家族企業(yè)如何引入職業(yè)化管理-

硬商品買賣在阿里巴巴軟商品交易在阿里巧巧硬商品買賣在阿里巴巴軟商品交易在阿里巧巧家族企業(yè)如何引入職業(yè)化管理——論家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)管理目錄序家族式企業(yè)管理的優(yōu)劣分析家族企業(yè)管理模式成因及現(xiàn)狀家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢家長式管理模式的劣勢引入現(xiàn)代企業(yè)管理模式三根軸理論建立現(xiàn)代企業(yè)制度引入職業(yè)化管理中國職業(yè)經(jīng)理人之路該怎么走國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)狀職業(yè)經(jīng)理人必備的十大素養(yǎng)民營企業(yè)如何贏得忠誠的經(jīng)理人具體措施第四章 案例分析〔杜邦公司〕第五章 建立新型的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式后序——參照文獻(xiàn)序言所謂家族企業(yè)，按照哈佛大學(xué)教授唐納利的觀點(diǎn)，是指同一家族至少有兩代參加這家公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有互相影響的關(guān)系?？梢钥闯黾易迤髽I(yè)的一個(gè)核心特征是：家族所有和家族控制，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一。家族企業(yè)是一種古老而常新的企業(yè)形式，它的起源可能已經(jīng)無從考證，它的現(xiàn)代新版本可以隨手拈來。從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個(gè)復(fù)雜的家族系列各種形式都有。我國家族管理企業(yè)，自改革開放初期真正起步，并在鄧小平同志南巡講話后進(jìn)入發(fā)展的黃金時(shí)期，經(jīng)過改革開放20多年，伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國采納家族制的方法管理的企業(yè)已經(jīng)成為70%-80%的民營企業(yè)的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，家族企業(yè)也是最普遍的企業(yè)形式，很多聞名全球的大企業(yè)也仍然帶有家族的色彩。家族企業(yè)猶如一個(gè)大家庭，一國有君，一家有長。在企業(yè)唯中，由于企業(yè)經(jīng)營者對(duì)企業(yè)成員擁有參照權(quán)、專家權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)及強(qiáng)迫權(quán)等權(quán)力，家長權(quán)威頗高。在這種家長權(quán)威的籠罩下，企業(yè)的經(jīng)營者往往容易表現(xiàn)出存權(quán)與教誨相結(jié)合的家長集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作用。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個(gè)高層管理者手中，他們?cè)谙聦偬峁┏浞仲Y料的基礎(chǔ)上，獨(dú)自作出所有重要的決策，無需經(jīng)過民主討論通過。同時(shí)要求下屬對(duì)全和絕對(duì)服從，個(gè)體對(duì)群體絕對(duì)服從。

這種集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一方面使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少，信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞直接迅速，企業(yè)對(duì)市場的變化反映較快，對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng)；另一方面，也使得企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制，所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出，主觀性和隨意性較強(qiáng)，這樣其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力，這實(shí)際上孕育著作出錯(cuò)誤決策的較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)規(guī)模越大，這種危險(xiǎn)性就越大。另外，這種家長集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還使企業(yè)的經(jīng)營者為了維護(hù)自己的權(quán)威地位，不喜愛下屬表現(xiàn)出比他更強(qiáng)的才干，強(qiáng)調(diào)屬下對(duì)自己命令的絕對(duì)服從，這就使得企業(yè)的職工革新意識(shí)薄弱，他們只是在命令下機(jī)械式的重復(fù)工作，他們對(duì)市場的變化難以做出反應(yīng)，而職工革新力的大小是現(xiàn)代企業(yè)競爭力強(qiáng)弱的核心，職工沒有革新力，企業(yè)就沒有生命力。中國民企在其發(fā)展的初級(jí)階段，表現(xiàn)出深厚的家族控制特色，大部分企業(yè)的股權(quán)極為單一且投資者與經(jīng)營者一體化極其常見，屬于典型的古典式企業(yè)制度。家族式企業(yè)利弊兼有：其有利的一面是在創(chuàng)業(yè)初期，有利于動(dòng)員和利用既有的人力資源，便于快速?zèng)Q策和理順利益關(guān)系，便于降低企業(yè)內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部溝通成本，降低監(jiān)督、代理費(fèi)用，有利于有效而又快速地完成原始積存的過程；但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段后，民營企業(yè)普遍存在的單一、高度集中的產(chǎn)權(quán)形式，必定會(huì)帶來管理的家族化、決策的隨意性、員工缺乏責(zé)任感等發(fā)展瓶頸，極容易產(chǎn)生出四大矛盾：一是企業(yè)目標(biāo)與家族目標(biāo)的矛盾，前者奉行公平效率，后者重的是長幼尊卑；二是家族成員能力與企業(yè)發(fā)展需要的矛盾；三是家族成員之間的矛盾；四是家族成員與外部成員的矛盾。經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎說：“只有當(dāng)人們?cè)敢獍阉呢?cái)產(chǎn)交給那些跟他沒有血緣關(guān)系的人看管的時(shí)候，真正的民營企業(yè)才會(huì)出現(xiàn)。〞也即，民營企業(yè)只有通過進(jìn)行產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化革新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立起所有者與經(jīng)營者制衡關(guān)系的公司治理結(jié)構(gòu)，才干做大。然而，問題是：關(guān)于民營企業(yè)來說，產(chǎn)權(quán)是個(gè)很敏感的字眼，從淘“第一桶金〞到后來的資產(chǎn)千百萬，都凝結(jié)著創(chuàng)業(yè)者的心血，把自己的股份稀釋，對(duì)所有的民營企業(yè)老板來說，都是一個(gè)不易做出的、甚至是痛苦的抉擇；更何況，民營企業(yè)在尋求職業(yè)經(jīng)理人時(shí)存在客觀瓶頸，即我國職業(yè)經(jīng)理人市場并未形成，民企老板在選擇職業(yè)經(jīng)理人問題上存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。本文將通過分析現(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)家族制管理以及國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)狀，討論家族企業(yè)引入職業(yè)化管理的利與弊，探討民營企業(yè)從家族式管理轉(zhuǎn)為現(xiàn)代職業(yè)化管理關(guān)于企業(yè)以及職業(yè)經(jīng)理人的要求。

第一章家族式企業(yè)管理的優(yōu)劣分析在全球50O強(qiáng)企業(yè)中，家族企業(yè)約占40％，有2OO家之多，諸如福特、豐田、米其林、宜家等這些巨無霸企業(yè)，都是家族企業(yè)；而且與其相對(duì)應(yīng)的是，家族企業(yè)對(duì)一國經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)也是相當(dāng)龐大的。以美國為例，家族企業(yè)的產(chǎn)出占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的一半，雇傭員工占就業(yè)總?cè)藬?shù)的一半，可以說，家族企業(yè)占世界經(jīng)濟(jì)的半壁江山毫不為過。家族企業(yè)從產(chǎn)生到發(fā)展都有它的歷史必定性與合理性。在一定的階段，它對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著龐大的推動(dòng)作用。但是，我國的家族企業(yè)從總體上看，基本上還處于社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下的摸索階段，與國外的家族企業(yè)比較起來還很不成熟。中國民營企業(yè)革新的創(chuàng)業(yè)過程和發(fā)展軌跡有著驚人的相似之處：迅速地崛起，迅速地衰落，不斷直演著“創(chuàng)立、崛起、衰敗〞的三部曲。中國民營企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機(jī)，極富競爭力和開創(chuàng)精神，對(duì)各種機(jī)會(huì)的把握和利用也總是恰到好處。從而取得了相當(dāng)可觀的效果和業(yè)績，有了一上為時(shí)不長但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。然而，就在這些民營企業(yè)完成了原始積存，具備了大踏步前進(jìn)的條件和能力之時(shí)，他們卻停了下來，有的迷失了目標(biāo)和方向，表現(xiàn)出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。在令人惋惜的同時(shí)，也令人深思：中國的民營企業(yè)為什么總是強(qiáng)大不起來？是什么原因制約著中國民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展？一、家族企業(yè)管理模式成因及現(xiàn)狀從家族式管理企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個(gè)體戶起家，逐漸積存發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還有通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的“紅帽子〞企業(yè)等。其共同特點(diǎn)是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個(gè)或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因?yàn)榫哂泻献鳌Q策的優(yōu)勢而更為普遍。