沉沒成本初探

什么是沉沒成本？已經(jīng)發(fā)生不可回收未來無法改變?nèi)藗冊跊Q定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事情對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經(jīng)在這件事情上面有過投入。我們把這些已經(jīng)發(fā)生不可以收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為沉沒成本（SunkCost）。從決策的相關(guān)性看，沉沒成本是決策非相關(guān)成本，若決策時計入沉沒成本，將使項目成本高估，從而得到錯誤的結(jié)論。從這個意義上說，在投資決策時應(yīng)排除沉沒成本的干擾。沉沒成本案例臨近年末的時候，朋友贈送給你一張音樂會門票，價值800元?？墒翘旃蛔髅溃陂_音樂會的那天突然來了一場暴風(fēng)雪，你如果要去，只能冒著寒風(fēng)徒步行走半個小時去音樂廳。請問你會不會去聽這場音樂會？同樣是一場你很感興趣的音樂會，同樣碰上了難得一遇的暴風(fēng)雪導(dǎo)致交通癱瘓。如果這張票不是朋友送的，而是你自己排隊花800元錢去買的，你又會不會冒著風(fēng)雪步行半小時去聽音樂會呢？

關(guān)于這個問題，你馬上可以發(fā)現(xiàn)這里面是心理在作怪。別人贈送的票是“意外的收獲”，不需要自己掏腰包，這樣浪費了也不會太心疼，沒有必要冒著風(fēng)雪和生病的風(fēng)險去聽音樂會了?？墒亲约盒列量嗫嗯抨牷ㄥX去買的票，是付出了一筆不小的“成本”，所以大多數(shù)人不愿意放棄，覺得放棄就是浪費了。我們要分析的是，為什么大家花了錢買票以后，就有更大的動力去聽音樂會?一個完全理性的決策者在做成本收益分析的時候是不應(yīng)該把沉沒成本算在內(nèi)的，因為過去的不能挽回，既然不能挽回，就不能對現(xiàn)在產(chǎn)生影響，就應(yīng)該讓它過去，在決策時應(yīng)將其忽略。就音樂會這個例子而言，不管是去還是不去，錢都已經(jīng)花了，800元它是個確定的常數(shù)，不應(yīng)該影響我們其后的決策。我們僅僅需要考慮聽音樂會這件事情本身所帶來的收益和從現(xiàn)在起去聽音樂會所要花費的成本，如時間，精力等哪個更大。行為科學(xué)的許多研究表明，正常人往往是欠理性的。我們所說的“既然買了領(lǐng)帶，就戴上吧”，“既然買了票，就去聽音樂會吧”，“既然好不容易追到，就忍受著吧”。實際上都是想通過這種“把事情進(jìn)行下去”的方式來挽回沉沒成本。沉沒成本VS機會成本機會成本(opportunityCost)：是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值(noworinthefuture)沉沒成本(sunkcost):是指由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，而不能由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策改變的成本。和機會成本不同，沉沒成本是應(yīng)該被忽視的。一般現(xiàn)在時現(xiàn)在完成時沉沒成本VS新增成本沉沒成本是指由于過去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，而不能由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策改變的成本。由于我們無法在未來改變沉沒成本，所以沉沒成本是決策非相關(guān)成本

，在項目決策是無須考慮的新增成本是項目實施后需要發(fā)生的，而不是在項目實施前已經(jīng)發(fā)生或承諾的成本支出。如，新購置機器設(shè)備，投入流動資金等。新增成本是一種未來成本，對現(xiàn)有決策而言時可控成本，會影響當(dāng)前行為或未來決策。因此，新增成本是決策相關(guān)成本，在項目決策時必須考慮。從成本的形態(tài)看：沉沒成本可以是固定成本,也可能是變動成本。企業(yè)在撤消某個部門或是停止某種產(chǎn)品生產(chǎn)時,沉沒成本中通常既包括機器設(shè)備等固定成本,也包括原材料、零部件等變動成本。從成本的可追溯性來說：沉沒成本可以是直接成本,也可能是間接成本。如果沉沒成本可追溯到個別產(chǎn)品或部門則屬于直接成本;如果由幾個產(chǎn)品或部門共同引起則屬于間接成本從數(shù)量角度看,沉沒成本可以是整體成本,也可以是部分成本。例如中途棄用的機器設(shè)備,如果能變賣出售獲得部分價值,那么其賬面價值不會全部沉沒,只有變現(xiàn)價值低于賬面價值的部分才是沉沒成本沉沒成本的內(nèi)涵一般說來，資產(chǎn)的流動性、通用性、兼容性越強，其沉沒的部分就越少?！艾F(xiàn)金為王”的觀念也可以從這個角度去理解。固定資產(chǎn)、研究開發(fā)、專用性資產(chǎn)等都是容易沉沒的。分工和專業(yè)化也往往與一定的沉沒成本相對應(yīng)。對企業(yè)來說，沉沒成本是企業(yè)在以前經(jīng)營活動中已經(jīng)支付現(xiàn)金，而經(jīng)營期間攤?cè)氤杀举M用的支出。因此，固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)等均屬于企業(yè)的沉沒成本。沉沒成本產(chǎn)生原因

