《市場營銷：原理與實(shí)踐（第17版）》 科特勒-中文手冊(cè) 譯kotler-pom17-im-18 創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)

Copyright?2018PearsonEducation第18章創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)引例微軟：后PC時(shí)代的新競爭性營銷戰(zhàn)略概要

大家都熟悉微軟(Microsoft)，這家科技巨頭在整個(gè)20世紀(jì)90年代和21世紀(jì)頭十年的大部分時(shí)間里統(tǒng)治著計(jì)算機(jī)軟件世界。微軟的Windows和Office產(chǎn)品長期以來一直是個(gè)人電腦市場的必備產(chǎn)品。但隨著獨(dú)立個(gè)人電腦的衰落和數(shù)字連接設(shè)備的激增——從智能手機(jī)、平板電腦到互聯(lián)網(wǎng)連接電視的一切——強(qiáng)大的微軟最近發(fā)現(xiàn)自己在快速變化的數(shù)字環(huán)境中難以調(diào)整其競爭的營銷策略。如今，這家科技巨頭正將自己重塑為一個(gè)在后pc時(shí)代消費(fèi)者離不開的品牌。微軟現(xiàn)在希望成為一家全產(chǎn)品線的數(shù)字設(shè)備和服務(wù)公司，提供“令人愉快的、無縫的技術(shù)體驗(yàn)”，將人們的交流、工作效率、娛樂以及彼此聯(lián)系起來。更重要的是，這些軟件、硬件和服務(wù)產(chǎn)品如何協(xié)同工作，以提供完整的數(shù)字體驗(yàn)。隨著微軟迅速投入新的商業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，該公司重新調(diào)整的競爭戰(zhàn)略也發(fā)揮了該公司在商業(yè)市場長期保持的競爭優(yōu)勢(shì)。“微軟未來的機(jī)遇是巨大的，”微軟首席執(zhí)行官表示，“但要抓住它，我們必須明確目標(biāo)，加快行動(dòng)，并繼續(xù)轉(zhuǎn)型?！庇懻撃繕?biāo)對(duì)微軟故事的討論為我們提供了一個(gè)例子，告訴我們一個(gè)創(chuàng)新的想法是如何生存和發(fā)展的，以及一個(gè)公司必須如何適應(yīng)。從一開始為絕大多數(shù)個(gè)人電腦提供操作系統(tǒng)軟件開始，微軟在過去幾十年里不斷發(fā)展變化。開始討論首先回顧一下微軟的歷史。上網(wǎng)訪問微軟網(wǎng)站/。作為一個(gè)小組，瀏覽公司網(wǎng)站上的“關(guān)于”和“產(chǎn)品”頁面?！瓣P(guān)于”頁面讓學(xué)生了解公司，它的管理、它的哲學(xué)和價(jià)值觀。“產(chǎn)品”選項(xiàng)卡包含了不同種類的微軟產(chǎn)品，從軟件和設(shè)備到商業(yè)應(yīng)用程序，甚至還有面向?qū)W生和教育的產(chǎn)品。請(qǐng)?jiān)L問：/about/companyinformation/visitorcenter/timeline.htm查看微軟的大事記。討論問題微軟的“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略是什么?這種戰(zhàn)略意味著通過不斷提供前沿產(chǎn)品或服務(wù)來提供更高的價(jià)值。公司樂于接受新理念，不懈追求新解決方案，努力將新產(chǎn)品推向市場，擴(kuò)大顧客基礎(chǔ)?？纯凑f明書中標(biāo)識(shí)的產(chǎn)品，以及公司網(wǎng)站上標(biāo)注的其他產(chǎn)品。)2. 問問學(xué)生微軟是否能繼續(xù)保持它的領(lǐng)導(dǎo)地位。記住，它曾經(jīng)是歷史上最有價(jià)值的公司。從一個(gè)專注于一種產(chǎn)品，然后是兩種產(chǎn)品(Windows和Office)的公司，微軟是否有實(shí)力和產(chǎn)品來長期吸引擴(kuò)大的顧客群?記住引例結(jié)尾的引言:機(jī)會(huì)j在那里，但公司必須明確重點(diǎn)、迅速行動(dòng)，并且持續(xù)變革。它知道自己必須做出改變，以保持相關(guān)性和成功。)3. 微軟的故事和第18章的競爭戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系?