但不管是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，執(zhí)行高度集權(quán)化的管理。家族企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族〞和“親緣化〞特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，執(zhí)行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國文化的深厚基礎(chǔ)。中國的家以血緣譜系為主，家族企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以確保企業(yè)資產(chǎn)的安全性?！赌戏街苣穲?bào)1996年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財(cái)務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)狀況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5；相關(guān)資料還說明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時(shí)，在私營企業(yè)中重要職位由“家族〞成員擔(dān)任的比例高達(dá)40%。專家認(rèn)為：在特定的時(shí)間段內(nèi)，它是一種有效的選擇。因?yàn)榭匆环N制度安排是否優(yōu)越，關(guān)鍵在它能否降低交易成本。此時(shí)的家族制就是以血緣為紐帶、不需要搞復(fù)雜的規(guī)章制度，來防止個(gè)人的權(quán)力與責(zé)任、利益與風(fēng)險(xiǎn)的不對(duì)稱。二、家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢由于關(guān)于家族企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財(cái)產(chǎn)積存，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不夠，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的合計(jì)，企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財(cái)權(quán)等理所當(dāng)然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗(yàn)和高度責(zé)任心，通過快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點(diǎn)減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時(shí)，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的合計(jì)和強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同的需要，其成員的挑選往往首先來自于經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達(dá)成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財(cái)產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭。綜合來看，家族企業(yè)特別是創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)，所具有的優(yōu)勢概括如下：

首先，從整體而言，家族企業(yè)有比較長遠(yuǎn)的企業(yè)觀，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一般會(huì)從長期利益來合計(jì)。這是因?yàn)榧易迤髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者大多不會(huì)出現(xiàn)突然更替的意外事件。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)又有繼承性。這樣領(lǐng)導(dǎo)者制定的長期發(fā)展計(jì)劃由于權(quán)力的穩(wěn)定性和延續(xù)性而可以較好地得到落實(shí)執(zhí)行。此外．由于企業(yè)的發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)者自身的利益息息相關(guān)，他們不會(huì)為了矩期的利益而“割肉補(bǔ)瘡〞，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持在一種相對(duì)的連貫性與完整性的狀態(tài)之中。其次，家族企業(yè)凝集力較強(qiáng)。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積存。第三，家族企業(yè)是一個(gè)比較緊密的團(tuán)體，企業(yè)成員之間有較緊密的關(guān)系，彼此之間形成一種封閉型的組織。這樣，企業(yè)就不必為外界公布大多的信息，一方面"可以少受到公眾的監(jiān)督，企業(yè)決策可以擁有很大的自主性，另一方面，保護(hù)了企業(yè)的信息安全，競爭關(guān)于較難獲得對(duì)己有利的相關(guān)信息。第四，家族企業(yè)一般擁有較完整和清楚的公司理念和價(jià)值觀。企業(yè)的擁有者其家窿文化可以成為凝集企業(yè)員工，激發(fā)其工作積極性的"催化劑"，可以熏陶這個(gè)團(tuán)體保持在一種積極向上的工作狀態(tài)中。由于家族企業(yè)一般都是白手起家，管理者在工作中會(huì)以身作則．其吃苦耐勞，成員之間互相幫助共渡難關(guān)的精神會(huì)取得員工的認(rèn)同。第五，企業(yè)經(jīng)營者管理經(jīng)營公司的經(jīng)驗(yàn)成為其繼承者子女們學(xué)習(xí)惜鑒的榜樣。"他們很早就受到經(jīng)商方面能力的培訓(xùn)。使他們很早就可接手公司經(jīng)營的事務(wù)，可以學(xué)到父輩們成功的經(jīng)營理念"，劉教授認(rèn)為，這可以迅速提升第二代管理者的實(shí)際操作能力。第六，家族企業(yè)的機(jī)制比較靈活，決策迅速。以家族整體利益來看，在通常狀況下，利益的一致性使得各成員對(duì)外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時(shí)，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識(shí)，在政策落實(shí)，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價(jià)值趨向最大化。第七，心理契約成本低，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相關(guān)于其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有激烈的凝集力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。

在市場經(jīng)濟(jì)秩序和法治建設(shè)尚待完善的狀況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積存這一特別階段，較為有效和有用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時(shí)，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團(tuán)發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不夠，初期性家族式管理成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸〞。三、家長式管理模式的劣勢富不過三代——家族全業(yè)的"三代之癢"。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年。就世界范圍而言，家族企業(yè)中3O％能夠生存到第二代，只有1O％能夠"活"過第三代。可見它們的淘汰率是相當(dāng)高的。那么，使家族企業(yè)如此"短命"的""病因"又是什么呢？我國民營經(jīng)濟(jì)還處在初級(jí)階段，與國外私營企業(yè)相比較，我國家族企業(yè)"夭折"的"致病因子"可歸納為以下十點(diǎn)：裙帶關(guān)系嚴(yán)重，企業(yè)主任人唯親。在這里，往往是家族邏輯超越了利益至上的商業(yè)原則。為了照顧家族成員的利益而不惜犧牲全局利益，這樣就使公司的高級(jí)經(jīng)理人和非家族雇員處在不公正的地位，這就打擊了這部分人的積極性。這樣一來，就使高級(jí)經(jīng)理人不能發(fā)揮他的才智，施展不了抱負(fù)，有種受排擠的挫折感，還加深了家族成員與非家族成員之間的對(duì)立情緒。領(lǐng)導(dǎo)者為了打理好企業(yè)，一般來說都很勤奮，全身心地投入到工作之中去，很少照顧家人。為了填補(bǔ)感情的空白。他往往會(huì)花很多的錢來滿足家人的物質(zhì)需求，這就使子女衣食無憂，從小就沾染上了揮霍浪費(fèi)的惡習(xí)，不求上進(jìn)不學(xué)無術(shù)。為爭奪繼承權(quán)或企業(yè)控制權(quán)，子女之間爭權(quán)奪利而出現(xiàn)內(nèi)亂，甚至打亂了企業(yè)正常的經(jīng)營管理秩序，很多家族企業(yè)就是因此而破產(chǎn)的。上帥臺(tái)人獨(dú)裁傾向、專制作風(fēng)嚴(yán)重，執(zhí)行家長式的管理，一人獨(dú)大，這使得唯諾是從的人得到重用，而吸引不來有獨(dú)立見解富干革新意識(shí)的人才。這也反映出家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人素養(yǎng)不高〔文化水平低．管理素養(yǎng)差，人品不高〕。溫州的私營企業(yè)曾經(jīng)招聘了一批職業(yè)經(jīng)理人。但到后來留下的沒有幾個(gè)，就是因?yàn)槠髽I(yè)主的管理素養(yǎng)的問題。同時(shí)因?yàn)榧易迤髽I(yè)的出發(fā)點(diǎn)是先家族后企業(yè)，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人常常與家族管理者發(fā)生沖突。組織機(jī)構(gòu)混亂，權(quán)力界限、工作職能劃分不清，工作內(nèi)容互相交叉。在某些企業(yè)里，往往是董事長管總經(jīng)理該管的事，總經(jīng)理又管董事長該管的事。一方面造成了工作的混亂，另一方面又使企業(yè)的決策體系缺乏科學(xué)化規(guī)范化。家族企業(yè)封閉保守，不注意外界環(huán)境的變化，在強(qiáng)化對(duì)企業(yè)相關(guān)信息控制的同時(shí)，又不注意及時(shí)收集外部信息，影響了企業(yè)及時(shí)決策應(yīng)對(duì)外部瞬息萬變的環(huán)境。約翰。亨特曾撰文指出"信息技術(shù)的普遍應(yīng)用并未能使組織民主化，它反過來成為衡量業(yè)績的工具，投資經(jīng)理因?yàn)檎莆樟怂鼈兌蔀樾碌馁F族--權(quán)利確實(shí)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，但卻繞開了多數(shù)雇員"這樣的信息不但影響資本代理人，也影響雇員，人們處理信息只是為了如何攫取或者賦予權(quán)力，而不是分擔(dān)責(zé)任。