企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓

企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓第一篇緒論第一章：企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第一節(jié)：戰(zhàn)略管理的本質(zhì)、特點、作用

什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理的研究對象，目的，本質(zhì)，定義。一門學科的定義，往往是從這門學科的研究對象、研究目的、研究本質(zhì)入手。

戰(zhàn)略管理的本質(zhì)——定義什么是戰(zhàn)略？P24

首先，什么是戰(zhàn)略？至今并沒有統(tǒng)一的、權(quán)威的定義。二十世紀六十年代以來，戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展階段———“三個階段”P8在不同的階段，研究對象、目的不斷變化；在每一階段又有許多不同的理論流派；明茨博格對戰(zhàn)略的解說——P25明茲伯格曾經(jīng)對“古典戰(zhàn)略理論階段”各種流派概括為十大流派：

流派名稱

主要觀點設計學派戰(zhàn)略是一個有意識的、深思熟慮、概念作用的過程計劃學派戰(zhàn)略形成是一個受控、規(guī)范、正式的過程定位學派戰(zhàn)略形成是一個分析、定位的過程企業(yè)家學派戰(zhàn)略形成是一個直覺、遠見、預測的過程認知學派戰(zhàn)略形成是一個心理作用的過程學習學派戰(zhàn)略形成是一個學習、應急的過程權(quán)利學派戰(zhàn)略形成是一個相關利益者之間協(xié)商、妥協(xié)的過程文化學派戰(zhàn)略形成是一個集體思維的過程環(huán)境學派戰(zhàn)略形成是一個對環(huán)境進行反映的過程結(jié)構(gòu)學派戰(zhàn)略形成是一個轉(zhuǎn)型的過程古典戰(zhàn)略理論階段的“十大流派”不同流派實際上從不同角度研究企業(yè)戰(zhàn)略問題。但是不同流派盡管研究角度不同，還是有共性，例如：

第一，

戰(zhàn)略是涉及企業(yè)方向性的問題，發(fā)展目標問題；

第二，

戰(zhàn)略是一個涉及企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的關系問題；

第三，

戰(zhàn)略涉及企業(yè)為什么能夠在激烈競爭中長期生存？或者說“企業(yè)是以何種方式行事”問題？等等。把握這些共性，我們?nèi)匀豢梢詤^(qū)分什么是企業(yè)戰(zhàn)略，什么是戰(zhàn)術(shù)。什么是戰(zhàn)略管理？把企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施結(jié)合起來，作為一個完整的、動態(tài)的過程，就叫戰(zhàn)略管理。教科書關于企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義：P9；P10；二、戰(zhàn)略管理的特點P10，五條，略；三、戰(zhàn)略管理的作用P11，四條，略；

第二節(jié)：戰(zhàn)略管理的層次（結(jié)構(gòu)P26）

1、總體戰(zhàn)略2、經(jīng)營戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略1、

總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略，是最高層次的戰(zhàn)略；關鍵任務：公司總體目標，經(jīng)營業(yè)務范圍規(guī)劃，主要內(nèi)容：公司發(fā)展方向；業(yè)務領域選擇；戰(zhàn)略資源分配；核心能力構(gòu)建；企業(yè)組織架構(gòu)；企業(yè)文化建設；等2、

經(jīng)營戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略；）是事業(yè)部層次、產(chǎn)品層次的戰(zhàn)略；關鍵任務：解決在選定的業(yè)務領域內(nèi)開展有效競爭，取得競爭優(yōu)勢；主要內(nèi)容：細分市場；市場定位；取得成本優(yōu)勢；銷售渠道、品牌的差異化；等3、

職能戰(zhàn)略（部門戰(zhàn)略）關鍵任務：通過職能戰(zhàn)略保證上述兩個層次戰(zhàn)略的實施；主要內(nèi)容：是各職能部門根據(jù)公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略，制定各自部門的短期戰(zhàn)略目標和業(yè)務規(guī)劃；三個層次戰(zhàn)略之間的相互關系：P27，

實踐中，區(qū)分三個層次的戰(zhàn)略重點P29，主要內(nèi)容，是十分需要的。最簡單的描述：公司戰(zhàn)略——選擇，做什么不做什么？經(jīng)營戰(zhàn)略——如何取勝？取得競爭優(yōu)勢？職能戰(zhàn)略——如何把正確的事做好。第三節(jié)：戰(zhàn)略管理過程(P13)戰(zhàn)略管理是一個完整的、動態(tài)的過程，這個過程可分解為三個階段：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施三個階段也構(gòu)成整個戰(zhàn)略管理理論體系的總體框架。第四節(jié)：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是保證整個戰(zhàn)略管理過程有效運行的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度的總稱；一個企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是否健全，是否完善，直接關系戰(zhàn)略管理的成效。專門的戰(zhàn)略管理組織機構(gòu)；專業(yè)的戰(zhàn)略研究人員；制度化的戰(zhàn)略管理工作，包括：分析、選擇、評價、實施、監(jiān)控等各個環(huán)節(jié)；戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范程度取決于以下條件：企業(yè)規(guī)模；企業(yè)所處的發(fā)展階段；除此之外，還有：行業(yè)的競爭環(huán)境；企業(yè)領導人的素質(zhì)等；第五節(jié)：戰(zhàn)略管理理論的演進

管理理論可分為三個層次：基礎管理理論，如：管理數(shù)學，管理經(jīng)濟學，管理心理學等；職能管理理論，如：生產(chǎn)管理，營銷管理，財務管理，人力資源管理等；戰(zhàn)略管理理論。戰(zhàn)略管理理論在整個管理科學體系中，屬于比較年青的學科，40~50年的歷史戰(zhàn)略管理理論的歷史演進一般劃分為三大階段：第一階段：早期戰(zhàn)略思想階段。

第二階段：古典戰(zhàn)略理論階段

第三階段：競爭戰(zhàn)略理論階段

第一階段：早期戰(zhàn)略思想階段。

（20世紀初~50年代）著名代表人物——法約爾（法國）主要理論貢獻：對企業(yè)財務預算，長期計劃技術(shù)的高度重視。法約爾提出了著名的企業(yè)管理五大職能：“計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”。計劃是五大職能之首。強調(diào)了制定長期計劃，并根據(jù)計劃來配置資金預算對企業(yè)實現(xiàn)增長的重要性。長期計劃理論前提是，企業(yè)可以預測未來。但是，五十年代以后，競爭加劇，企業(yè)外部環(huán)境日益不穩(wěn)定，外部環(huán)境變化加速，不可測性加大，而且，外部環(huán)境的變化往往是企業(yè)無法控制的。傳統(tǒng)長期計劃理論面臨挑戰(zhàn)！第二階段：古典戰(zhàn)略理論階段

（60~80年代）主要貢獻：第一，

企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境變化的關系是戰(zhàn)略問題的重點。企業(yè)戰(zhàn)略就是要分析外部環(huán)境的機會和威脅，并根據(jù)自身的優(yōu)勢、劣勢，尋找外部環(huán)境和企業(yè)自身條件的最佳結(jié)合點。著名的安德魯斯的四要素理論，波士頓矩陣SWOT分析法都產(chǎn)生于這一時期。安德魯斯的四要素理論：市場機會（企業(yè)可能作什么？）企業(yè)實力（企業(yè)能夠作什么？）個人價值觀（企業(yè)想作什么？）社會責任（企業(yè)應該作什么？）

SWOT分析法：機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢；一直沿用至今。第二，

區(qū)分了戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施，長期計劃僅僅強調(diào)了戰(zhàn)略制定。

戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一結(jié)合替代了戰(zhàn)略長期計劃。第三，

企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一個相對完整的理論體系初步形成。這一時期從各個不同角度研究戰(zhàn)略問題，形成了眾多戰(zhàn)略學派，明茲波格概括這一時期十大學派。這些學派分別從不同角度反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理的規(guī)律，并且相互補充，形成了較為完整的戰(zhàn)略理論體系。第三階段：競爭戰(zhàn)略理論階段

（80年代以后）

這一階段主要理論貢獻，主要是三大理論：產(chǎn)業(yè)組織理論

資源基礎理論和核心能力理論戰(zhàn)略創(chuàng)新理論

1、

產(chǎn)業(yè)組織理論

（代表人物：邁克爾·波特）結(jié)構(gòu)——行為——績效范式；行業(yè)結(jié)構(gòu)決定了該行業(yè)內(nèi)部的競爭狀況；五種競爭力量決定了行業(yè)的平均利潤率，并對公司戰(zhàn)略設置了基本背景；企業(yè)戰(zhàn)略的中心問題是選擇有吸引力的行業(yè)。這一理論發(fā)現(xiàn)了行業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效之間的關系，對于多元化經(jīng)營的企業(yè)正確的選擇行業(yè)有重要意義。但過分強調(diào)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的作用和影響，不能解釋為什么同一行業(yè)不同企業(yè)的戰(zhàn)略差異和績效差異？2、

