領(lǐng)導(dǎo)力高層管理研究報(bào)告()(11)樣本

總第233總第233期08月16日引爆思想，引發(fā)行動(dòng)實(shí)用高層管理研究匯報(bào)TOC\o"1-3"\p""\h\z\t"二級目錄,3"●綜合了解1一點(diǎn)零五倍管理哲學(xué)1現(xiàn)在應(yīng)該怎么做行銷2拼不過第一也沒關(guān)系3人改變速度比你想還快4●激勵(lì)專題7開創(chuàng)新業(yè)務(wù)三個(gè)關(guān)鍵7●綜合了解一點(diǎn)零五倍管理哲學(xué)“沒有比魯特（DawsonRutter）更熱衷服務(wù)人。”美國企業(yè)雜志（Inc.）如此形容波士頓聯(lián)邦全球禮車接送服務(wù)企業(yè)創(chuàng)辦人魯特。就因?yàn)闊嶂苑?wù)，讓魯特從一名出租車司機(jī)，變成擁有一家年?duì)I收3400萬美元企業(yè)。很多企業(yè)主會(huì)把“服務(wù)”這兩個(gè)字掛在嘴邊，魯特是怎樣搶得“最熱衷服務(wù)”頭銜？魯特一點(diǎn)零五倍哲學(xué)，是回復(fù)這個(gè)問題一個(gè)答案。為了確定企業(yè)在任何時(shí)候全部能夠提供無懈可擊服務(wù)，聯(lián)邦全球待命車輛和司機(jī)，永遠(yuǎn)全部足夠應(yīng)付最忙碌時(shí)刻所需數(shù)量一點(diǎn)零五倍。即使這么做成本比較高，不過能夠確保企業(yè)不會(huì)因?yàn)榻档头?wù)品質(zhì)而失去用戶，不失去用戶又能讓企業(yè)有能力支付成本較高運(yùn)作方法，成為一個(gè)良性循環(huán)。為了拼服務(wù)，聯(lián)邦全球電話客服中心，訂有“用戶電話響三聲之內(nèi)，一定要有客服人員接聽”要求。當(dāng)用戶打電話到企業(yè)時(shí)，假如不是立即聽到客服人員問好聲，就是語音系統(tǒng)表示，這通電話一定會(huì)在響三聲之內(nèi)被接聽。魯特認(rèn)為，電話語音系統(tǒng)打著自助式服務(wù)口號，看起來好象很方便，實(shí)際上卻是叫用戶去做全部事情，完全違反了客服精神。由客服人員接聽每一通電話，跟一點(diǎn)零五倍哲學(xué)一樣成本較高，客服中心所以要比對手多雇用四成人員，不過用戶服務(wù)一樣隨之提升。因?yàn)槁?lián)邦全球有九成以上職員，全部會(huì)直接接觸到用戶，所以企業(yè)決定把大筆資源全部投資在職員身上。企業(yè)定時(shí)進(jìn)行職員和用戶問卷調(diào)查和深度訪談，整理出司機(jī)最需要做到五件事、最輕易犯三大錯(cuò)誤等專題，在職員訓(xùn)練中關(guān)鍵強(qiáng)調(diào)（比如教導(dǎo)司機(jī)最適合跟用戶聊天五個(gè)話題）。另外，每一名司機(jī)全部配置黑莓機(jī)，隨時(shí)能夠查看最新機(jī)場航班信息。每一臺禮車上，全部裝設(shè)感應(yīng)錄像系統(tǒng)。假如系統(tǒng)發(fā)覺車子緊急煞車，或忽然變換車道，企業(yè)會(huì)調(diào)出事發(fā)前十秒鐘錄像畫面，以了解是路況所需，還是司機(jī)表現(xiàn)需要改善，確保用戶擁有高品質(zhì)搭乘過程。一樣為了維持服務(wù)品質(zhì)，企業(yè)每十二個(gè)月會(huì)進(jìn)行兩次神秘用戶調(diào)查。神秘用戶喬裝成通常見戶時(shí)，必需進(jìn)行25項(xiàng)測試，測試內(nèi)容很嚴(yán)格，包含用戶上車車門是否對齊用戶走出來大門？當(dāng)用戶在途中忽然改變目標(biāo)地時(shí)，司機(jī)是否立即回復(fù)“沒問題”？就是四處以服務(wù)為最高指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，讓魯特?fù)尩昧恕白顭嶂苑?wù)”頭銜?！霈F(xiàn)在應(yīng)該怎么做行銷諾基亞最近剛完成一項(xiàng)全球市場區(qū)隔研究，在調(diào)查了七萬多名消費(fèi)者以后，企業(yè)發(fā)覺各式各樣消費(fèi)者有著很不一樣需求。有些消費(fèi)者決定是否購置一款手機(jī)，是依據(jù)手機(jī)看起來時(shí)不時(shí)髦；有些消費(fèi)者重視則是手機(jī)有沒有最新科技功效。光買一支手機(jī)，消費(fèi)者就能分為十二大類。面對龐大卻破碎消費(fèi)族群，企業(yè)應(yīng)該怎么行銷？諾基亞策略行銷資深副總裁帕迪（KeithPardy），在接收麥肯錫季刊網(wǎng)站專訪時(shí)說：“每個(gè)人全部不一樣，為何我們應(yīng)該預(yù)期大家會(huì)想要一樣產(chǎn)品？”帕迪相信，現(xiàn)在要在市場上成功，企業(yè)必需推出多元廣泛，同時(shí)正確瞄準(zhǔn)產(chǎn)品，以分別滿足不一樣消費(fèi)族群。這是諾基亞跟對手全部比以前推出更多產(chǎn)品原因。諾基亞現(xiàn)在十二個(gè)月到底推出多少產(chǎn)品？帕迪表示，平均一個(gè)星期，企業(yè)就有一個(gè)新產(chǎn)品上市，每個(gè)產(chǎn)品壽命只有十二到二十四個(gè)月。當(dāng)企業(yè)手上握有這么多產(chǎn)品時(shí)，決定行銷輕重緩急次序就變得很關(guān)鍵。帕迪經(jīng)驗(yàn)是，消費(fèi)者很痛恨產(chǎn)品之間混淆不清，既然不知道某個(gè)產(chǎn)品含有哪些優(yōu)缺點(diǎn)，也就不會(huì)想要購置。當(dāng)然，產(chǎn)品性能一定要夠好，才能給消費(fèi)者購置理由。不過只有少數(shù)消費(fèi)者在買東西時(shí)，純粹是理性決定，感覺部分也飾演了關(guān)鍵角色，尤其是在公共場所會(huì)用到產(chǎn)品。這就是行銷人員能夠用力地方。除了產(chǎn)品又多又雜之外，媒體大環(huán)境改變也影響了行銷方法。帕迪提議，現(xiàn)在做行銷，關(guān)鍵不再是單向地把信息推出去，而是引發(fā)企業(yè)和消費(fèi)者對話，和企業(yè)跟消費(fèi)者建立起有意義關(guān)系。帕迪斷言，現(xiàn)今品牌是成是敗全部系于網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)上適用一套全新行銷游戲規(guī)則。消費(fèi)者歡迎有趣點(diǎn)子，想要跟企業(yè)一起發(fā)明出行銷內(nèi)容，不過主控權(quán)是在她們手上。行銷人員必需習(xí)慣，消費(fèi)者想要幫忙形塑品牌代表意義，而且從中找出怎樣善用消費(fèi)者創(chuàng)意。諾基亞正在盡力了解，企業(yè)品牌能夠怎樣在熱門社群網(wǎng)站，或博客上和消費(fèi)者產(chǎn)生互動(dòng)，讓消費(fèi)者以令人興奮新方法談?wù)撈髽I(yè)產(chǎn)品。帕迪提醒，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代玩行銷，一個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是信任和尊重，假如企業(yè)沒有做到這兩點(diǎn)，品牌會(huì)活活地被消費(fèi)者吃掉，比如，若企業(yè)舉行某個(gè)造勢活動(dòng)作假，將引發(fā)網(wǎng)友一傳十、十傳百批評聲浪。■拼不過第一也沒關(guān)系坎斯頓科技企業(yè)（Kensington’sTechnologyGroup）是一家生產(chǎn)計(jì)算機(jī)接口設(shè)備美國企業(yè)。它看起來一點(diǎn)全部不像日本游戲軟件企業(yè)任天堂，不過著名作家葛瑞特（JesseJamesGarrett）最近卻看到了它們二者之間共同之處。葛瑞特在美國商業(yè)周刊為文指出，坎斯頓和任天堂一樣，全部位居產(chǎn)業(yè)第三名，苦苦追隨在兩家更大競爭對手以后，其一為微軟企業(yè)。另外，坎斯頓和任天堂全部一樣，它所擁有資源也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后兩大對手，其一為羅技電子（Logitech）。不僅如此，坎斯頓對手也掌控比較復(fù)雜、特色多樣科技市場。了解自己無法和大廠在科技領(lǐng)域競逐，坎斯頓被迫退出科技角力場，轉(zhuǎn)而發(fā)展產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)為其競爭優(yōu)勢?？菜诡D于是買下設(shè)計(jì)企業(yè)One&Co.，開始為產(chǎn)品注入設(shè)計(jì)概念?？菜诡D透過大規(guī)模用戶經(jīng)驗(yàn)調(diào)查、和用戶對談，了解她們對產(chǎn)品認(rèn)知，有時(shí)甚至需要實(shí)際觀察用戶怎樣使用其產(chǎn)品，最終找到了設(shè)計(jì)三個(gè)關(guān)鍵要素。第一個(gè)要素為精簡?？菜诡D看到了精簡科技產(chǎn)品趨勢，譬如手提電腦和液晶屏幕等。精簡除了是趨勢外，還有實(shí)用優(yōu)點(diǎn)。很多用戶全部表示，她們帶著手提電腦時(shí)，全部不會(huì)帶鼠標(biāo)，原因是它太大，若放在一個(gè)時(shí)髦袋子里會(huì)顯著凸起。所以，坎斯頓設(shè)計(jì)團(tuán)體決定，鼠標(biāo)高度不能超出手提電腦合起來高度，同時(shí)在鼠標(biāo)外緣加上橡皮圈，也會(huì)讓手更輕易握住。第二個(gè)要素為轉(zhuǎn)換能力。無線傳輸科技包含有Wi-Fi、藍(lán)芽和其它手機(jī)傳輸?shù)??？墒菍τ诤芏嗳硕?，她們無法分辨其中差異。為了處理用戶焦慮，坎斯頓鼠標(biāo)全部附有外接線，可纏繞收在鼠標(biāo)內(nèi)，用戶要選擇使用無線傳輸和外接線皆可。第三個(gè)要素為睡眠狀態(tài)?？