家族企業(yè)確實(shí)不再風(fēng)光，但信息和數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)化使得權(quán)力更加機(jī)構(gòu)化，高層權(quán)利的循環(huán)更為快捷"。薪酬不公正。家族雇員領(lǐng)取高薪，形成特權(quán)階層，他們開名車住豪華公寓，揮霍公司利潤，這使非家族雇員不滿，因?yàn)槠髽I(yè)利潤的得來是全體員工共同努力的結(jié)果。由于公司治理結(jié)構(gòu)、股份制不健全，難以進(jìn)入資本市場，加之企業(yè)股東之間血緣親緣關(guān)系這個(gè)"先天不夠"，更難以執(zhí)行資本間的聯(lián)合。企業(yè)要進(jìn)入資本市場，首先要求企業(yè)要有健全的潔人治理結(jié)構(gòu)，"你連自己的企業(yè)都管理不好，別人怎么敢讓你介入他的公司事務(wù)。"在這方面，國內(nèi)的家族企業(yè)不是沒有成功的例子，劉永好的新希望集團(tuán)控股多家上市公司，魯冠球的萬向集團(tuán)進(jìn)入美國資本市場，收購美國一家保險(xiǎn)公司。這是因?yàn)檫@兩家公司的潔人治理結(jié)構(gòu)比較健全，才干有資本市場上的成功運(yùn)作。此外，公私不分，把家庭糾紛帶到的公司里來以及財(cái)產(chǎn)繼承等問題也是目前家族企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。由于國內(nèi)家族企業(yè)大多不同程度的存在以上的不夠，造成家族企業(yè)在經(jīng)營決策上會(huì)出現(xiàn)很多不良的后果，嚴(yán)重阻礙了家族企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，主要表現(xiàn)在：1、家長式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展將來。家族企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營者的素養(yǎng)很有關(guān)系，文化素養(yǎng)的低下或經(jīng)營管理水平的低下必定容易導(dǎo)致其推斷錯(cuò)誤。而關(guān)鍵原因在于企業(yè)采用家長式管理模式，凡事一個(gè)人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。家族企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計(jì)算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概〞、“可能〞、“估計(jì)〞、“大致〞等非理性推斷進(jìn)行。追求時(shí)髦，搞多角化經(jīng)營，對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域不進(jìn)行深入的市場調(diào)查和研究分析，又不汲取新經(jīng)營項(xiàng)目的專業(yè)人才，盲目進(jìn)入，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。2、家族企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制家族企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際既辛勞，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價(jià)必定是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。之所以會(huì)這樣，一是部分企業(yè)根本就沒有制度意識(shí)，認(rèn)為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套；無法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實(shí)施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則態(tài)度，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均。執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。3、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重一些家族企業(yè)在賺到一點(diǎn)錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，時(shí)時(shí)以元老自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對(duì)權(quán)威。甚至搞個(gè)人崇拜，聽不得反對(duì)看法，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝集力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。4、家長式管理模式使得企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重由于企業(yè)的命運(yùn)同家長的個(gè)人命運(yùn)聯(lián)系的過于緊密，家長怎么想，企業(yè)就怎么干。而一些家長的經(jīng)營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思索。合計(jì)和推斷問題簡單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實(shí)實(shí)打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點(diǎn)子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會(huì)有很強(qiáng)的市場突發(fā)力，但卻難以持久。5、家長式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對(duì)人才的更高需求由于市場競爭加劇，對(duì)人才的要求也越來越高。家族企業(yè)面臨著嚴(yán)懲的人才危機(jī)和信任危機(jī)，因?yàn)榧易逯胁豢赡墚a(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠〞的人才，即使有也是忠誠有嘉，才干有限。而事實(shí)上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一些企業(yè)看似賢假設(shè)渴，實(shí)際卻是葉公好龍，而且浪費(fèi)嚴(yán)重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞作力的買賣關(guān)系，而沒有從思想意識(shí)上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴(yán)逼到他們心理隨的極限。許多優(yōu)秀人才之所以跳槽，就是因?yàn)樗麄冸y于融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負(fù)得不到施展，很難有個(gè)人成就感，無奈只好走為上策。在家族企業(yè)還存在嚴(yán)重的信任危機(jī)，既沒有完備的監(jiān)控體制又無端地去猜疑，只會(huì)打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內(nèi)部分化和權(quán)力斗爭，這也正是家長式管理模式的局限可悲之處。從企業(yè)發(fā)展和長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，唯親是用，采用家長式集權(quán)管理模式可以說是家族企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。引入現(xiàn)代企業(yè)管理模式一、三根軸理論家族企業(yè)興衰成敗的規(guī)律，可歸納為"三根軸"理論，即：家庭軸，包括四個(gè)階段：開始創(chuàng)業(yè)階段；發(fā)展階段：下一代進(jìn)入企業(yè)階段；傳遞領(lǐng)導(dǎo)權(quán)階段。企業(yè)軸，包括三個(gè)階段：初建期；正規(guī)期；成熟期，在此期間，企業(yè)有可能向三個(gè)不同方向發(fā)展，1．領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營有方，使企業(yè)做人做強(qiáng)；2．永遠(yuǎn)長不大型，企業(yè)不斷向外分裂；3．決策失誤或其他原因而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。所有權(quán)軸〔向下斜拉的之軸〕，包括三個(gè)階段，所有權(quán)為一個(gè)所有者〔第一代〕；兄弟合伙〔第二代〕；孫子輩聯(lián)營〔第三代〕。在這個(gè)所有權(quán)的傳遞過程中，矛盾會(huì)越來越激化。通過對(duì)這三個(gè)軸的互相組合，就可以發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)在不同的發(fā)展階段具有不同的特點(diǎn)，從中可以窺見企業(yè)發(fā)展過程中一些規(guī)律性的東西。重要的是，從這些規(guī)律性的東西中要找出解決之道。二、建立現(xiàn)代企業(yè)制度歸根結(jié)底，家族企業(yè)要健康成長還是要轉(zhuǎn)變企業(yè)的價(jià)值觀。按照時(shí)代的要求，企業(yè)在發(fā)展到一按時(shí)期后，企業(yè)利潤中要拿出一部分投向社會(huì)，企業(yè)要承當(dāng)起一定的社會(huì)責(zé)任，就是要由私營型企業(yè)向社會(huì)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。據(jù)介紹，杜邦公司其家族只占該公司5％的股權(quán)，執(zhí)行相對(duì)控股，實(shí)現(xiàn)了公司股權(quán)分散化。因此，我國的民營企業(yè)應(yīng)該建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明確所有權(quán)，理順法人治理結(jié)構(gòu)，建立股東大會(huì)，設(shè)立非家族董事。同時(shí)，借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，家族成員間應(yīng)建立家庭委員會(huì)，定期討論企業(yè)在當(dāng)前的經(jīng)營中碰到的問題，及時(shí)了解相關(guān)狀況，取得一致看法后，把它帶到董事會(huì)上促使董事會(huì)解決。這種正式的家庭會(huì)議可以解決家庭與企業(yè)之間的矛盾，維系雙方之間正常的關(guān)系；此外，還可以建立企業(yè)管理委員會(huì)，由公司總經(jīng)理主持，同意非家族成員參加．對(duì)公司重大事情作出決策，這樣做，能從企業(yè)發(fā)展的角度合計(jì)問題，比較客觀。另外，家族企業(yè)的管理層中家族成員越少越好，這樣可以避免按資排輩。最好的解決辦法是向這些家族成員提供股權(quán)或期權(quán)，要求他們只領(lǐng)取分紅，不插手公司的運(yùn)營管理等事務(wù)。在一段時(shí)期內(nèi)，由于我國的市場經(jīng)濟(jì)體制還不成熟，法治還不十分健全，整個(gè)社會(huì)、國民的文化素養(yǎng)、敬業(yè)精神都有待提升，出于企業(yè)穩(wěn)定的需要，沒必要也不可能將家長式管理模式一刀斬?cái)?，一段時(shí)期內(nèi)家長式管理模式在家族企業(yè)中將繼續(xù)存在，并可能還是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的首選模式，因此，首要任務(wù)就是在現(xiàn)有條件下盡量減少其所帶來的負(fù)面影響。