也就越高。另一方面，永樂公司還應(yīng)了解收購方的信息，了解其并購動(dòng)機(jī)和關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，突出對方希望獲得的利益點(diǎn)，盡量避免或消除對方事先關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。。知己知彼，方能取得并購成功。5.2.4完善人力資源管理永樂公司若要在公司管理方面進(jìn)行一定的提高，也有計(jì)劃通過企業(yè)間的并購重組改善自身的企業(yè)狀況。財(cái)務(wù)管理水平的提高、企業(yè)管理精細(xì)化水平的提高最終是需要有人來執(zhí)行，相應(yīng)的也需要配合提高人力資源管理能力。首先，要對自己的人力資源有詳細(xì)的了解，掌握技術(shù)人員的管理能力、業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，對管理技術(shù)人員薪酬待遇的心理期望，績效薪酬管理體系，個(gè)人成長期望，未來發(fā)展規(guī)劃等。在解釋公司愿景和使命的基礎(chǔ)上規(guī)劃人力資源。組織員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化，將個(gè)人發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，改善員工對自身的需求，提高員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和學(xué)習(xí)精神。建立詳細(xì)的人員考核機(jī)制、招聘機(jī)制、晉升機(jī)制、管理人員儲(chǔ)備機(jī)制，以提高企業(yè)綜合實(shí)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的為目標(biāo)，搭建公司人力資源團(tuán)隊(duì)，重點(diǎn)是管理人員及財(cái)務(wù)人員。重視人員的培養(yǎng)和學(xué)習(xí)，有的放矢的安排人員的培訓(xùn)計(jì)劃和學(xué)習(xí)計(jì)劃。對于永樂公司來說，完善人力資源管理看似是為了能夠讓企業(yè)在并購重組時(shí)可以配合公司股東的行動(dòng)，與并購企業(yè)進(jìn)行順暢的交流互動(dòng)，但實(shí)際上提高管理能力后是將資源配置得到合理的優(yōu)化，企業(yè)當(dāng)中保持新鮮血液的流動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)外在所體現(xiàn)出來的健康狀態(tài)，使企業(yè)在殘酷的競爭能夠彰顯其雄厚的實(shí)力，使經(jīng)濟(jì)效益得以增長。6.結(jié)論通過對國美永樂案例的分析，我們可以看到，我國企業(yè)的橫向并購的效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略正在向國外的理論靠近，同時(shí)也根據(jù)我國的國情和企業(yè)本身的因素，在國外的理論上加以擴(kuò)展。在我國企業(yè)的橫向并購?fù)ǔＪ且砸詮?qiáng)吃弱開始發(fā)展到以強(qiáng)吃強(qiáng)，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場越來越開放，而且在加入WTO以后越來越多的國外投資者也開始進(jìn)入到國內(nèi)市場，使得競爭越來越激烈，這樣的環(huán)境因素不斷推動(dòng)著橫向并購的發(fā)生。也可以算是企業(yè)橫向并購競爭效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略。研究表明，橫向并購有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是工廠的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。橫向并購主要為公司帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有三個(gè)優(yōu)勢：（1）增強(qiáng)實(shí)力，在市場上獲得競爭優(yōu)勢。通過并購，公司的范圍相對擴(kuò)大，使公司更容易直接籌集資金和借款。公司在激烈的市場競爭中處于簡單的主動(dòng)地位，能夠迅速提高市場份額。（2）節(jié)省管理成本。由于中高級管理人員的成本由更多的商品分擔(dān)，因此可以顯著降低單位商品的管理成本。（3）節(jié)省營銷成本。并購使不同的商品和服務(wù)能夠使用現(xiàn)有的銷售渠道并傳播相同的技術(shù)。但是，規(guī)模的擴(kuò)大并不是完全就有益的，在企業(yè)通過橫向并購擴(kuò)張自己規(guī)模的同時(shí)，必須要考慮到自己是否有這樣的能力，使企業(yè)壯大的同時(shí)提升自我的盈利能力，而不是過度的擴(kuò)張之后才發(fā)現(xiàn)只是虛胖，而并未從本質(zhì)上獲得更多的效益。那么這樣的并購就會(huì)變得毫無意義，這不僅耗時(shí)耗力，還浪費(fèi)了企業(yè)的財(cái)富。因此，雖然擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模是企業(yè)橫向并購的最大效應(yīng)實(shí)現(xiàn)策略，作為企業(yè)的決策者們還是需要全面考慮自身?xiàng)l件的滿足情況。

參考文獻(xiàn)[1]LiFengchun,LiangTing,Zha