IE專修全本教材

IE工業(yè)工程概論

主講：傅武雄老師〔臺灣〕第一章IE在制造業(yè)的應(yīng)有效益制造業(yè)產(chǎn)銷經(jīng)營競爭力所在依新產(chǎn)品開發(fā)/商品化取勝以產(chǎn)銷經(jīng)營規(guī)模取勝以低本錢/合宜售價取勝降低本錢就是策略直接本錢的降低以多批小量/短交期接單取勝必需使產(chǎn)銷周期時間為最短達(dá)成產(chǎn)銷經(jīng)營目標(biāo)與IE

有關(guān)的必要根底良好的工藝能力一開始就順利高效率生產(chǎn)周詳嚴(yán)密的管理能力周詳而正確可行的方案及時而嚴(yán)密的執(zhí)行與管制迅速靈活因應(yīng)外界與內(nèi)部的變化干部員工士氣與能力高績效產(chǎn)銷的根底之一運(yùn)用科學(xué)管理與IE的必要性建立方案管制的根底與標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)例如BOM/BOR例如標(biāo)準(zhǔn)工時建立計量化管理模式與執(zhí)行機(jī)制例如物料存量管理模式與管制方法例如生產(chǎn)方案排程模式與進(jìn)度管制方法例如車間績效管理機(jī)制建立有效/高效益的工作方法例如作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)例如工作設(shè)計/工作改善---高效率/低本錢的來源訂單生產(chǎn)的新經(jīng)營環(huán)境多批小量生產(chǎn)短交期需求客戶不肯多存貨產(chǎn)品壽命周期短包括客戶的轉(zhuǎn)單客戶訂單多變交期/數(shù)量的變更甚至規(guī)格的變更因應(yīng)的根本條件制程周期需求更短更進(jìn)一步的降低本錢直接的人工/制費(fèi)抑減損失工時的減少消除生產(chǎn)制程(管理流程)中的錯漏/不良直接用料浪費(fèi)減少無效作業(yè)減少其它錯漏損失的減少運(yùn)用IE可以達(dá)成的目標(biāo)效益低本錢的經(jīng)營優(yōu)勢最短的作業(yè)時間浪費(fèi)最少的作業(yè)現(xiàn)場高效率/短制造周期形成的高產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率使間接本錢分?jǐn)倿樽畹鸵婚_始就做好的生產(chǎn)模式小批量短交期接單的優(yōu)勢準(zhǔn)時交貨的保證小批量投產(chǎn)也可以達(dá)成經(jīng)濟(jì)規(guī)模的優(yōu)勢準(zhǔn)備工時的大幅壓縮精確可行生產(chǎn)方案管制形成的管理優(yōu)勢精確生產(chǎn)方案的根底第二章IE的歷史沿革一些早期歷史過程?1898年,泰勒建立工作改善,創(chuàng)造「馬表時間研究」?1912年,泰勒發(fā)表「科學(xué)管理」,正式提出IE名詞?1912年,吉爾伯斯發(fā)表「細(xì)微動作研究」?1917年,加拿大成立「IE學(xué)會」?1940年,Maynard發(fā)表「方法工程」與「MTM」預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法?1948年,美國成立「IE學(xué)會」?麻省理工學(xué)院正式「IE」學(xué)系,各大學(xué)陸續(xù)跟進(jìn)?福特汽車公司運(yùn)用IE技巧設(shè)立裝配流水線IE科學(xué)管理之父—泰勒的啟始1989年在BethlehemSteelWorks工作改善研究工人鏟煤/礦砂的工作改善其鏟子形狀與每次鏟用重量,以及用產(chǎn)動作,得到最正確方法使原先需要400-600人的工作,僅用140就可以做到每噸鏟煤人工本錢,由7-8美分降低到3-4美分馬表時間研究的創(chuàng)發(fā)發(fā)表「科學(xué)管理的原理」的思路與方法一日合理工作量與馬表測時馬表測時法的創(chuàng)發(fā)將該作業(yè)先做「合理化」改善將作業(yè)劃分「單元」觀測并以馬表測定各單元的實(shí)際工時分析各單元的速率,調(diào)整設(shè)定其正常工時加以必要的寬放建立該作業(yè)的合理「標(biāo)準(zhǔn)工時」一日合理工作量的設(shè)定做計件工資基準(zhǔn)做生產(chǎn)相關(guān)的方案基準(zhǔn)吉爾伯斯的動作分析將作業(yè)中的人體動作再細(xì)微劃分劃分三類劃分十七種「動素」提升效率的改善去除完全無效益的第三類動作運(yùn)用工具或配置方式,減少第二類動作使第一類動作再簡化運(yùn)用電影影像錄像器材,紀(jì)錄及分析細(xì)微動作PTS預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法的開發(fā)根本理念吉爾伯斯已經(jīng)將作業(yè)中人體動作劃分17種動素深入分析每個動素,有一定的形態(tài)與特性依據(jù)動素的型態(tài)與特性,可以制訂標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)工時只要能建立標(biāo)準(zhǔn)動作,就能夠「事先」「估定」標(biāo)準(zhǔn)工時開發(fā)歷史1925年,由Segar及Holms發(fā)表MTA(MotionTimeAnalysis)1935年由Quick.Shea,Kohler發(fā)表WF(WorkFactor)1940年由Maynard,Stegemertin,Schwab發(fā)表MTM(MotionTimeMeasurement)系統(tǒng)化管理的深入運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)工時的深入運(yùn)用生產(chǎn)方案排程展算生產(chǎn)效率管理生產(chǎn)本錢管理--標(biāo)準(zhǔn)本錢估算/本錢差異分析改善提案評估間接人員配置改善工作設(shè)計改善的深入運(yùn)用流水線平衡管理流程設(shè)計與改善6σ改善第三章認(rèn)識IE的范圍與內(nèi)涵IE的定義

(美國IE學(xué)會)?所謂IE?是指將人,物,及生產(chǎn)設(shè)備,加以整合的一種活動?此活動與系統(tǒng)設(shè)計/改善/建議等密切相關(guān)?同時活用工程分析/設(shè)計/數(shù)學(xué)/物理學(xué),與社會科學(xué)的專業(yè)知識與經(jīng)驗?并將以上系統(tǒng),經(jīng)過分析改善所得到的結(jié)果,予以明確的表示,預(yù)測,與評價。IE,是提高生產(chǎn)力的工學(xué)