首先，關(guān)鍵一點(diǎn)就是要著重提升企業(yè)經(jīng)營者和主要從業(yè)人員的思想文化素養(yǎng)，完善知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識(shí)的影響，要進(jìn)行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財(cái)務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、造就一批懂經(jīng)營會(huì)管理、有頭腦、具備合格綜合素養(yǎng)的家族企業(yè)家，這也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)企業(yè)和經(jīng)營者提出的要求。其次，企業(yè)要廣招各類人才，以提升企業(yè)的整體素養(yǎng)。企業(yè)面向全社會(huì)招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為事實(shí)和必定，而且只有如此，才干更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要強(qiáng)化內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對(duì)外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。第三，企業(yè)要形成自己的組織制度企業(yè)文化建設(shè)。家族企業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵，是要從戰(zhàn)略搞度重視管理，強(qiáng)化管理體系和機(jī)制的建設(shè)，利用組織和機(jī)制的力量彌補(bǔ)個(gè)人控制幅度的不夠。要采用科學(xué)的管理方式，綜合運(yùn)用多種與企業(yè)文化建設(shè)相匹配的激勵(lì)手段，制訂科學(xué)合理的規(guī)章制度，建立客觀公正、安備系統(tǒng)的評(píng)價(jià)考核機(jī)制，培訓(xùn)員工的主人翁責(zé)任感，確保企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結(jié)〞，始終困擾著絕大部分的中國家族企業(yè)，我們不得不承認(rèn)文化在中國家族企業(yè)制度轉(zhuǎn)換中的至關(guān)重要的影響。我們?cè)谟懻撝袊易迤髽I(yè)家的素養(yǎng)不高、能量級(jí)不夠，人格障礙，對(duì)家族以外成員的高度不信任等，其實(shí)，所有這一切都可以歸因于文化因素。家族企業(yè)以及家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都是在一定的文化氛圍中生產(chǎn)和成長的，既從這種文體中吸取養(yǎng)分，又受到這種文化的制約和束縛。無論是制度安排還是行為模式，無不透出一種特定文化的底蘊(yùn)。然而我們也必需看到，特別是是當(dāng)一種文化中的部分內(nèi)容已經(jīng)被證實(shí)了跟不上時(shí)代的發(fā)展、滿足不了一個(gè)民族強(qiáng)盛和發(fā)展的需要時(shí)，改變與演進(jìn)的速度就會(huì)顯然加快。文化影響著人的行為，人的行為也影響著文化。無論家族企業(yè)家作為個(gè)體不可能去改變他所屬的文化，但他卻完全可以改變自己！企業(yè)老化并不是必定命運(yùn)，如果能夠給企業(yè)不斷地注入新的活力，那么，企業(yè)就有可能永葆盛年。家族企業(yè)家的素養(yǎng)和人格也不是一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標(biāo)、不斷地去戰(zhàn)勝自我，那么家族企業(yè)家的素養(yǎng)和人格都會(huì)得到升華。從這個(gè)意義上講，中國家族企業(yè)還是有可能自我完成企業(yè)制度轉(zhuǎn)換，并有希望發(fā)展成為大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)的。家族企業(yè)的創(chuàng)辦者們通過改變自身來突破文化的束縛，通過引入外部職業(yè)經(jīng)理人，促進(jìn)家族企業(yè)自身的第二次創(chuàng)業(yè)，來完成企業(yè)制度的脫胎換骨?，F(xiàn)在，國內(nèi)的越來越多的民營企業(yè)熟悉到了這一點(diǎn)，并開始了不同程度、不同模式的嘗試。如：浙江知名私營企業(yè)金義集團(tuán)正式向家族制開刀，公司老板辭去集團(tuán)總經(jīng)理之職而讓位于“外來族〞，老板的大哥退職、二哥退休、老板的妻子退居二線，集團(tuán)管理層裁減60%，30多位直系親屬或降或辭或進(jìn)修學(xué)習(xí)。三、引入職業(yè)化管理對(duì)企業(yè)來說，成長比創(chuàng)業(yè)困難得多。中外的很多企業(yè)一開始并沒有什么偉大目標(biāo)，它們可能僅僅是因?yàn)橛袝r(shí)一次機(jī)會(huì)賺到了錢，就成功了。但是，創(chuàng)業(yè)的成功并不能確保企業(yè)能實(shí)現(xiàn)繼續(xù)的發(fā)展和繼續(xù)的成功。一個(gè)企業(yè)要由創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向真正有繼續(xù)生存能力、成長型的企業(yè)，最需要解決以下三方面的問題。第一、每個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)必需有遠(yuǎn)大的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)并非要變成世界五百強(qiáng)，或者在幾年內(nèi)銷售額達(dá)到多少，而是在幾年內(nèi)成為最優(yōu)秀的企業(yè)。舉個(gè)例子，用友公司在創(chuàng)建的時(shí)候，就提出要有明確的目標(biāo)，用友追求規(guī)模的擴(kuò)展和健康成長。大量的企業(yè)并沒有成長的目標(biāo)，這樣的企業(yè)往往會(huì)衰敗、死亡。第二、有了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，企業(yè)必需創(chuàng)造繼續(xù)的、可行的、具有核心競爭力的戰(zhàn)略，還必需實(shí)施好這個(gè)戰(zhàn)略。在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，可以沒有戰(zhàn)略、隨遇而安，碰到機(jī)會(huì)就上。但就企業(yè)長期發(fā)展而言，企業(yè)一定要有可繼續(xù)的核心競爭能力。企業(yè)要定好自己的位置，將來究竟要干什么。過去一部分成長快的企業(yè)現(xiàn)在不行了，與沒有好的定位有很大的關(guān)系。企業(yè)一開始往往什么好干干什么，干什么什么賺錢，而現(xiàn)在干什么什么不賺錢，因此失去了生存的條件。發(fā)展戰(zhàn)略依賴于市場本身，取決于企業(yè)究竟在哪方面有競爭優(yōu)勢。對(duì)企業(yè)來說，最重要的不是干什么能賺錢，而是干什么能夠發(fā)展。能夠發(fā)展，就能夠賺錢，能夠生存。第三、企業(yè)必需執(zhí)行職業(yè)化的管理。如果一個(gè)企業(yè)不能夠走向職業(yè)化的管理，任何宏偉的戰(zhàn)略都是不可能實(shí)現(xiàn)的。簡單來說，職業(yè)化的管理就是解決企業(yè)內(nèi)部問題要靠法治而非人治，就是企業(yè)依照程序和規(guī)則運(yùn)作，而非靠興趣和感情維持。當(dāng)然，這里并非否認(rèn)在企業(yè)運(yùn)作過程中個(gè)人的權(quán)威、個(gè)人的魅力對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。但是，只有將企業(yè)家的魅力變成程序化的、可被接受的管理程序時(shí)，這個(gè)企業(yè)才真正實(shí)現(xiàn)了職業(yè)化的管理。職業(yè)化的管理離不開職業(yè)化的經(jīng)理。職業(yè)化的經(jīng)理就是依賴于能力而非自身來取得地位；依賴自身知識(shí)，而不是依賴于提供資本獲得回報(bào)。在現(xiàn)實(shí)中，職業(yè)化的管理常常和家族化的管理相對(duì)應(yīng)。從定義來講，職業(yè)化的管理與家族管理并不對(duì)立。但是，我們必需強(qiáng)調(diào)，在某種狀況下它是對(duì)立的。因?yàn)楫?dāng)家族的血統(tǒng)關(guān)系滲透于企業(yè)的管理時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的法治就很難實(shí)施，企業(yè)內(nèi)部的規(guī)則就很難實(shí)施。我們很難以一個(gè)人的才干去決定其位置，我們也很難就其表現(xiàn)對(duì)其作出評(píng)價(jià)。因此，在多數(shù)狀況下，要走向職業(yè)化管理，就不得不破除家族式管理。職業(yè)化的管理是一種制度，而不是一種人治。我們要有職業(yè)化的管理，我們要有職業(yè)化的管理隊(duì)伍。職業(yè)化的管理隊(duì)伍最重要的有兩點(diǎn)：第一是職業(yè)能力、專業(yè)化能力；第二是職業(yè)道德。如果沒有了專業(yè)化能力，職業(yè)化管理就沒有任何意義；另一方面，如果經(jīng)理人沒有職業(yè)道德，沒有人會(huì)信賴他，更沒有人愿意把自己辛辛勞苦干下的基業(yè)交給他管理。作為企業(yè)家來說，先天的素養(yǎng)是最重要的，后天的知識(shí)是第二位的。但對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來講，狀況可能剛好相反。后天積存的知識(shí)是第一位的，先天的素養(yǎng)是第二位的。因此，我們必需承認(rèn)教育對(duì)進(jìn)行職業(yè)化管理的重要性。如果沒有現(xiàn)代教育，就不可能有職業(yè)化的管理。如果企業(yè)沒有對(duì)職業(yè)化隊(duì)伍管理的需求，也就不可能存在這種教育。在此要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，很多人認(rèn)為知識(shí)就是管理知識(shí)，這是錯(cuò)誤的觀念。管理知識(shí)最重要的作用是作為一種交流語言。如果對(duì)企業(yè)中所有的高層管理人員進(jìn)行類似的教育，他們就可以有效地管理這個(gè)企業(yè)。譬如說一個(gè)企業(yè)里有四個(gè)人，使用四種不同的語言，分別是法語、日文、中文、英語，他們之間會(huì)根本無法溝通。企業(yè)也是這樣的，如果企業(yè)內(nèi)部的人使用不同的語言，用完全不同的知識(shí)、理念思索問題，這個(gè)企業(yè)是無法成功的。另一方面，職業(yè)化經(jīng)理還需要有一個(gè)合格的職業(yè)道德，以贏得信任。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和股東能否信任外來人，無論是海歸派，還是空降兵，都是企業(yè)成功的關(guān)鍵。如果職業(yè)經(jīng)理人沒有能贏得信任，他有再強(qiáng)的能力也發(fā)揮不出來。另一方面，如果一個(gè)人的道德品質(zhì)不好，或者不受信任，他越有能力，你越害怕，越不敢用他。很多創(chuàng)業(yè)者總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)是，當(dāng)?shù)虏乓∑湟坏臅r(shí)候，首先是德，而不是才。因此，我們的教育必需培養(yǎng)既有才、又有德的人。對(duì)職業(yè)化管理，最重要的是如下三個(gè)觀念。第一個(gè)觀念是國家的法治與外部環(huán)境。