如家酒店連鎖上市后的發(fā)展戰(zhàn)略-案例分析

“如家酒店連鎖上市后的發(fā)展戰(zhàn)略”案例分析一、如家酒店2008年后采用多品牌戰(zhàn)略和擴張戰(zhàn)略,請用SWOT分析方法該公司的機會、威脅、優(yōu)勢和劣勢，剖析所采取的戰(zhàn)略是否與之匹配？（一）SWOT分析1、Strength優(yōu)勢（1）品牌優(yōu)勢2002年6月，攜程旅行網(wǎng)就建立如家酒店集團與首都旅游集團談成合作協(xié)議，雙方正式成立合資公司，定名為“如家酒店連鎖”，“如家酒店快捷酒店”是核心品牌，2006年10月在美國納斯達克上市，成為中國酒店海外上市第一股。短短5年內(nèi)從無到有，從小到大，創(chuàng)造了一舉上市的神話。2003年2月，如家酒店連鎖公司被中國旅游飯店業(yè)協(xié)會評為2002年“中國飯店業(yè)集團20強”。由此可見，如家的品牌優(yōu)勢非常明顯。（2）價格優(yōu)勢如家快捷酒店的目標客戶為中小企業(yè)商務人士、休閑及自助游客，價格定在每天200元左右,屬于中檔消費。在享有一定的服務水平標準、大眾可承受的經(jīng)濟能力和符合一般公務、商務旅游者要求條件下，如家性價比較高，有較強的競爭優(yōu)勢，符合一般商務人群和一般游客的消費標準。（3）資金優(yōu)勢2002年6月，攜程旅行網(wǎng)與首都旅游集團談成合作協(xié)議，雙方正式成立合資公司，啟動資金為1000萬元。其后如家通過上市募集了1.09億美元，之后隨著市值的飆升，公司決定出售部分股份套現(xiàn)，套現(xiàn)1.2億美元。2003年底如家酒店獲得了美國IDG風投首輪投資150萬美元，后又追加至200萬美元其后另一家風險投資商美國梧桐投資公司也跟進投資如家酒店，于是如家酒店擴張面臨的資金缺口得到化解。在經(jīng)營過程中，如家自身也創(chuàng)造了大量的留存資本，由此可見，如家在經(jīng)營發(fā)展過程中，有著雄厚的資金保障。（4）市場優(yōu)勢如家酒店連鎖是依托攜程旅行服務公司的強大銷售平臺而建立的。攜程旅行網(wǎng)是中國最大的旅行網(wǎng)站，同時也是中國最大的賓館酒店分銷商、中國最大的旅行中介服務商和中國最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司，它擁有全國最大的酒店客戶資源，注冊會員逾500萬。而攜程旅行網(wǎng)的主要任務是通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶推廣如家酒店快捷酒店。此外，如家連鎖酒店規(guī)模龐大，在中國大多城市都有連鎖店，其市場規(guī)模也是相當龐大的，由此一來，其市場優(yōu)勢較為顯著。（5）管理優(yōu)勢如家具有人才技術和經(jīng)驗的優(yōu)勢，為其發(fā)展提供有力支撐。如家聚集了攜程旅行網(wǎng)和首旅集團的精英，為企業(yè)發(fā)展提供了堅強的保障。2004年3月如家在上海成立了“如家酒店管理學院”，為公司培養(yǎng)人才。2005年又開通如家酒店管理平臺，該平臺集穩(wěn)定快捷、全面靈活于一身，與中央預訂系統(tǒng)連接后，實現(xiàn)了客史共享、網(wǎng)上訂房，同時還開通了網(wǎng)上預定支付系統(tǒng)。由此一來，提高了酒店服務水平，穩(wěn)定了忠誠客戶。首旅集團提供的4家建國客棧統(tǒng)一翻牌為“如家酒店快捷酒店”，成為首批如家酒店連鎖直營店。而原建國客棧飯店管理相對成熟，只是按如家酒店標準和模式稍加改造，就水到渠成。在充?