菜诡D發(fā)覺，產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)一直到用戶休息不用時(shí)全部沒有停止。若你不用計(jì)算機(jī)時(shí)，放在桌上計(jì)算機(jī)是否常一片零亂？避免計(jì)算機(jī)成為視覺垃圾是設(shè)計(jì)目標(biāo)。所以，坎斯頓設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，盡可能讓產(chǎn)品跳脫銀色和黑色等色系，而改以不一樣顏色，讓它看起來比較像家俱一部分。譬如，它鍵盤不用時(shí)能夠立起來收，立起來時(shí)還能夠放上照片當(dāng)成裝飾。坎斯頓退出大家競逐科技戰(zhàn)場，反而在設(shè)計(jì)上另外找到競爭優(yōu)勢。拼不過第一？那就另辟戰(zhàn)場吧！■人改變速度比你想還快主導(dǎo)IBM朝全球整合企業(yè)轉(zhuǎn)型資深副總裁莫菲特強(qiáng)調(diào)，未來全球企業(yè)將以更正確、細(xì)致標(biāo)準(zhǔn)衡量人才，要?jiǎng)俪鑫ㄒ宦窂骄褪牵耗阋兊帽人丝?。假如有一天，你一覺起來，發(fā)覺你老板已經(jīng)把你技能和薪資成本，輸入到網(wǎng)絡(luò)平臺上，和其它在一百六十四個(gè)國家、來自中國和印度等三十五萬個(gè)同事相比較，你，有沒有把握勝出？這是現(xiàn)在IBM職員面臨新局面；也是你立即面臨新環(huán)境。六月，IBM實(shí)施長帕米薩諾（SamPalmisano）以全球整合企業(yè)為名，罕見在《外交》雜志上發(fā)表文章，她高呼跨國企業(yè)已經(jīng)過時(shí)，全球整合企業(yè)將興起。全球整合企業(yè)主張是，在經(jīng)濟(jì)無國界下，工作將自然流往最含有效益地方。過去僅在短短四年內(nèi)，IBM在印度職員已從九千人增加到五萬三千人。同時(shí)間，IBM又要讓遍布在全球三十五萬個(gè)人力，隨時(shí)能夠整合，讓用戶隨時(shí)能從全球挑到最適合專案人才，來服務(wù)她們。即便擁有一樣技能，不過卻只需支付較低成本人才，才會(huì)脫穎而出。人才就在這么平臺上，正確和無情被檢驗(yàn)。操盤這場IBM內(nèi)部人才整合大將，就是主管全球整合企業(yè)模式計(jì)劃和實(shí)施IBM資深副總裁莫菲特?！渡虡I(yè)周刊》在紐約IBM總部專訪到她。站在莫菲特專屬會(huì)議室里，第一眼已經(jīng)是震撼：她背后貼著一張張大大、從IBM眼中看出世界地圖。印度紅色大圈被放大著，連美國IBM總部所在地，也只是個(gè)淡色圈圈。莫菲特指著全球地圖，冷靜以IBM在全球發(fā)展近九十年經(jīng)驗(yàn)，剖析各國人力資源。那一瞬間，我們已預(yù)見到全球化風(fēng)潮帶來殘酷現(xiàn)實(shí)—每個(gè)人技能，全部將放在天秤上，和全球六十五億人直接比較。從我們和莫菲特對話里，你能夠讀到一個(gè)全球化企業(yè)看待人才新態(tài)度。而這位已經(jīng)在IBM待了29年老IBM人，也為了新模式改變她習(xí)慣，天天清晨六點(diǎn)半，成為她最忙時(shí)刻。下為采訪摘要：□重新配置人力：細(xì)致分類成一百種工作、一萬種技能商業(yè)周刊問（以下簡稱問）：全球整合企業(yè)聽起來只有大企業(yè)才能做，對中小型或是本土企業(yè)而言，需要關(guān)心這個(gè)議題嗎？當(dāng)然，首先你能夠說對中小企業(yè)而言，這是個(gè)機(jī)會(huì)，因?yàn)樗齻兡軌騾⑴c大企業(yè)全球整合鏈，將會(huì)比過去擁有更多機(jī)會(huì)去做國際生意：她們能夠發(fā)揮關(guān)鍵價(jià)值，把較不專長工作外包，取得愈加好成本效益。但這同時(shí)也代表威脅。因?yàn)槿啃┤藢?huì)有一樣機(jī)會(huì)，去親近生產(chǎn)步驟和市場，競爭會(huì)越來越猛烈。有些人會(huì)擔(dān)心工作所以消失，我們已經(jīng)看到，企業(yè)或是個(gè)人，全部必需更清楚檢視自己關(guān)鍵價(jià)值和技能是什么。政府和企業(yè)也需要投資更多基礎(chǔ)教育和訓(xùn)練課程，新管理技能也將會(huì)需要。問：為何你們做全球資源整合，不過卻花很多時(shí)間談人？以前我們做硬件，供給鏈整合全部是采購和制造步驟，輸出是看得到產(chǎn)品。我們現(xiàn)在做是科技服務(wù)業(yè)務(wù)，就是要把人、步驟和技術(shù)輸出到全世界。這個(gè)新模式將驅(qū)使我們?nèi)肆Y源利用愈加細(xì)致。不過，分析人力就是個(gè)挑戰(zhàn)，這跟你做硬件不一樣，不是像這一瓶水（拿起手邊礦泉水），我告訴你說它有八盎司，滿滿全部是水，它就是了，看人不能這么看。我們花了很多資源去建立一個(gè)“專業(yè)市場配置”平臺，這個(gè)平臺上面對每個(gè)職員描述，分類細(xì)到有一百種工作，和一萬種技能，讓用戶能從平臺上挑到最正確人。比如說，有個(gè)用戶在明尼蘇達(dá)州，需要一個(gè)軟件科技教授團(tuán)體去實(shí)現(xiàn)某種應(yīng)用。我們能夠上這平臺搜尋，輸入所需要人才，找到誰技能適合，且有時(shí)間配合作業(yè)，系統(tǒng)同時(shí)會(huì)顯示這位職員現(xiàn)在位在哪個(gè)國家，假如要使用她，這個(gè)企業(yè)需要花多少錢。我們系統(tǒng)也會(huì)自動(dòng)幫用戶比較出，擁有一樣技能人才，在哪里找最有效益，很有可能一個(gè)時(shí)薪十美元印度工程師，她成本比在美國工程師廉價(jià)好幾倍，那用戶自然會(huì)選擇最具競爭力人才。問：現(xiàn)在這個(gè)系統(tǒng)成效怎樣？它讓職員能夠替用戶服務(wù)時(shí)間極大化了，降低職員閑置等候任務(wù)時(shí)間。因?yàn)槠綍r(shí)我們會(huì)統(tǒng)計(jì)職員工作、度假和受教育行程，系統(tǒng)能夠監(jiān)測職員在十四面內(nèi)時(shí)間分配。所以，當(dāng)系統(tǒng)判定適合人排定其工作，能夠?qū)嶋H實(shí)施誤差率從15％降到9％，同時(shí)，職員利用率也提升5％左右。更有趣是，透過系統(tǒng)，我們能夠看到市場對什么樣專業(yè)技能需求提升，我們就能夠很立即替職員提供培訓(xùn)課程。問：你為何用“利用率”來形容人力？我們把人看做資產(chǎn)（asset），我們在人力資本投資，和我們在投資廠房等硬件建設(shè)是差不多。我們投資它，而且期望充足利用。你想想，在一個(gè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)，尤其是這么一個(gè)將創(chuàng)新放在首位行業(yè)，我們要了解用戶要是什么，她們期待是透過我們幫助，整合我們?nèi)蚣夹g(shù)和能力，能夠有所創(chuàng)新，同時(shí)，你還要有全球最好知識財(cái)產(chǎn)權(quán)、制程管理、軟件等，但真正把這些東西整合起來是人，也所以，我們必需把人力資產(chǎn)放在首位?！鯇W(xué)習(xí)新技能：培養(yǎng)跨領(lǐng)域工作能力和移動(dòng)能力問：為了能符合全球整合企業(yè)要求，IBM職員需要培養(yǎng)什么樣能力？你必需有合作和跨領(lǐng)域能力，需要能夠很快學(xué)習(xí)新技能，比過去全部還要快。也別小看現(xiàn)在職員。在我小時(shí)候，身邊一票好友全部很地域性（local），因?yàn)槲覀兙妥≡谶@么一個(gè)小地方；她們是我唯一認(rèn)識人。但現(xiàn)在我小孩整天掛在線上，跟世界某個(gè)角落人傳即時(shí)訊息，但對她們來說，這再正常不過了。我小時(shí)候住在康耐迪克州，對我來說紐約、新澤西是一段無法想象遙遠(yuǎn)；但我小孩現(xiàn)在卻認(rèn)為到中國、歐洲、亞洲其它地方，或拉丁美洲沒什么大不了。時(shí)代改變了?，F(xiàn)在唯一還喜愛教室，大約只剩下我這一輩“老人家”，年輕世代偏好是線上、教室外學(xué)習(xí)。我認(rèn)為這個(gè)世代人更含有全球化時(shí)代生存能力。我們要做，就是讓像我們這種老頭子忘記過去我們是怎么生活。問：但對于傳統(tǒng)IBM人，你要怎么改變她？我們做，就是跟職員討論，讓她們知道全球化帶來什么改變？我們營運(yùn)要怎樣更全球化？這是一個(gè)威脅，還是我們看見了機(jī)會(huì)？我會(huì)告訴她們，假如你不適應(yīng)，你不好好聚焦在改變實(shí)際上，改變、擴(kuò)張速度是很快，新機(jī)會(huì)瞬間即逝，很可能，你接下來就會(huì)被淘汰。一個(gè)企業(yè)為了生存，不可能等全部些人全部準(zhǔn)備上車后再出發(fā)，環(huán)境，也不會(huì)等人準(zhǔn)備好才變。習(xí)慣是能夠改變。我們今天一早六點(diǎn)半就開始進(jìn)行營運(yùn)檢討會(huì)議（Operationreview）。為何安排在清晨六點(diǎn)半？那是因?yàn)椋?jīng)過評定，這個(gè)時(shí)間是全球各地全部職員共同通話最方便時(shí)間。在過去，這根本不會(huì)發(fā)生，以前美國總部可能會(huì)把會(huì)議多數(shù)排在中午。當(dāng)初不會(huì)去想，總部這邊中午十二點(diǎn)，對北京來說，已經(jīng)是深夜，大家根本不在意對方是不是還在企業(yè)里。我要求全部些人開始適應(yīng)全球化改變，可能在加州同事不太喜愛這個(gè)安排，因?yàn)閷λ齺碚f，時(shí)間可能是凌晨兩點(diǎn)半。你不太可能滿足世界上每一個(gè)時(shí)區(qū)，但最少你能滿足多數(shù)人時(shí)區(qū)，讓事情能夠運(yùn)轉(zhuǎn)，我們一直要談全球運(yùn)籌，這些細(xì)節(jié)就是落實(shí)必需做法?！