IE的主要范圍工作研究(WorkStudy)系列工作設(shè)計工作改善標(biāo)準(zhǔn)工時測定人因工程物料搬運(yùn)與工廠布置系統(tǒng)化管理系列生產(chǎn)方案管制質(zhì)量方案管制物料方案與管控作業(yè)研究(OperationResearch)最有效的決策分析系統(tǒng)化工程系列工程管理(例如PERT)ERP系統(tǒng)設(shè)計工作設(shè)計與生產(chǎn)工程階段產(chǎn)品(自制件)設(shè)計完成之后,投產(chǎn)之前主要內(nèi)涵自制件的最正確工序設(shè)計各工序的最正確作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定各工序的輔助生產(chǎn)工具設(shè)計生產(chǎn)線最正確安排應(yīng)有效益一開始就是高效率的投產(chǎn)生產(chǎn)作業(yè)遵循依據(jù)牽涉到的幾個關(guān)鍵內(nèi)涵工廠布置使各活動(Activities)與部門做最合理的配置使多項自制件/作業(yè)(搬運(yùn))流程得到最有效排序使生產(chǎn)組的配置方式最有效率/符合經(jīng)濟(jì)原那么物料搬運(yùn)系統(tǒng)設(shè)計工作站用料最正確存置方式設(shè)計物料搬運(yùn)工具器材之選用生產(chǎn)工程設(shè)計含VA/VE技巧工作改善與現(xiàn)場問題分析解決階段投產(chǎn)階段主要內(nèi)涵作業(yè)工序的工時縮短/效率提升/疲勞減少制程不良的分析與抑減制程阻滯問題的解決/防制執(zhí)行者一般是現(xiàn)場主管/資深作業(yè)員工藝工程師的工程改善涉及技巧工作抽樣稼動率分析問題分析解決模式提案改善機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)工時測定階段產(chǎn)品設(shè)計后/投產(chǎn)前投產(chǎn)中覆查主要目標(biāo)設(shè)定一個可以「估算」的基準(zhǔn)使生產(chǎn)方案排程有具體的展算依據(jù)使現(xiàn)場作業(yè)效率管理具有正確復(fù)算根底使生產(chǎn)本錢標(biāo)準(zhǔn)得以合理估算使生產(chǎn)線安排更具體而「事先估算工具」應(yīng)有效益精確可征信的數(shù)據(jù)多項調(diào)整的根底依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時的關(guān)鍵理念必須是「科學(xué)方法」的測定結(jié)果細(xì)分化---單元/動作系統(tǒng)化---一定的步驟/可重復(fù)顯現(xiàn)與征信以「工學(xué)」學(xué)為根底必須是結(jié)合「工學(xué)」方式的測定結(jié)果一定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定的作業(yè)方法—含輔助工具經(jīng)過「合理化」的改善---非僅成認(rèn)既成事實(shí)是「工程」面的合理可達(dá)成的「高標(biāo)」因此實(shí)用上必須「合理」調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時的主要測定方式秒表測時法以「作業(yè)單元」為測時對象現(xiàn)場實(shí)際觀測/紀(jì)錄合理的評比調(diào)整預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法以「根本動作」為分析對象采取「工程分析」模式估算工時重視「預(yù)估」綜合數(shù)據(jù)法以「作業(yè)單元」為分析對象采取「工程分析」模式估算工時工作抽樣法標(biāo)準(zhǔn)工時的關(guān)聯(lián)應(yīng)用生產(chǎn)方案排程主排程/細(xì)排程---排程工時估算產(chǎn)能負(fù)荷管控現(xiàn)場績效管理作業(yè)員/作業(yè)組/作業(yè)站效率分析協(xié)助輔導(dǎo)/改善方向---獎金機(jī)制本錢分析直接人工本錢估算尤其標(biāo)準(zhǔn)本錢分析包括計件工資設(shè)定生產(chǎn)線平衡設(shè)定各工序/作業(yè)站應(yīng)有合理工時調(diào)整作業(yè)站數(shù)工序間細(xì)微單元的重組設(shè)定合理產(chǎn)出速率認(rèn)識人因工程一個思考不可能作業(yè)完全自動化絕大局部仍要依賴「人」的作業(yè)因此「人」仍是效率的重要因素必須探討影響「人」效率的因素,如何使之提升績效研究重心抑減人的疲勞防止人的差誤造成質(zhì)量不良或出錯使作業(yè)者身心舒適之下,達(dá)成高績效生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計改善工藝面一個流作業(yè)站設(shè)計配置制造單元分析與群組技術(shù)應(yīng)用生產(chǎn)管理面經(jīng)濟(jì)批量設(shè)定間接人員配置設(shè)定效率基準(zhǔn)設(shè)定OR作業(yè)研究的意義與內(nèi)涵主要意義運(yùn)用數(shù)學(xué)(統(tǒng)計)模式,使「決策」更具有科學(xué)保證使多項「選擇方案」得到最「適合」的評估,找出Optimized方案研究范圍線性規(guī)劃(LinearProgramming)等候線分析(Quening,WaitingLine)動態(tài)規(guī)劃(DynamicProgramming)第四章IE團(tuán)隊的建立IE部門的組織架構(gòu)配屬上層經(jīng)常配屬于「廠長」等實(shí)際負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的最高階主管(跨廠別)必要時向總經(jīng)理報告無妨直接配屬于生產(chǎn)課級主管做為直接幕僚也有配屬在「工藝」(生產(chǎn)管理)部門一起作業(yè)內(nèi)部組成主管(經(jīng)理/主任)工作設(shè)計工程師(與工藝工程師配合)標(biāo)準(zhǔn)工時工程師現(xiàn)場改善專員(同時負(fù)責(zé)提案改善事務(wù))IE部門的職責(zé)內(nèi)容制造工程自制件工序/操作方法研究設(shè)定工序作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定生產(chǎn)線設(shè)置PilotRun執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)工時測定給生管等部門使用現(xiàn)場問題解決工程尤其效率/制程周期問題績效本錢管理包括PAC機(jī)制之執(zhí)行提案改善事務(wù)處理IE人員應(yīng)有的能力需求及來源應(yīng)有能力工程工程學(xué)的根底(例如電子/機(jī)械/化工…等行業(yè)本科)負(fù)責(zé)產(chǎn)品作業(yè)工序/作業(yè)方法的認(rèn)識工作改善的根本訓(xùn)練(例如IE七手法)標(biāo)準(zhǔn)工時測定的技巧工廠管理(尤其生產(chǎn)管理)整體知識相當(dāng)?shù)腅Q—與關(guān)聯(lián)部門人員相處協(xié)調(diào)能力能力來源IE科班出身工程科系畢業(yè)/受過整體IE培訓(xùn)工程學(xué)背景訓(xùn)練/經(jīng)驗高階主管應(yīng)如何看待IE人員當(dāng)做核心幕僚建立標(biāo)準(zhǔn)/提出建議案復(fù)查方案/管制的可行度工程分析改善替代執(zhí)行者當(dāng)作超然立場的部門復(fù)查現(xiàn)場績效/找出問題點(diǎn)深入分析現(xiàn)場問題與改善當(dāng)作生產(chǎn)現(xiàn)場推動提升工具工作改善的日常事項現(xiàn)場阻滯問題的及時投入解決企業(yè)組織如何善用IE得到效益日常的現(xiàn)場作業(yè)改善不斷提升各現(xiàn)場作業(yè)效率現(xiàn)場阻滯浪費(fèi)的開掘與分析解決面對競爭環(huán)境的工程分析改善產(chǎn)品降低本錢工程新產(chǎn)品上線合理化工程多批小量/短交期競爭力研究建立可長可久的工程管理機(jī)制例如生產(chǎn)管理機(jī)制建立例如ERP系統(tǒng)導(dǎo)入工程建立正確可用的計量化標(biāo)準(zhǔn)例如標(biāo)準(zhǔn)工時制訂IE人員如何在組織中自處有點(diǎn)矛盾的立場建立標(biāo)準(zhǔn)查核現(xiàn)場部門績效進(jìn)行不斷的改善幾個關(guān)鍵的想法做個「能干」上司的「好幫手」協(xié)助現(xiàn)場提升績效的「幕后英雄」超然立場的工程師善于自處之道以知識能力使人服氣以實(shí)際成果奉獻(xiàn)得到認(rèn)知善于協(xié)調(diào)—將自己的意見融入目標(biāo)對象

標(biāo)準(zhǔn)工時的制定與運(yùn)用

主講：傅武雄老師〔臺灣〕第一章標(biāo)準(zhǔn)工時的觀念與應(yīng)用方向一.標(biāo)準(zhǔn)工時在工廠管理的角色

多項「方案」作業(yè)的站算基準(zhǔn)生管排程工作負(fù)荷量人工本錢基準(zhǔn)多項「查核」工作的基準(zhǔn)員工的效率分析人力編成/設(shè)備配置編成生產(chǎn)線/設(shè)備績效分析損失分析其他方法比較與工作改善二.重要觀念—標(biāo)準(zhǔn)工時是

工程標(biāo)準(zhǔn)工程標(biāo)準(zhǔn)與管理基準(zhǔn)的的區(qū)分

工程標(biāo)準(zhǔn)是指在最合宜的標(biāo)準(zhǔn)(作業(yè)方法下)工程細(xì)分研究的結(jié)果建立可行的最高標(biāo)準(zhǔn)

管理的基準(zhǔn)是指在當(dāng)時作業(yè)環(huán)境下可以根據(jù)估算的大致應(yīng)有基準(zhǔn)不必太嚴(yán)謹(jǐn)—因為現(xiàn)場未必遵循一致管理基準(zhǔn)必須以實(shí)際管理要求與使用狀況而變加上＿＿是必然的需要三.標(biāo)準(zhǔn)工時之應(yīng)用范圍1.生產(chǎn)管理方面A生產(chǎn)排程〔Scheduling〕各制程之『制程工時』，以『制程工時』乘『排程數(shù)量』與『制程＿＿系數(shù)』得之最好運(yùn)用『有限產(chǎn)能法』實(shí)時控制B產(chǎn)能負(fù)荷管理排程投入應(yīng)計算該『工作中心』該『時段』之『負(fù)荷工時』做產(chǎn)能比較，以利復(fù)核與再調(diào)整之依據(jù)2.績效管理方面作業(yè)績效，是以「實(shí)作工時」與「標(biāo)準(zhǔn)工時」相比較而得效率依效率之差異，據(jù)以分析差異原因，作輔導(dǎo)/改善方向依效率狀況，作鼓勵/考核/獎金之參考依據(jù)3.工作方法改善方面生產(chǎn)線平衡分析改善之依據(jù)決定合理的每人操作機(jī)臺數(shù)4.本錢管理方面估算合理的人工本錢〔及制費(fèi)分?jǐn)偦鶞?zhǔn)〕計件工資核算根底價格決策

四.生產(chǎn)排程的兩大重點(diǎn)MPS主排程依據(jù)銷售預(yù)測或直接訂單----確立生產(chǎn)批排出「時段」與「大制程」區(qū)分的排程量復(fù)核確定訂單可交貨日期作用料購備與其他生產(chǎn)準(zhǔn)備工作之基準(zhǔn)DPS細(xì)排程針對生產(chǎn)線/生產(chǎn)組/工作站依據(jù)現(xiàn)場實(shí)況,排出近數(shù)日的制令排程量必須考慮產(chǎn)能負(fù)荷與備料實(shí)況作現(xiàn)場派工與投產(chǎn)準(zhǔn)備依據(jù)作進(jìn)度管理依據(jù)

1.簡單分階MPS根本格式生產(chǎn)批號時段產(chǎn)品21前21后22前22后23前23后#1A200200200200200200#2B300300300300300300300300#3C250250250250#4D200400200400五.運(yùn)用RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃復(fù)查MPS計量化確定訂單(生產(chǎn)批)之交期可能性尤其是訂單生產(chǎn)型態(tài)確定生產(chǎn)批主排程的可能性找出比較有問題的生產(chǎn)批/大制程/時段/排程量及早調(diào)整排程事先籌劃對策措施提示營業(yè)部門有關(guān)生產(chǎn)線負(fù)荷狀況,做營業(yè)人員接單與營銷活動參考粗略產(chǎn)能負(fù)荷管理根本格式生產(chǎn)線:------產(chǎn)品群:--------月份:---周次一二三四五出勤日數(shù)日產(chǎn)能基準(zhǔn)(可用人機(jī)工時)周產(chǎn)能(產(chǎn)量/工時)排程約當(dāng)產(chǎn)量(總負(fù)荷工時)負(fù)荷率六.細(xì)排程適用范圍分批訂單生產(chǎn)的加工程序安排