(本章是關(guān)于發(fā)展和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)的。微軟已經(jīng)為其顧客和競爭激烈的數(shù)字市場制定了一套有競爭力的營銷策略。)本章概覽在這里使用PPT18-1本章將所有的營銷基礎(chǔ)知識(shí)整合在一起。了解顧客是發(fā)展有利可圖的顧客關(guān)系的重要第一步，但這還不夠。為了獲得競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須利用這一認(rèn)識(shí)來設(shè)計(jì)營銷方案，使其比競爭對(duì)手的方案提供更多的價(jià)值，以贏得相同的顧客。本章將介紹競爭對(duì)手分析，即公司用來識(shí)別和分析競爭對(duì)手的過程。然后，本章轉(zhuǎn)向競爭營銷策略，通過這些策略，公司將自己置于與競爭對(duì)手的競爭中，以獲得最大可能的競爭優(yōu)勢(shì)。本章目標(biāo)在這里使用PPT18-2討論通過競爭分析來理解競爭者和消費(fèi)者的必要性。解釋基于創(chuàng)造顧客價(jià)值的競爭性營銷戰(zhàn)略的原則。闡釋在真正的市場導(dǎo)向企業(yè)中，平衡顧客導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向的必要性。本章大綱p.516導(dǎo)入微軟開始是為絕大多數(shù)個(gè)人電腦提供操作系統(tǒng)軟件。隨后，微軟又添加了Office，成為家庭和商業(yè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)辦公套件。隨著時(shí)代的變化，微軟也變了。它從歷史上最有價(jià)值的公司變成了落后于谷歌、蘋果、三星、亞馬遜甚至臉書的公司。微軟現(xiàn)在希望成為一家全產(chǎn)品線的數(shù)字設(shè)備和服務(wù)公司，提供“令人愉快的、無縫的技術(shù)體驗(yàn)”，將人們的交流、工作效率、娛樂連接起來。它已經(jīng)進(jìn)一步進(jìn)入硬件(Surface)和軟件領(lǐng)域，用于眾多設(shè)備，以及新的商業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，以保持其在商業(yè)市場上的競爭優(yōu)勢(shì)。p.517圖片：微軟

開場問題微軟做出了哪些獨(dú)特的競爭戰(zhàn)略決策，使得它能夠在這樣一個(gè)競爭激烈的市場中成長和繁榮起來，即使它目前的大部分重心并沒有直接涉及終端用戶顧客？微軟現(xiàn)在在和哪些公司競爭?和它早期的競爭對(duì)手相比呢?隨著競爭對(duì)手的改變，微軟需要做出什么樣的戰(zhàn)略改變?在這個(gè)階段，微軟的下一個(gè)營銷舉措是什么?你對(duì)他們未來的展望是什么?p.518PPT18-3PPT18-4討論通過競爭分析來理解競爭者和消費(fèi)者的必要性。企業(yè)面對(duì)既有的競爭格局和嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，為了在市場競爭中獲勝，不僅要善于管理產(chǎn)品，還要善于管理顧客關(guān)系。建立有價(jià)值的顧客關(guān)系并獲得競爭優(yōu)勢(shì)（competitiveadvantage），要求企業(yè)比競爭者更好地向目標(biāo)消費(fèi)者傳遞價(jià)值和滿意。從顧客角度看，競爭優(yōu)勢(shì)就是顧客優(yōu)勢(shì)。第一步是競爭者分析（competitoranalysis），即如何識(shí)別、評(píng)估以及選擇主要競爭者。第二步是制定競爭性營銷戰(zhàn)略（competitivemarketingstrategy），即企業(yè)面對(duì)競爭者如何定位，才能獲得最大的競爭優(yōu)勢(shì)。學(xué)習(xí)目標(biāo)1p.518關(guān)鍵術(shù)語：競爭優(yōu)勢(shì)，競爭者分析，競爭性營銷戰(zhàn)略答疑提示對(duì)于學(xué)生來說，真正理解什么是競爭優(yōu)勢(shì)和競爭對(duì)手分析是很重要的。一定要仔細(xì)地瀏覽本章的引言，這樣這些概念才能被完全理解。p.518PPT18-5p.519PPT18-6p.521PPT18-7p.521p.521p.522PPT18-8p.522競爭者分析如圖18-1所示，進(jìn)行競爭者分析，首先要識(shí)別和評(píng)估競爭者，然后選擇可以攻擊或規(guī)避的競爭者。