1.策劃或決策失誤。2.前期調(diào)研、評估、論證工作準(zhǔn)備不足，造成中途出問題而無法進(jìn)行下去。3.有良好的策劃、計劃，但執(zhí)行中偏離軌道，造成事與愿違。4.執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)存在問題，但沒有及時調(diào)整策略、方案而是一意孤行。5.危機處理能力不足或措施不當(dāng)，使事態(tài)擴大及漫延。生活中我們常常為了避免損失帶來的負(fù)面情緒而沉溺于過去的付出中，選擇了非理性的行為方式。這就是“沉沒成本謬誤”。在決策中如何正確看待沉沒成本作為經(jīng)濟理性人，是不該在決策時考慮沉沒成本的。一位賭徒在輸錢后有兩種選擇。1.想著如何翻本，結(jié)果翻來翻去輸個精光。2.今天運氣不好，改天再來，然后瀟灑離去。

其實，輸?shù)舻腻X已然淪為沉沒成本，繼續(xù)賭否的決策不應(yīng)與此相關(guān)，而只能基于對輸贏概率的判斷，但人往往是亞理性的。企業(yè)角度一家醫(yī)藥公司的總裁，正在進(jìn)行一個新的止痛藥的開發(fā)項目。據(jù)知，另外一家醫(yī)藥公司已經(jīng)開發(fā)出了類似的一種新的止痛藥。通過那家公司止痛藥在市場上的銷售情況可以預(yù)計，如果繼續(xù)進(jìn)行這個項目，公司有將近90％的可能性損失500萬，有將近10％的可能性盈利2500萬。到目前為止，項目剛剛啟動，還沒花費什么錢，從現(xiàn)階段到產(chǎn)品真正研制成功能夠投放市場還需耗資50萬。你會把這個項目堅持下去還是現(xiàn)在放棄？企業(yè)角度還是這家公司,到現(xiàn)在為止，這個項目已啟動了很久，你已經(jīng)投入了500萬元，只要再投50萬，產(chǎn)品就可以研制成功正式上市了。你會把這個項目堅持下去還是現(xiàn)在放棄？企業(yè)角度在美國和中國把這2道題分別給EMBA的學(xué)生做，那些企業(yè)老總們絕大多數(shù)對第2題的回答是“堅持繼續(xù)投資”。他們認(rèn)為已經(jīng)投了500萬，再怎么樣也要繼續(xù)試試看，說不定運氣好可以收回這個成本。殊不知，為了這已經(jīng)沉沒的500萬，他們將有90%的可能非但收不回原有投資，還會再賠上50萬啊。果斷放棄那些已經(jīng)發(fā)生、且不可能收回的支出，而不是在失敗的泥潭中越陷越深，是決策者應(yīng)當(dāng)具備的一種智慧和果敢。投資者角度沉沒成本效應(yīng)在投資者之間非常普遍，在實際交易當(dāng)中，人們總是將獲利良好的品種賣出，而保留那些虧損的基金或股票，更有甚者，還會對這些不斷虧損的基金股票加倉，反復(fù)買入想要“挽回?fù)p失”。究其原因，是因為在很多人心中，都有一個虛擬的“心理賬戶”，將獲利部分計入盈利，認(rèn)為盈利應(yīng)該及時落袋為安；而虧損的股票一旦賣出，就變成了真金白銀的損失。投資者角度理性地講，多少錢買進(jìn)這只股票與你現(xiàn)在是否應(yīng)該拋售它是完全沒有關(guān)系的。無論你是否拋售它，買進(jìn)時的這筆錢都已付出，是收不回來的。股票的走勢也決不會受到你是多少錢買進(jìn)的影響。我們在特定時間考慮是繼續(xù)持有股票還是立即拋售股票，應(yīng)該以該股票的走勢、其他備選投資股票的情況和你當(dāng)時所需的資金為考慮依據(jù)，而不應(yīng)該是買入時的價格（沉沒成本）。一個好的投資者是一個沒有記憶的投資者。如果發(fā)現(xiàn)是一項錯誤的投資，就應(yīng)該立刻懸崖勒馬，盡早回頭，切不可因為顧及沉沒成本，錯上加錯。第一次虧損是最小的虧損。設(shè)想你是一位電腦銷售商，你幾年前買進(jìn)的100臺單價為6000元/臺的P4電腦，某學(xué)校愿意以2000元/臺的價格買下，你會賣嗎？許多零售商不愿意，因為他們認(rèn)為這樣就每臺都虧損了4000元。但如果你是一個理性決策者，你完全不應(yīng)當(dāng)考慮這6000元的原價，它是已經(jīng)成為過去式的沉沒成本，這和你現(xiàn)在的決策毫無關(guān)系。你應(yīng)當(dāng)考慮的是將來你是否能以高于2000元的價格賣掉你的電腦。如果不能，那么這2000元/臺的價格就是你最佳