資源基礎理論和核心能力理論研究重點轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部；主要理論貢獻：即使在同一行業(yè)，為什么企業(yè)可以有不同的表現(xiàn)，不同的績效？原因在于企業(yè)可以采取不同的戰(zhàn)略，具有獨特的競爭資源或獨特的競爭優(yōu)勢。而且這些獨特的競爭優(yōu)勢（資源）不易被競爭對手所模仿，（核心競爭力）

這些獨特的競爭優(yōu)勢（資源）：不可比擬的成本優(yōu)勢；銷售渠道、品牌優(yōu)勢；技術(shù)專利、或較高的市場份額；強大的企業(yè)規(guī)模、或雄厚的財力等等。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的重點在于：分析、發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身所具有的獨特資源優(yōu)勢，并培養(yǎng)、形成這種優(yōu)勢，讓競爭對手難以模仿、復制；（核心競爭力）3、

戰(zhàn)略創(chuàng)新理論（九十年代以后）九十年代以后，又出現(xiàn)了許多具有創(chuàng)新意義的新的戰(zhàn)略理論，主要有：大規(guī)模定制戰(zhàn)略。時基競爭戰(zhàn)略

歸核化戰(zhàn)略竟合戰(zhàn)略學習型組織大規(guī)模定制戰(zhàn)略。少品種、大規(guī)?！嗥贩N、大規(guī)?！獋€性化定制（一對一）大規(guī)模；今天，大規(guī)模定制已成為一些企業(yè)的成功戰(zhàn)略（戴爾電腦）時基競爭戰(zhàn)略（即時競爭）時間、速度作為競爭優(yōu)勢資源；認為，過去靠成本、產(chǎn)品多樣化；現(xiàn)在靠速度，對客戶需求作出快速反映；縮短產(chǎn)品周期、生產(chǎn)時間、銷售時間成為主要競爭手段。歸核化戰(zhàn)略：減少企業(yè)業(yè)務活動范圍，集中精力經(jīng)營自己具有優(yōu)勢的核心業(yè)務；專業(yè)化——多元化——歸核化近二十年許多成功大企業(yè)的成功戰(zhàn)略。竟合戰(zhàn)略：競爭——合作；各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟；學習型組織：共同愿景，公開溝通，主動適應環(huán)境變化，自主變革；通過學習來提高企業(yè)員工自動對顧客需求變化作出快速反映的靈敏度。第一章小結(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本概念：戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理層次（結(jié)構(gòu)）戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論體系和理論演進在實際工作中需要掌握的是：能夠區(qū)分和識別：那些問題屬于戰(zhàn)略問題？屬于哪個層次的戰(zhàn)略問題？案例學習（教科書）?；卮鸢咐心切﹩栴}是戰(zhàn)略問題？。是哪個層次的戰(zhàn)略問題？1903年老亨利·福特，組建公司進入汽車行業(yè)；（當時的汽車行業(yè)背景如何？）一位醫(yī)生想投資，但是被福特拒絕，（13位投資者，13不吉利？）K型豪華車的失敗，使福特認為，“公司的前途就在于面向大眾生產(chǎn)廉價車”。底特律煤炭經(jīng)銷商的退出，使福特在公司的股份增至58、5%；第一條汽車生產(chǎn)流水線，T型大眾轎車的成功，不可比擬的成本優(yōu)勢；1919年福特用1、05億美元購回全部在外股票；在公司組建16年中，共發(fā)放三千多萬元股息；1917年開始卡車和拖拉機；1922年收購林肯；1925年開始制造飛機；1932年開始生產(chǎn)中擋車，V—8型車；1942年民轉(zhuǎn)軍；企業(yè)最高領導人開始更替；1945年公司開始戰(zhàn)后重組計劃；1948年新型中擋車艾德森EDSEL開發(fā)；愛德森車型失敗，愛德森、林肯事業(yè)部合并；1956年公司第一次向公眾發(fā)售普通股票；公司國際業(yè)務拓展；今日福特公司三大戰(zhàn)略經(jīng)營單位；主營業(yè)務汽車集團多樣化產(chǎn)品集團金融業(yè)務戰(zhàn)略問題是關系企業(yè)生死存亡的問題；是否關系企業(yè)生死存亡的問題都是戰(zhàn)略問題？第二篇：戰(zhàn)略分析第二章：企業(yè)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略管理——企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的關系；外部環(huán)境——宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境；

第一節(jié)：宏觀環(huán)境因數(shù)分析

政治、法律因數(shù)經(jīng)濟因數(shù)技術(shù)因數(shù)社會因數(shù)一、政治、法律因數(shù)：產(chǎn)業(yè)政策稅收政策政府采購補貼政策各種法律、法規(guī)（反壟斷法、環(huán)境保護法、消費者保護法、直銷法等）二、經(jīng)濟因數(shù)：經(jīng)濟增長速度——GDP增長指標利率水平通貨膨脹消費者收入水平失業(yè)率三、技術(shù)因數(shù)：新技術(shù)新材料新工藝

專利保護四、社會因數(shù)：

社會文化社會習俗道德觀念職業(yè)態(tài)度人口統(tǒng)計（人口增長率、人口年齡分布、人口地區(qū)遷移、平均壽命、出生率、成家率等）如何識別外部戰(zhàn)略因素？同樣的外部環(huán)境因素變化，對不同企業(yè)的影響是不一樣的；企業(yè)要善于識別外部環(huán)境因素變化對企業(yè)的影響程度；在根據(jù)這些因素對企業(yè)的影響程度，進行跟蹤，判斷其發(fā)生的可能性。識別外部環(huán)境對公司影響程度的方法——優(yōu)先事項矩陣優(yōu)先事項矩陣高優(yōu)先序高優(yōu)先序中優(yōu)先序高優(yōu)先序中優(yōu)先序低優(yōu)先序中優(yōu)先序低優(yōu)先序低優(yōu)先序高中低高中低發(fā)生的可能性對公司的可能影響第二節(jié)：產(chǎn)業(yè)競爭性分析（微觀環(huán)境）產(chǎn)業(yè)競爭分析是最重要的戰(zhàn)略制定依據(jù)。重要意義在于：該行業(yè)的潛力究竟如何？已進入的企業(yè)根據(jù)自身優(yōu)勢劣勢應采取何種戰(zhàn)略？未進入的企業(yè)是否進入該行業(yè)？波特的五種競爭力模型是比較流行的主要分析工具波特認為：一個行業(yè)的競爭情況主要來源于以下五種競爭力量：行業(yè)新進入者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度替代品的威脅供應商的討價能力購買商的討價能力五種競爭力量的綜合強度決定一個行業(yè)的競爭程度；決定該行業(yè)的潛在獲利水平。五種競爭力分析工具在國內(nèi)企業(yè)界普遍使用一、新進入者的侵入威脅有無潛在新進入者直接關系一個行業(yè)的競爭程度；而侵入威脅大小則取決于該行業(yè)的進入門檻：1、

規(guī)模經(jīng)濟2、

產(chǎn)品差異化3、

所需資金4、

與規(guī)模無關的成本劣勢5、

銷售渠道6、

轉(zhuǎn)換成本（政府政策）行業(yè)門檻低，潛在新近入者多，將加劇行業(yè)競爭程度；反之，將減低行業(yè)競爭程度。二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度

也是直接影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的重要因數(shù)。現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度來源于下列因數(shù)：1、

競爭者數(shù)量2、

行業(yè)增長緩慢3、

產(chǎn)品同質(zhì)化4、

較高的固定成本和庫存成本5、

嚴重的供過于求6、

很高的退出成本三、替代品威脅

指與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同功能的其他產(chǎn)品。既可以是原材料、另部件半成品；也可以是終端產(chǎn)品替代品的威脅可能發(fā)生在：產(chǎn)品性能價格使用壽命使用成本安裝、維修等四、供應商的討價能力下列情況出現(xiàn)將增強供應商的討價能力：1、

供應商由少數(shù)大企業(yè)主導，甚至壟斷2、

供應商產(chǎn)品具有獨特性或差異性3、

供應商沒有替代品壓力4、

供應商采取前向一體化威脅5、

不是供應商的重要客戶五、客戶的討價能力下列情況出現(xiàn)將增強客戶（采購商）討價能力：1、

客戶采購量很大2、

產(chǎn)品標準化或同質(zhì)化，客戶可以隨意改換供應商3、

客戶利潤很低4、

后向一體化威脅第三節(jié)：產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析——戰(zhàn)略集團所謂戰(zhàn)略集團是指同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有相同或類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。戰(zhàn)略集團也是目前國內(nèi)企業(yè)界常用的產(chǎn)業(yè)競爭分析工具；戰(zhàn)略集團如何劃分？關鍵是如何選擇戰(zhàn)略分析變量作為圖軸？教科書提供了一種分析變量：產(chǎn)品線和縱向一體化程度P59國內(nèi)企業(yè)實際運用時比較靈活。例如：小家電行業(yè)（廚房電器）第一集團：外資、合資品牌