醺淖児芾矸椒ǎ簩W(xué)習(xí)水平式管理，掌握關(guān)鍵價(jià)值問：全球化下，不只是職員要改變，經(jīng)理人管理方法也必需有所變革？答：要開始把權(quán)力下放（lowerthegravity）。擺脫過去垂直管理，開始學(xué)習(xí)水平管理，在全球化時(shí)代中，假如最高層人還是做垂直管理，我能夠告訴你，她們將是掌握情況最少人，因?yàn)樗齻冸x事情發(fā)生現(xiàn)場越來越遠(yuǎn)。我們期望培養(yǎng)管理者能夠變成整合型人才，能夠彎腰傾聽用戶聲音，又能以全球網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)去思索方向。而我自己，身為高階管理者，在IBM工作也29年了，也要改變管理模式。現(xiàn)在我學(xué)會(huì)不要盯著每個(gè)人，我只盯出情況事情，和那些尤其優(yōu)異表現(xiàn)。然后學(xué)習(xí)怎么抽出最好范例（bestpractice），將她應(yīng)用在其它事情上。對一個(gè)管理全球化經(jīng)理人而言，未來要緊握事情其實(shí)會(huì)更無形。怎么掌握價(jià)值很關(guān)鍵。比如說，對我而言，現(xiàn)在最關(guān)鍵是，確定下面經(jīng)理人知道最關(guān)鍵事是什么，她們決議時(shí)應(yīng)該基于什么標(biāo)準(zhǔn)去做。比如，用戶滿意度和分享價(jià)值是我們衡量成功方法，而不是去評量我們是不是世界最好制造商，或招募了多少新人。問：你自己從這段轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)驗(yàn)到最大問題是什么？通常是人無法跨界合作。不過，這不是人問題，因?yàn)榇蠹胰肯氚咽虑樽龊?，你極少找到有些人來上班，卻不想把事情做好。這時(shí)通常是績效或激勵(lì)制度有些失衡。不過，和其教大家怎樣做，最有效方法是自己就做好楷模，坐而言不如起而行。要轉(zhuǎn)型不輕易，當(dāng)一個(gè)Leader（領(lǐng)導(dǎo)者）不僅要身體力行，而且，就是要跑得比你認(rèn)為你能做到還要愈加快。因?yàn)槟阋獜倪@里抵達(dá)那里（把手指著前方），這段旅程可能會(huì)花上好幾天、好幾十年也說不定，比你想象還漫長。問：未來世界很多變數(shù)，你不會(huì)認(rèn)為拼命往前跑，有很高風(fēng)險(xiǎn)嗎？我認(rèn)為不這么做，風(fēng)險(xiǎn)更高。在全球化環(huán)境已經(jīng)形成下，每個(gè)人全部必需要踏上旅程，只是旅程會(huì)有些微不一樣，你不能完全復(fù)制其它人，但共同是，一旦你踏上這趟轉(zhuǎn)型之旅，你必需加緊腳步，因?yàn)槟_步越慢，風(fēng)險(xiǎn)越高。這是我在IBM二十九年經(jīng)驗(yàn)，包含我參與了好幾年IBM全球整合企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。你要相信（傾身向前），企業(yè)和人能接收改變速度，比你想象還要快?！觥耜P(guān)鍵閱讀開創(chuàng)新業(yè)務(wù)三個(gè)關(guān)鍵本文選自《哈佛商業(yè)評論》7月號，作者為哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)教授戴維·加文（DavidA．Garvin）和咨詢顧問琳內(nèi)·萊韋斯克（LynneC．Levesque）。對于大企業(yè)來說，現(xiàn)在所面臨挑戰(zhàn)就是建立新業(yè)務(wù)。經(jīng)歷了多年組織精簡和成本削減以后，企業(yè)紛紛意識到，單靠縮減并不能取得成功。它們還發(fā)覺，不管是調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，收購競爭對手，還是打入發(fā)展中國家市場，自己全部無法實(shí)現(xiàn)快速增加。伴隨技術(shù)成熟和產(chǎn)品組合老化，它們顯然需要采取新行動(dòng)：企業(yè)必需建立、發(fā)展和維持含有創(chuàng)新性新業(yè)務(wù)。它們必需同時(shí)兼顧兩個(gè)方面，既要關(guān)注現(xiàn)有業(yè)務(wù)，又要去尋求新業(yè)務(wù)。然而，企業(yè)創(chuàng)業(yè)也有很大風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)建立新業(yè)務(wù)見面臨重重障礙，而且有研究表明，大多數(shù)新業(yè)務(wù)全部逃脫不了失敗厄運(yùn)。新建立業(yè)務(wù)極難和根深蒂固舊有制度、步驟和文化順利融合。不過企業(yè)要想取得成功，就必需把組織新舊特點(diǎn)融合起來，而這要靠我們所稱平衡之道才能做到。除非企業(yè)能夠保持這些對立力量平衡，不然新業(yè)務(wù)將舉步維艱。本文首先將描述企業(yè)在建立新業(yè)務(wù)時(shí)面臨管理問題，和它們對這些問題常見錯(cuò)誤反應(yīng)。然后，我們將探討企業(yè)必需采取多個(gè)關(guān)鍵平衡舉措，每個(gè)舉措之下又有哪些選擇方案，和企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)平衡時(shí)見面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)。在文章最終，我們將介紹支持這些平衡舉措通常需要部分混合體系，并著重來看一下IBM“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”管理體系，因?yàn)樗芡瑫r(shí)成功實(shí)施多個(gè)平衡舉措?！饍煞N文化問題大家在設(shè)計(jì)企業(yè)時(shí)，考慮是怎樣確?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)取得成功，這已不是什么秘密。畢竟企業(yè)大部分收入全部是由現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)明。精心設(shè)計(jì)組織體系能夠支持現(xiàn)有用戶和技術(shù)?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境是能夠估計(jì)，而高管們目標(biāo)是穩(wěn)定和效率，和漸進(jìn)式增加。新業(yè)務(wù)則完全不一樣，它們有自己一套文化。很多新業(yè)務(wù)誕生于企業(yè)現(xiàn)有部門邊緣地帶；有時(shí)候，它們是在現(xiàn)有部門夾縫中求得生存。它們財(cái)務(wù)模式和經(jīng)營模式極少和現(xiàn)有業(yè)務(wù)相同。實(shí)際上，大多數(shù)新業(yè)務(wù)模式在一開始并沒有得到充足界定；伴隨高管們不停嘗試新戰(zhàn)略、開發(fā)新產(chǎn)品應(yīng)用、尋求新用戶，新業(yè)務(wù)模式才變得越來越清楚。因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)含有高度不確定性，所以企業(yè)組織環(huán)境必需含有應(yīng)變性，新業(yè)務(wù)才能成功。新業(yè)務(wù)獨(dú)特征帶來了三大挑戰(zhàn)。首先，新興業(yè)務(wù)通常缺乏確鑿數(shù)據(jù)。當(dāng)新業(yè)務(wù)生產(chǎn)是前沿產(chǎn)品，或所采取技術(shù)還未在市場上廣泛應(yīng)用時(shí)候，就更難獲取確鑿數(shù)據(jù)了。一位技術(shù)戰(zhàn)略教授告訴我們：“對于一個(gè)尚不存在市場，我們極難形成深刻認(rèn)識?！必?cái)務(wù)估計(jì)一樣靠不住，因?yàn)樗３?huì)出現(xiàn)重大錯(cuò)誤。一家印刷出版企業(yè)曾把自己早期財(cái)務(wù)估計(jì)數(shù)字稱做“科學(xué)狂想”。第二，新業(yè)務(wù)需要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新需要新想法，而新想法需要標(biāo)新立異者。我們聽說過太多相關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)囿于傳統(tǒng)思維小說：微軟（Microsoft）對開源軟件（open-sourcesoftware）一直持謹(jǐn)慎態(tài)度，寶麗來（Polaroid）遲遲不愿介入數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)，通用汽車（GM）和福特（Ford）很不情愿搞混合動(dòng)力車，傳媒企業(yè)討厭博客，等等。新業(yè)務(wù)要立足，必需在一定程度上破除傳統(tǒng)思維束縛，不過很多激進(jìn)想法不是太愚蠢，就是毫無依據(jù)可言。大多數(shù)標(biāo)新立異者連創(chuàng)意好壞全部分不清，實(shí)在令人悲傷。她們固執(zhí)地維護(hù)自己鐘愛創(chuàng)意，反復(fù)要求她人傾聽她們想法，無法忍受她人說不。家得寶企業(yè)（HomeDepot）前任CEO羅伯特·納德利（RobertNardelli）認(rèn)為，之所以會(huì)出現(xiàn)這么困境，是因?yàn)椤皠?chuàng)業(yè)精神和叛逆思想之間只有一線之隔”。第三個(gè)挑戰(zhàn)是，新業(yè)務(wù)和舊體系不相匹配，尤其反應(yīng)在預(yù)算制度和人力資源管理制度上。企業(yè)預(yù)算制度往往有利于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，因?yàn)橥ǔＧ闆r下，新增預(yù)算投到已知市場要比投到未知市場收益更高。