(訂單生產(chǎn)/程序加工業(yè))生產(chǎn)批加工途程安排交期確認(rèn)之用制程組內(nèi)機(jī)臺(作業(yè)員)作業(yè)程序進(jìn)程安排以人員/機(jī)臺/工作組為對象確立(日/時辰)排程數(shù)量,作進(jìn)度稽催管制依據(jù)包括生產(chǎn)前各項準(zhǔn)備的工業(yè)安排1.甘特圖根本格式生產(chǎn)線:-------月份:----周次:-----生產(chǎn)批號產(chǎn)制件號一二三四五#90018A111#90023B232#90024C334#90029D224#90031E443#90033E234A制程2.另一種形式的甘特圖排程對象制令NO.制程一二三四五甲#900028A100100#900034A200200#900034B200200乙#900056C300100#900065C100100100七.產(chǎn)能負(fù)荷分析之用途計量化確定訂單〔生產(chǎn)批〕之交期可能性確定生產(chǎn)批排程的可能性，作派工與細(xì)部進(jìn)度劃依據(jù)提示營業(yè)部門負(fù)荷狀況，作營業(yè)人員接單與營銷活動參考作部門間人力調(diào)度及作業(yè)時間調(diào)整之依據(jù)作自制/委外制令之依據(jù)八.產(chǎn)能負(fù)荷管理之程序范圍生產(chǎn)線(大制程)/

工作中心產(chǎn)能預(yù)估/修訂依MPS(DPS)展開生產(chǎn)線負(fù)荷/異狀提出產(chǎn)能負(fù)荷異狀之提示/建議MPS(DPS)再調(diào)整作自制/委外指令之依據(jù)1.產(chǎn)能負(fù)荷管理根本格式工作中心:-------時段產(chǎn)能工時負(fù)荷工時負(fù)荷率產(chǎn)能閑余過負(fù)荷備注2.負(fù)荷明細(xì)生產(chǎn)批號品號制令NO.制程排程量標(biāo)準(zhǔn)工時負(fù)荷工時累計負(fù)荷3.計量化的產(chǎn)能負(fù)荷管理產(chǎn)能可動人機(jī)數(shù)/班次數(shù)正班工時/加班工時----產(chǎn)能工時負(fù)荷

(排程數(shù)量X標(biāo)準(zhǔn)工時)+準(zhǔn)備工時----負(fù)荷工時差異之調(diào)整排程之調(diào)整人員調(diào)度支持加班調(diào)度調(diào)整委外加工之調(diào)整九.PAC現(xiàn)場績效管理的機(jī)能分析作業(yè)員，工作組/部門的績效,憑作考核與獎懲依據(jù)緊密分析作業(yè)員/機(jī)臺/生產(chǎn)批的「效率」?fàn)顩r/及早了解差異原因,迅速找出對策定期分析「損失工時」的形態(tài)及原因,及早尋求效率改善的市政對策1.PAC的運(yùn)作方向作業(yè)員效率部門及現(xiàn)場主管之責(zé)任績效損失工時之部門責(zé)任追究(包括管理幕僚部門)2.PAC效率計算公式

3.有效產(chǎn)出工時依據(jù)「標(biāo)準(zhǔn)工時」為準(zhǔn)有效產(chǎn)出工時完成良品量(制程別)標(biāo)準(zhǔn)工時(制程別)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間(Set-upTime)

有效產(chǎn)出工時=準(zhǔn)備工時+(完成良品量X標(biāo)準(zhǔn)工時)作業(yè)員效率分析日報表現(xiàn)場部門：＿＿時間：＿＿總投入工時：＿＿總效率：＿＿作業(yè)人員姓名毛效率凈效率損失工時率異狀分析輔導(dǎo)改善對策十.標(biāo)準(zhǔn)工時在計件工資之運(yùn)用最適用于勞力密集的作業(yè)現(xiàn)場例如成衣/制鞋尤其是各作業(yè)站獨(dú)立作業(yè)的現(xiàn)場過去的困擾以經(jīng)驗者的臆測---差距很大以初始工程開發(fā)作業(yè)時間為依據(jù)作業(yè)者差異太大,平均值方式極不科學(xué)導(dǎo)致勞資雙方的互不信任運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)工時建立計件工資

基準(zhǔn)的關(guān)鍵要點(diǎn)?個別作業(yè)工序(作業(yè)站)個別建立?測定該工序(作業(yè)站)的標(biāo)準(zhǔn)工時?換算每日應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量?依據(jù)合理「日工資基準(zhǔn)」設(shè)定計件工資率?注意建立「熟悉曲線」的調(diào)整系數(shù)十一.標(biāo)準(zhǔn)工時在生產(chǎn)本錢管理之運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)直接人工本錢的設(shè)定建立BORBOR中每個工序建立標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行「工作中心」與標(biāo)準(zhǔn)工時依該「工作中心」工資費(fèi)率,換算標(biāo)準(zhǔn)本錢標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用的設(shè)定例如折舊費(fèi)/能源費(fèi),是依「工作中心」而不同的依照BOR標(biāo)準(zhǔn)批量予標(biāo)準(zhǔn)工時,換算制造費(fèi)用基準(zhǔn)本錢差異分析比對標(biāo)準(zhǔn)本錢/實(shí)際本錢分析各生產(chǎn)批/自制件/工序的量差/價差十二.標(biāo)準(zhǔn)工時在生產(chǎn)工程之運(yùn)用人機(jī)配合分析改善觀測「周程」內(nèi)各單元的工時分析最正確的人機(jī)配合數(shù)得到最正確的周程時間流水線平衡改善流水線個別作業(yè)工序觀測建立其標(biāo)準(zhǔn)工時調(diào)整作業(yè)站數(shù),使之更平衡,減少互相的停閑等待必要時依「作業(yè)單元」再做調(diào)整改善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂經(jīng)常計入「作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書」第二章訂定標(biāo)準(zhǔn)工時的應(yīng)有根底與理念一.先認(rèn)識標(biāo)準(zhǔn)工時的立場是「工程標(biāo)準(zhǔn)」,而不是真正執(zhí)行的管理要求依標(biāo)準(zhǔn)工時------100%效率水平為基準(zhǔn)實(shí)際執(zhí)行----可能視作業(yè)員熟練度/進(jìn)料品質(zhì)實(shí)況以80%,90%,110%為目標(biāo)祇要方法與科學(xué)化基準(zhǔn)不變那么標(biāo)準(zhǔn)工時不變標(biāo)準(zhǔn)工時是合理可行的高標(biāo)二.以生產(chǎn)工程為根底自制件單獨(dú)設(shè)定制程工序單獨(dú)設(shè)定首先要設(shè)定BOR每個工序要確立「工作中心」首先要確立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)/作業(yè)方法設(shè)定合理最正確作業(yè)方法設(shè)定合理最正確作業(yè)條件以合理/高標(biāo)為基準(zhǔn)合理高度的熟練度合理的作業(yè)速度BOR根本格式產(chǎn)品件號：------品名規(guī)格：---------序制程工作中心單件工時良率夾工具導(dǎo)具作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工藝面的根底充分了解制程產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自制件工序途程(Routing)作業(yè)機(jī)臺(工作站)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)深入作業(yè)細(xì)節(jié)觀察了解實(shí)際作業(yè)內(nèi)容最好自己會做掌握工作方法作業(yè)程序使用模具/工裝動作三.標(biāo)準(zhǔn)工時的意義(在一定的「科學(xué)化」條件下訂定):一定的作業(yè)環(huán)境條件例如:氣溫/濕度/人體工學(xué)狀況應(yīng)在合理合宜條件下(否那么要改用「寬放」調(diào)整之)一定的作業(yè)方法至少是現(xiàn)今仍屬「較合理」的操作標(biāo)準(zhǔn)例如:加工機(jī)臺速度/溫度/壓力/刀具工具勝任而熟習(xí)的作業(yè)者至少是「會做」,而不是「摸索」中的新進(jìn)人員身體狀況的「勝任」水平(例如:四肢健全度、重量負(fù)荷能力…..)標(biāo)準(zhǔn)的速度至少是現(xiàn)下可接受(公認(rèn))的可行標(biāo)準(zhǔn)最好可以用「科學(xué)方法」測定比較四.科學(xué)化—科學(xué)管理的原那么細(xì)分化細(xì)分到é作業(yè)單元?細(xì)分到é細(xì)微動作?系統(tǒng)化一定的觀測分析程序確定的觀測分析表格留有分析過程紀(jì)錄WorkSheet整理過程透明化配合統(tǒng)計原理合理的觀測周程數(shù)數(shù)據(jù)整理五.工作設(shè)計合理化的原那么拒絕替不正確的工作方法建立標(biāo)準(zhǔn)工時明顯的不良工作方法必需提示包括工裝核對/確立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)先做好方法改善,再進(jìn)行工時測定分析最好跟工藝工程師討論確立一旦工作方法改變,立即重新測定標(biāo)準(zhǔn)工時設(shè)計圖變更的知會工作方法/作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)變更的知會六.標(biāo)準(zhǔn)工時測定的對象自制件的各「工序」制程有「附加價值」的作業(yè)程序必要時,加上「無法防止」的非附加價值程序例如檢驗/搬運(yùn)經(jīng)常是「作業(yè)站」如果是「一個流」作業(yè)圈,仍是各作業(yè)站獨(dú)立測定經(jīng)常應(yīng)該是已經(jīng)「標(biāo)準(zhǔn)化」的作業(yè)方法「工程」都建立在「標(biāo)準(zhǔn)」之上七.標(biāo)準(zhǔn)工時的結(jié)構(gòu)2.正常工時運(yùn)用科學(xué)化方法測定不管作業(yè)者的「實(shí)況」變異,一律以合宜的理想水平為準(zhǔn)正常工時=實(shí)作工時X評比3.寬放工時以「比率」附加于「正常工時」上最好運(yùn)用科學(xué)方法設(shè)定寬放率4.標(biāo)準(zhǔn)工時=正常工時′(1+寬放率)八.標(biāo)準(zhǔn)工時的設(shè)定方向1.非科學(xué)化的方法A.經(jīng)驗的方法主事者/資深作業(yè)者直接臆測易爭執(zhí)/無依據(jù)資料B.歷史記錄法運(yùn)用「工時記錄單」作資料來源運(yùn)用簡易「統(tǒng)計方法」分析2.科學(xué)化的方法馬表測時法(StopWatchTimeStudy)傳統(tǒng)方法用途/適用性最廣預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法(PTS)以「動作」的科學(xué)分析為主體例如:MTM-2、MODAPTS、WorkFactors適用于人體作業(yè)綜合數(shù)據(jù)法(SyntheticData)以「作業(yè)單元」為主體對象適用性很廣/易為現(xiàn)場人員所接受第三章馬表測時法的關(guān)鍵技巧一.馬表時間研究特性在作業(yè)「現(xiàn)場」實(shí)地觀測/記錄「工時」由主管人員(或助理人員)擔(dān)任由特別委任的「工業(yè)工程師」擔(dān)任以作業(yè)「單元」為觀測/記錄對象再匯整為「制程」標(biāo)準(zhǔn)工時運(yùn)用馬表為測時工具包括附屬工具/表格必須施予「評比」使調(diào)整為「標(biāo)準(zhǔn)」?fàn)顩r下之工時其它科學(xué)方法之要求二.使用工具馬表(StopWatch)機(jī)械式/電子式60進(jìn)分/100進(jìn)分/萬進(jìn)時連動式馬表測時記錄表格有系統(tǒng)的事先規(guī)劃設(shè)計方法標(biāo)準(zhǔn)之表達(dá)單元工時之記錄工時整理觀測板其它輔助器材三.馬表測時的六步驟1.觀測前的準(zhǔn)備與確認(rèn)作業(yè)方法與標(biāo)準(zhǔn)化條件2.劃分作業(yè)單元(Element)3.現(xiàn)場實(shí)地觀測及記錄單元?dú)w零法/連續(xù)法/累積法4.根本時值整理異常值之摒除觀測周程之復(fù)查5.評比調(diào)整求取「正常工時」6.賦予寬放成為「標(biāo)準(zhǔn)工時」四.劃分作業(yè)單元馬表測時的直接對象是「單元」(Element),而非「制程」(Process)劃分作業(yè)單元之理由正確施予「評比」明確作業(yè)方法細(xì)部作業(yè)條件(方法)改變時的局部重測日后「綜合數(shù)據(jù)」編定之用與其它通用(類似)單元之比較/標(biāo)準(zhǔn)化劃分作業(yè)單元的原那么宜有明確開始/終止點(diǎn)太短工時的單元不宜再劃分------低于0.04分單元沒有意義手作業(yè)單元與機(jī)器自動單元分的劃分機(jī)器內(nèi)手作業(yè)與機(jī)器外手作業(yè)單元別離規(guī)那么單元與不規(guī)那么單元別離—尤其間歇性發(fā)生單元異常/例外單元之別離根本格式實(shí)例周程單元123456789101.取工件放磚臺上2.工件裝入治具內(nèi)鎖緊3.調(diào)整磚刀迫近孔位4.自動磚孔5.移開磚刀6.松螺絲卸下治具7.移完工件于堆置架五.單元工時之記錄1.記錄方式歸零法(SnapBack)每個單元均歸零重新測定連續(xù)法一開始啟動馬表,一直貫穿所有周程到最后周程最后單元,才按停馬表但每個單元逐次記錄累積法必須使用雙表連動式特制馬表2.連續(xù)法的根本格式單元周程ABCDEFGHRTRTRTRTRTRTRTRT六.異常值之摒棄1.摒棄異常值的理由統(tǒng)計精確度的需求不合理的極端值,嚴(yán)重影響到平均值的準(zhǔn)確性統(tǒng)計上觀測次數(shù)的限制實(shí)務(wù)上的困難作業(yè)者的成心去除異常値的方法算術(shù)平均法先求總平均再把比平均高25%(或低30%)者棄去眾數(shù)法依現(xiàn)有10~20個工時數(shù)據(jù)中,取「集中」范圍再棄去偏高偏低者(用主觀方式)管制上下限法七.復(fù)查觀測周程數(shù)/