戰(zhàn)略特征：中高端市場定位；產(chǎn)品線較窄成熟的品牌輸出和市場推廣市場侵入穩(wěn)打穩(wěn)扎不急于求得市場回報，可以承受數(shù)年虧損不過分追求數(shù)量擴張和市場份額第二集團：國內(nèi)知名專業(yè)品牌

戰(zhàn)略特征：注重規(guī)模擴張，高市場份額全覆蓋市場定位盡可能擴張產(chǎn)品線，急于品牌延伸注重價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)縱向一體化傾向第三集團：大家電集團品牌延伸

戰(zhàn)略特征：利用品牌優(yōu)勢——品牌延伸一般不投資建立生產(chǎn)基地——OEM注重規(guī)模擴張，高市場份額盡可能寬的產(chǎn)品線發(fā)展到一定程度——不排除后向一體化，收購生產(chǎn)基地。第四集團：其他弱小品牌類似的戰(zhàn)略集團劃分還存在于其他小家電行業(yè)，以及大家電；

戰(zhàn)略集團的劃分在實踐中是非常有意義的，目前企業(yè)經(jīng)常使用：這種分析的意義——誰是自己最重要的競爭對手？不同的集團，有不同的戰(zhàn)略，有不同的細分市場，不同集團的企業(yè)，往往不構(gòu)成直接的競爭；或不是最重要的競爭對手！第四節(jié)：競爭對手分析競爭對手分析在國內(nèi)企業(yè)，使用已經(jīng)非常普遍。首先，競爭對手是誰？

一般來說，集中在同一集團內(nèi)部；或者于自己戰(zhàn)略定位基本相似的企業(yè)。如：洗衣機電冰箱熱水器其次，

研究并關注主要競爭對手什么？關注程度？產(chǎn)權(quán)變動投資決策人事變動市場份額變化主要財務指標新產(chǎn)品研發(fā)和上市銷售目標、價格、銷售政策促銷推廣活動分配激勵政策等等研究這些問題的意義？外部因素分析總結(jié)（宏觀、微觀）以美泰克公司為例：說明：1、第一欄列出機會和威脅，實際上可多可少；2、給每個因素制定權(quán)重，權(quán)重在1.0（最重要）和0.0（不重要）之間，確定權(quán)重的依據(jù)是該因素對公司戰(zhàn)略位置的可能影響，所有權(quán)重之和為1.0；3、第三欄，根據(jù)公司對每個因素的響應給每個因素評分，在5分（很好）和1分（很差）之間；4、第四欄，把每個因素的權(quán)重和評分相乘，得到每個因素的加權(quán)分；5、第五欄，給每個因素說明理由；6、總加權(quán)分，表明公司響應外部環(huán)境因素的優(yōu)劣，在5分（很好）和1分（很差）之間，3分是平均水平。企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

外部環(huán)境分析——企業(yè)可作什么？內(nèi)部環(huán)境分析——企業(yè)能作什么？內(nèi)部環(huán)境分析可分為：資源因數(shù)能力因數(shù)

羅伯特·格蘭特（1998）把企業(yè)內(nèi)部資源條件分為以下三類：

一、

資源因數(shù)分析

資源類別主要特征關鍵指標固定資產(chǎn)有形資產(chǎn)

金融資產(chǎn)1、廠房設備的大小與位置2、土地、建筑物及其替代用途3、原材料儲備1、現(xiàn)金2、可運作資本（融資渠道）1、固定資產(chǎn)的變現(xiàn)價值2、廠房、設備的使用壽命3、廠房與設備的靈活性1、權(quán)益負債率2、凈現(xiàn)金流量與資本支出比例3、貸款利率無技術(shù)形資產(chǎn)

商譽1、以專有技術(shù)（專利、版權(quán)、商業(yè)秘密）形式擁有的技術(shù)儲備和專業(yè)知識與方法2、創(chuàng)新資源：研究設備、科技人員1、通過商標所有權(quán)建立的商譽2、因產(chǎn)品、服務質(zhì)量享有的商譽3、企業(yè)在供應商、金融機構(gòu)、政府、合作伙伴、社區(qū)中的聲譽1、專利數(shù)量與價值2、來自專利許可的收益3、研發(fā)人員占總?cè)藛T的比例1、品牌識別2、顧客重復購買率3、與競爭品牌的差距4、產(chǎn)品質(zhì)量的檢測能力人力資源1、員工培訓和專業(yè)知識2、員工對環(huán)境變化的適應性；3、員工的投入與忠誠1、員工在教育、技術(shù)、職業(yè)方面的合格證；2、員工的工作生活質(zhì)量；3、員工流失率；二、能力狀況分析資源與能力的區(qū)別：能力——是企業(yè)運用、組合、協(xié)調(diào)各種資源，以最大限度發(fā)揮其潛在價值的能力；能力競爭的四項基本原則

斯塔克（STALK1992）在研究了沃爾瑪、本田等成功公司的基礎上，提出了基于能力競爭的四項基本原則：第一，企業(yè)戰(zhàn)略的基本要素不是產(chǎn)品和市場，是業(yè)務流程；第二，企業(yè)必須把主要業(yè)務流程轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略能力，能持續(xù)為客戶提供超值服務；只有這樣才能取得成功；第三，為取得這些能力，企業(yè)必須對基礎設施進行投資，目的是將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務單位及其功能聯(lián)系起來；第四，基于能力戰(zhàn)略的核心人物是首席執(zhí)行官；沃爾瑪?shù)某晒Σ⒉辉谟诒砻娴奶焯斓蛢r、規(guī)模優(yōu)勢等等，而在于他的業(yè)務流程——轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略能力——實現(xiàn)顧客超值服務。能力比資源更重要。三、獨特競爭力

企業(yè)所擁有的資源、能力如果是競爭對手所沒有的——獨特競爭力獨特競爭力——產(chǎn)生超越對手的競爭優(yōu)勢企業(yè)要持久的保持競爭優(yōu)勢——讓對手難以模仿有形資源——較易模仿無形資源——較難模仿獨特能力——更難模仿關于公司組織資源產(chǎn)權(quán)制度治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)公司價值鏈企業(yè)文化上述組織資源（制度資源）對于企業(yè)競爭力的影響，日益引起人們的關注。內(nèi)部因素分析總結(jié)：美泰克公司為例：說明：第一欄，10個優(yōu)勢和劣勢（可以增加或減少）第二欄，給每個因素制定權(quán)重，權(quán)重在1.0（最重要）和0.0（不重要）之間，確定權(quán)重的依據(jù)是該因素對公司戰(zhàn)略位置的可能影響，權(quán)重之和等于1.0；第三欄,根據(jù)公司對每個因素的響應給每個因素評分,分數(shù)在5分(很好)和1分(很差)之間；第四欄，把每個因素的權(quán)重和評分相乘，得到每個因素的加權(quán)分；第五欄，給每個因素說明理由；最后得到總加權(quán)分，可以看出公司響應內(nèi)部環(huán)境因素的優(yōu)劣?？偡衷?.0分（很好）和1.0分（很差）之間，3.0為平均水平。外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境的分析，目的在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展新的機會和威脅，把握自己的優(yōu)勢和劣勢，為在企業(yè)和外部環(huán)境之間找到平衡，形成最佳匹配。SWOT矩陣是有效的分析工具：四、SWTO矩陣分析

內(nèi)部環(huán)境

優(yōu)勢（S）劣勢（W）

SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略

機會機會、優(yōu)勢組合機會、劣勢組合（O）（可能采取的戰(zhàn)略：（可能采取的戰(zhàn)略：外最大限度的發(fā)展）利用機會、回避弱點）部環(huán)境

ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略威脅威脅、優(yōu)勢組合威脅、劣勢組合（T）（可能采取的戰(zhàn)略：（可能采取的戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢、減低威脅）收縮、合并）繼續(xù)以美泰公司為例：

對前兩張表進行整合,從外部因素/內(nèi)部要素中選擇最重要的戰(zhàn)略要素加以總結(jié)：說明：第一欄，列出最重要的內(nèi)部因素和外部因素（由20個減為9個），并指出每個因素是優(yōu)勢或劣勢，機會或威脅；第二欄，列出權(quán)重，并可以重新作出調(diào)整；第三欄，根據(jù)公司管理層如何應對這些因素進行評分；第四欄，與前兩張表同樣算出加權(quán)分；總分3分為平均水平；第五欄，新增耐久性一項，短期為1年以內(nèi)，中期為1～3年，長期為3年以上；第六欄，對每個戰(zhàn)略要素的說明；這就把最重要的內(nèi)部戰(zhàn)略要素和外部戰(zhàn)略要素列在一張表上，為戰(zhàn)略制定打下基礎。