所以，新業(yè)務(wù)極難取得長久資金投入，而且在企業(yè)形勢嚴(yán)峻時(shí)，首先面臨預(yù)算縮減就是新業(yè)務(wù)。一樣，企業(yè)在設(shè)計(jì)人力資源制度時(shí)，往往培養(yǎng)是能讓管理者勝任成熟業(yè)務(wù)運(yùn)行技能，而不是新興業(yè)務(wù)需要戰(zhàn)略、構(gòu)想和創(chuàng)業(yè)技能。不管是對預(yù)算制度還是人力資源制度來說，要處理它們和新業(yè)務(wù)匹配問題，全部不能貿(mào)然突進(jìn)，而是應(yīng)該做適度調(diào)整，降低它們對新業(yè)務(wù)歧視。這一點(diǎn)我們會(huì)在后面講到?！饌鹘y(tǒng)應(yīng)對方法緣何失敗面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)常采取兩種應(yīng)對方法。有些企業(yè)把新業(yè)務(wù)開發(fā)任務(wù)分散到現(xiàn)有各個(gè)事業(yè)部；有些則設(shè)置專門事業(yè)部或風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)，集中管理新業(yè)務(wù)開發(fā)。這兩種方法各有利弊。責(zé)任分散會(huì)造成任務(wù)失敗有些企業(yè)要求全部高管分擔(dān)開發(fā)新業(yè)務(wù)責(zé)任。在這么組織中，CEO對職員期望是：她們能夠像熱衷于擴(kuò)張成熟業(yè)務(wù)那樣，主動(dòng)想措施變新創(chuàng)意為新業(yè)務(wù)。有些企業(yè)會(huì)設(shè)定很高指標(biāo)來激勵(lì)管理者，并把這些目標(biāo)完成情況和每位職員薪酬掛鉤。3M企業(yè)就是這種方法經(jīng)典代表，它要求30％銷售額必需來自最近4年開發(fā)產(chǎn)品。這種方法關(guān)鍵缺點(diǎn)是，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)很輕易主宰新業(yè)務(wù)。老職員常常會(huì)無視激勵(lì)方法，壓制新創(chuàng)意，尤其是那些會(huì)使現(xiàn)有技能過時(shí)或需要新工作方法新創(chuàng)意。美國印刷業(yè)巨頭當(dāng)納利企業(yè)（RRDonnelley）當(dāng)初嘗試推廣數(shù)字印刷時(shí)之所以失敗，關(guān)鍵原因就是受到來自內(nèi)部阻力。企業(yè)銷售經(jīng)理習(xí)慣于憑個(gè)人關(guān)系和用戶企業(yè)采購經(jīng)理簽署長久業(yè)務(wù)協(xié)議，并按頁報(bào)價(jià)。而數(shù)字印刷業(yè)務(wù)要求銷售經(jīng)理將產(chǎn)品處理方案推銷給用戶企業(yè)高級經(jīng)理，對此，銷售經(jīng)理們感覺很不舒適。另外，她們也不愿意和數(shù)字印刷部門分享她們專業(yè)知識，或把訂單交給數(shù)字印刷部門。因?yàn)樗齻冇脗鹘y(tǒng)方法也能完成銷售指標(biāo)，所以其它人全部不好說什么。當(dāng)納利企業(yè)一位高管告訴我們，這些人對新業(yè)務(wù)抵制往往采取“當(dāng)納利式點(diǎn)頭”形式，表面上點(diǎn)頭表示支持，但實(shí)際上卻不愿意投入。出于相關(guān)原因，一個(gè)和企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線或市場不相協(xié)調(diào)新業(yè)務(wù)，往往極難在組織中找到歸屬。因?yàn)榭偨?jīng)理私下里認(rèn)為新業(yè)務(wù)項(xiàng)目只會(huì)分散自己精力，所以她們當(dāng)中極少有些人愿意為這些項(xiàng)目負(fù)擔(dān)責(zé)任。在有些情況下，新興業(yè)務(wù)從一個(gè)區(qū)域經(jīng)理被推給另一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，從一個(gè)事業(yè)部被推到另一個(gè)事業(yè)部，一直無法站穩(wěn)腳跟。家得寶地板商店就遭遇了這么尷尬，該業(yè)務(wù)成立于7月，專門銷售地板和地毯產(chǎn)品。因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)吸引不到有影響力支持者，故無法得到足夠資源和關(guān)注，難以生存下去。而在另部分情況下，因?yàn)殚_發(fā)新業(yè)務(wù)壓力過大，整個(gè)組織全部在圍著它轉(zhuǎn)。結(jié)果，企業(yè)形成了一個(gè)重視冒險(xiǎn)“牛仔文化”，而冒險(xiǎn)精神帶來一個(gè)負(fù)面效應(yīng)就是財(cái)務(wù)和經(jīng)營規(guī)則喪失。遭遇這種問題經(jīng)典案例就是20世紀(jì)90年代末安然企業(yè)（Enron）。當(dāng)初，企業(yè)對那些根據(jù)天然氣業(yè)務(wù)成功模式開發(fā)新貿(mào)易業(yè)務(wù)高管給了重獎(jiǎng)。結(jié)果，企業(yè)涌現(xiàn)了大量新貿(mào)易業(yè)務(wù)，如煤炭、自來水、紙漿和紙張、寬帶，和以后媒體服務(wù)、貨運(yùn)、數(shù)據(jù)存放和半導(dǎo)體，但這些業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)上越來越缺乏意義。安然企業(yè)第二代和第三代業(yè)務(wù)極少有贏利，這也就為以后企業(yè)瓦解埋下了伏筆。責(zé)任集中會(huì)造成新業(yè)務(wù)被孤立很多企業(yè)受自己新業(yè)務(wù)開發(fā)失敗經(jīng)歷影響，認(rèn)為最明智方法是讓新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有部門完全分離。于是，在20世紀(jì)70年代和80年代，很多企業(yè)成立了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)事業(yè)部，也就是負(fù)責(zé)開發(fā)和培育大部分新業(yè)務(wù)特殊目標(biāo)部門。20世紀(jì)90年代，很多企業(yè)組建了風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)，仿效風(fēng)險(xiǎn)投資家運(yùn)作方法，為新業(yè)務(wù)提供平等融資，進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，并提供經(jīng)營提議。波音（Boeing）、杜邦（DuPont）、?？松‥xxon）等企業(yè)全部建立了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)事業(yè)部，而英特爾（Intel）、朗訊（Lucent）、施樂（Xerox）等企業(yè)則組建了風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)。這兩種方法關(guān)注全部是新業(yè)務(wù)初始階段培育。然而，當(dāng)新興業(yè)務(wù)必需和主流業(yè)務(wù)進(jìn)行整合時(shí)，挑戰(zhàn)便出現(xiàn)了。因?yàn)榧谢芾硇聵I(yè)務(wù)團(tuán)體放大了新舊文化之間沖突，于是，職員之間猜忌和過節(jié)比比皆是，新業(yè)務(wù)經(jīng)理和其它事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)之間權(quán)努力爭取斗也是頻頻發(fā)生。伴隨時(shí)間推移，業(yè)務(wù)整合越來越困難，企業(yè)只好把新業(yè)務(wù)剝離出去，要不就是干脆關(guān)閉。就像諾曼·法斯特（NormanD.Fast）在《企業(yè)新業(yè)務(wù)部門起起落落》（TheRiseandFallofCorporateNewVentureDivisions）一書中寫到，其結(jié)果是，集中化管理團(tuán)體通?！笆姑L遠(yuǎn)，而壽命短暫”。實(shí)際上，保羅·岡珀斯（PaulGompers）和喬?！だ占{（JoshLerner）在《風(fēng)險(xiǎn)投資周期》（TheVentureCapitalCycle）一書中指出，在美國，企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)體平均壽命只有4～5年?！鹌胶庵榔髽I(yè)應(yīng)該避免這兩種非此即彼新業(yè)務(wù)開發(fā)方法，因?yàn)樗鼈兪剐屡f文化處于相互沖突之中。我們需要一個(gè)新方法，能夠避免極端行為，將兩種文化融合在一起。過于側(cè)重一方，整個(gè)過程就會(huì)失衡；找到正確平衡點(diǎn)，企業(yè)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)才會(huì)蒸蒸日上。套用斯科特·菲茨杰拉德（F.ScottFitzgerald）話說，要判定一個(gè)企業(yè)是不是一流企業(yè)，只要看它能否同時(shí)接納兩種對立見解，并仍然運(yùn)轉(zhuǎn)良好。企業(yè)必需在以下三個(gè)領(lǐng)域把握好平衡：戰(zhàn)略、運(yùn)行和組織?！踅?jīng)過反復(fù)試錯(cuò)來制訂戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)運(yùn)行環(huán)境很模糊。