識(shí)別競爭者狹義上，企業(yè)可以把競爭者定義為以相似的價(jià)格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品和服務(wù)的其他企業(yè)。但實(shí)際上，企業(yè)面對(duì)的是范圍更廣泛的競爭者。企業(yè)可能會(huì)將競爭者定義為所有生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)。廣義上，競爭者可能包括所有生產(chǎn)能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的企業(yè)。最后，在更為廣泛的意義上，競爭者可能包括所有彼此爭奪顧客手中鈔票的企業(yè)。企業(yè)必須避免“競爭者近視癥”。一個(gè)企業(yè)往往更可能葬送在其潛在競爭者而不是現(xiàn)有競爭者的手下。企業(yè)可以從行業(yè)的角度識(shí)別競爭者。如果一個(gè)企業(yè)想要成為行業(yè)內(nèi)有效的參與者，就必須理解該行業(yè)的競爭類型。企業(yè)也可以從市場的角度來識(shí)別競爭者。這樣，企業(yè)可以將競爭者定義為那些試圖滿足相同顧客需求或企圖與相同顧客建立關(guān)系的企業(yè)?？傊?，競爭的市場觀念要求企業(yè)在定義實(shí)際和潛在競爭者時(shí)具備更為廣闊的眼界。評(píng)估競爭者明確競爭者的目標(biāo)每個(gè)競爭者都有一組目標(biāo)。企業(yè)需要知道競爭者對(duì)當(dāng)前盈利性、市場份額、現(xiàn)金流、技術(shù)領(lǐng)先性、服務(wù)領(lǐng)先性和其他目標(biāo)的相對(duì)重視程度。了解了競爭者的目標(biāo)組合，就能夠解釋競爭者對(duì)其當(dāng)前狀況是否滿意，以及對(duì)于不同的競爭性行為將作出什么反應(yīng)。企業(yè)還必須關(guān)注其競爭者在不同細(xì)分市場的目標(biāo)。識(shí)別競爭者的戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略與另一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略越相似的，這兩個(gè)企業(yè)相互競爭的可能性就越大。戰(zhàn)略集團(tuán)（strategicgroup）是指那些在相同產(chǎn)業(yè)的相同目標(biāo)市場中采用相同或者相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。識(shí)別戰(zhàn)略集團(tuán)能夠幫助企業(yè)獲得不少重要的發(fā)現(xiàn)。比如，當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)入某個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)時(shí)，該集團(tuán)內(nèi)部的成員就將成為其主要競爭者。雖然競爭主要存在于戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部，但是也存在于戰(zhàn)略集團(tuán)之間。有些戰(zhàn)略集團(tuán)可能會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)者細(xì)分市場的重疊。顧客可能看不出不同戰(zhàn)略集團(tuán)的提供物之間有何差異。某個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的成員很有可能進(jìn)入新的戰(zhàn)略細(xì)分市場。企業(yè)需要審視產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)的各個(gè)維度。評(píng)估競爭者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)市場營銷者需要認(rèn)真評(píng)估每個(gè)競爭者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以回答一個(gè)重要的問題：“我們的競爭者能夠做什么？”第一步應(yīng)該收集關(guān)于競爭者過去幾年的目標(biāo)、戰(zhàn)略以及業(yè)績表現(xiàn)等方面的數(shù)據(jù)。