并予補(bǔ)足1.合理觀測周程數(shù)的背景到現(xiàn)場「測時」也是「抽樣」(Sampling)的一種,必須符合「統(tǒng)計學(xué)」原那么抽樣數(shù)不夠,對「整體」不具有代表性但抽樣數(shù)太多就等于要「測時」很長時間人力本錢上為不值得2.使觀測更準(zhǔn)確的條件測時員的技術(shù)良好操作員技術(shù)/心態(tài)上的良好配合作業(yè)方法/條件的標(biāo)準(zhǔn)化程度3.觀測次數(shù)復(fù)查公式根本條件±5%誤差界限,95%信賴水平4.運(yùn)用d2值法復(fù)查觀測次數(shù)5.自訂復(fù)查標(biāo)準(zhǔn)(美國GeneralElectric實(shí)例)周程時間次數(shù)40分以上20~40分10~20分5~10分2~5分3581015周程時間次數(shù)1~2分0.75~1分0.5~0.75分0.25~0.5分（以下不列）20304060八.評比的背景A.標(biāo)準(zhǔn)工時在「測定」勝任而「熟悉」的作業(yè)員,及「以標(biāo)準(zhǔn)速度」進(jìn)行作業(yè)˙事實(shí)上,無法要求現(xiàn)場找出「標(biāo)準(zhǔn)熟習(xí)」的作業(yè)員˙作業(yè)員不可能隨時都「以標(biāo)準(zhǔn)速度」作業(yè)B.解決方法以測時員的「技巧」,去「調(diào)整」為「擬標(biāo)準(zhǔn)速度」?fàn)顟B(tài)九.評比系統(tǒng)速度評比(SpeedRating)A.以測時員之直覺,比較作業(yè)速度與標(biāo)準(zhǔn)(理想)速度例:某單元「平均」5.0秒速度評比為90%(稍慢)故正常工時「調(diào)整」為5.0×90%=4.5秒B.易產(chǎn)生誤解/爭執(zhí)客觀評比由Dr.Mundel所提倡已很少人使用十.平準(zhǔn)化評比(Leveling)由西屋電器公司所倡用根本原理把影響「作業(yè)速度」的要因、區(qū)分四項熟練度(Skill)努力度(Effort)工作環(huán)境(Condition)一致性(Consistency)把每一個因各予(全世界)一致的分級,并定出「評比值」超佳/優(yōu)/良/平均/勉強(qiáng)(可)/劣熟練系數(shù)(skill)評比值超佳A2A1+0.13+0.15優(yōu)B2B1+0.08+0.11良C2C1+0.03+0.06平均D0.00可E2E1-0.10-0.05欠佳F2F1-0.22-0.16努力系數(shù)〔Effort〕超佳A2A1+0.12+0.13優(yōu)B2B2+0.08+0.10良C2C2+0.02+0.05平均D+0.00可E2E1-0.08-0.04欠佳F2F1-0.17-0.12工作環(huán)境系數(shù)(Condition)理想A+0.06優(yōu)B+0.04良C+0.02平均D0.00可E-0.03欠佳F-0.07一致性系數(shù)(Consistency)理想A+0.04優(yōu)B+0.03良C+0.01平均D0.00可E-0.02欠佳F-0.04平常僅運(yùn)用『熟練度』與『努力度』兩項實(shí)例：某作業(yè)單元，其測時平均值為0.2分鐘(已摒棄異常值)，測時員給予之評比因素為。因素程度級次系數(shù)熟練度(S)良C10.06努力度(E)良C20.02故正常工時=0.2分×〔1+0.06+0.02〕=0.236十一.合成評比根本原理以「預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法」(PTS)分析得到某些「明顯」適合的作業(yè)單元將其「標(biāo)準(zhǔn)」單元時值與實(shí)際馬表測時資料比較,得出「測時員」與「世界標(biāo)準(zhǔn)」之差異率以此差異率「賦予」所有「適宜」單元的「評比值」適用范圍僅適于人體作業(yè)單元第四章寬放的設(shè)定與賦予一.寬放的必要性1.人,不可能像「機(jī)器」,可以不斷「正?！棺鳂I(yè)。2.人,必然有生理上與心理上的困難與限制3.由于作業(yè)環(huán)境的不同,使作業(yè)會有「中斷」損失。4.作業(yè)中難免發(fā)生「行政管理」上的需求,「阻礙」作業(yè)的順暢進(jìn)行。二.寬放的賦予標(biāo)準(zhǔn)工時=正常工時′(1+寬放率)問題:只在于寬放率的訂定三.寬放適用范圍生理寬放上廁所/喝茶-----私事寬放疲勞寬放精神疲勞體力疲勞管理寬放現(xiàn)場行政管理需求四.運(yùn)用ILO世界性的寬放標(biāo)準(zhǔn)(聯(lián)合國國際勞工局標(biāo)準(zhǔn))固定寬放項目男女私事寬放5%7%基本疲勞款放4%4%2.變動寬放(疲勞)區(qū)分男女立姿操作12不自然姿勢懸掛向上極不舒適稍不舒適235577重量|阻力10磅以上5磅以上0112其它:照明不良?大氣條件?嚴(yán)密的注意力?噪音?精神疲勞(加工復(fù)雜度)?單調(diào)感?無聊感五.定率寬放公式(疲勞寬放)1.根本架構(gòu)合計疲勞寬放率=(A+B)′C+DA→肉體努力寬放率B→精神努力寬放率C→對停休時間之恢復(fù)系數(shù)D→對單調(diào)感之寬放率2.肉體努力寬放率