在我們現(xiàn)在這樣一個(gè)理念崩潰、道德淪喪的狀況下，要培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，需要有非常大的耐心。法律如果不能保護(hù)一個(gè)人的合法權(quán)利的時(shí)候，你就很難信賴它。另外，企業(yè)家也離不開外部的環(huán)境。第二是企業(yè)內(nèi)部的管理運(yùn)營。我們要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，首先要把內(nèi)部的管理理順，這應(yīng)該是雞和蛋的問題，是互為前提。第三，注重個(gè)人行為。人是千差萬別的，同樣是人，道德素養(yǎng)是不一樣的。在商學(xué)院里，我們努力地對(duì)將來的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行道德素養(yǎng)、個(gè)人修養(yǎng)的灌輸，但是，這并不能完全解決道德的問題。因此，企業(yè)家在選擇職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候要注意到道德素養(yǎng)的問題，要真正使用那些有高道德水準(zhǔn)的人，而不能僅僅是有能力的人。中國職業(yè)經(jīng)理人之路該怎么走一、國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)狀國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人群體近來故事不斷，而且講起來都有點(diǎn)心酸。TCL傳出該集團(tuán)原任副總裁吳士宏從新董事會(huì)出局的消息后不久，新高路華總經(jīng)理陸強(qiáng)華也被企業(yè)老板革職。中國民營企業(yè)最早的職業(yè)經(jīng)理人、原華帝集團(tuán)總經(jīng)理姚吉慶也宣布自己離開華帝集團(tuán)，成為威萊數(shù)碼〔亞太〕推廣機(jī)構(gòu)和威萊數(shù)碼〔中山〕執(zhí)行董事和CEO，當(dāng)起了老板，從而結(jié)束了他與華帝兩年零一個(gè)月的蜜月期。姚吉慶曾被當(dāng)做中國職業(yè)經(jīng)理人樣板，在華帝擔(dān)任集團(tuán)總經(jīng)理的兩年多時(shí)間內(nèi)，將華帝引上了股份制改造的道路。但是，2001年12月，華帝在進(jìn)行股份制改造時(shí)，卻依據(jù)三分開原則，宣布姚吉慶不擔(dān)任股份公司總經(jīng)理，事實(shí)上已被架空。姚吉慶在經(jīng)過長達(dá)一年多的上下求索之后，決定離開華帝，轉(zhuǎn)向他認(rèn)為有更大發(fā)展空間的音響行業(yè)，從而開始自己的創(chuàng)業(yè)之旅。據(jù)報(bào)道，為了避免重蹈職業(yè)經(jīng)理人的覆轍，他在新公司中擁有一部分股份，做為公司老板之一，使自己從曾經(jīng)被資本主宰的角色轉(zhuǎn)變成資本的主人。從一見鐘情到互相猜疑，再到不歡而散，似乎已成為國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人必需面對(duì)的三部曲。因此，一些職業(yè)經(jīng)理人都在思索重新轉(zhuǎn)換角色。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制中，所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者三方通過權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策管理機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)，形成了各自獨(dú)立、權(quán)責(zé)明確而又互相制約的法人治理結(jié)構(gòu)，這一法人治理結(jié)構(gòu)需要職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人以其英明決策和革新能力激活并保持著企業(yè)生命力，成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的制定者、修正者。職業(yè)經(jīng)理人的存在及其功能的發(fā)揮是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的微觀基礎(chǔ)。而一些在職業(yè)經(jīng)理人行業(yè)中做得比較出色的人們卻紛紛想退出這個(gè)行當(dāng)，個(gè)中緣由發(fā)人深省。專家認(rèn)為，造成國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人境況尷尬的原因是多方面的。民營企業(yè)也有難處，一方面，他們很想建立現(xiàn)代企業(yè)制度，希望職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，把企業(yè)帶入更高的平臺(tái)；另一方面，又沒有可信賴的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)就只好在家族管理的層面上徘徊。中國出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的歷史不過10年左右，除了IT業(yè)內(nèi)一些很成熟的外企和為數(shù)極少的民營企業(yè)外，大多數(shù)公司管理層的職業(yè)化程度都不高，職業(yè)經(jīng)理人短缺已成為制約我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的最大障礙，成為向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的瓶頸。二、職業(yè)經(jīng)理人必備的十大素養(yǎng)現(xiàn)代社會(huì)競爭激烈，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的素養(yǎng)要求愈來愈高。他們不僅要能勝任卓有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的十項(xiàng)關(guān)鍵素養(yǎng)是：戰(zhàn)地指揮家企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物——能夠用低落的語調(diào)鎮(zhèn)住整個(gè)會(huì)議室，不管有多大困難和障礙都能克服。做生意就像是打仗，職業(yè)經(jīng)理人，就是戰(zhàn)地指揮家。胸懷坦蕩不斤斤計(jì)較個(gè)人得失，能諒人之過，補(bǔ)人之短。善于傾聽不同的看法，集思廣益。善用一種對(duì)員工包容和關(guān)懷的管理方式。對(duì)集體取得的業(yè)績看得比個(gè)人的榮譽(yù)和地位更重要。團(tuán)隊(duì)組建者、信念的傳播者將來的企業(yè)更需要團(tuán)隊(duì)組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立合格關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。感染力和凝集力能用已有的業(yè)績言傳身教，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷加強(qiáng)感染力、凝集力的人。這種人在組織決策中，不是把信任建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅(jiān)定人們的信念?！白龃髩舁暤哪芰δ軌?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的看法或建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。同情心在組織工作中，不能只靠行政命令去強(qiáng)制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會(huì)尊重別人的感情。預(yù)知能力技術(shù)和全球化要求人們?cè)诠ぷ髦袚碛行录记?、新能力和新的做事方式，以?yīng)對(duì)市場的瞬息萬變。這就需要職業(yè)經(jīng)理人有革新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。醫(yī)治能力關(guān)于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來說，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)變革和重大變故時(shí)，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時(shí)醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。致力培養(yǎng)員工努力培養(yǎng)員工，不只是讓員工感受到上司的器重，更重要的是無形中提升企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)人、集體同升共榮的價(jià)值觀。建立網(wǎng)絡(luò)能力只有建立“上掛、橫連、下輻射〞的公關(guān)營銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會(huì)各界關(guān)系，才干不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。三、民營企業(yè)如何贏得忠誠的經(jīng)理人目前，民營企業(yè)的發(fā)展前景仍是一片模糊，其企業(yè)文化又不夠以吸引和約束員工。隨著企業(yè)的逐步成長和職業(yè)經(jīng)理人的介入。一方面有可能生成民營企業(yè)家權(quán)力日漸衰弱而經(jīng)理人努力日漸膨脹的局面陸強(qiáng)華能夠帶走那么多人就很能說明問題。在這種狀況下，由于民營企業(yè)家已難以控制經(jīng)理人。很自然就會(huì)選擇讓其走人。另一方面也可能因?yàn)榻?jīng)理人的能力已趨于極限。而民營企業(yè)家在潛意識(shí)里卻把其與經(jīng)理人之間的關(guān)系簡單化為雇傭關(guān)系。為了企業(yè)的更大發(fā)展，他會(huì)選擇“過河拆橋〞的方式。此外經(jīng)理人對(duì)培養(yǎng)職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的忽視，缺乏正確的職業(yè)觀，都會(huì)導(dǎo)致頻頻跳槽甚至反目的現(xiàn)象出現(xiàn)。民營企業(yè)家常常會(huì)從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的合計(jì)解聘不合適的經(jīng)理人而關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人采說跳槽的最大理由就是謀求個(gè)人發(fā)展。如果沒有融洽的溝通意識(shí)二者之間只能是不可化解的對(duì)立關(guān)系。因此在市場國際化和競爭化日趨強(qiáng)化的今天，民營企業(yè)家多花點(diǎn)心思關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的控制，尤其是經(jīng)理人的忠誠問題已經(jīng)不可或缺。不少企業(yè)家都頗有感慨；為什么我付出那么好的待遇條件，經(jīng)理人就不領(lǐng)情呢？為什么共患難容易而同分享難呢？其實(shí)答案往往掌握在企業(yè)家自己的手里，我們是否只把“以人為本〞掛在口頭而沒有真正落實(shí)？我們?cè)趺纯创?jīng)理人在企業(yè)中的位置與身份？陸強(qiáng)華就是逐步被架空以致失去了經(jīng)營權(quán)力的，這恐怕已說明了企業(yè)家在對(duì)經(jīng)理入的熟悉與態(tài)度上出了差錯(cuò)。