企業(yè)一般通過二手?jǐn)?shù)據(jù)、個(gè)人經(jīng)歷和口碑了解競爭者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。他們還可以通過顧客、供應(yīng)商和經(jīng)銷商進(jìn)行原始數(shù)據(jù)的營銷調(diào)研。他們可以參照其他企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（benchmarking），將本企業(yè)的產(chǎn)品和流程與競爭者或者其他行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行比較，以尋求改進(jìn)質(zhì)量和績效的方法。評(píng)估競爭者的反應(yīng)下一步，企業(yè)需要知道：“我們的競爭者將要做什么？”僅僅了解競爭者的目標(biāo)、戰(zhàn)略以及優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，仍不足以解釋其可能的行為以及對(duì)本企業(yè)降價(jià)、促銷和新產(chǎn)品推介等活動(dòng)的反應(yīng)。每個(gè)競爭者都有其獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)、內(nèi)部文化和指導(dǎo)觀念。每一個(gè)競爭者的反應(yīng)模式都不相同。p.519圖18.1：分析競爭者的步驟p.519圖片:Cinnabonp.520圖片:Kodakp.521關(guān)鍵術(shù)語：戰(zhàn)略集團(tuán)p.522圖片：福特p.522關(guān)鍵術(shù)語：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)p.523圖片：競爭者分析，T-Mobile作業(yè)，資源在這里采用營銷實(shí)例18.1在這里采用討論問題18-1在這里采用通過數(shù)字看營銷在這里采用小組作業(yè)1在這里采用個(gè)人作業(yè)1在這里采用思考-同伴-分析1，2和3答疑提示使用圖18.1展示分析競爭對(duì)手的步驟。一旦學(xué)生明確了探索的方向，這條路就容易走了。使用本附錄中建議的各種學(xué)生項(xiàng)目，讓學(xué)生練習(xí)識(shí)別競爭對(duì)手(直接和間接)。一旦識(shí)別完成，讓學(xué)生討論如何評(píng)估競爭對(duì)手。對(duì)于許多學(xué)生來說，使用來自體育界或信息技術(shù)領(lǐng)域的例子是合適的，因?yàn)閷W(xué)生通常熟悉這兩個(gè)領(lǐng)域的各種競爭環(huán)境。p.523PPT18-9p.523PPT18-10p.524p.524PPT18-11p.525PPT18-12選擇攻擊或回避的競爭者強(qiáng)競爭者還是弱競爭者企業(yè)可以把注意力集中于某類競爭者。大多數(shù)企業(yè)喜歡將其火力瞄準(zhǔn)弱競爭者。這樣做需要的資源少、時(shí)間短。顧客價(jià)值分析（customervalueanalysis）是一種評(píng)估競爭者優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的有效工具。顧客價(jià)值分析的目標(biāo)是確定顧客的利益點(diǎn)，以及顧客如何評(píng)價(jià)不同企業(yè)的產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值。獲得競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是在每個(gè)目標(biāo)市場中考察與競爭者產(chǎn)品的差異。該公司正在尋找“戰(zhàn)略最佳點(diǎn)”。“好的”還是“壞的”競爭者競爭者的存在會(huì)帶來幾方面的戰(zhàn)略利益：競爭者可以分擔(dān)市場和產(chǎn)品開發(fā)成本，并促使技術(shù)規(guī)范化。它們可以服務(wù)吸引力較小的細(xì)分市場，或帶來產(chǎn)品差異化水平的提高。競爭者的存在還有助于總需求的增加。當(dāng)然，企業(yè)不可能將所有競爭者都當(dāng)成是有益的。一個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)常包含“好的”競爭者和“壞的”競爭者?！昂玫摹备偁幷咭勒债a(chǎn)業(yè)內(nèi)的規(guī)則行事?！