(肉體之努力/作業(yè)姿勢)程度寬放率極輕1.8%輕3.6%中5.4%重7.2%極重9.0%3.精神努力寬放率程度寬放率輕0.6%中1.8%重3.0%4.對停休時間之恢復(fù)系數(shù)停休時間%恢復(fù)系數(shù)0-51.006-100.9011-150.8016-200.7121-250.6226-300.54六.西屋式疲勞寬放率表1.影響要素努力(用力度)姿勢特殊作業(yè)衣與裝具細(xì)密度與眼部疲勞反復(fù)動作與神經(jīng)緊張度單調(diào)度責(zé)任與對危險之注意度創(chuàng)造力/集中力/注意力環(huán)境噪音溫度光亮度地面狀況七.特殊寬放管理寬放例如:朝會/作業(yè)場所清掃….等雜項組寬放建議不予理會小批量寬放建議不予理會八.如何設(shè)定合宜的寬放率標(biāo)準(zhǔn)私事寬放率連續(xù)式馬表測時資料統(tǒng)計法運(yùn)用「除外單元」欄,找出屬于「私事寬放」范圍內(nèi)的「除外單元」,綜計平均得之。工作抽樣法運(yùn)用世界性標(biāo)準(zhǔn)疲勞寬放率新陳代謝率法工作抽樣法(與私事寬放率求法略同)運(yùn)用世界性標(biāo)準(zhǔn)依作業(yè)性質(zhì),由廠內(nèi)自行測試訂定標(biāo)準(zhǔn)管理寬放現(xiàn)場觀察法工作抽樣法第五章預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法(PTS)一.吉爾伯斯的思考深入細(xì)微動作,才會得到最高改善越細(xì)分越能找出浪費(fèi)/問題點(diǎn)因此要將「作業(yè)單元」再細(xì)分「動作」動作還可以再細(xì)分「動素」動素的觀念與形成砌磚作業(yè)的啟發(fā)三種動作性質(zhì)/17個動素以對動圖做改善工具左右手動作為主體深入分析其「動素」特性,進(jìn)行改善。動作分析〔對動圖SimoChart〕左手動作左手符號右手符號右手動作二.對動素(Therblig)的理解第一類:進(jìn)行工作必要的要素.伸手.抓取.移物.裝配.應(yīng)用.拆卸.放手第二類:阻礙第一類動素之進(jìn)行.檢驗.尋找.選擇.方案(思考).對準(zhǔn).預(yù)對第三類:完全無益的動素.持住.休息.遲延.故延三.從動作分析到PTS法研討各動作的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)例如距離/動作型態(tài)/困難度….研定每個動作/個別結(jié)構(gòu)特性的標(biāo)準(zhǔn)時間例如「伸手」,每距離假設(shè)干吋需要幾分之幾秒將作業(yè)站的細(xì)節(jié)動作改善到「標(biāo)準(zhǔn)」結(jié)構(gòu)運(yùn)用「動作經(jīng)濟(jì)原那么」進(jìn)行合理化/改善使動作限制在最有效(標(biāo)準(zhǔn)內(nèi))的結(jié)構(gòu)特性當(dāng)然就可以套用,綜合估定其整個作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)時間運(yùn)用「對動圖」工具呈現(xiàn)四.PTS法的需求背景馬表測時緩不濟(jì)急要等到「生產(chǎn)效率穩(wěn)定」階段才可準(zhǔn)確測時待到標(biāo)準(zhǔn)工時測時建立,該產(chǎn)品批已經(jīng)生產(chǎn)完成產(chǎn)銷環(huán)境的逼迫設(shè)計完成,就要有「標(biāo)準(zhǔn)工時」多批小量/短交期/產(chǎn)品多變的經(jīng)營環(huán)境本錢消耗消耗工程師人力工時與本錢評比的困擾評比不易標(biāo)準(zhǔn)化五.PTS法的特色在「上生產(chǎn)線之前」,就已建立標(biāo)準(zhǔn)工時對多批小量/短交期生產(chǎn)型態(tài),最為有利對產(chǎn)品壽命周期較短者,更為經(jīng)濟(jì)實(shí)用工作設(shè)計上的要求工作設(shè)計上優(yōu)點(diǎn)效率最高不必到現(xiàn)場測時防止評比的困難一次OK一組合法使用世界性標(biāo)準(zhǔn),最有一致性及說服力六.MTM-2法之應(yīng)用1.倡用者—瑞典2.根本理念—MTM系統(tǒng)之簡化與合并(成為37個時值單元)3.實(shí)値表代號GAGBGCPAPBPC距離-5371431021-156101961526-3091423111930-45131827152436-80172332203041GW1-1KgPW1-5KgARECSFB146715189614.時值單位〔TimeMeasurementunit〕TMU=0.0001小時=0.0006分=0.036秒

5.動作單元說明G取物(Get)GA觸取GB一次抓取GC屢次抓取(含一次以上修正動作)P放物(Put)PA簡單放物(不必對準(zhǔn))PB稍復(fù)雜放物(有對準(zhǔn)動作)PC復(fù)雜對準(zhǔn)放物(有二次以上修正動作)取重(GW)/放重(PW)以2Kg為準(zhǔn),超過2Kg即予補(bǔ)足D.其它A.按壓(ApplyPressure)R.重握(Regrasp)E.眼動作(EyeMotion)C.搖轉(zhuǎn)(Crank)S.移步(Step)F.腳動作(FootMotion)B.彎身及起立(Bend&Arise)6.MTM-2建立標(biāo)準(zhǔn)工時實(shí)例步驟左手說明符號TMU符號右手說明18GB45取電樞鐵心24PB45給左手接過鐵心握持GB5710GB15取出固定鐵線15PB156PA15放鐵線14GB30取固定銷固定19PB3014PC527GC45取鐵心絕緣放入七.MODAPTS法之應(yīng)用1.MODAPTS法倡導(dǎo)者—澳洲特色—與MTM-2類似為MTM-2之再簡化與合并(僅21個單元時值)根本架構(gòu)M1手指動作M2手腕動作G0:觸取M3前臂動作G1:簡單抓取M4上臂動作G3:復(fù)雜抓取M5肩部動作P0:簡單放物L(fēng)1取重/放重P2:一般放物E2眼動作P5:復(fù)雜放物R2重握D3判定(思考決定)F3腳動作A4按壓C4搖轉(zhuǎn)W5移步第六章綜合數(shù)據(jù)法一.綜合數(shù)據(jù)法之需求背景產(chǎn)品投入生產(chǎn)之前,就可準(zhǔn)確估定標(biāo)準(zhǔn)工時多批小量生產(chǎn)/產(chǎn)品壽命周期短管理方案上的需求機(jī)械自動作業(yè)與手作業(yè)經(jīng)常并存愈是領(lǐng)導(dǎo)性工廠,愈自動化附加價值高之工廠,愈有技巧性訣竅性產(chǎn)業(yè)現(xiàn)場作業(yè)形態(tài)不同不易套用世界性標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)現(xiàn)場接受度的問題二.綜合數(shù)據(jù)法的特色合成法與PTS相同預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)投入生產(chǎn)前(甚至設(shè)計完成時)已可估定工時不必到生產(chǎn)現(xiàn)場測時人手作業(yè)/機(jī)械作業(yè)同時并存容許技巧性/思考性/困難度單元之適用完全符合生產(chǎn)現(xiàn)場特性接受度最高三.定常單元的表達(dá)方式作業(yè)項目作業(yè)型態(tài)標(biāo)準(zhǔn)工時（秒）取物塑料藍(lán)蝴蝶籠棧版沖壓5T（易）12.5T（中）20T（難）放物塑料藍(lán)蝴蝶籠棧版清機(jī)臺350T以上350T以下檢驗調(diào)値350T以上350T以下2.機(jī)械自動作業(yè)計算公式A.車床切削加工t=dLd:加工件直徑1000VsL:加工長度V:回轉(zhuǎn)速度s:進(jìn)刀速度B.平銑床加工L:加工長度t=dLs:每邊進(jìn)刀速度1000VsD:銑刀直徑V:切削速度五.如何導(dǎo)出自己所需的

綜合數(shù)據(jù)馬表測時資料之整理以過去的馬表測時原始資料整理之運(yùn)用馬表法,針對特定單元進(jìn)行嚴(yán)密測時針對該單元有關(guān)「作業(yè)」,舉出較廣范圍之樣本作業(yè)實(shí)施馬表測時運(yùn)用統(tǒng)計方法,得出該單元綜合數(shù)據(jù)運(yùn)用PTS法,求取特定單元之標(biāo)準(zhǔn)工時先研定各「單元」(人手作業(yè)),并設(shè)定「變動」范圍依以上條件范圍進(jìn)行PTS設(shè)定工時編成單元標(biāo)準(zhǔn)時值表綜合數(shù)據(jù)的大區(qū)分設(shè)定工時的對象—作業(yè)單元(Element)區(qū)分「定常單元」與「變動單元」A.定常單元—不受任何「變動要因」影響者B.變動單元—受到假設(shè)干「變動要因」影響者定常單元之時值處理以「平均值」求出單一代表時值變動單元之時值處理圖表(直線圖/曲線圖)計算公式數(shù)值表主講：趙根枝老師(臺灣)IE七大手法

一、從最根本的動作進(jìn)行改善1.關(guān)于人體運(yùn)用的改善B.雙臂動作應(yīng)對稱，反向并同時為之a(chǎn).利用夾治具b.利用身體其它部位c.作業(yè)站布置