第四章：

企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標

94

一、

企業(yè)使命

外部環(huán)境——企業(yè)可作什么？內(nèi)部環(huán)境——企業(yè)能作什么？企業(yè)使命——企業(yè)應作什么？大體相同的內(nèi)、外部環(huán)境——不同的企業(yè)可能有不同的戰(zhàn)略選擇！什么是企業(yè)使命？P117不同的企業(yè)有不同的企業(yè)使命企業(yè)使命的表述并沒有固定的標準模式，但核心是企業(yè)經(jīng)營哲學和經(jīng)營宗旨經(jīng)營哲學（經(jīng)營理念、經(jīng)營思想）P117經(jīng)營宗旨（經(jīng)營方向、目標）P118企業(yè)使命表述的一般要點：1、顧客。如何對待顧客，目標顧客是誰？2、產(chǎn)品。提供什么產(chǎn)品和服務？3、市場。市場在那里？與誰競爭？4、技術(shù)。使用什么樣的技術(shù)？5、贏利。對生存、發(fā)展、贏利的關注？6、經(jīng)營理念。價值觀、社會責任感？7、自我評價。對自己競爭優(yōu)劣勢的認識？8、對公眾形象的關注？9、對企業(yè)員工的關注？實例分析：

美泰克公司的企業(yè)使命描述：“通過設計、建造和銷售世界上最好的家用電器并提供良好服務，改善家庭生活質(zhì)量”。松下電器公司的經(jīng)營哲學p118福特公司的使命P129二、

企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標，是表達什么時間、盡可能保質(zhì)保量完成什么任務。

戰(zhàn)略目標的構(gòu)成：德魯克主張：七個方面；P125貝葉斯主張：四個類別；P126國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略目標一般構(gòu)成：發(fā)展規(guī)模（銷售額、增長速度、創(chuàng)匯、多少強）市場份額（產(chǎn)品數(shù)量、行業(yè)排名、市場范圍、出口指標）盈利指標（利潤、利潤率）品牌目標（品牌知曉度、馳名商標、著名商標）改革（產(chǎn)權(quán)改革、上市、MBO）社會責任關于企業(yè)社會責任爭論米爾頓.弗里德曼關于企業(yè)責任的傳統(tǒng)觀點:“企業(yè)只有一條社會責任就是運用資源,按照游戲規(guī)則經(jīng)營來增加利潤,也就是說,不依靠欺詐和騙術(shù)參與、自由、開放的競爭?！闭J為，讓企業(yè)作出諸如：降低價格防止通貨膨脹；投資降低污染；雇傭富余失業(yè)者；等一般社會福利，只會降低企業(yè)效率；是“致命的魔鬼原則”一般社會福利應當有政府來承擔。不應當讓企業(yè)承擔?？鍫栮P于企業(yè)的四種責任：經(jīng)濟責任(利潤、股東的回報）必須履行；法律責任（遵紀守法）不得不履行；道德責任（按照一個社會普遍信仰行事）應當履行；自愿責任（贊助、慈善）可以履行；分歧在于后兩條責任?。▽嶋H上法律責任也有分歧）弗里德曼認為，企業(yè)承擔后兩條社會責任會降低效率！卡洛爾認為，如果企業(yè)不履行后兩條社會責任，就會導致政府增加法律法規(guī)限制企業(yè)行為——如降低污染；最終也會降低企業(yè)效率！這種爭論目前并沒有結(jié)果！一般社會福利是否應當由企業(yè)來承擔？

（課堂討論）一般社會福利：僅僅對一單個企業(yè)利益有影響的因素屬于企業(yè)福利；如果對于單個企業(yè)以外的其他群體利益也有影響——“一般社會福利”，或“公共福利”。諸如：失業(yè)問題、通貨膨脹、環(huán)境污染、公共設施等等。追求利潤是企業(yè)目標，自負盈虧；企業(yè)是否應當一般社會福利問題？產(chǎn)品漲價——政府是否可以干預？解聘職工——政府是否應當干預？公共設施——是否應當由單個效益好的企業(yè)承擔？環(huán)境污染——是否由企業(yè)去治理？課堂討論：一棟居民樓梯過道電燈的維護樓梯電燈四種解決方案：第一種：富人承擔；第二種：活雷鋒承擔；第三種：每戶輪流承擔；第四種：召集大家開會、討論、表決、監(jiān)督實施；第五種：通過小區(qū)物業(yè)管理；討論提示：究竟應當由誰承擔？有兩個基本評判標準——效率（成本）、公平；為什么需要政府？管理一般社會職能，社會福利?！?、效率；有了政府，是否還需要企業(yè)，特別是效益好的企業(yè)，需要富人去承擔更多的社會職能？和諧社會價值觀念體系重建對待財富的觀念；公平與效率的排序；企業(yè)社會責任與經(jīng)濟社會發(fā)展階段兩者呈正相關關系？企業(yè)是否也存在“需求層次論”？人對財富追求的欲望是否遞減？公平與效率在不同階段排序是否有差別？效益好的企業(yè)、富人對社會承擔更多的道義、社會公共責任有利于社會和諧？反過來也有利于富人？發(fā)達國家汽車對行人的尊重的歷史淵源…….小結(jié)：第二篇戰(zhàn)略分析：第二章~第四章外部環(huán)境分析——企業(yè)可作什么？發(fā)現(xiàn)機會、威脅內(nèi)部環(huán)境分析——企業(yè)可作什么？揚長避短企業(yè)使命——企業(yè)應作什么？經(jīng)營理念、價值觀、社會責任以上都是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基礎、依據(jù)。對于一個企業(yè)來說，達成戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略方案可能不是一個，——戰(zhàn)略選擇案例分析第三篇戰(zhàn)略選擇及評價113第五章：公司戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略的重點：

確定經(jīng)營方向，進行資源分配。公司戰(zhàn)略面臨回答以下問題：公司是擴張、收縮，還是維持不變？如果擴張，公司是集中于當前產(chǎn)業(yè)，還是多元化進入其他產(chǎn)業(yè)？如果擴張，是新建還是收購、兼并？第一節(jié)：穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略第二節(jié)：發(fā)展戰(zhàn)略第三節(jié)：防御戰(zhàn)略第四節(jié)：戰(zhàn)略組合第一節(jié)：穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一、基本特征：

1、

公司經(jīng)營領域、主導產(chǎn)品沒有大的變化；2、

市場份額、利潤比較穩(wěn)定、緩慢增長；3、

公司戰(zhàn)略目標沒有大的調(diào)整；二、形成原因

1、

公司主要決策者“風險偏好度”——偏低；或者缺乏強激勵機制；2、

行業(yè)競爭程度不高；3、

雖然發(fā)展緩慢，但經(jīng)營業(yè)績、贏利能夠逐年增加；4、

一般集中于單一產(chǎn)品和服務；可見，既有行業(yè)因素，也有企業(yè)內(nèi)部因素；

三、主要優(yōu)缺點評價

主要優(yōu)點：風險較小，發(fā)展穩(wěn)定；主要缺點：1、

可能錯過快速發(fā)展的機會；2、

一旦環(huán)境發(fā)生重大變化，或競爭對手快速發(fā)展，就可能陷入困境；3、

容易滋生墨守成規(guī)、不求變革的惰性；一般來說，穩(wěn)定增長戰(zhàn)略比較適用于公共事業(yè)領域、競爭不充分的領域（航空、鐵路、通訊、水、電、氣、等）在一般競爭性領域也存在這樣的企業(yè),但是較多的是一種階段性的過渡；一旦競爭加劇，要么迅速調(diào)整，要么陷入困境。第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略（擴張戰(zhàn)略）采取此種戰(zhàn)略一般有以下特征：

1、

發(fā)展速度快，超過社會平均增長速度，甚至超速成長（一般是指2位數(shù)以上的增長）；2、

行業(yè)處于高速成長期，存在巨大的需求拉動；3、

經(jīng)濟環(huán)境處于變革調(diào)整時期（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、所有制結(jié)構(gòu)）4、

存在規(guī)模經(jīng)濟帶來的巨大成本優(yōu)勢，（擴張可以消除行業(yè)內(nèi)價格競爭的潛在危險）5、

善于不斷運用新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品、新市場——不斷創(chuàng)造市場6、

領導人風險偏好度高，追求成功的價值觀，高激勵機制；奉行此種戰(zhàn)略往往能夠獲得較高的利潤回報，但是風險也大；發(fā)展戰(zhàn)略有多種不同類型以下介紹幾種主要的發(fā)展戰(zhàn)略：一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略（專業(yè)化戰(zhàn)略）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品獲得快速成長