設(shè)立共同“愿景〞并融入企業(yè)文化企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，也是員工的企業(yè)，是社會(huì)的企業(yè)，企業(yè)要走向發(fā)展與壯大就必需自始至終強(qiáng)化這種意識(shí)——社會(huì)化。這是長壽企業(yè)的必定經(jīng)歷。民營企業(yè)家要熟悉到智力資本在將來信息時(shí)代的價(jià)值，將經(jīng)理人作為平等的資本所有者來對(duì)待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，并建企業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展遠(yuǎn)景、溝通、理解，融洽是任何一個(gè)企業(yè)都不容忽視的問題，而民營企業(yè)尤甚。不少施行說明、優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅僅是以一種行為準(zhǔn)則的方式而存在還應(yīng)在過強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝集力方面發(fā)揮無形作用，海爾集團(tuán)以其獨(dú)特的企業(yè)文化將不少業(yè)界精英聚集在他的四周用不少人的說法是“那種氛圍吸引了我〞。同時(shí)，傳統(tǒng)的“父業(yè)于承〞、“家天下〞觀念正面臨著龐大的挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)難題是民營企業(yè)為構(gòu)建及富有競爭力的企業(yè)文化所邁出的第一步,經(jīng)理人作為社會(huì)優(yōu)秀的職業(yè)人才,謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財(cái)富創(chuàng)造的均勻制是其必定的追求,企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，正視經(jīng)理人的需求，采用股份制、期權(quán)制等形式予以確保,賦予經(jīng)理人與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù)，將其從單純的人力資源里解脫出來,關(guān)于經(jīng)理入來說,他們絕不甘于做打工者,分享共同成長的利潤與喜悅是他們所熱烈追求的目標(biāo)之一,紅桃K集團(tuán)就極力尋求突破企業(yè)的個(gè)人化傾向,積極邁向企業(yè)公眾化,真正實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人的持股機(jī)制,使之與企業(yè)整體利益相關(guān)。惟有如此,企業(yè)才有可能和經(jīng)理人產(chǎn)生協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀，產(chǎn)生所謂的“愿景〞，經(jīng)理人也才干真正融入企業(yè)，融入企業(yè)文化。不少調(diào)查說明，企業(yè)吸引經(jīng)理人的最重要條件之一就是提供了足夠、合適的發(fā)展空間，即所謂“選擇了一個(gè)企業(yè)，就是選擇一種生活〞。關(guān)于民營企業(yè)來說，樹立長遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)，擺脫短期化經(jīng)營行為是贏得經(jīng)理人信任的關(guān)鍵一步。日本松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有句名言；我為松下制定了250年的奮斗同期。要10代松下人不斷奮斗，使這個(gè)世界成為物質(zhì)的樂土。國內(nèi)的華為、華僑城兩家公司也推出了企業(yè)憲章，對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃，使企業(yè)經(jīng)營走向理性化。規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)模式，面對(duì)一個(gè)有充分發(fā)展活力，有充分歸屬感。以人為本的企業(yè)，經(jīng)理人會(huì)很容易找到自己的四臺(tái)，看到自己光明的將來，無論企業(yè)提出怎樣高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)和要求，他們?nèi)匀粫?huì)選擇忠誠地留下。完善內(nèi)部管理機(jī)制，讓經(jīng)理人感覺到自己受重視國內(nèi)不少新稅企業(yè)的衰退。其中一個(gè)重要原因就是落后的內(nèi)部管理隊(duì)伍落成了人員流動(dòng)的混亂，正是“得人才者得天下，失人才者失天下〞。企業(yè)在成長早期還可依靠家族制等初級(jí)管理形式來強(qiáng)化人員控制；當(dāng)企業(yè)具有一定規(guī)模走向大市場時(shí)。就必需建立與之發(fā)展相適應(yīng)的現(xiàn)代管理體系了。合格的管理是企業(yè)保持旺盛生命力的原動(dòng)力，只有管理架構(gòu)合理、順暢，能還發(fā)出員工的主觀能動(dòng)性，企業(yè)才干成為富有生命活力的有機(jī)體，科層制已越來越偏高新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軌道要求，精簡管理層次，建立扁平化組織模式是當(dāng)務(wù)之急。每個(gè)人都有被重視的渴求與要求，企業(yè)改不敢放手用人，給予人才一個(gè)施展的舞臺(tái)與機(jī)會(huì)，是影響經(jīng)理人忠誠的一個(gè)重要方面。作為企業(yè)精英層的經(jīng)理人都渴求深入企業(yè)經(jīng)營第一線，在第一時(shí)間掌握企業(yè)的經(jīng)營動(dòng)向和決策，真正參加企業(yè)的運(yùn)作，沒有一個(gè)經(jīng)理人愿意被蒙在鼓里，象局外人一樣對(duì)企業(yè)運(yùn)作一無所知。這就要求一個(gè)更加開放、透明的企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制，一個(gè)順暢的內(nèi)部溝通渠道，一個(gè)公平規(guī)范、有章可循的管理制度，面對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)經(jīng)營者如果在管理問題上固執(zhí)地保持個(gè)人獨(dú)裁主義，企業(yè)就會(huì)隨時(shí)面臨消亡的危險(xiǎn)。通用電氣的總裁韋爾奇非常敏銳地抓住了民營企業(yè)中的核心問題一一發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)，他把經(jīng)營權(quán)下放給優(yōu)秀的經(jīng)理人，讓企業(yè)盡量成為他們的舞臺(tái)?！笆谥陨?，未者授之以漁〞。施行證實(shí)，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任經(jīng)理人的最正確表現(xiàn)，精明的管理者，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，既使經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值，也讓企業(yè)順利發(fā)展，達(dá)到了兩全其美的境界。尊重、激勵(lì)經(jīng)理人經(jīng)理人參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和自我價(jià)值的發(fā)現(xiàn)，長期以來，慣性思維局限了我們關(guān)于管理的人性化熟悉，忽視了對(duì)經(jīng)理人在潛能與情商上的管理和開發(fā)。實(shí)際上經(jīng)理人比一般員工更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。過于忽略人性是管理的一大失敗，不少外資企業(yè)都宣揚(yáng)“尊重人、關(guān)懷人〞的企業(yè)理念，正是這種以人為本的理念專多數(shù)俊杰之士向往不已。對(duì)經(jīng)理人的尊重，就意味管他是企業(yè)經(jīng)營者在工作中的伙伴與朋友這不僅是一個(gè)人格平等的問題，也是感情關(guān)系上的柔順劉。這樣管理者與經(jīng)理人之間不再是單純的命令公布者與被動(dòng)接受者的關(guān)系、友情將會(huì)順其自然地誕生?？▋?nèi)基顧問公司行政總裁萊文總結(jié)說“人們往往感受到被關(guān)懷的狀況下才會(huì)感到自信，并希望這種關(guān)懷能用金錢或其他無形的東西表示。只有經(jīng)理人感到你在關(guān)懷他們才會(huì)追隨你，為你賣命苦干。〞單純的付予經(jīng)理人高工資，已證實(shí)不太能發(fā)揮應(yīng)有的效用了那樣的企業(yè)始終沒有經(jīng)理人的利益參加，有必要做出些改變以讓他們隨各企業(yè)的成長而更清楚地看到希望：〔1〕分股票期權(quán)———能拴住經(jīng)理人的心，特別是核心經(jīng)理人。通過股民期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份〞的利益共同體。經(jīng)理入成為企業(yè)的主人，能夠分享企業(yè)的長遠(yuǎn)利益?！?〕沉淀福利制度——既是視察，也是吸引。有些企業(yè)執(zhí)行合格的福利制度，包括關(guān)全，利潤提成、股份等以吸引經(jīng)理人，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要經(jīng)過一個(gè)視察同期，只有當(dāng)你工作了一定的年限并達(dá)到企業(yè)的要求對(duì)，它才干真正變現(xiàn)。〔3〕分權(quán)力下放與精神激勵(lì)——最激烈的磁力，這是經(jīng)理人成為管理者的最大向往，權(quán)力下放讓他們看到施展才華的希望。在國外。只要是優(yōu)秀人才，就能獲取足夠的空間自由發(fā)揮。我們也要順應(yīng)世界趨勢，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺(tái)?，F(xiàn)在有的企業(yè)執(zhí)行所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)相分開，就是賦予優(yōu)秀經(jīng)理人足夠的權(quán)力空間。并營造了一個(gè)互相尊重、彼此信任和充分溝通的企業(yè)氛圍，重視經(jīng)理人學(xué)習(xí)、教育，積極幫助其自我成長“21世紀(jì)將是人力資源競爭的時(shí)代〞，建立學(xué)習(xí)型組織、開展有效的培訓(xùn)、積極幫助經(jīng)理人提升自我是贏得經(jīng)理人忠誠度的最關(guān)鍵工作。新經(jīng)濟(jì)的施行證實(shí)，對(duì)經(jīng)理人的教育和培訓(xùn)是最有效的長線投資。是以小投入來獲取高收益的最有效方式；同時(shí)也讓經(jīng)理人在企業(yè)中深切體會(huì)到了自我發(fā)展與被重視的感覺從而對(duì)企業(yè)更加忠實(shí)，因而越來越多的企業(yè)積極投身于培訓(xùn)經(jīng)理人中，使自己的組織擁有更多的精英才俊，精英團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，讓優(yōu)秀的人才彼此互相依戀，產(chǎn)生一種和諧環(huán)境的效果。隨著學(xué)習(xí)型組織的推廣與普及，人們熟悉到單純的培訓(xùn)仍不夠以解決問題，關(guān)鍵在于建立集體學(xué)習(xí)制度，使學(xué)習(xí)成為每個(gè)經(jīng)理人的自覺行為，主動(dòng)按照企業(yè)發(fā)展的需求來提升自我。