正如高管們認(rèn)識到那樣，模糊性不一樣于不確定性。在不確定環(huán)境中，選擇方案相當(dāng)明確，不一樣結(jié)果出現(xiàn)概率也能夠評定。而在模糊環(huán)境中，全部備選方案和結(jié)果全部是未知，從而存在很多可能方向和發(fā)展路徑。新業(yè)務(wù)高度模糊性意味著，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者不可能一次就做對。因?yàn)榇_鑿數(shù)據(jù)極難取得，戰(zhàn)略選擇方案也極難確定，所以過去做法也沒有多少指導(dǎo)意義。所以，試驗(yàn)是絕對必需。管理者必需先假定哪些戰(zhàn)略可行，哪些不可行，然后，她們應(yīng)該尋求方法來驗(yàn)證或推翻自己設(shè)想，同時(shí)應(yīng)該認(rèn)識到最初制訂戰(zhàn)略會(huì)隨時(shí)間發(fā)生改變。然而，假如走極端話，這種方法也可能適得其反。大量研究表明，為技術(shù)尋求市場方法極少成功。實(shí)際上，很多新業(yè)務(wù)之所以會(huì)苦苦掙扎多年，是因?yàn)楣芾砀邔涌偸瞧谕俣嘁淮螄L試就能夠成功，而不愿意讓它們就此了結(jié)。要克服這些問題，就需要采取一個(gè)平衡舉措：把開明機(jī)會(huì)主義和嚴(yán)格計(jì)劃相結(jié)合。前者態(tài)度是“讓我們試一試，看看用戶有何反應(yīng)；我們會(huì)依據(jù)取得反饋?zhàn)龀稣{(diào)整，直到正確為止”，以后者態(tài)度是“讓我們系統(tǒng)地考慮一下市場和計(jì)劃采取技術(shù)，對用戶需求做出假設(shè)，設(shè)計(jì)試驗(yàn)來檢驗(yàn)我們假設(shè)，然后不停反復(fù)這個(gè)過程，直至找到正確產(chǎn)品、技術(shù)和商業(yè)模式”。要確保試錯(cuò)法嚴(yán)格性和規(guī)范性，企業(yè)高管能夠采取下列五種方法。1．縮小試驗(yàn)范圍盲目搜索新創(chuàng)意是一個(gè)低效行為。企業(yè)需要制訂部分標(biāo)準(zhǔn)，縮小潛在選擇范圍，并判定某個(gè)技術(shù)或市場機(jī)會(huì)是否理想。這么做目標(biāo)不是要做出確切選擇，而是找出一些有前途領(lǐng)域。聰慧企業(yè)會(huì)先依據(jù)市場和技術(shù)吸引力進(jìn)行篩選，然后再結(jié)合企業(yè)高管對行業(yè)可能發(fā)展趨勢最好判定，確定值得探索領(lǐng)域。通用電氣企業(yè)（GE）在評定新業(yè)務(wù)構(gòu)想時(shí)，會(huì)考慮新業(yè)務(wù)能否擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營范圍：全部新業(yè)務(wù)必需能夠把企業(yè)帶入新領(lǐng)域——新業(yè)務(wù)線、新地域或國家，或新用戶群，而且能在3年內(nèi)使銷售額最少增加1億美元。最有成效企業(yè)除了設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)之外，還會(huì)結(jié)合頭腦風(fēng)暴法來篩選新創(chuàng)意。這通常是在事業(yè)部層面進(jìn)行。二十一世紀(jì)初，德國漢高企業(yè)（Henkel）問自己職員，消費(fèi)者在使用漢高洗滌和家居用具時(shí)有哪些需求，這些需求能否給漢高帶來什么新業(yè)務(wù)構(gòu)想。在以后48小時(shí)內(nèi)，企業(yè)管理高層收到了職員經(jīng)過電子郵件發(fā)過來1000多條提議。然后，企業(yè)組建了一個(gè)10人“發(fā)明小組”，根據(jù)十分制對每條提議進(jìn)行評分，評分標(biāo)準(zhǔn)包含市場規(guī)模估計(jì)、漢高是否含有必需技術(shù)知識、提議是否和品牌相符，和新產(chǎn)品能否在1年內(nèi)推出。1個(gè)周末過后，發(fā)明小組從中篩選出了50個(gè)最有潛力構(gòu)想。2．仔細(xì)觀察少許樣原來取得啟示在模糊環(huán)境中，最大啟示并不是來自對大量潛在用戶凋查，而是來自和少數(shù)用戶互動(dòng)交流。大規(guī)模調(diào)查在統(tǒng)計(jì)學(xué)上很有意義，但極少能提供有利于形成新創(chuàng)意深層次信息，而實(shí)地觀察法能提供這么信息。在CEO雷富禮（A．G．Lafley）領(lǐng)導(dǎo)下寶潔企業(yè)（P&G）就采取了這種策略。雷富禮堅(jiān)持認(rèn)為，在推出新產(chǎn)品前，管理者不應(yīng)費(fèi)力去組織焦點(diǎn)小組（focusgroup）進(jìn)行調(diào)查，而是應(yīng)該去消費(fèi)者家里，觀察她們做飯、清潔。，寶潔營銷人員每個(gè)月和消費(fèi)者在一起時(shí)間通常不到4個(gè)小時(shí)；而到了，這個(gè)數(shù)字增加了2倍。生產(chǎn)報(bào)稅軟件財(cái)捷企業(yè)（Intuit）開啟了一個(gè)叫做“跟蹤到家”（FollowMeHome）步驟。企業(yè)派職員到用戶家里和辦公室觀察她們怎樣完成會(huì)計(jì)核實(shí)和報(bào)稅工作，這種方法能幫助企業(yè)發(fā)覺用戶在編制報(bào)表過程中“痛點(diǎn)”，從中找到新商機(jī)。星巴克（Starbucks）定時(shí)讓產(chǎn)品開發(fā)小組參與“靈感”之旅，到消費(fèi)者“地盤”上和她們進(jìn)行交談。比如，初，該企業(yè)一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)小組就造訪了法國巴黎、英國倫敦和德國杜塞爾多夫多家星巴克咖啡店和其它餐廳，目標(biāo)是愈加好地了解當(dāng)?shù)匚幕?、消費(fèi)行為和流行趨勢。諾基亞（Nokia）曾在中國、印度和尼泊爾采取相同方法，研究當(dāng)?shù)氐褪杖肴巳簳?huì)怎樣使用手機(jī)。依據(jù)研究結(jié)果，諾基亞產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)體設(shè)計(jì)出一個(gè)圖標(biāo)菜單，由圖畫而不是字母和數(shù)字來代表功效選項(xiàng)，這么識字不多農(nóng)村用戶也能夠使用手機(jī)了。3．用產(chǎn)品原型來測試商業(yè)模式假如沒有切實(shí)討論做基礎(chǔ)，多數(shù)人全部會(huì)認(rèn)為新創(chuàng)意極難評定。所以，產(chǎn)品原型至關(guān)關(guān)鍵，它給予新產(chǎn)品以生命，也為潛在用戶發(fā)表反饋意見提供了基礎(chǔ)。產(chǎn)品原型應(yīng)該足夠具體，這么用戶就能夠?qū)λ庑?、?nèi)容，和是否值得擁有做出評定。企業(yè)還應(yīng)該組織部分論壇，讓消費(fèi)者來介紹她們對產(chǎn)品原型感受，并參與討論和發(fā)表評論。產(chǎn)品原型對驗(yàn)證相關(guān)用戶需求假設(shè)尤其有用。聯(lián)合包裹運(yùn)輸服務(wù)企業(yè)（UPS）嘗試食品雜貨遞送業(yè)務(wù)，部分是為了確定這一業(yè)務(wù)能否和家庭遞送服務(wù)（遞送消費(fèi)電子品等其它貨物）結(jié)合起來。從試點(diǎn)情況來看，即使是忠實(shí)用戶也只是每隔10～14天才訂購一次食品雜貨。這個(gè)頻率并不高，所以擴(kuò)大家庭遞送服務(wù)體系是不合算，于是UPS很快就放棄了這個(gè)想法。4．用非財(cái)務(wù)指標(biāo)來跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況用試錯(cuò)法來制訂戰(zhàn)略并不是要完全靠探索，不然和胡亂猜測有何分別？制訂具體目標(biāo)是很必需，不過在模糊環(huán)境中，則要像項(xiàng)目管理一樣設(shè)定階段性目標(biāo)，比如：“未來3個(gè)月內(nèi)，我們要在這兩個(gè)行業(yè)進(jìn)行5次消費(fèi)者試用?！庇袝r(shí)候，企業(yè)在評定新業(yè)務(wù)進(jìn)展情況時(shí)，能夠使用部分關(guān)鍵指標(biāo)，如宣傳曝光度，或新產(chǎn)品規(guī)格是否被納入了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。目標(biāo)必需是可衡量：“未來2個(gè)月內(nèi)，我們要在行業(yè)雜志上得到3次正面報(bào)道，還要取得行業(yè)分析師3次正面評價(jià)。”5．不要急于做判定，但也不能一直不下結(jié)論用試錯(cuò)法制訂戰(zhàn)略最大風(fēng)險(xiǎn)是，整個(gè)過程連續(xù)時(shí)間過長。開發(fā)新業(yè)務(wù)常常會(huì)遭遇失敗，企業(yè)必需清楚應(yīng)該什么時(shí)候叫停，怎樣叫停。業(yè)務(wù)開發(fā)小組和管理高層必需在以下問題上達(dá)成共識：項(xiàng)目根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來評定、項(xiàng)目許可連續(xù)時(shí)間為多長，和由誰來決定是否叫停項(xiàng)目。影響這個(gè)決定原因有很多：花費(fèi)時(shí)間、花費(fèi)資金、技術(shù)進(jìn)步速度、消費(fèi)者熱情、確定訂單、財(cái)務(wù)業(yè)績、競爭者成功等，但最關(guān)鍵原因是管理高層是否愿意立即做出“繼續(xù)干還是放棄”決定。