往往需要具有以下條件：

1、

產(chǎn)業(yè)處于快速成長期，巨大的需求拉動；行業(yè)不成熟，沒有形成強勢品牌；（福特的T字型黑色轎車、格蘭仕微波爐、中國近年的家電、通訊、汽車、房地產(chǎn)）2、

規(guī)模經(jīng)濟明顯，通過迅速擴大規(guī)模取得成本優(yōu)勢，隨著市場競爭的不斷成熟，行業(yè)洗牌，產(chǎn)業(yè)集中度迅速提高，行業(yè)向少數(shù)大企業(yè)集中。3、

具有一定的技術(shù)優(yōu)勢、技術(shù)壁壘；奉行此種戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢在于：集中資源，迅速做大，取得規(guī)模效益，形成成本壁壘、品牌壁壘；

危險在于：一旦行業(yè)進入成熟、衰退，或者競爭對手出現(xiàn)大的變化，都有較大的風險；所以專業(yè)化公司發(fā)展到一定階段——往往向多元化轉(zhuǎn)移——二、同心多樣化戰(zhàn)略（相關多元化）何謂相關多元化？新增產(chǎn)品、業(yè)務可以利用企業(yè)原有的技術(shù)、產(chǎn)品線、采購、銷售渠道、品牌、售后服務、客戶等資源——共享資源即與原有業(yè)務存在某種關聯(lián)；家電企業(yè)多數(shù)采用相關多元化戰(zhàn)略九十年代中后期，中國家電行業(yè)對于專業(yè)化、多元化問題存在激烈的爭論：堅持專業(yè)化的企業(yè)，如：科龍、小天鵝、格力、格蘭士科龍——以冷為主的多元化小天鵝——以洗為主的多元化堅持多元化的企業(yè)：如海爾、春蘭、TCL最終都逐步走向相關多元化歐美、日韓家電企業(yè)的多元化對于相關多元化的評價由于相關多元化可以充分利用共享資源，取得更大的規(guī)模優(yōu)勢，一般持肯定態(tài)度；實際操作中比較復雜，正反案例都很多，注意區(qū)分失敗的原因。三、縱向一體化橫向擴張與縱向擴張縱向擴張——前向一體化、后向一體化前向一體化實例分析：

蘇寧、國美：批發(fā)——連鎖零售；原因：1、

利用規(guī)模優(yōu)勢，打價格戰(zhàn)，占領更多的市場份額；2、

通過做大規(guī)模，增加對上游廠家的控制力；3、

逐步控制區(qū)域市場——更多的獲利；萬和萬和：萬家樂的配件廠（點火器）——整機原因：1、

整機利潤當時很高；2、

作整機才能做大規(guī)模；3、

作整機才有自己的品牌；后向一體化實例分析：

榮事達——威達電機、線束、包裝、塑料配件（肥水不流外人田）美的、格力——空調(diào)壓縮機彩電——顯示屏、液晶板黃山永新包裝集團——吹塑項目、錫泊包裝材料控制原材料供應的方便性、品質(zhì)、成本價格，以及安排就業(yè)，增加利潤，作大規(guī)模等?？v向一體化可能帶來的問題：1、

經(jīng)營風險增大，因為脫離該行業(yè)會更加困難；（行業(yè)進入深度增加）2、

管理難度增大，管理費用增加；3、

生產(chǎn)能力可能不均衡，導致部分環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力過剩，或達不到規(guī)模效益；4、世界經(jīng)濟發(fā)展總的趨勢——專業(yè)化、規(guī)?；?、分工協(xié)作；不是什么都做，小而全；（創(chuàng)偉力、富士康）實例分析：

榮事達海爾物流萬和點火器長青灶具閥門關于縱向一體化的理論依據(jù)：

縱向一體化是產(chǎn)業(yè)組織理論的重要組成部分企業(yè)為什么要縱向一體化？縱向一體化的合理邊界？既有技術(shù)原因，也有經(jīng)濟原因

例如：煉鐵、煉鋼、軋鋼的縱向一體化——是因為連鑄、連扎技術(shù)和設備的出現(xiàn)，減少損耗、降低成本、提高效率；這是技術(shù)進步因素導致的；經(jīng)濟原因絕大多數(shù)是經(jīng)濟原因降低成本控制品質(zhì)增加利潤擴大規(guī)模增強競爭力一體化的邊界

產(chǎn)業(yè)組織理論認為，一體化可以降低交易成本增加利潤,但是一體化又會增加管理成本，因此——存在“合理邊界”市場關系——存在交易成本（交易費用）縱向一體化——存在管理成本（管理費用）縱向一體化的邊界——交易費用與管理費用的比較！案例分析某部件是自己生產(chǎn)還是外協(xié)？某產(chǎn)品是自己建廠生產(chǎn)還是OEM？請列出：某部件外協(xié)的交易費用；自己生產(chǎn)的管理費用：四、復合多樣化戰(zhàn)略（不相關多元化）現(xiàn)代大型企業(yè)集團，尤其是上世紀中期跨國集團的一種趨勢；產(chǎn)生原因和優(yōu)點：1、單個行業(yè)的規(guī)模擴張極限；2、分散經(jīng)營風險，尤其在經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革時期；3、協(xié)同效應，不同產(chǎn)業(yè)間——制造業(yè)與流通業(yè)之間，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本之間的協(xié)同效應；4、增大抗風險能力，尤其在經(jīng)濟衰退時期；在國內(nèi)企業(yè)界，不相關多元化是爭議較大的一個問題，也確實是一些企業(yè)由輝煌走向衰退的重要原因。

介紹國外一些跨國企業(yè)集團的多元化實例：

成功大型集團不相關多元化的三種類型：第一種，

集群式的專業(yè)化、集中化雖然行業(yè)跨度大，但在每個行業(yè)仍然是處在行業(yè)前列；GE公司韋爾奇著名的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”（擁有足夠的資源，規(guī)模巨大）此種多元化——是一種集群的集中化、專業(yè)化；第二種，互補型的多元化有些企業(yè)的多元化在于把握機會，分散風險，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，產(chǎn)生協(xié)同效應，“東方不亮西方亮”。如李嘉誠的和記黃埔

第三種，投資型的多元化有些企業(yè)集團雖然也搞不相關多元化，但一般不是“實業(yè)投資”，而是“金融投資”投資的目的一般不在于經(jīng)營控制企業(yè)和行業(yè)，而是單純的資本收益和變現(xiàn)?；蛘咂髽I(yè)的買賣。第一種多元化：案例課堂閱讀：GE多元化戰(zhàn)略案例根據(jù)GE的案例，有人提出不相關多元化不是一個可不可做的問題，而是一個能不能做，怎么做問題。聯(lián)想認為：不相關多元化必須采用獨立的、自負盈虧“公司制”運作，而不能采用“事業(yè)部制”運作。第二種多元化：案例課堂閱讀：和記黃埔多元化經(jīng)營案例；和記黃埔被認為是一個分散風險的多元化經(jīng)營典型案例；國內(nèi)不少企業(yè)模仿采用此類戰(zhàn)略。第三種多元化：案例好孩子的鞋帶——基金收購案例對比分析國內(nèi)一些企業(yè)的不相關多元化：安徽揚子集團（第一種？海爾藥業(yè)、物流（第一種？聯(lián)想手機（第一種？TCL、創(chuàng)維、海爾電腦中糧集團、華潤集團、上海復星、更是產(chǎn)業(yè)跨度極大，不僅做進出口、國內(nèi)零售業(yè)、啤酒、產(chǎn)農(nóng)品加工、生物制藥等等；似乎看到GE、和黃的影子；關于“多元化沖動”八年前，家電企業(yè)進軍電腦（海爾、海信、創(chuàng)維、TCL五年前，紛紛進入手機（TCL、海爾、聯(lián)想、長虹、創(chuàng)維三年前，紛紛進入汽車（春蘭、科龍、美的、波導；幾乎所有的大企業(yè)都進入房地產(chǎn)；這是一種在外部誘因驅(qū)動下產(chǎn)生的“多元化沖動”。各國在發(fā)展過程中都先后出現(xiàn)過?！岸嘣瘺_動”的外部誘因外部誘因條件：經(jīng)濟高速增長，需求迅速擴大，或者政府政策驅(qū)動，——只要投入，擴大產(chǎn)量，就能迅速獲利，在這種情況下產(chǎn)生的多元化投資擴張——“多元化沖動”。美國50～60年代；日本70年代；韓國80年代；中國90年代以后；中國許多企業(yè)的多元化擴張，正是在這種外部誘因下產(chǎn)生的.是某種階段性多元化——“機會型多元化”，可以稱作——第四種多元化類型從多元化到歸核化一旦上述外部誘因條件消逝，競爭加劇，在激烈競爭中企業(yè)必須提高其核心競爭力才能生存，——集中主業(yè)，剝離那些沒有形成規(guī)模、或者沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)，“歸核化戰(zhàn)略”。例如：柯達，60年代以后進入藥業(yè)、日用品、化工產(chǎn)品；核心主業(yè)膠卷受到?jīng)_擊，80年代以后迅速退出，重新回到膠卷主業(yè)。所以，多元化與歸核化，這種企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略是受外部因素影響的。必須放到特定的環(huán)境下分析，如何評價不可一概而論！IBM出售PC業(yè)務——也是歸核化戰(zhàn)略！五、公司戰(zhàn)略的實施方式