A.雙手應(yīng)同時開始，并同時完成其動作C.以最低級的動作進(jìn)行作業(yè)級別運(yùn)動樞軸人體運(yùn)動部位1指節(jié)手指2手腕手指及手掌3肘手指、手掌及前臂4肩手指、手掌、前臂及上臂5身體手指、手掌、前臂、上臂及肩D.運(yùn)用物體的運(yùn)動量E.曲線運(yùn)動F.使動作輕松不受限制A.讓工具、物料或裝置盡量靠近操作者B.使用重力或墜送方式安置材料或成品2.工作場所布置的改善C.將工具、物料依最正確工作順序排列D.工作場所的照明必需恰到好處E.座椅要能使操作者利于變換姿勢A.以夾具或腳踏工具代替手的動作B.盡可能將兩種或兩種以上的工具組合成一種C.將工具及物料預(yù)放在工作位置上D.手柄的大小要考慮與手的接觸面積

3.設(shè)備工具設(shè)計的改善4.動作改善一覽表(附件一、二)

A.現(xiàn)有作業(yè)情況描述B.作業(yè)配置簡圖C.問題分析〔與作業(yè)員交談或?qū)嵶鳌?.改善步驟D.作業(yè)配置詳圖E.檢核F.改善之設(shè)想〔B.S〕G.改善案提出〔B.S〕H.經(jīng)費(fèi)預(yù)估I.預(yù)估改善成果比較J.方案與協(xié)調(diào)K.完成執(zhí)行方案L.實(shí)施及成果確認(rèn)M.標(biāo)準(zhǔn)化1.符號

二、運(yùn)用雙手程序分析找出浪費(fèi)的動作○

D□▽2.掌握全部實(shí)況并尋找周程

A.將圖分為左、右二半部B.分別記錄左、右手的動作C.調(diào)整左右手的水平位置D.統(tǒng)計

3.記錄動作4.雙手程序圖之分析與改善(附件三、四)

三、從生產(chǎn)流程進(jìn)行改善1.程序分析的步驟把握事實(shí)

記錄事實(shí)

分析事實(shí)

刪除、合并、重組、簡化的應(yīng)用

成果之計算2.以操作程序圖掌握作業(yè)流程

○□

D▽A.符號B.操作程序圖的意義C.操作序圖的畫法(附件五、六、七)左腳支架

左椅面

右腳支架

右椅面

111295236總成13橫條裁切右椅面與橫支架組合(一)右椅面與橫支架組合(二)橫支架、螺絲4輔助條、螺絲右腳支架與橫條組合裁切橫條裁切左椅面與橫支架組合(二)與左腳支架組合

左椅面與橫支架組合(一)

裁切17810鐵釘橫支架、螺絲左腳支架與橫條組合橫支架、螺絲與右腳支架組合鐵釘輔助條、螺絲橫支架、螺絲1檢驗

a.確認(rèn)自制與外購零組件b.決定每個自制零組件所需的操作順序c.決定組裝的順序(含外購和制造的零件)d.確認(rèn)主要的零組件，并放在最右上方的水平線上e.自水平線向下延伸垂直線f.將第二個零組件放在第一個零組件左邊最上方的水平線上g.將零件制造步驟列在每個零組件的下方h.自零件的最后一個操作畫水平線連接組裝操作i.在組裝操作圓圈的上方以水平線表示各外購零件的流入j.參加標(biāo)準(zhǔn)時間，操作編號和操作說明在相關(guān)圓圈旁D.記錄事實(shí)應(yīng)注意的事項

A.流程程序圖的意義B.流程程序圖的畫法(附件八)

3.應(yīng)用流程程序圖改善工序16配大底1至藥水放置處10m17洗底藥水1將藥水倒入小容器內(nèi)容器小，容易外泄18刷底一次膠2走回工作站處10m19刷底二次膠2洗底藥水藥水嗆鼻a.5W1H原那么C.應(yīng)用5W1H手法進(jìn)行分析

What-Why〔什么事〕(為什么〕Where〔何處〕When〔何時〕Who〔誰來做〕How〔如何做〕?讓自己的想象力馳騁?讓新觀念發(fā)皇?捕捉稍縱即逝的靈感

b.以類創(chuàng)意思考的手法提出改善方向

a.刪除(Eliminate)b.合并(Combine)c.重組(Rearrange)d.簡化(Simplify)

D.刪除、合并、重組、簡化的運(yùn)用問題效果WhatWhy什么事(目的)?為何這樣做?不做行不行?有沒有別的辦法作業(yè)的排除(E)Where何處(場所)?為何在這里做?在別處做是否更好制程、步驟的變更(合并)(重組)When何時(順序)?為什么要在這時做?換個時間做是否更好Who誰來做(作業(yè)員)?為什么由他來做?換別人做是否更理想How如何做(手段)?為什么這樣做?用別的方式做是否更好作業(yè)的簡化(S)四、使設(shè)備擺置配合操作流程以縮短距離

1.功能式布置

2.產(chǎn)品式布置3.以線圖顯示移動路線與距離(附件九)1.計算生產(chǎn)線平衡率的方法

五、使生產(chǎn)線平衡，提高績效減少生產(chǎn)線的操作人數(shù)各工作站周程時間總合最大周程時間×人數(shù)

×100％2.使生產(chǎn)線平衡的具體做法A.改善瓶頸工序的動作，縮短工時B.人力配置C.作業(yè)站合并順序工作站名稱S.T順序工作站名稱S.T1放上下蓋5秒8上下蓋結(jié)合11秒2鏡片超音波6秒9鎖螺絲6秒3裝導(dǎo)管6秒10品檢8秒4裝磁帶8秒11裝內(nèi)袋24秒5放轉(zhuǎn)盤9秒12裝外箱5秒6放左右卡榫8秒13貼識別標(biāo)簽3秒7上彈簧12秒NO.工序名稱

工時（秒/件）人力配置配后工時（秒/件）1配板

141142過膠

9193組合

121124包上邊

131135放灰板111116塞瓦楞紙、折下邊141147襯紙過膠

201208裱襯

121129壓中徑

91910手工刮泡

10110合計12410NO.工序名稱工時（秒/件）人力配置配后工時（秒/件）1配板

14272過膠

9373組合

124包上邊

1326.55放灰板1125.56塞瓦楞紙、折下邊14277襯紙過膠

2036.78裱襯

12269壓中徑

936.310手工刮泡

10合計124193.車間配合事項

A.適宜的操作員?瓶頸工序?非瓶頸工序B.確保工位C.工作秩序D.完善備料

E.輸送帶速度?節(jié)拍時間?目視管理A.分割作業(yè)B.協(xié)同作業(yè)

C.多制程操作的作業(yè)

D.多能工E.U型布置4.TPS流程生產(chǎn)的配置技巧與分析

F.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化G.全面設(shè)備保養(yǎng)H.自働化I.快速轉(zhuǎn)換a.傳統(tǒng)生產(chǎn)對多種少量的應(yīng)變方法

并單生產(chǎn)

成品庫存調(diào)節(jié)

在制品庫存b.快速換模的源起c.換模時間結(jié)構(gòu)分析作業(yè)順序

材料、治工具的準(zhǔn)備30%

5%

卸下與裝上

校正中心決定位置15%

調(diào)整、試車50%

d.快速換模的步驟?換模時間?內(nèi)部換模?外部換模

區(qū)分為內(nèi)部換模與外部換模

內(nèi)部換模作業(yè)的外部換模作業(yè)化

縮短內(nèi)部換模時間

縮短外部換模時間，配合內(nèi)部換模時間，縮短換?？倳r數(shù)序換模步驟時間(分)1領(lǐng)生產(chǎn)指令及標(biāo)準(zhǔn)卡32準(zhǔn)備半成品、絲網(wǎng)、治具、油墨53拆洗絲網(wǎng)、洗刮刀84拆治具25舊絲網(wǎng)送回26裝治具27裝絲網(wǎng)38試印10合計35e.縮短內(nèi)部換模時間

機(jī)能的標(biāo)準(zhǔn)化

利用機(jī)能化固定安裝具

利用中介器

廢止調(diào)整作業(yè)f.縮短外部換模時間

尋找工具、用具、配件的原因?不必要的東西太多?需要與不需要的用具混雜在一起?沒有一定的放置場所?沒有標(biāo)示?用完后沒有放回規(guī)定場所

外部換模的改善步驟~常常使用的放在附近~不常使用的另行規(guī)定放置場所~重復(fù)生產(chǎn)所需的，依產(chǎn)品類別成套地加以管理；個別生產(chǎn)的那么依機(jī)能別加以管理~放置場所必須明確標(biāo)示?整理…紅牌作戰(zhàn)?整頓…看板作戰(zhàn)?清掃、清潔?訂定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

單位作業(yè)列表g.并行作業(yè)先行作業(yè)后續(xù)作業(yè)前作業(yè)序換模步驟時間(分)后作業(yè)1領(lǐng)生產(chǎn)指令及標(biāo)準(zhǔn)卡3

,

,

2準(zhǔn)備半成品、絲網(wǎng)、治具、油墨5

3洗刮刀、拆洗絲網(wǎng)8

,

4拆治具2

5舊絲網(wǎng)送回2

,

6裝治具2

7裝絲網(wǎng)3

,

8試印10合計35

作業(yè)網(wǎng)絡(luò)之作成生產(chǎn)指令

3分

準(zhǔn)備

5分

拆治具

2分

洗刮刀、拆洗絲網(wǎng)8分裝絲網(wǎng)