皦牡摹备偁幷邉t相反，總是犯規(guī)。它們竭力收買而不是贏得市場份額，冒高風(fēng)險(xiǎn)，并按照它們自己的規(guī)則行事。發(fā)現(xiàn)未被占領(lǐng)的市場空間相比與現(xiàn)有競爭者正面交鋒，許多企業(yè)都在搜尋那些尚未開發(fā)的市場空白，試圖提供不存在直接競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)。所謂的“藍(lán)海戰(zhàn)略”，目標(biāo)就在于避免競爭。設(shè)計(jì)競爭情報(bào)系統(tǒng)競爭情報(bào)系統(tǒng)：確定主要的信息需求類型及其最佳來源。連續(xù)不斷地從各個(gè)領(lǐng)域和公共數(shù)據(jù)等途徑收集信息檢查信息的有效性和可靠性，對(duì)其進(jìn)行解釋，并以適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行組織。把關(guān)鍵信息發(fā)送給相關(guān)決策者，并回答管理人員提出的關(guān)于競爭者情況的問題。在這個(gè)系統(tǒng)的幫助下，企業(yè)管理人員及時(shí)地收到關(guān)于競爭者的信息?；仡檶W(xué)習(xí)目標(biāo)1：討論通過競爭分析來理解競爭者和消費(fèi)者的必要性。p.523關(guān)鍵術(shù)語：顧客價(jià)值分析p.524圖片：好的和壞的競爭者p.524圖片：藍(lán)海戰(zhàn)略，太陽馬戲團(tuán)作業(yè)，資源在這里采用討論問題18-2在這里采用批判性思考練習(xí)18-6和18-8在這里采用額外項(xiàng)目1在這里采用外部例子1

p.525PPT18-13p.525p.525p.525PPT18-14解釋基于創(chuàng)造顧客價(jià)值的競爭性營銷戰(zhàn)略的原則。競爭戰(zhàn)略在識(shí)別和評(píng)估主要的競爭者以后，企業(yè)就必須制定總體的市場營銷戰(zhàn)略，通過提供卓越的顧客價(jià)值來獲得競爭優(yōu)勢(shì)。營銷戰(zhàn)略方法并不存在一種適合所有企業(yè)的最佳戰(zhàn)略。每個(gè)企業(yè)都要根據(jù)自己的行業(yè)地位和目標(biāo)、機(jī)會(huì)、資源，制定最合理的戰(zhàn)略。即使是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，不同的部門或產(chǎn)品也可能要求不同的戰(zhàn)略。許多大企業(yè)開發(fā)正式的競爭性營銷戰(zhàn)略并嚴(yán)格執(zhí)行。而另一些企業(yè)開發(fā)非正式的戰(zhàn)略并經(jīng)常改變。營銷戰(zhàn)略和實(shí)踐的方法通常經(jīng)歷三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)營銷（entrepreneurialmarketing）。大多數(shù)企業(yè)是靠一些有聰明才智的人創(chuàng)辦起來的。他們抓住機(jī)會(huì)，制定靈活的戰(zhàn)略，想方設(shè)法吸引注意。規(guī)范化營銷（formulatedmarketing）。隨著小企業(yè)的成功，它們不可避免地要轉(zhuǎn)向規(guī)范化營銷：開發(fā)正式的營銷戰(zhàn)略并嚴(yán)格地遵守。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)營銷（intrepreneurialmarketing）。很多大型的成熟企業(yè)陷在了規(guī)范化營銷之中。這些公司有時(shí)失去了創(chuàng)立之初的營銷創(chuàng)造力和熱情，需要在企業(yè)內(nèi)重新樹立當(dāng)初使之成功的創(chuàng)新精神，在公司上上下下鼓勵(lì)更多的主動(dòng)性和創(chuàng)新性。在營銷規(guī)范化和創(chuàng)新之間始終存在制衡關(guān)系。學(xué)習(xí)目標(biāo)2p.526圖片：波士頓啤酒公司作業(yè)，資源在這里采用討論問題18-2p.526PPT18-15p.526PPT18-16p.527PPT18-17PPT18-18p.527PPT18-19PPT18-20PPT18-21PPT18-22基本競爭戰(zhàn)略30年前，邁克爾·波特提出了企業(yè)可以采用的四種基本競爭戰(zhàn)略——三種成功戰(zhàn)略和一種失敗戰(zhàn)略.