企業(yè)并購是快速擴張最主要的方式西方國家曾經(jīng)經(jīng)歷四次大的兼并浪潮P146大規(guī)模并購浪潮不僅與企業(yè)戰(zhàn)略有關，而且與外部環(huán)境關系很大。特別是在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整時期。九十年代以來國內(nèi)企業(yè)并購發(fā)展很快，尤其是國企大規(guī)模退出競爭性行業(yè)，導致外企、民企紛紛并購擴張；格林科爾集團、德龍集團復星集團中集集團、中糧集團、華潤集團流通企業(yè)國美、永樂第三節(jié)：防御戰(zhàn)略實例分析：

創(chuàng)維——電腦長青——太陽能IBM——PC業(yè)務第四節(jié)：戰(zhàn)略組合一、戰(zhàn)略組合

一個中長期戰(zhàn)略規(guī)劃往往需要多種戰(zhàn)略的組合（尤其是多經(jīng)營單位的大型企業(yè)集團）包括：順序組合：一個中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的不同階段；同時組合：不同經(jīng)營單位同時實行不同的戰(zhàn)略；

二、公司戰(zhàn)略理論的實踐驗證：霍福爾P151格魯克P151第六章：公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略第一節(jié)：國際化經(jīng)營的原因及特點第二節(jié)：國際化經(jīng)營的環(huán)境因數(shù)分析第三節(jié)：國際化競爭戰(zhàn)略的選擇第四節(jié)：進入國際市場的方式第一節(jié)：國際化經(jīng)營的原因及特點

一、

原因分析更大規(guī)模更多利潤更強的抗風險能力無限拓展企業(yè)的生存、發(fā)展空間1、

國內(nèi)市場的有限性——拓展全球市場——更大規(guī)模2、

更大規(guī)?！统杀尽嗬麧?、

國內(nèi)品牌——全球品牌——更強的品牌優(yōu)勢——反過來促進國內(nèi)市場

國際化經(jīng)營的基本理論基礎——比較利益理論比較利益的來源：自然稟賦的資源——中東石油眾多低廉的人口——亞洲領先的科學技術(shù)——發(fā)達國家由于占有資源和能力的差別——國際分工——效益最大化二、

國際化經(jīng)營的特點P159

第二節(jié)：國際化經(jīng)營的環(huán)境因數(shù)分析

宏觀環(huán)境：國際貿(mào)易體制政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境地理、社會、人文環(huán)境也包括微觀環(huán)境——行業(yè)因數(shù)

第三節(jié)：國際競爭戰(zhàn)略的選擇

1、

產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略按照統(tǒng)一的標準產(chǎn)品、或標準業(yè)務模式，進行全球復制、擴張，獲得規(guī)模優(yōu)勢，成本優(yōu)勢；2、技術(shù)領先戰(zhàn)略利用技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)國際化分工，獲得最大的比較利益；3、差異化戰(zhàn)略利用產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、營銷運營經(jīng)驗優(yōu)勢，實現(xiàn)差異化競爭；第四節(jié)：進入國際市場的方式

產(chǎn)品出口技術(shù)轉(zhuǎn)讓直接投資隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，尤其是加入WTO以后，我國企業(yè)如何進入國際市場，參與國際競爭，已經(jīng)提到日程。我國企業(yè)將如何參與國際競爭？應采取何種競爭戰(zhàn)略？案例閱讀：

國內(nèi)企業(yè)實現(xiàn)國際化的三種主要模式：·海爾－直接投資建廠，就地生產(chǎn)就地銷售·TCL－海外收購（聯(lián)想、宏基）·格蘭仕－OEM出口分成三個組案例討論焦點問題提示：海爾模式支持論點：自主品牌規(guī)避了中國制造繞過貿(mào)易壁壘反傾銷反對論點：喪失了成本優(yōu)勢各方面實力不足，高投入，缺乏國際化經(jīng)驗，風險極高有做秀之嫌TCL模式－海外收購支持論點：低成本數(shù)度快反對論點文化融合難度大成功率極低格蘭仕－OEM出口支持論點：門檻低，起步快充分發(fā)揮的成本優(yōu)勢，有利于解決就業(yè)逐步向自主品牌出口過渡反對論點：給老外打工，獲得極低的加工費沒有自主知識產(chǎn)權(quán)，自主品牌很快會被更低的制造成本替代，同樣有風險第七章：經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇第一節(jié)：三種基本的競爭戰(zhàn)略第二節(jié)：選擇競爭戰(zhàn)略的一般原則第三節(jié)：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略一、成本領先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略第一節(jié)：三種基本競爭戰(zhàn)略

一、成本領先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）

定義：P186典型案例分析：＃制造企業(yè)——格蘭仕＃流通企業(yè)——國美、蘇寧、沃爾瑪這種戰(zhàn)略的特點和實施條件：

1、

產(chǎn)品線的市場覆蓋面比較寬成本領先戰(zhàn)略的基本理論基礎是規(guī)模效益大規(guī)?！呤袌龇蓊~——市場全面覆蓋——中低端為主

這種戰(zhàn)略的實施條件：

2、大量的設備投資和進攻性的定價策略

格蘭仕：從國外購買設備，進攻性定價策略，不惜初期虧損；

國美、蘇寧：各大城市租賃賣場，進攻性定價，不惜初期虧損；這種戰(zhàn)略的實施條件：

1、

3、實現(xiàn)低成本良性循環(huán)

格蘭仕：低成本——低價格——高市場份額——高收益——投資設備——更大規(guī)?！蛢r格

國美、蘇寧：低價格——高市場份額——高收益——更多擴建賣場——更大規(guī)?！筒少弮r格這種戰(zhàn)略的實施條件：

4、

整個企業(yè)建立嚴格的成本控制系統(tǒng)

格蘭仕：人員工資廣告投入營銷模式、營銷費用

國美、蘇寧、沃爾瑪?shù)慕?jīng)營費用自選式購物方式，降低成本依靠規(guī)模壓低采購價格向上游廠家轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營費用此種戰(zhàn)略的優(yōu)點分析：

第一，在行業(yè)內(nèi)取得競爭優(yōu)勢；第二，提高行業(yè)的進入門檻;

第三，增強抵御替代品的競爭威脅

風險分析：

第一，

由于規(guī)模大，退出壁壘高；第二，

低成本戰(zhàn)略要求規(guī)模，導致專業(yè)性過強，與多元化的大集團競爭沒有退路；第三，

市場需求變化，可能使價格敏感度降低；注意低成本戰(zhàn)略誤區(qū)：二、差異化戰(zhàn)略

定義：P191差異化途徑：技術(shù)產(chǎn)品顧客服務品牌、銷售渠道等戴爾電腦：

大規(guī)模定制、一對一營銷；產(chǎn)品、渠道、服務差異化品牌差異化

勞力士手表歐米茄手表微軟

技術(shù)領先、不斷創(chuàng)新技術(shù)差異化實施這種戰(zhàn)略的條件：1、技術(shù)領先，很強的研發(fā)能力2、品牌投資，具有很強的品牌聲望3、很強的營銷能力，渠道、服務4、人力資源素質(zhì)高益處：

1、

一般定位中高端，較高毛利，收益高于行業(yè)平均水平；2、

品牌忠誠度高，品牌壁壘，給新進入者設置壁壘；3、

也可以增加對上下游客戶的討價還價能力；風險：

1、

產(chǎn)品同質(zhì)化威脅：需要不斷維護、不斷創(chuàng)新；

2、

消費者偏好轉(zhuǎn)移威脅：

瑞士手表；差異化與定位理論如何實現(xiàn)差異化？定位理論被認為是實現(xiàn)差異化的有效戰(zhàn)略手段。定位理論被認為是最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。定位理論

三、集中化戰(zhàn)略

定義：P196此種戰(zhàn)略一般中小型企業(yè)所采用。(尤其是某些具有技術(shù)訣竅的零部件企業(yè))典型案例：好處：集中資源，集中目標市場，在某個細分市場、某部分顧客群體、或者某個區(qū)域市場取得局部競爭優(yōu)勢。集中力量打殲滅戰(zhàn)第二節(jié)：選擇競爭戰(zhàn)略的一般原則一、“三擇一”原則二、根據(jù)內(nèi)部條件選擇競爭戰(zhàn)略一、“三擇一”原則