，F(xiàn)金流的驅(qū)動下，如家酒店以直營店、特許經(jīng)營、管理合同、市場聯(lián)盟、并購5種方式同步布點，發(fā)展靈活而迅猛，且其入住率高于同行指標。由此可見，如家在管理上具有較大優(yōu)勢。（6）本土優(yōu)勢作為中國的本土企業(yè)，如家酒店的發(fā)展將比外資酒店更具本土優(yōu)勢，尤其是對國家政策的把握和對國內(nèi)消費者的市場分析，如家酒店對國情和“人情”方面的優(yōu)勢是不可言喻的。2、Weakness弱勢（1）產(chǎn)品質(zhì)量不高如家連鎖酒店提供的產(chǎn)品和服務同質(zhì)化嚴重，缺乏自身特色。對某些消費者而言，具有特色的青年旅行社和主題酒店更具吸引力。當前市場上存在部分的酒店以同等甚至更低廉的價格向消費者提供更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，如家的產(chǎn)品和服務相比之下缺乏競爭力。（2）財務狀況不佳從2007年第四季度開始，如家酒店連鎖出現(xiàn)了自成立以來的首度虧損。此后出現(xiàn)連續(xù)虧損的現(xiàn)象，由于如家迅速擴展，不得不花費更多的時間去經(jīng)營新店，青睞，給如家?guī)砹素S厚的利潤。而現(xiàn)在效益下降的原因就是這樣的獨特性消失，所以如家接下來應該做的是在現(xiàn)有基礎上如何重新塑造經(jīng)濟型連鎖酒店的新特色，以留住消費者。2、未利用好自身優(yōu)勢如家連鎖酒店在中檔型酒店行列中擁有較強的資金、市場和品牌優(yōu)勢，即使行業(yè)競爭者眾多，但它是該行列的先驅(qū)，有其獨特的優(yōu)勢。所以，在這些優(yōu)勢的基礎上，應該利用優(yōu)勢扎實做好中檔酒店，把經(jīng)濟型連鎖酒店做到行列的Numberone，而不是發(fā)展多品牌戰(zhàn)略，轉向高端行列。試想如果大寶宣布進軍國際市場，開發(fā)高端品牌，會有多少消費者。一方面是作為高端行列的初入者，在經(jīng)驗和品牌方面都有所匱乏，這是以己之短搏彼之長，是不明智的；另一方面，如家最開始給自己的定位就是經(jīng)濟型連鎖酒店，這一戰(zhàn)略的轉變，與如家一貫的品牌形象背道而馳，還會破壞如家之前在消費者心中建立起的物美價廉的品牌形象。因為如家已經(jīng)被消費者定為中檔酒店的行列，他們以固有的認為如家是經(jīng)濟型連鎖酒店。3、產(chǎn)品差異性小產(chǎn)品同質(zhì)性過高、質(zhì)量下滑是如家失利主要的原因。企業(yè)決策者在一味的擴張過程中把過多的注意力放在了門店的數(shù)量上，只是單純的復制、擴大規(guī)模，以產(chǎn)品服務質(zhì)量來說，在數(shù)量急劇擴張的情況下，如家酒店對酒店本身的設施或服務質(zhì)量等的考慮有所忽略，導致消費者對如家的評價越來越低。所以，在擴張的同時，應該注意現(xiàn)有酒店的質(zhì)量、服務以及特色的建設，而不是盲目的數(shù)量上的擴張。而與此同時，不少與如家價格相當?shù)木频暝诋a(chǎn)品差異性上做足了功夫，推出主題酒店、藝術酒店等，這導致消費者在同等價位的基礎上有了更多的選擇。（三）消費者方面1、消費需求變高隨著經(jīng)濟水平的提高，消費者在做出消費選擇時，價格不再是唯一的衡量標準，而是綜合考慮價格、質(zhì)量、服務水平、特色等因素后做出的決定。消費者對價格的敏感度降低。今天的消費者越來越多的把注意力放在產(chǎn)品服務水平和企業(yè)軟實力上，入住時，酒店的服務水平成為了一個重要的考慮因素，企業(yè)在加強硬件設施的同時應該提高自身服務水平。2、就近消費酒店業(yè)雖然屬于消費服務業(yè)，這與消