20世紀(jì)90年代，柯達(dá)（Kodak）企業(yè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目之所以失敗，很大一部分原因就是管理高層不愿意叫停多個(gè)表現(xiàn)不佳新業(yè)務(wù)，如復(fù)印服務(wù)業(yè)務(wù)、軟盤業(yè)務(wù)，和生物科學(xué)和醫(yī)藥業(yè)務(wù)。這種錯(cuò)誤決定不僅浪費(fèi)了企業(yè)資源，也破壞了企業(yè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目標(biāo)可信度?！鯓I(yè)務(wù)運(yùn)行上要新舊結(jié)合企業(yè)只有在現(xiàn)有強(qiáng)項(xiàng)基礎(chǔ)上建立新業(yè)務(wù)，才能贏得優(yōu)勢；不然，這些企業(yè)跟那些從零開始新創(chuàng)企業(yè)相比就沒什么兩樣。為求獨(dú)創(chuàng)而獨(dú)創(chuàng)極少能帶來競爭優(yōu)勢。和此同時(shí)，假如新業(yè)務(wù)僅依據(jù)母企業(yè)強(qiáng)項(xiàng)來制訂運(yùn)行決議，它在可反復(fù)利用性和效率方面無疑會(huì)占優(yōu)，不過它職員、步驟和體系雖歷經(jīng)時(shí)間考驗(yàn)，卻不適用新業(yè)務(wù)。這兩種極端情況全部不好，管理者該怎樣來避免呢？在大多數(shù)情況下，新舊結(jié)合最好方法是經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新融合。向現(xiàn)有用戶銷售新產(chǎn)品、安排經(jīng)驗(yàn)豐富職員參與新業(yè)務(wù)、利用現(xiàn)有分銷渠道、采取經(jīng)過驗(yàn)證步驟，這些舉措全部有利于成功建立可連續(xù)發(fā)展贏利性新業(yè)務(wù)。然而，新業(yè)務(wù)要想?yún)^(qū)分于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，就必需擁有全新思維和創(chuàng)新性運(yùn)行方法。而要想充足利用新舊業(yè)務(wù)二者之長，企業(yè)應(yīng)該采取下列舉措：1．安排有闖勁老將參與新業(yè)務(wù)企業(yè)通常會(huì)讓沖勁十足、標(biāo)新立異年輕人來負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)。很多時(shí)候，這些人要么是剛從外面招聘進(jìn)來，要么是進(jìn)入企業(yè)還沒多久。有些人認(rèn)為，這么人不會(huì)被企業(yè)現(xiàn)行工作方法束縛。遺憾是，她們也不大可能知道能夠利用企業(yè)哪些資源，也沒有能調(diào)用這些資源威望。有一個(gè)愈加好方法是讓斗志昂揚(yáng)老未來負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)，通用電氣和3M就常常采取這種方法。這些管理者全部曾成功管理過更大業(yè)務(wù)，而且也樂于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)。一位觀察家曾這么描述一位這么管理者：“60歲，戴著珠子項(xiàng)鏈，梳馬尾辮，思想獨(dú)特，卻是一個(gè)徹頭徹尾施樂人，大家全部相信她能領(lǐng)導(dǎo)新業(yè)務(wù)快速發(fā)展?！庇袝r(shí)候，管理高層必需親自從多名很有潛力管理者中挑出適宜人選；有時(shí)候，還能夠參考年度人事評定，找出在創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新能力和負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力等方面評分較高管理者作為負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)人選。1999年，L.L.Bean（美國著名戶外用具品牌）推出了FreeportStudio女裝品牌。它在從企業(yè)內(nèi)部為新業(yè)務(wù)選派職員時(shí)，就部分參考了她們是怎樣往返復(fù)這一問題：“你在冒險(xiǎn)時(shí)感受怎樣？”2．改變老職員思想職員們極少愿意接納新業(yè)務(wù)，除非企業(yè)事先向職員溝通了新想法。聰慧企業(yè)會(huì)讓事業(yè)部責(zé)任人和業(yè)務(wù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)加入新業(yè)務(wù)監(jiān)督委員會(huì)。它們期望，熟悉以后就能了解，而了解以后就能接收。企業(yè)還能夠讓管理者經(jīng)過情景計(jì)劃等活動(dòng)來展望未來，從而對新業(yè)務(wù)能形成共同了解。多年來，比爾·蓋茨就常常率領(lǐng)微軟企業(yè)高層團(tuán)體進(jìn)行為期一周靜修，討論新興技術(shù)發(fā)展趨勢和來自競爭對手威脅。為了強(qiáng)化這種信息，企業(yè)有時(shí)候能夠改變激勵(lì)機(jī)制和晉升標(biāo)準(zhǔn)。假如現(xiàn)有價(jià)值觀在組織中已經(jīng)根深蒂固，就更應(yīng)該設(shè)法改變舊習(xí)。3．有些能力要培養(yǎng)，但有些能力能夠經(jīng)過購置取得新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)常常認(rèn)為，她們必需從零開始培養(yǎng)每種能力。不過，并不是全部能力全部應(yīng)該自己培養(yǎng)，有些能夠經(jīng)過購置取得。是培養(yǎng)還是購置，這取決于相關(guān)技能能否在公開市場取得、內(nèi)部培養(yǎng)所需時(shí)間，和把外部能力融入組織難易程度。UPS傾向于經(jīng)過收購來取得專門技能。，UPS收購了加拿大物流企業(yè)Livingston及其美國姊妹企業(yè)Livingston保健服務(wù)企業(yè)。Livingston專門做配送醫(yī)療保健產(chǎn)品所需單證和技術(shù)系統(tǒng)。UPS還收購了其它部分企業(yè)，原因是這些企業(yè)擁有UPS需要花幾年時(shí)間才能建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。UPS收購萬絡(luò)企業(yè)（Menlo）就是出于這個(gè)原因。萬絡(luò)企業(yè)是一家貨運(yùn)代理企業(yè)，已經(jīng)和用戶和多聯(lián)運(yùn)輸服務(wù)企業(yè)代表打了20年交道。相反，對于那些關(guān)乎企業(yè)使命、面向用戶能力，如跟單和運(yùn)輸系統(tǒng)，UPS則會(huì)選擇內(nèi)部培養(yǎng)。假如某項(xiàng)能力包含企業(yè)多個(gè)領(lǐng)域和遺留系統(tǒng)，而且會(huì)帶來整合問題，UPS更會(huì)選擇內(nèi)部培養(yǎng)方法。4．共同負(fù)擔(dān)運(yùn)行決議責(zé)任新業(yè)務(wù)部更喜愛把命運(yùn)完全掌握在自己手里。不過，這么很輕易陷入盲目。斯坦福大學(xué)教授羅伯特·伯格曼在《戰(zhàn)略就是命運(yùn)》一書中援引了英特爾一位新業(yè)務(wù)責(zé)任人一段話：“我們發(fā)明了一個(gè)崇尚創(chuàng)業(yè)文化，我們?yōu)椴灰粯佑谟⑻貭柶渌块T而自豪。這在一定程度上是有道理，因?yàn)槲覀儞碛胁灰粯由虡I(yè)模式……不過，當(dāng)我們真正去審閱這種文化時(shí)候，就會(huì)發(fā)覺我們是為了不一樣而不一樣。”假如企業(yè)迫使新舊業(yè)務(wù)部共同負(fù)擔(dān)制訂關(guān)鍵決議責(zé)任，新業(yè)務(wù)部就會(huì)更輕易接收企業(yè)已經(jīng)有通例，能更有效地利用現(xiàn)有優(yōu)勢。多年來，家得寶旗下展覽設(shè)計(jì)中心一直獨(dú)立于母企業(yè)經(jīng)營，盡管這兩家企業(yè)銷售相關(guān)產(chǎn)品，而且能夠在營銷和采購方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效。CEO羅伯特·納德利上任后，為了提升效率，便把兩家企業(yè)采購人員合并了起來。她們現(xiàn)在在同一個(gè)樓層辦公，辦公桌挨在一起，共同決定哪些產(chǎn)品能夠一起采購。展覽設(shè)計(jì)中心和家得寶有25％供給商是相同，所以這種做法節(jié)省了大量費(fèi)用。□整合當(dāng)中有獨(dú)立新業(yè)務(wù)部在努力樹立獨(dú)立形象過程中，也需要母企業(yè)幫助。這種幫助通常是企業(yè)最高層保護(hù)、贊助和其它形式支持。在組織結(jié)構(gòu)上，母企業(yè)會(huì)把新業(yè)務(wù)劃歸一位德高望重領(lǐng)導(dǎo)直接管轄，由這位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)監(jiān)督新業(yè)務(wù)、分配資源、提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，并確保新業(yè)務(wù)管理者不受母企業(yè)規(guī)則束縛。這位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把新業(yè)務(wù)視作一個(gè)例外，不會(huì)用企業(yè)成熟業(yè)務(wù)必需遵守常規(guī)制度、績效標(biāo)準(zhǔn)和評定步驟去約束它。在新業(yè)務(wù)發(fā)展之初，這種領(lǐng)導(dǎo)方法是很有效。