差異化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略存在內(nèi)在的矛盾沖突：低成本——大批量、少品種、減少研發(fā)費用、節(jié)約營銷費用——會導致更加標準化，即差異化減小；所以從理論上講，低成本往往是反差異化的。差異化——小批量、高技術(shù)、優(yōu)良的工藝、增加研發(fā)費用、高額的品牌、營銷投入——導致成本增加；所以從理論上講，差異化往往也是反低成本的。現(xiàn)實困惑：實際操作中，許多企業(yè)希望兼而有之；實行差異化戰(zhàn)略——保持較大規(guī)模；低成本擴大規(guī)?！３植町惢?；一種解決方案：一個經(jīng)營單位往往可以通過產(chǎn)品戰(zhàn)略組合來緩解這種矛盾，如：拓展不同的產(chǎn)品線：奔馳轎車（差異化）——卡車,商務車（低成本）派克鋼筆——產(chǎn)品線向低端延伸中國家電品牌產(chǎn)品高中低全面覆蓋海爾家電部分產(chǎn)品也開始降價——拓展低端可能出現(xiàn)的問題：對于品牌關注度較高的行業(yè)、產(chǎn)品，不同定位的產(chǎn)品使用同一個品牌是有利有弊的事：好處:品牌衍生擴張——充分利用品牌資源，節(jié)約營銷費用問題:定位模糊，對品牌產(chǎn)生傷害——品牌透支，長遠有害案例：榮事達洗衣機（低成本）冰箱（差異化）伊萊克斯在中國戰(zhàn)略調(diào)整西門子的中國戰(zhàn)略格蘭仕、萬和的品牌突圍另一種解決方案：采用不同品牌（母子品牌與多品牌）科龍冰箱——科龍、容聲、康拜恩寶潔的洗衣粉——汰漬、碧浪太陽能熱水器——皇明、億家能多品牌需要高額的市場費用投入，規(guī)模、實力的支持；豐田—雷科薩撕,二、根據(jù)內(nèi)部條件選擇競爭戰(zhàn)略

低成本的實施條件（如前述）整個企業(yè)建立嚴格的成本控制系統(tǒng)

低成本——低價格——高市場份額——高收益——投資設備——更大規(guī)?！蛢r格

差異化的實施條件（如前述）：1、技術(shù)領先，很強的研發(fā)能力；2、

品牌投資，具有很強的品牌聲望；3、

很強的營銷能力，渠道、服務；4、

人力資源素質(zhì)高；案例：榮事達上冰箱：內(nèi)部條件分析：技術(shù)、設備——具備差異化條件；品牌、渠道、營銷能力、人力資源——低成本戰(zhàn)略的基礎特別是品牌，當時有幾種選擇：實踐證明選擇榮事達，品牌提升和過渡的難度很大。案例：惠爾普進入中國戰(zhàn)略伊萊克斯的中國戰(zhàn)略調(diào)整西門子的中國戰(zhàn)略市場占有率與贏利性的關系：高市場占有率——成本領先——大規(guī)模、高盈利低市場占有率——差異化——小規(guī)模、高盈利反應了不同戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模之間的聯(lián)系而企業(yè)規(guī)模與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)密切相關第三節(jié)：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略

P198一、分散型（離散型）產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略二、新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（導入期）

三、成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略四、衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略一、分散型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的一般競爭戰(zhàn)略市場結(jié)構(gòu)的四種類型：原子式競爭結(jié)構(gòu)壟斷競爭結(jié)構(gòu)寡頭壟斷競爭結(jié)構(gòu)壟斷結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：分散型第一種戰(zhàn)略：嚴格管理下的分權(quán)體制餐飲業(yè)零售業(yè)其他服務業(yè)連鎖形態(tài)的發(fā)展獨資合資加盟第二種戰(zhàn)略：增加附加值戰(zhàn)略

家電零售——安裝、維修、零部件銷售汽車零售——手機通訊——飲水機零售——桶裝水銷售、配送期刊雜志——廣告——世界500強評選

——達沃斯論壇

——各種博覽會咨詢公司——咨詢報告、駐廠輔導、托管經(jīng)營第三種戰(zhàn)略：簡樸實惠產(chǎn)品向核心利益回歸產(chǎn)品利益的層次：產(chǎn)品、品牌包裝、安裝服務；核心利益——向核心利益回歸；二、新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（導入期）

先驅(qū)者戰(zhàn)略跟隨者戰(zhàn)略1、企業(yè)進入新興產(chǎn)業(yè)所面臨的問題

（1）制造方面的問題：原材料、零部件的供應能力需要開發(fā)、培養(yǎng)；員工普遍缺乏生產(chǎn)經(jīng)驗，需要培訓，實踐；缺乏產(chǎn)品、核心技術(shù)標準，需要摸索，積累；產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和成熟有一個過程；經(jīng)常出現(xiàn)意想不到的問題；企業(yè)進入新興產(chǎn)業(yè)所面臨的問題？

（2）銷售方面存在的問題：消費者認知網(wǎng)絡的開發(fā)，經(jīng)銷商疑慮；品牌的傳播，市場培育；企業(yè)進入新興產(chǎn)業(yè)所面臨的問題？

（3）金融部門疑慮，缺少資金支持；政府政策支持；案例：蓄能產(chǎn)品開發(fā)

2、新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇

先驅(qū)者戰(zhàn)略搶先進入，迅速使產(chǎn)業(yè)成型；優(yōu)勢：一旦成功行業(yè)第一品牌的巨大優(yōu)勢較大的市場份額高額的收益回報案例：施樂——復印機索尼——便攜式錄音機金龍魚——色拉油康師傅——方便面風險：

關鍵在于：能否迅速做大——使產(chǎn)業(yè)盡快成型；是否具備——技術(shù)、人才、資金、營銷等各方面條件和能力？一旦失敗——市場就會讓給競爭對手，前期所做的一切都是為他人作嫁！“先驅(qū)成為先烈”案例:萬燕VCD攪拌式洗衣機跟隨者戰(zhàn)略:

不是第一個進入，而是:密切關注，充分準備，伺機進入，后來居上；成功的案例同樣很多：案例：VCD——（萬燕）愛多、步步高、新科、金正色拉油——（金龍魚）魯花、福臨門方便面——（康師傅頂新）、統(tǒng)一、今麥郎、華豐復印機——（施樂）佳能運動鞋——（阿迪達斯）耐克可樂——（可口可樂）百事可樂先驅(qū)者戰(zhàn)略與跟隨者戰(zhàn)略的選擇還與企業(yè)家的偏好有關：有人只對最先進入有興趣(別人吃過的饅頭沒味)；有人則只愿作跟隨者。三、成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整

2、兼并擴張戰(zhàn)略

3、開發(fā)國際市場

產(chǎn)業(yè)成熟期的特征：需求趨于穩(wěn)定，沒有超速成長的新增需求；市場份額已經(jīng)分割，產(chǎn)業(yè)集中度大幅提高，競爭激烈；產(chǎn)品、技術(shù)成熟，產(chǎn)品出現(xiàn)同質(zhì)化趨向，技術(shù)創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)難度增大；價格競爭不可避免，成為主要競爭手段；利潤開始趨薄，不再有高額利潤——“微利時代”在這一時期企業(yè)通?？梢圆扇〉膽?zhàn)略：1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整

淘汰不盈利的產(chǎn)品，合理的價格策略（毛利過高已不可能）成本控制這一時期的關鍵問題是——如何保持合理的利潤？課堂閱讀材料：《戰(zhàn)略性設計保證企業(yè)利潤》2、兼并擴張戰(zhàn)略

這一時期一般會出現(xiàn)經(jīng)營困難的企業(yè)，低價收購；海爾、海信、長虹、鋼鐵業(yè)——上海復興啤酒——香港華潤、青啤

集裝箱——中集集團3、開發(fā)國際市場

如中國家電、服裝、家具、四、衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略P2031、領先戰(zhàn)略2、堅壁戰(zhàn)略3、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略）4、快速放棄戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理第八章：戰(zhàn)略評價方法及戰(zhàn)略選擇過程

公司戰(zhàn)略——重點是業(yè)務方向的選擇競爭戰(zhàn)略——在選定的業(yè)務領域如何取得競爭優(yōu)勢在多種戰(zhàn)略方案的面前，企業(yè)如何選定最適合自己的戰(zhàn)略方案？需要戰(zhàn)略評價工具來進行評價判斷!本章主要介紹幾種流行的戰(zhàn)略評價方法：這些評價工具和方法主要關注兩大問題：1、如何為每一業(yè)務選定最佳戰(zhàn)略方案？2、不同業(yè)務之間如何組合最佳平衡模式？掌握這些評價工具和方法需要抓住兩個基本概念：1、