一方面讓經(jīng)理人感受到在精英團(tuán)隊(duì)中可以學(xué)得更多，進(jìn)步更快、這是非常有吸引力的戰(zhàn)略；而另一方面讓學(xué)習(xí)成為連接企業(yè)與經(jīng)理人互相溝通、彼此促進(jìn)的工具，建立彼此發(fā)展的雙贏關(guān)系注意雙方的利益融合。這對(duì)企業(yè)來說是個(gè)新的挑戰(zhàn)。民營企業(yè)應(yīng)具備這樣的理念；相信每個(gè)人都有夢到企業(yè)來就是為了實(shí)現(xiàn)自己的夢想，企業(yè)要不遺余力地輔助經(jīng)理人順利實(shí)現(xiàn)自己的夢。經(jīng)理人的成長就是企業(yè)的成長。贏得經(jīng)理人的忠誠，貴在企業(yè)的誠心與真心，只有真正把經(jīng)理人當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資本和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，為經(jīng)理人合計(jì)得更好。更周全，將心比心，并配合切實(shí)可行的舉措，經(jīng)理人才有會(huì)為企業(yè)盡職盡責(zé)，忠誠到底。企業(yè)應(yīng)隨時(shí)提醒自己：經(jīng)理人的忠誠，是企業(yè)用“心〞換來的；只有用“心〞，經(jīng)理人才會(huì)安“心〞。四、具體措施家族企業(yè)要克服本身的弊端，必需通過吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人，推行規(guī)范化管理兩個(gè)途徑，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的管理，最終突破家族企業(yè)封閉式管理。以下談?wù)勥@兩方面的具體措施。吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人追求成功的家族企業(yè)需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，而不僅僅是一個(gè)強(qiáng)勢人物。當(dāng)企業(yè)度過嬰兒期處于成長期時(shí)，如果還是依靠老板一人當(dāng)家，他的個(gè)人精力時(shí)間所限，往往不得不依賴第二手材料做出決策，這樣他對(duì)所批準(zhǔn)的每一件事只可能有最低限度的了解。另外，老板身邊逐漸聚集起一幫形形色色的個(gè)人密友和助手，他們削弱了老板同管理層的聯(lián)系，替代他們的工作，企業(yè)的決策控制權(quán)力日益落入老板私人秘書、辦公室主任等他個(gè)人所喜愛的人手中。創(chuàng)業(yè)者失去對(duì)企業(yè)的控制，同時(shí)窒息了企業(yè)的生機(jī)和活力。美國著名管理大師德魯克(Drucker)說：“成功的企業(yè)不會(huì)采納一人當(dāng)家的做法，而是有一個(gè)合格的經(jīng)理班子〞。他羅列了很多例子：通用汽車、杜邦。福特汽車在它最興盛的時(shí)候，也是由老福特和總經(jīng)理詹姆斯(James)的小組來經(jīng)營的。引進(jìn)外部經(jīng)理，建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，就必需合計(jì)建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問題了。聯(lián)想公司的經(jīng)驗(yàn)叫做“建班子，走戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍〞，其中“建班子〞居于首位。關(guān)于家族企業(yè)來說，要搭建一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)班子，就必需注意汲取外部管理人員。一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必需有合理的成員構(gòu)成。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員至少應(yīng)該有一名是家族以外的人。這個(gè)人不會(huì)把生意和家族攪和在一起。另外，如果沒有外部優(yōu)秀人員，家族中最優(yōu)秀、最有才華的成員可能不會(huì)很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強(qiáng)、沒有自己獨(dú)特見解的人，在家族企業(yè)中，管理專業(yè)化的重要標(biāo)志就是非家族成員也能勝任公司中的高級(jí)職位，并得到一定信任。但是，家族企業(yè)引進(jìn)外部人才不能過于冒進(jìn)。目前我國的私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全。出于企業(yè)安全經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)合計(jì)，從外部吸引來的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機(jī)密程度逐步任命?！坝萌瞬灰扫曇膊⒎请S便對(duì)誰都“不疑〞，而是提倡先“知〞后“用〞。將各個(gè)不同的管理崗位按資源和信息的機(jī)密程度進(jìn)行排序，可以先在機(jī)密程度較低的崗位上安排外來的經(jīng)理，對(duì)其進(jìn)行觀察、考核，培養(yǎng)，合適的再予以進(jìn)一步重用。給予外聘經(jīng)理人員必要的引導(dǎo)與支持外聘經(jīng)理一般來說素養(yǎng)較高，但他需要時(shí)間去適應(yīng)新的企業(yè)組織，去處理好與家族內(nèi)經(jīng)理人員之間的關(guān)系，處理好與創(chuàng)業(yè)元老之間的關(guān)系。所以，關(guān)于家族企業(yè)的老板來說，不僅要慎重選擇外部經(jīng)理人，更需要在外部經(jīng)理人上任初期給予支持和引導(dǎo)。尤其是新經(jīng)理上任之初，通常會(huì)推出一些新的管理方法，和企業(yè)原有文化或工作習(xí)慣有所抵觸，甚至?xí)|動(dòng)原有的利益和權(quán)力的分配。處理不當(dāng)，就會(huì)有各種流言蜚語，各色人物就會(huì)把小報(bào)告打到老板那里。這時(shí)候就要求老板有明智的推斷力，辨認(rèn)誰是誰非。建立內(nèi)部人才競爭機(jī)制企業(yè)主吸納外部經(jīng)理，會(huì)帶來新的思想和新的管理風(fēng)格，但是，同大多數(shù)組織一樣，“空降兵〞的到來往往會(huì)妨礙原來的管理梯隊(duì)中的某些人的職務(wù)晉升，成長受阻就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，正常的工作就可能受到影響。因此，企業(yè)主要盡可能在企業(yè)內(nèi)部形成人才比賽的格局，給內(nèi)部人才提供公平的發(fā)展機(jī)會(huì)。很多成功的企業(yè)都注重從內(nèi)部提拔人才，并使之成為一種企業(yè)文化，形成公平的競爭晉升的規(guī)則，人人憑能力按規(guī)則競爭。激勵(lì)外聘經(jīng)理人員家族企業(yè)能不能繼續(xù)發(fā)展，人才是關(guān)鍵。家族企業(yè)在物質(zhì)上的激勵(lì)是比較容易的，比如說工資、待遇、紅包。但更重要的是精神激勵(lì)，通過企業(yè)對(duì)他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，使他始終努力向上。企業(yè)不能做大，真正的人才就沒有發(fā)展的機(jī)會(huì)。“就像茶杯里的水，沒有滿的時(shí)候能加進(jìn)水，水滿之后加水，就會(huì)溢出來，這樣你必需把水倒進(jìn)水桶，水桶的水滿出來后，就要倒進(jìn)水缸〞(劉永行語)。家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中，最能夠產(chǎn)生效率的還是不斷地給管理人員提供發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)兼顧精神和物質(zhì)激勵(lì)。規(guī)范化管理妥善安排家族成員和創(chuàng)業(yè)元老要擺脫中國家族企業(yè)的人治局面，首要合計(jì)的問題不是制度的建設(shè)，而是如何安排家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。首先要想辦法避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)。德魯克說過，“對(duì)一個(gè)懶怠的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業(yè)里占個(gè)位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行。〞如果平凡懶怠的家族成員在企業(yè)里占著位置，整個(gè)職工隊(duì)伍很快就會(huì)失去對(duì)企業(yè)的尊敬，能干的人不會(huì)久留，留下的很快會(huì)成為溜須拍馬者。希望集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)是，決策者們一開始就嚴(yán)格把關(guān)，除了高素養(yǎng)的四兄弟參加董事會(huì)、總部管理外，只同意家族中一些有大專以上學(xué)歷的人在企業(yè)工作。在1995年產(chǎn)權(quán)明晰前四兄弟的夫人們都不許干政。關(guān)于文化低的親戚，寧可給一月發(fā)幾百元生活費(fèi)將其養(yǎng)起來，也不許在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)工作。杜邦公司的做法更具有西方特色。所有杜邦家族男性成員都在公司里得到一個(gè)起步工作，在公司里工作五、六年后，4至5位家族長者會(huì)對(duì)其表現(xiàn)做仔細(xì)地評(píng)價(jià)。如果評(píng)估的結(jié)論是這位年輕的家族成員在10年后不大可能成為高層管理人才，他就會(huì)被請(qǐng)出公司。關(guān)于那些在知識(shí)和能力跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老，要做到妥善分流。關(guān)于個(gè)人發(fā)展后繼乏力的創(chuàng)業(yè)元老，可以合計(jì)讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；年紀(jì)輕的家族成員，激勵(lì)他們進(jìn)一步學(xué)習(xí)深造，或是安排他們?nèi)e的公司尤其是知名的公眾公司工作，以提升個(gè)人素養(yǎng)和實(shí)際工作能力；關(guān)于能力較強(qiáng)、有創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的家族成員也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自己發(fā)展，比如“方太〞的茅理翔安排女兒獨(dú)自創(chuàng)業(yè)。采納以上方法的好處是，既能取得較好的效果，同時(shí)可以避免來自家族和輿論的壓力。對(duì)“自家人〞與“外人〞一視同仁眾所周知，“內(nèi)外有別〞是家族企業(yè)的典型特征。家族成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會(huì)和更大的收益，同時(shí)“自家人〞較少受到規(guī)范化管理的約束。外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認(rèn)同；外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會(huì)感覺到老板到處設(shè)防。