3分裝治具

2分試印

10分舊絲網(wǎng)送回

2分

要徑的計算

縮短換模時間h.補(bǔ)充事項

工具的整備

專用化

流水線的換線

顏色管理J.目視管理

1.人機(jī)程序圖的繪制方法六、運(yùn)用人機(jī)分析技巧及改善作業(yè)結(jié)構(gòu)使機(jī)器之操作人數(shù)合理化A.收集資料

a.布置圖b.將工作加以分解，并注明所需時間B.確定欄數(shù)C.將欄位分為三個小欄位D.填入每一工作人員或機(jī)器在每一工作中的動作E.設(shè)定時間刻度

F.在各欄的最上行填入操作者與機(jī)器G.選定每一周程的起始點(diǎn)與結(jié)束點(diǎn)，將工作者與機(jī)器之動作情形填入各相關(guān)欄位內(nèi)H.統(tǒng)計

2.人機(jī)程序的分析方法a.沒有等待，但工作次第完成b.兩工作時間發(fā)生空閑或等待時間A.根本原那么B.由空閑或等待時間分析

a.在人員方面?工作人員為什么要等待？?在等待時間內(nèi)能否做些什么事？?如果一定會發(fā)生等待，那么應(yīng)考慮是以人員或機(jī)器空閑較經(jīng)濟(jì)

b.在機(jī)器方面?機(jī)器為什么會空閑？?機(jī)器空閑時，人在做什么？能否將此工作移至周程內(nèi)其它時間再做或由其它人員去做？?如增加操作機(jī)器的工作人員是否經(jīng)濟(jì)，能否將工作人員重新分配以適合機(jī)器需要？刪除合併重組簡化C.ECRS的應(yīng)用

a.縮短周程時間?合并?重組b.減少人力?刪除?合并3.案例(附件十)七、運(yùn)用工廠布置手法，節(jié)省搬運(yùn)距離1.產(chǎn)品(P)－產(chǎn)量(Q)分析(附件十一)

產(chǎn)品(P)－產(chǎn)量(Q)分析

物料流程

各生產(chǎn)活動間之相互關(guān)系

物料流程與生產(chǎn)活動關(guān)系圖

可能使用之空間所需空間

空間關(guān)聯(lián)圖

事實(shí)限制修正條件

布置案一布置案二布置案三本錢以及無形要素的評估入選佈置2.生產(chǎn)活動關(guān)聯(lián)性分析

接近度評估表接近度理由代碼符號代表意義123456監(jiān)督上的方便事務(wù)連絡(luò)上的方便物料流動方便文書流動方便人的流動方便環(huán)境條件

AEIOUXXX無線…絕對必要特別重要重要普通不必要不宜接近不可接近A.接近度評估表

B.關(guān)聯(lián)性分析3.空間方案a.相關(guān)表(附件十二)b.活動關(guān)系圖(附件十三)生產(chǎn)活動機(jī)械名稱必要臺數(shù)占有面積材料放置面積作業(yè)面積(含移動)每一臺面積必要總面積沖孔沖床34.5×32.4×21.5×1.520.5561.65折彎折床4焊接點(diǎn)焊機(jī)1焊接作業(yè)臺1涂裝涂裝線1組裝輸送帶

14.面積關(guān)聯(lián)圖(附件十四)依「活動關(guān)系圖」與「面積」試做「面積關(guān)聯(lián)圖」5.修正條件A.材料搬運(yùn)B.正確的儲藏面積的把握C.平安措施D.配線配管、燈光照明6.布置方案案7.運(yùn)輸工具A.搬運(yùn)工具的種類

a.平移設(shè)備b.升降設(shè)備c.升降兼平移設(shè)備

b.搬運(yùn)工具與人或物料移動的關(guān)系

產(chǎn)品大而輕

產(chǎn)品大且笨重

產(chǎn)品小而輕

產(chǎn)品小而重

易碎物品或不能承受碰撞

輸送帶PAC序列(一)

PerformanceAnalysisandControl

生產(chǎn)績效管理

與改善活動個案研討主講：劉進(jìn)發(fā)老師(臺灣〕第一單元生產(chǎn)績效管理概念第二單元績效管理系統(tǒng)流程第三單元<<個案演練>>勞動力生產(chǎn)績效試算第四單元PAC的導(dǎo)入步驟_日×集團(tuán)第五單元工廠降低本錢改善活動個案研討第六單元<<個案演練>>生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計與作業(yè)編成目錄

第一單元生產(chǎn)績效管理概念一、全員提高生產(chǎn)力之根本想法大量生產(chǎn)多種少量生產(chǎn)本錢降低售價降低企業(yè)獲利需求多樣化社會所得提高社會購買力增加■生產(chǎn)型態(tài)演變

?1.生產(chǎn)力的定義

在生產(chǎn)工廠仍是以人為主，把原材料和機(jī)器設(shè)備善用而實(shí)施生產(chǎn)，至于生產(chǎn)力就是以產(chǎn)品的產(chǎn)出量和所投入要素的比來表示之，如以下圖生產(chǎn)量(產(chǎn)品)生產(chǎn)額(價格)

投入要素生產(chǎn)資源產(chǎn)出量

人(Man)材料(Material)設(shè)備(Machine)情報(Information生產(chǎn)力

=

勞動生產(chǎn)力=附加價值/從業(yè)人員數(shù)原材料生產(chǎn)力=附加價值/原材料使用量設(shè)備生產(chǎn)力=附加價值/機(jī)器臺數(shù)生產(chǎn)額＝總銷售額－當(dāng)期產(chǎn)品買進(jìn)本錢(式1)附加價值＝生產(chǎn)額－(材料費(fèi)＋購入另件＋外包費(fèi))(式2)(加工金額)?2.提高生產(chǎn)力體系圖?3.認(rèn)識企業(yè)的7大浪費(fèi)(1)(1)生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)說明內(nèi)容

原因

方策

不需要的東西，不需要的時候，生產(chǎn)不需要的數(shù)量。流動的阻礙庫存在制品的增加不良的發(fā)生資金回轉(zhuǎn)率的減低材料零件先取用計劃柔軟性的阻礙

人員過剩設(shè)備過剩大批量(籮筐)生產(chǎn)大型快速的機(jī)械一直生產(chǎn)的計劃

FullWorkSystem1個流Kanban的徹底換線換模Single化少人化平準(zhǔn)化生產(chǎn)

?3.認(rèn)識企業(yè)的7大浪費(fèi)(2)(2)庫存的浪費(fèi)說明內(nèi)容

原因

方策

材料/零件/裝配品等都是停滯狀態(tài)。這些不僅在倉庫，連工程間的半成品也包括在內(nèi)。交期的長期化改善的發(fā)生源多到處都有空間的浪費(fèi)搬運(yùn)/檢查的發(fā)生資金周轉(zhuǎn)的增加

有庫存認(rèn)為是當(dāng)然的意識潛在設(shè)備的Layout不恰當(dāng)籮筐生產(chǎn)濁流的發(fā)生先行生產(chǎn)思惑生產(chǎn)

向庫存挑戰(zhàn)的意識革命U字型設(shè)備配置平準(zhǔn)化生產(chǎn)生產(chǎn)的整流化Kanban的徹底換線換模Single化

?3.認(rèn)識企業(yè)的7大浪費(fèi)(3)(3)搬運(yùn)的浪費(fèi)說明內(nèi)容

原因

方策

不需要的搬運(yùn)，物品的移動，拿下拿上重新裝入，還有，長距離或搬運(yùn)的流動，活性度的運(yùn)作不好也是問題。到處都是空間的浪費(fèi)生產(chǎn)力的降低搬運(yùn)工數(shù)的增加搬運(yùn)設(shè)備的增設(shè)傷痕打傷的發(fā)生工廠布置規(guī)劃不好籮筐生產(chǎn)單能工坐下作業(yè)活性度低

U字型設(shè)備配置流水生產(chǎn)多能工化站立作業(yè)專人送料活性系數(shù)的提高

?3.認(rèn)識企業(yè)的7大浪費(fèi)(4)

(4)制造不良的浪費(fèi)說明內(nèi)容

原因

方策

材料不良，加工不良檢查，抱怨，修整等。材料費(fèi)的增加生產(chǎn)力的降低檢查要員工時多不良抱怨增加

基于檢查下游重點(diǎn)檢查的方法基準(zhǔn)等的不完備標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的欠缺

自動化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)防呆措施(愚巧法)全數(shù)檢查品質(zhì)是工程中制造出來建立沒有卸下裝上的流水生產(chǎn)品質(zhì)保證度的確立

?3.認(rèn)識企業(yè)的7大浪費(fèi)(5)

(5)加工的浪費(fèi)說明內(nèi)容

原因

方策

本來不需要的工程或作業(yè)，認(rèn)為好象是需要的加工。不要工程不要作業(yè)人員工數(shù)的增加作業(yè)性的低落不良的增加

工程順序的檢討不足作業(yè)內(nèi)容的檢討不足治具的不完備標(biāo)準(zhǔn)化的不徹底材料的未檢討

工程設(shè)計的適當(dāng)化作業(yè)內(nèi)容的重新檢討治具的改善和自動化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的徹底VA/VE的推進(jìn)

?3.認(rèn)識企業(yè)的7大浪費(fèi)(6)

(6)動作的浪費(fèi)說明內(nèi)容

原因

方策

不需要的動作，沒有附加價值的動作，忽快忽慢的動作等。人員工數(shù)的增加技能的隱藏化作業(yè)的不穩(wěn)定不要的動作

離島式的作業(yè)職人氣質(zhì)的蔓延工廠布置不完善教育訓(xùn)練未實(shí)施

流水生產(chǎn)務(wù)必編入U字型設(shè)備配置『表準(zhǔn)作業(yè)』和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)動作改善原則的徹底