利潤——投資回報2、

現(xiàn)金流——“現(xiàn)金流比利潤更重要”本章主要內(nèi)容：第一節(jié)：增長率——市場占有率矩陣法第二節(jié)：行業(yè)吸引力——競爭能力分析法第三節(jié)：生命周期法第四節(jié)：產(chǎn)品——市場演化矩陣法第五節(jié)：戰(zhàn)略選擇過程

第一節(jié)：增長率——市場占有率矩陣法

P223—波士頓矩陣法側(cè)重于公司戰(zhàn)略——業(yè)務方向的選擇；假定公司有多項業(yè)務或多個經(jīng)營單位；運用兩個基本分析參數(shù)：

*市場增長率

*相對市場占有率市場增長率——定義、計算公式P223；說明行業(yè)吸引力，在10％以上的增長率被認為是高行業(yè)吸引力。相對市場占有率——定義、計算公式P223；說明企業(yè)在行業(yè)的競爭地位，銷售額是主要競爭對手1、5倍是相對市場份額高低的分界線；注意相對市場占有率與絕對市場占有率的區(qū)別！相對市場占有率更能反映在行業(yè)的競爭地位。例如冰箱/洗衣機－/微波爐/豆奶/寶潔洗發(fā)水波士頓矩陣法的運用：市場增長率高

明星

幼童1、產(chǎn)生利潤和現(xiàn)金流1、高的市場增長，需要投資2、需要的投資也大2、低市場占有率，產(chǎn)生少量現(xiàn)金3、戰(zhàn)略選擇：加大投入，3、有條件加大投資，盡快成為明星增強其有利的競爭地位

4、沒條件，放棄戰(zhàn)略

10％

低金牛

狗1、產(chǎn)生利潤和現(xiàn)金流1、只產(chǎn)生少量現(xiàn)金，甚至虧損2、由于較低的市場增長率，2、需要支持才能維持少量現(xiàn)金投入3、市場增長緩慢，甚至衰退，更多3、維護戰(zhàn)略或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資難以得到回報；4、將產(chǎn)生的現(xiàn)金和利潤支持4、狗類是資金陷進；其他業(yè)務

5、清算、放棄戰(zhàn)略

高相對市場占有率低課堂案例分析：廣東某集團該集團主要產(chǎn)品集中在燃氣具行業(yè)；2003年銷售額4、2億元人民幣；2000年以來每年經(jīng)營業(yè)績增幅20％以上；所有權(quán)性質(zhì)——民營；主要產(chǎn)品業(yè)務、如下：1、燃氣具貼牌出口業(yè)務2003年實現(xiàn)銷售額3億多人民幣；同比增幅30％以上；利潤率10％左右；銷售回款狀況良好；在全國同行業(yè)處于老大地位，行業(yè)第二位年出口2億元人民幣左右，該集團是主要競爭對手的1、5倍以上；中國加入wto以后，發(fā)達國家加速燃氣具產(chǎn)品的加工制造向海外轉(zhuǎn)移，燃氣具產(chǎn)品出口增幅較快；年增幅25％以上。2、太陽能熱水器年銷售額1000萬元人民幣，保本；02年進入，03年是第二年；絕對市場占有率不足1％；國內(nèi)太陽能行業(yè)年銷售額億元以上的品牌10個左右，皇明10億元以上；該行業(yè)近年發(fā)展較快，增長率10％以上，較有吸引力；3、蓄能式電熱水器產(chǎn)品處于研究階段，尚未正式投入生產(chǎn)，產(chǎn)品尚不成熟；蓄能產(chǎn)品在國內(nèi)屬于處于新型節(jié)能業(yè)務，目前在國內(nèi)只是小規(guī)模用于工業(yè)項目，民用項目尚無成熟產(chǎn)品；該行業(yè)長期很有發(fā)展前景，由于中國的能源結(jié)構(gòu)，和技術(shù)的成熟程度，短期內(nèi)民用產(chǎn)品市場化尚不明朗；4、燃氣熱水器、灶具、油煙機年銷額6000萬元；市場占有率不足1%；03年略虧；該行業(yè)伴隨房地產(chǎn)業(yè)成長，年增長速度10％以上；行業(yè)內(nèi)國內(nèi)外大品牌林立，萬家樂、萬和、華帝年銷售額均在5億元以上；該企業(yè)燃氣具產(chǎn)品絕對市場占有率、相對市場占有率都較低；5、燃氣壁掛式兩用爐年銷售額700萬元，2003年正式進入市場；略有盈利；現(xiàn)金流狀況較差，墊款；該行業(yè)近年發(fā)展較快，年增幅10％以上；西氣東輸工程以后，長期前景較好；國內(nèi)外品牌林立，年銷售額5000萬以上的有10個品牌左右；該品牌絕對、相對市場占有率較低；6、燃氣具閥門（鋼瓶閥）鋼瓶閥年銷售額1000萬元，利潤率10％左右；鋼瓶閥近年來市場向農(nóng)村轉(zhuǎn)移，總需求增長緩慢，甚至萎縮；該企業(yè)過去鋼瓶閥是行業(yè)老大，第一品牌，由于成本因數(shù)，其他品牌近年開始超過她；7、管道閥年銷售額200萬元；利潤率15％左右；由于城市天然氣管網(wǎng)建設的加快，需求增長較快，年增幅20％以上；較有吸引力；行業(yè)內(nèi)管道閥年銷售額千萬元以上的企業(yè)有好幾家；關鍵閥體被國外品牌壟斷。課堂分析：根據(jù)波士頓矩陣法進行分析評價：1、七項業(yè)務的評價和分類？2、七項業(yè)務的基本戰(zhàn)略選擇方向？七項業(yè)務的評價和分類：明星：燃氣具出口業(yè)務幼童：蓄能產(chǎn)品、太陽能熱水器、管道閥；金牛：鋼瓶閥狗：燃氣熱水器、灶具，兩用爐等傳統(tǒng)燃氣具產(chǎn)品七項業(yè)務的戰(zhàn)略方向選擇：市場增長率高明星

幼童低

1、蓄能產(chǎn)品－發(fā)展或放棄

1、燃氣具出口業(yè)務2、太陽能熱水器－發(fā)展或放棄戰(zhàn)略選擇：加大投入，鞏固3、管道閥－發(fā)展或放棄發(fā)展其有利的競爭地位

10％

金牛

狗

1、燃氣熱水器、灶具（維持或放棄）鋼瓶閥－利潤、現(xiàn)金流（維持）

2、兩用爐

（維持或放棄）高市場占有率低

戰(zhàn)略選擇：1、明星燃氣具出口業(yè)務，加大投入，鞏固其優(yōu)勢競爭地位；幼童1、太陽能熱水器，技術(shù)、設備、關鍵零部件－真空管，均不具備競爭優(yōu)勢（放棄）2、蓄能電熱水器，前景不明朗，繼續(xù)堅持研發(fā)，觀察，等待技術(shù)條件、電力使用環(huán)境的成熟；（觀察）3、管道閥，加大投入，爭取轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍牵òl(fā)展）狗1、燃氣熱水器、灶具，（維持或放棄）2、兩用爐（維持或放棄）相對市場占有率（低）市場增長率明星（高）幼童（高）

相對市場占有率

（低）

金牛

狗

燃氣具出口蓄能太陽能管道閥燃氣熱水器灶具鋼瓶閥兩用爐這樣的戰(zhàn)略方案企業(yè)能否接受？整個集團業(yè)務只剩下出口＋管道閥出口業(yè)務并不穩(wěn)定，品牌、渠道都是人家的，國內(nèi)企業(yè)互相競爭的很激烈。國內(nèi)業(yè)務只剩下管道閥，而管道閥屬于工程零部件，如果實施這樣的戰(zhàn)略方案，整個國內(nèi)業(yè)務將沒有整機品牌業(yè)務。這也反映出波士頓方法的局限性——波士頓方法評價：好處：簡單明了，易于操作；問題：分析參數(shù)過于單調(diào)，有簡單化的局限性；問題的關鍵在于分析參數(shù)上；所以波士頓方法對于某些行業(yè)、企業(yè)適合，而對與另一些行業(yè)和企業(yè)則不適合。第二節(jié)：行業(yè)吸引力－競爭力分析法這是通用公司和麥金西咨詢公司合作創(chuàng)作的評價方法；這種評價方法在波士頓方法的基礎上，把兩個基本的評價因素加以拓展：行業(yè)吸引力－代替行業(yè)增長率；企業(yè)競爭能力－代替相對市場占有率；行業(yè)吸引力：P2301、行業(yè)規(guī)模2、市場增長速度3、產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性4、市場的分散程度5、行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)6、行業(yè)利潤7、行業(yè)技術(shù)環(huán)境8、社會因數(shù)9、環(huán)境因數(shù)10、法律因數(shù)11、人