但當(dāng)新業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，領(lǐng)導(dǎo)者無法再把它當(dāng)做例外來管理，而必需移交給某個(gè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)集團(tuán)。一旦到了移交時(shí)候，抵制便會(huì)出現(xiàn)，“戰(zhàn)爭”隨即爆發(fā)。有些沖突是能夠估計(jì)——現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門本能反應(yīng)是新業(yè)務(wù)“不是在這里培養(yǎng)起來”。這種顧慮不無道理。新業(yè)務(wù)當(dāng)初在設(shè)計(jì)時(shí)，極少會(huì)考慮到今天向現(xiàn)有組織順利轉(zhuǎn)移，接手新業(yè)務(wù)部門經(jīng)理也沒學(xué)過怎樣成功接手新業(yè)務(wù)。這些管理者完全有理由擔(dān)心剛剛開展起來業(yè)務(wù)會(huì)失敗，而最高管理層會(huì)把責(zé)任歸咎到她們身上。新業(yè)務(wù)獨(dú)立性太強(qiáng)會(huì)造成一個(gè)相關(guān)問題：缺乏組織學(xué)習(xí)。有時(shí)候，企業(yè)期望，假如新業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略和運(yùn)行創(chuàng)新成功了，就把這些創(chuàng)新推廣到企業(yè)其它部門。所以，這些新業(yè)務(wù)在創(chuàng)建早期必需很獨(dú)立，而且受到保護(hù)。不過，假如它們和企業(yè)主流業(yè)務(wù)相隔太遠(yuǎn)，或被視為對現(xiàn)有秩序組成威脅，那它們所表現(xiàn)新思想就永遠(yuǎn)無法在企業(yè)生根。通用汽車企業(yè)在1990年推出“土星”（Saturn）品牌時(shí)，期望它成為“另一個(gè)汽車企業(yè)”，所以采取了創(chuàng)新性廣告、勞動(dòng)力政策、運(yùn)行步驟和銷售策略，期望它能夠成為企業(yè)其它部門楷模。然而，到，通用汽車企業(yè)把“土星”業(yè)務(wù)重新收歸內(nèi)部管理，利用現(xiàn)有工廠進(jìn)行生產(chǎn)，并采取現(xiàn)有營銷計(jì)劃和勞動(dòng)協(xié)議。發(fā)生這種轉(zhuǎn)變部分原因就在于，通用汽車企業(yè)其它部門不愿意被“土星化”。因?yàn)檫@些原因，我們發(fā)覺，整合工作最好在新業(yè)務(wù)建立早期就開始進(jìn)行。管理者更愿意接手那些從建立早期就親身參與組織。這時(shí)候面臨挑戰(zhàn)是，在獨(dú)立和整合之間取得適度平衡，和在合適時(shí)候把新業(yè)務(wù)納入現(xiàn)有業(yè)務(wù)。假如在新業(yè)務(wù)建立早期就進(jìn)行大量整合，或業(yè)務(wù)移交過于慌忙，新業(yè)務(wù)就永遠(yuǎn)不會(huì)含有自己獨(dú)特征。假如新業(yè)務(wù)在早期太過獨(dú)立，或企業(yè)對新業(yè)務(wù)控制太多，現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門就會(huì)拒絕和新業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。假如企業(yè)遵照下列幾條簡單標(biāo)準(zhǔn)，就能夠做出合適平衡：1．委派企業(yè)支持者和運(yùn)行支持者企業(yè)支持者既能夠是直線經(jīng)理，也能夠是行政主管，她們會(huì)給新業(yè)務(wù)帶來可信度和影響力；而運(yùn)行支持者來自特定業(yè)務(wù)、部門或集團(tuán)，她們能幫助新業(yè)務(wù)熟悉組織環(huán)境，推進(jìn)新業(yè)務(wù)被現(xiàn)有業(yè)務(wù)所接收。企業(yè)支持者和運(yùn)行支持者一起，可使新業(yè)務(wù)現(xiàn)有一定自由，又有一定規(guī)范，同時(shí)保持獨(dú)立和整合之間平衡。，辦公用具商貿(mào)企業(yè)史泰博（Staples）在農(nóng)村地域開設(shè)了10家樣板店。每家店同時(shí)向當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)理和總企業(yè)戰(zhàn)略市場副總裁匯報(bào)，后者對整個(gè)試點(diǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)。這種雙重支持幫助新業(yè)務(wù)順利度過了漫長而不確定培育期。假如職員認(rèn)為新業(yè)務(wù)一旦獨(dú)立，便無法取得資源，或認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)層只是一時(shí)心血來潮，她們就不會(huì)加入新業(yè)務(wù)。雙重支持體系向職員們傳達(dá)了一個(gè)信息：新業(yè)務(wù)是企業(yè)一項(xiàng)長久投入，企業(yè)早就考慮過要讓新業(yè)務(wù)發(fā)展成熟。2．確定移交標(biāo)準(zhǔn)除非企業(yè)事先就制訂了把新業(yè)務(wù)監(jiān)督權(quán)從企業(yè)移交給部門標(biāo)準(zhǔn)，不然這種移交過程會(huì)進(jìn)展緩慢。多數(shù)新業(yè)務(wù)全部愿意待在企業(yè)保護(hù)傘下，享受特權(quán)待遇和特殊地位，控制較松，也更輕易取得資源。業(yè)務(wù)移交標(biāo)準(zhǔn)能夠是定量（收入或規(guī)模門檻、用戶數(shù)量、市場份額目標(biāo)），也能夠是定性（戰(zhàn)略明確性、領(lǐng)導(dǎo)層穩(wěn)定性和經(jīng)驗(yàn)、競爭優(yōu)勢），但企業(yè)全部些人全部必需事先了解并認(rèn)同這些標(biāo)準(zhǔn)。3．采取混合型組織形式企業(yè)還必需經(jīng)過建立創(chuàng)新性組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)獨(dú)立和整合之間平衡。這么結(jié)構(gòu)通常發(fā)明性地結(jié)合了直接和間接匯報(bào)關(guān)系，從而將正式權(quán)威和非正式監(jiān)督結(jié)合起來。理事會(huì)和監(jiān)督委員會(huì)就尤其有用。亞什蘭化學(xué)企業(yè)（AshlandChemical）為了支持日用化工業(yè)務(wù)向特種化工業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，建立了戰(zhàn)略擴(kuò)張項(xiàng)目委員會(huì)，組員包含企業(yè)CEO和全部集團(tuán)副總裁。該委員會(huì)找出那些含有巨大商業(yè)潛力但超出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)邊界項(xiàng)目，然后給資金支持。委員會(huì)人員組成確保了來自不一樣職能、業(yè)務(wù)、行政和直線部門代表能夠坐在一起，綜合各方意見，消除分歧。一旦項(xiàng)目進(jìn)入運(yùn)行階段，就會(huì)移交給商業(yè)開發(fā)小組，這個(gè)小組責(zé)任人直接向CEO匯報(bào)工作?！餓BM怎樣實(shí)現(xiàn)平衡IBM就應(yīng)用了上述標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)過程是從1999年9月12日開始。當(dāng)初，有事業(yè)部經(jīng)理砍掉了一個(gè)很有前途項(xiàng)目，該項(xiàng)目關(guān)注是生物技術(shù)和生命科學(xué)計(jì)算爆炸式增加。當(dāng)初CEO郭士納（LouGerstner）得悉后，給她高級管理層發(fā)了一份措辭嚴(yán)厲備忘錄，要求了解IBM為何會(huì)一再錯(cuò)過新興行業(yè)發(fā)展機(jī)遇。高管們很快組建了一個(gè)尤其任務(wù)小組來搜集信息。她們采訪了IBM內(nèi)部多個(gè)正在掙扎或已經(jīng)失敗新興業(yè)務(wù)組員，查閱了創(chuàng)新和業(yè)務(wù)開發(fā)方面學(xué)術(shù)文件，而且把IBM新業(yè)務(wù)開發(fā)活動(dòng)和思科（Cisco）、英特爾、微軟等大企業(yè)，和風(fēng)險(xiǎn)投資家和創(chuàng)業(yè)家開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行了比較。尤其任務(wù)小組得出結(jié)論是，IBM在建立新業(yè)務(wù)時(shí)碰到困難關(guān)鍵有六大根本原因：管理體系獎(jiǎng)勵(lì)是項(xiàng)目實(shí)施和短期結(jié)果，而不是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)開發(fā)；只關(guān)注IBM現(xiàn)有市場和產(chǎn)品；商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)是連續(xù)贏利和增加每股收益，而不是提升市盈率；用數(shù)據(jù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)方法來搜集和利用市場信息，而這種方法對新興市場并不宜；缺乏適宜篩選、發(fā)展、投資和終止新增加型業(yè)務(wù)步驟；缺乏創(chuàng)業(yè)能力。