?3.認(rèn)識企業(yè)的7大浪費(fèi)(7)

(7)等待的浪費(fèi)說明內(nèi)容

原因

方策

材料、作業(yè)、搬運(yùn)、檢查等，所有等待和余裕以及監(jiān)視作業(yè)。人、作業(yè)、時間、機(jī)械的浪費(fèi)半成品庫存的增加

濁流的發(fā)生設(shè)備配置不完善前工程的Trouble能力的Unbalance大批量生產(chǎn)

平準(zhǔn)化生產(chǎn)產(chǎn)品別配置(U字型)防呆措施(愚巧法)自動化Cycle機(jī)內(nèi)換模

?4.認(rèn)識管理者的無效工時作業(yè)基本作業(yè)內(nèi)容不適當(dāng)制品設(shè)計所造成的作業(yè)例:●不良設(shè)計

●無標(biāo)準(zhǔn)化

●不適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)標(biāo)準(zhǔn)管理者的計畫能力所造成的無效時間例:●資材計畫不周全

●不穩(wěn)定的日程計畫

●機(jī)械設(shè)備的故障

●事故發(fā)生作業(yè)者勞動意愿所引起之無效時間例:●

遲到

●

曠職

●

怠慢作業(yè)方式不良所造成的低能率作業(yè)例:●不適當(dāng)?shù)墓こ贪才?/p>

●不良的布置

●不適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)動作企業(yè)總負(fù)擔(dān)時間看得見的總生產(chǎn)時間

看得見的總無效時間制品總作業(yè)內(nèi)容

須除去的無效時間實(shí)際勞動時間有效時間

類別

作業(yè)內(nèi)容

理念附加價值行為

物的加工、變形、變質(zhì)、組立削減補(bǔ)助行為

物的取置、治具裝設(shè)、空手移動、分解削減無附加價值多余行為

探查、挑選、檢查、改變方向、調(diào)整位置廢止重復(fù)行為

重復(fù)同樣目的之動作廢止無用行為

等待、捉取、思考、搬運(yùn)、材料堆放廢止?5.認(rèn)識作業(yè)者的無附加價值作業(yè)二、績效管理概念各種新式管理手法導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)推動推動成果發(fā)表活動尚未落實(shí)成效?■任何管理手法要落實(shí)才有成效

?1.何謂PAC

PerformanceAnalysisandControl實(shí)施效率的分析與管制倡導(dǎo)者:日本能率管理協(xié)會,門田武治PAC是基于作業(yè)能力的維持及人員(設(shè)備)的實(shí)施效率提高的一種手法?2.主要管理指針之定義及計算方式

指針

計算式

說明

能率良品數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)時間＋無標(biāo)準(zhǔn)時間

直接時間

計算出實(shí)際生產(chǎn)所使用的時間與產(chǎn)出量標(biāo)準(zhǔn)時間之比率，

這項指針是現(xiàn)場主管的管理指針。

直接率

直接時間

總出勤時間

計算出總出勤時間，與實(shí)際工作時間的比率，

這項指針是服務(wù)部門的管理指針。

總合效率良品數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)時間＋無標(biāo)準(zhǔn)時間

總出勤時間=能率×直接率

計算出總出勤時間與產(chǎn)出量標(biāo)準(zhǔn)時間之比率，

這項指針是高階主管及計畫部門的管理指針。

無標(biāo)時率.無標(biāo)準(zhǔn)時間

直接時間

直接時間內(nèi)，應(yīng)有而未設(shè)定標(biāo)時之比率，

這標(biāo)示能率指針的信賴度。

其它副指針

例如:等待率、

間接率、

非就業(yè)率、

加班率(另詳加說明)?3.管理指針的評價_管理幅度評價

管理指針必須維持在正常的管理基準(zhǔn)內(nèi)，在管理基準(zhǔn)內(nèi)是正常；在管理基準(zhǔn)外是異常，必須明確的區(qū)分。對于異常指針必須要做解析，以便誘導(dǎo)出使能率正常的改善課題。管理基準(zhǔn)的設(shè)定有以下2種方式。下限基準(zhǔn)上限幅度一般管理基準(zhǔn)的幅度能率100%＋5%直接率85%＋5%但有些部門為90%＋5%；例如裝配部門■管理幅度評價

?4.管理指針的評價_振蕩評價

各指針每個月的振蕩情況做為管理的參考，一般而言前月與當(dāng)月差應(yīng)在＋5%之內(nèi)。

■振蕩評價

100(＋2)102(＋2)95(＋2)98(＋2)97(＋2)?5.異常指針的解析_等待時間

?6.異常指針的解析_間接作業(yè)

?7.PAC系統(tǒng)的特征(1)

?(1)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)時間測定并評價實(shí)施效率,進(jìn)行個人管理時,是以”標(biāo)準(zhǔn)時間”作為基準(zhǔn)尺度的.實(shí)施效率是”針對既定的制造方式或作業(yè)方法實(shí)施作業(yè)而衡量的效率而言”,而把此種制造方式或作業(yè)方法用時間為量表現(xiàn)出來的就是標(biāo)準(zhǔn)時間.作業(yè)實(shí)施效率(作業(yè)者責(zé)任的局部)在80%一90%以下時,表示在一天的時間的運(yùn)用中,一定有機(jī)械操作.定員.作業(yè)動作或者是標(biāo)準(zhǔn)方法或正常狀態(tài)等某一方面有顯著的過失存在.能把制造方式或作業(yè)方法的問題點(diǎn)顯示出來的是標(biāo)準(zhǔn)時間.※PAC中的標(biāo)準(zhǔn)時間要注意:▓尺度.正確性.一貫性.絕對性誤差小,公平的.可靠的.國際間通用的.▓標(biāo)準(zhǔn)速度一以hightask或lowtask作為標(biāo)準(zhǔn)速度應(yīng)先確定▓寬放率不可過大一以免評價不準(zhǔn).亦易失公平?7.PAC系統(tǒng)的特征(2)刺激太大的效率獎金制度有時對作業(yè)者的效率提高反而有阻礙.因為作業(yè)者常會對將來作業(yè)條件的變化產(chǎn)生高度的不安感(不習(xí)慣的新設(shè)備.新作業(yè)方式的引進(jìn),配置變更.管理的強(qiáng)化.體力或健康衰退的效率低下…..等等一收入減少的不安),而且也擔(dān)憂經(jīng)營者方面的減低單價(ratecut),社會的壓力也很重.實(shí)施效率或工作量常被一股強(qiáng)的抑制力押至一個適當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn),以致上升幅度極其微小.在PAC中,期待以賦予第一線督導(dǎo)者的指導(dǎo)動機(jī),以替代作業(yè)者對經(jīng)濟(jì)(金錢)的動機(jī).第一線督導(dǎo)者透過指導(dǎo)隨時指導(dǎo)作業(yè)員接觸員工,消除三無一”無關(guān)心”.”無氣力”.”無責(zé)任”,恢復(fù)其活力,第一線督導(dǎo)者是PAC制度成敗的關(guān)鍵.?(2)第一線督導(dǎo)者的指導(dǎo)能力取代金錢的刺激?7.PAC系統(tǒng)的特征(3)?(3)實(shí)際效率按職位責(zé)任別分層別離管制產(chǎn)出工時工廠綜合實(shí)施效率廠長稼動率課綜合實(shí)施效率課長稼動率組綜合實(shí)施效率組長稼動率工廠實(shí)勤工時(就業(yè)工時)工廠實(shí)際工時廠長責(zé)任除外工時課長責(zé)任除外工時組長責(zé)任除外工時作業(yè)員責(zé)任浪費(fèi)工時課實(shí)際工時組實(shí)際工時稼動率(直接率)為管理者的責(zé)任作為實(shí)施效率是作業(yè)者責(zé)任?7.PAC系統(tǒng)的特征(4)?(4)有關(guān)實(shí)施效率的分析報告

1加工效率與準(zhǔn)備效率別離2配員與作業(yè)速度之差異分析4手作業(yè)實(shí)施效率的別離5機(jī)械使用效率3掌握不良或重修的損失容易開掘問題點(diǎn)準(zhǔn)備作業(yè).作業(yè)者自由度大.容易造成時間的浪費(fèi)有無過剩人員作業(yè)速度太快或緩慢僅以合格數(shù)計算產(chǎn)量工時不良品的加工工時包含進(jìn)去計算產(chǎn)量工時.分別計算分析實(shí)施效率含有機(jī)械時間的作業(yè),僅僅將其中手作業(yè)的部份計算實(shí)施效率,作為作業(yè)指導(dǎo)的參考數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器使用時間對實(shí)績機(jī)械時間在PAC制度下因仰賴第一線督導(dǎo)者指導(dǎo)能力之發(fā)揮,故作業(yè)實(shí)態(tài)必須讓領(lǐng)班及管理者掌握,通常須按照個人別.制程別.線別之實(shí)績分析報告之效率分析的要點(diǎn)如下:?7.PAC系統(tǒng)的特征(5)?(5)調(diào)整適正配員的機(jī)動部門例由于每天缺勤人員與產(chǎn)品的變化.影響各制程的定員人數(shù)的控制.因此成立機(jī)動部門以有限的保有人員做最有效的利用,隨時支持缺員的部門.1機(jī)動部門的優(yōu)點(diǎn)促進(jìn)人員過多或缺乏之融通.迅速決定配置可以嚴(yán)格執(zhí)行人員定員配置的方針促進(jìn)提高實(shí)施效率.寧可少要人.不愿多要人培養(yǎng)多專長的人材2機(jī)動部門的運(yùn)用