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會(huì)消退。如果家族企業(yè)的老板們?cè)诠芾碇心茏龅阶屚獠抗芾砣藛T覺得老板沒把我當(dāng)外人看，在規(guī)范化管理中，“家人〞與“外人〞一視同仁。那么，這個(gè)家族企業(yè)的效率和業(yè)績就會(huì)大大提升。建立授權(quán)體系家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初并不需要授權(quán)，因?yàn)槭跈?quán)所必需的條件尚不成熟。一方面創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)需要集權(quán)的靈活性。另一方面，這一階段企業(yè)絕大多數(shù)決策都是非程序化的。在控制體系還沒有建立起來之前，授權(quán)可能意味著分權(quán)，意味著創(chuàng)業(yè)者可能失去對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。在不能確保控制權(quán)的狀況下，如果創(chuàng)業(yè)者采納了授權(quán)措施，由于沒有相當(dāng)完善的行政控制制度，大家就會(huì)自作主張，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者感到自己正在失去對(duì)企業(yè)的控制時(shí)，他會(huì)收回授權(quán)決策，于是可能出現(xiàn)“授權(quán)-分權(quán)-失控-集權(quán)〞的反復(fù)。只有當(dāng)企業(yè)行政系統(tǒng)初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時(shí)候，授權(quán)才是可行的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過明確的授權(quán)和管理團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的分工合作來執(zhí)行規(guī)范化管理。推行層次管理層次管理指的是一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，一個(gè)上級(jí)只能有一個(gè)下級(jí)，相反一個(gè)下級(jí)也只能有一個(gè)上級(jí)，一般狀況下上級(jí)不能越級(jí)指揮，下級(jí)不能越級(jí)匯報(bào)。上級(jí)可以越級(jí)檢查工作，下級(jí)可以越級(jí)申述，但不能隨便發(fā)表議論。依據(jù)有家族企業(yè)工作經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人的體會(huì)，在推行層級(jí)管理的過程中，最容易犯的錯(cuò)誤是企業(yè)主自身的越級(jí)管理。企業(yè)是老板的，自己肯定是最上心，最著急。他們雖然身居“二線〞，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過問，外聘經(jīng)理就只得退居二線。經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹立，下面就會(huì)對(duì)管理層持懷疑態(tài)度。這樣一來，政策的執(zhí)行就不堅(jiān)決，組織整體運(yùn)作的效率就大打折扣。關(guān)于這種后果，家族企業(yè)的老板需要有清醒的熟悉，培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略的眼光，避免不合理的越級(jí)指揮的發(fā)生。第四章案例分析〔杜邦公司〕我國不少優(yōu)秀的民營企業(yè)都有家族企業(yè)的背景，它們?cè)诎l(fā)展過程中幾乎無一例外地碰到了不同程度的“分家〞、“內(nèi)訌〞等權(quán)力紛爭，公司實(shí)力由此削弱，有的甚至面臨困境，因此有人下斷言：家族企業(yè)都是短命企業(yè)。有沒有例外呢？創(chuàng)建于1802年的杜邦公司就是一個(gè)例外。十九世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家，二十世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)，本世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)，杜邦公司這一家族企業(yè)在“變〞與“不變〞的平衡中成功至今。作為200年“老店〞，杜邦公司值得稱道之處當(dāng)然有很多，我們這里特別提取杜邦管理模式這一段歷史，是為借鑒。兩百年間，杜邦公司從一個(gè)產(chǎn)品〔黑火藥〕發(fā)展為今天有2000個(gè)產(chǎn)品，從一個(gè)地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)，年?duì)I業(yè)額約440億美元，市場價(jià)值將近600億美元，1998年名列《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)第55位。家族企業(yè)出身的杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初也有一個(gè)中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，直至十九世紀(jì)末，掌管大權(quán)的“杜邦二世〞仍不放心分散和移交權(quán)力，采納專制獨(dú)裁的“凱撒式〞管理。但是，到了二十世紀(jì)初期，杜邦公司開始完全獨(dú)立地應(yīng)用許多獨(dú)創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)，不僅把工長一級(jí)的技術(shù)問題，而且特別把高層管理業(yè)務(wù)加以了系統(tǒng)化，創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦管理模式，完成了由純家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)化。精力過人的“杜邦二世〞一人掌管杜邦公司近40年〔1850－1899〕，他不僅是企業(yè)的首腦，也是整個(gè)杜邦家族的一家之長，他事無巨細(xì)、獨(dú)立決策所有公司事務(wù)，還負(fù)責(zé)召開家族會(huì)議，對(duì)就學(xué)、婚姻等家庭事務(wù)提出看法。無論現(xiàn)代的經(jīng)營管理者可能會(huì)認(rèn)為這種方式無法取得成功，但是“杜邦二世〞卻證實(shí)了他的成功，杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利。可是，“杜邦二世〞去世后，杜邦公司因?yàn)槿狈σ粋€(gè)強(qiáng)有力的接替者，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰，公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名。1902年，在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭，三個(gè)杜邦堂兄弟用2000萬美元“買下〞了杜邦公司，并重新改組，引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生?！岸虐钊值塄暤南到y(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明創(chuàng)造的，而是從獨(dú)立于杜邦母公司的高效爆炸物集團(tuán)的管理先驅(qū)者們那里接受過來的，這個(gè)集團(tuán)還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員。他們通過聯(lián)合、合并以及各種產(chǎn)品的一體化、多樣化和銷售與財(cái)務(wù)的新結(jié)合，大大改善了公司的財(cái)務(wù)狀況。杜邦公司同其他公司的合并表面上看來似乎是神奇而不費(fèi)力氣的，其實(shí)是經(jīng)過仔細(xì)和實(shí)施的。1902年，杜邦公司直接或間接控制著70多家公司，為了保護(hù)到手的產(chǎn)權(quán)，杜邦公司先后買下了這些公司。第二步，杜邦的作法是使這些分散的公司有效地實(shí)現(xiàn)一體化，其中最重要步驟是通過1903年成立的杜邦公司經(jīng)營委員會(huì)制定的目標(biāo)和政策來協(xié)調(diào)控制。該經(jīng)營委員會(huì)是全美國所有公司中最早成立者之一，開創(chuàng)了由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層來取代一個(gè)人決策的先河，委員會(huì)成員都是副總經(jīng)理和董事，有四位是杜邦家族成員。從經(jīng)營委員會(huì)成立起，由杜邦家族單獨(dú)控制杜邦公司的局面就宣布結(jié)束了。新成立的經(jīng)營委員會(huì)首先推廣的是在高效爆炸物集團(tuán)確立的一些政策、措施和程序，主要通過建立中央?yún)⒅\職能部門來進(jìn)行，它們制定政策和選擇控制措施，然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委員會(huì)下令實(shí)施。這期間的大部分成果都匯合在杜邦公司的“圣經(jīng)〞或“如何做〞手冊(cè)中。例如，建立了一個(gè)中央銷售局，由它制定價(jià)格表并強(qiáng)制執(zhí)行，結(jié)束了削價(jià)、折扣、秘密協(xié)議等。工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要予以協(xié)助。這些專家?guī)椭櫩桶惭b，開發(fā)多種用途，強(qiáng)化安全和節(jié)約，集中成立了一個(gè)交易記錄局，任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必需以副本報(bào)告該局，以便對(duì)每位顧客的實(shí)際銷售額和可能銷售額進(jìn)行繼續(xù)的分析。重要性日益增長的另一個(gè)參謀部門是研究部，它由成立于1902年的東部實(shí)驗(yàn)站和1903年的實(shí)驗(yàn)站兩部分組成，兩所實(shí)驗(yàn)站雇用了一些出色的化學(xué)家，正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥。二十世紀(jì)初期，在高效爆炸物領(lǐng)域，杜邦公司在廠址選擇、生產(chǎn)效率、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、安全和降低成本方面，促進(jìn)了高度的統(tǒng)一，杜邦公司的資產(chǎn)由此得到了快速增長。早期階段，杜邦公司主要把收益用于30次以上的企業(yè)收買活動(dòng)，總值達(dá)4300萬美元。1915年－1918年，杜邦公司獲利超過2億多美元，這使它得以投資于通用汽車公司和許多化學(xué)公司。到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，以生產(chǎn)銷售火藥起家的杜邦公司已成為美國最大的金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。杜邦公司創(chuàng)建于1903年的執(zhí)行委員會(huì)，經(jīng)過約20年的探究改革、逐步完善，到1918年已形成了這樣的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)：由27位董事組成的董事會(huì)作為公司的最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，每月的第三個(gè)星期一開會(huì)。董事會(huì)閉會(huì)期間，由董事長、副董