尤其任務(wù)小組發(fā)覺，在本質(zhì)上，IBM同很多其它企業(yè)一樣，也存在兩種文化沖突問題。為了克服這些障礙，尤其任務(wù)小組提議，IBM高層應(yīng)投入更多時(shí)間和精力來開發(fā)新興業(yè)務(wù)；企業(yè)應(yīng)該發(fā)覺并支持有前途業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)；每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)和事業(yè)部全部應(yīng)該開發(fā)自己新業(yè)務(wù)。最關(guān)鍵是，企業(yè)高管們提議，IBM應(yīng)該建立一個(gè)獨(dú)特“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”管理體系，來補(bǔ)充現(xiàn)有體系。多個(gè)月后，郭士納仍在擔(dān)心企業(yè)是否愿意接收尤其任務(wù)小組提出提議，IBM現(xiàn)有步驟是否能夠在新業(yè)務(wù)發(fā)展過程中發(fā)覺問題，和各事業(yè)部經(jīng)理會(huì)不會(huì)不把新體系當(dāng)一回事。據(jù)IBM一位高管回想，郭士納在旁聽任務(wù)小組專題討論時(shí)說道：“坐在這張桌子邊上某個(gè)人必需率領(lǐng)大家推進(jìn)變革實(shí)施，這個(gè)人要很了解企業(yè)文化，有能力推進(jìn)建立新體系。通常行政人員是不行，必需是真正有影響力人?！?月24日，郭士納宣告提拔軟件集團(tuán)總裁約翰·湯普森（JohnThompson）為副董事長，負(fù)責(zé)管理新業(yè)務(wù)開發(fā)。湯普森已在IBM工作了34年，曾管理過多個(gè)產(chǎn)品集團(tuán)，還領(lǐng)導(dǎo)過很多跨業(yè)務(wù)項(xiàng)目，如普適計(jì)算（Pervasive-Computing）和生命科學(xué)項(xiàng)目。這一任命立即發(fā)揮了作用。一位尤其任務(wù)小組組員說：“在郭士納任命備受尊敬集團(tuán)高管湯普森為副董事長后，這個(gè)項(xiàng)目得到了職員們極大信任。這讓我們知道，郭士納是認(rèn)真?！睖丈焖俣嗝娉鰮簟ＫJ(rèn)為自己一開始角色是一個(gè)傳道者，采取“說教方法，但有時(shí)也會(huì)把某人打入冷宮，以儆效尤”，讓大家知道企業(yè)致力于新業(yè)務(wù)開發(fā)堅(jiān)定信念。同時(shí)，她還合并了一些人員責(zé)任，讓企業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)小組參與支持。作為接收任命條件之一，她堅(jiān)持要求掌握一筆資金，用來支持“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”，IBM為此專門撥款1億美元。更關(guān)鍵是，湯普森開始制訂新業(yè)務(wù)開發(fā)、監(jiān)督和評定步驟，這些步驟將組成“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”管理體系關(guān)鍵。在這個(gè)過程中，湯普森和她繼任者布魯斯·哈勒德（BruceHarreld）巧妙地實(shí)施了一系列平衡舉措。□領(lǐng)導(dǎo)力因?yàn)楹芏唷靶屡d業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”很可能落入現(xiàn)有業(yè)務(wù)夾縫之中，所以新業(yè)務(wù)成功將取決于它們領(lǐng)導(dǎo)者是否有能力周旋于IBM復(fù)雜矩陣式組織之中，以取得其它部門合作和支持?！靶屡d業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者通常只有4～5名直接下屬，接下來就得靠企業(yè)其它部門職員臨時(shí)提供幫助，所以每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者全部要找到適宜方法，來管理幾十名，有時(shí)甚至是幾百名來自不一樣國家和業(yè)務(wù)集團(tuán)IBM職員工作。于是，湯普森決定，在挑選“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，關(guān)鍵考察她們管理這種體系經(jīng)驗(yàn)和技能，和她們創(chuàng)業(yè)能力、業(yè)務(wù)建設(shè)能力和發(fā)明能力。毫不奇怪，很多有經(jīng)驗(yàn)管理者全部對擔(dān)任“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者心存疑慮。她們認(rèn)為這是降級。有一位管理者說，這就仿佛“在參與完大聯(lián)盟比賽后被要求加入小聯(lián)盟球隊(duì)”。因?yàn)檫@個(gè)原因，再加上擁有這種能力人極難找，于是IBM高層親自挑選了第一批“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者。大老板也參與了這個(gè)過程，湯普森指出，其中還有一部分原因是“各業(yè)務(wù)部門實(shí)在不愿意放人”。“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者向相關(guān)業(yè)務(wù)集團(tuán)責(zé)任人匯報(bào)，以后者也對這些領(lǐng)導(dǎo)者績效評定負(fù)相關(guān)鍵責(zé)任。不過，IBM這些新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者還和湯普森和哈勒德存在緊密間接匯報(bào)關(guān)系。9月湯普森退休后，哈勒德接替她負(fù)責(zé)整個(gè)“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”項(xiàng)目?！鯌?zhàn)略制訂湯普森要求“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者做到“戰(zhàn)略明確”，也就是要深入了解新業(yè)務(wù)市場、目標(biāo)用戶、價(jià)值主張、現(xiàn)有和所需能力，和下一步要采取舉措?！靶屡d業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”發(fā)展步驟和IBM傳統(tǒng)計(jì)劃步驟不一樣，它是探索性，方向常常會(huì)改變。湯普森說：“有時(shí)候需要1年到1年半時(shí)間才能找到我們滿意戰(zhàn)略。你需要一遍遍地嘗試?！睘榱颂幚響?zhàn)略問題，IBM激勵(lì)“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”小組深入市場。新業(yè)務(wù)建立早期，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還未成形，常常需要向外界宣傳某種見解，所以，公共關(guān)系和媒體溝通是至關(guān)關(guān)鍵工作?！靶屡d業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”小組常常直接和分析師、思想領(lǐng)袖及技術(shù)專欄作家合作，在新聞媒體上取得正面報(bào)道。不過，到最終，頭腦份額（mindshare）必需轉(zhuǎn)化為市場份額。為此，IBM期望各“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”小組和用戶合作，開展多種市場試驗(yàn)，在試驗(yàn)過程中實(shí)施商業(yè)計(jì)劃部分任務(wù)。第一步是對計(jì)劃推出產(chǎn)品進(jìn)行試點(diǎn)測試，或說服部分用戶許可IBM把新產(chǎn)品或服務(wù)融入新設(shè)計(jì)中（這種做法稱為“內(nèi)置設(shè)計(jì)”）?！靶屡d業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”小組必需設(shè)定試驗(yàn)要達(dá)成目標(biāo)，這也是為了讓自己知道失敗是完全可能。試驗(yàn)結(jié)果出來后，“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”項(xiàng)目必需調(diào)整它們戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。這些工作大部分在每個(gè)月一次評定會(huì)上進(jìn)行，參與會(huì)議人員包含“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者、負(fù)責(zé)監(jiān)督IBM業(yè)務(wù)集團(tuán)或事業(yè)部責(zé)任人、財(cái)務(wù)和研發(fā)部門代表，和“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”項(xiàng)目總責(zé)任人（湯普森，以后是哈勒德）。在這些會(huì)議上，湯普森和哈勒德小心保持著對業(yè)務(wù)開發(fā)步驟控制權(quán)：她們會(huì)設(shè)定會(huì)議議程，提出部分尖銳問題，甚至在自己辦公室里舉行這些會(huì)議。項(xiàng)目評定相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)，會(huì)連續(xù)多個(gè)小時(shí)。IBM傳統(tǒng)業(yè)