這三種成功戰(zhàn)略包括：總成本領(lǐng)先（overallcostleadership）。企業(yè)努力將生產(chǎn)和分銷成本降到最低。差異化（differentiation）。企業(yè)集中精力創(chuàng)造高度差異化的產(chǎn)品線和營銷活動(dòng)。聚焦（focus）。企業(yè)集中服務(wù)于幾個(gè)細(xì)分市場，而不是追求整個(gè)市場。失敗的戰(zhàn)略是：走中間路線：公司試圖在所有戰(zhàn)略方面都做得很好，但到頭來卻什么都做不好。最近，邁克爾·特里西（MichaelTreacy）和弗雷德·威瑟瑪（FredWiersema）提出了一種新的競爭性營銷戰(zhàn)略分類。他們建議企業(yè)通過向顧客遞送卓越的價(jià)值來獲取領(lǐng)先地位。企業(yè)可以采用以下三種戰(zhàn)略中的一種來遞送卓越的顧客價(jià)值。這些戰(zhàn)略稱為價(jià)值原則（valuedisciplines）：卓越運(yùn)作。企業(yè)通過行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的價(jià)格或便利性提供卓越的價(jià)值。貼近顧客。企業(yè)通過精準(zhǔn)地細(xì)分市場和定制產(chǎn)品或服務(wù)，貼切地滿足目標(biāo)顧客的需求，來提供卓越的價(jià)值。產(chǎn)品領(lǐng)先。企業(yè)通過持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新來提供卓越的價(jià)值。一些企業(yè)成功地做到了符合不止一條價(jià)值原則。比如，聯(lián)邦快遞在卓越運(yùn)作和貼近顧客方面都做得很出色。但這種企業(yè)只是鳳毛麟角——很少有企業(yè)可以在這幾個(gè)原則上都出類拔萃。p.527圖片：產(chǎn)品領(lǐng)先，特斯拉p.528圖片：貼近顧客，諾德斯特龍作業(yè)，資源在這里采用營銷實(shí)例18.2在這里采用討論問題18-3在這里采用額外項(xiàng)目2，3和4在這里采用思考-同伴-分享4和5在這里采用外部例子2p.529p.530PPT18-23PPT18-24p.530PPT18-25PPT18-26p.530-31p.532PPT18-27p.532PPT18-28競爭定位在任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)上，處于同一個(gè)既定目標(biāo)市場中競爭的企業(yè)，目標(biāo)和資源各不相同。企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)在目標(biāo)市場中所扮演的角色來考察競爭戰(zhàn)略——市場領(lǐng)導(dǎo)者（40%）、市場挑戰(zhàn)者（30%）、市場跟隨者（20%）或市場補(bǔ)缺者（10%）（圖18.2）表18-1展示了市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者和市場補(bǔ)缺者各自可能采用的具體營銷戰(zhàn)略。但是請(qǐng)記住，這些分類通常不適用于整個(gè)企業(yè)，而僅適用于企業(yè)在特定行業(yè)中的位置。市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略大多數(shù)行業(yè)存在一個(gè)公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者。競爭者會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)者視作其挑戰(zhàn)、模仿或回避的對(duì)象。為了保住第一的位置，領(lǐng)先企業(yè)可以采取以下三種行動(dòng)：想方設(shè)法擴(kuò)大總需求憑借良好的防御和進(jìn)攻行動(dòng)，保護(hù)現(xiàn)有的市場份額即使市場規(guī)模保持不變，它們也可以努力進(jìn)一步擴(kuò)大自己的市場份額擴(kuò)大總需求當(dāng)市場總需求擴(kuò)大時(shí)，受益最大的往往是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。市場領(lǐng)導(dǎo)者可以通過吸引新的使用者、開發(fā)新用途、增加產(chǎn)品使用量來擴(kuò)大市場。保護(hù)市場份額在設(shè)法擴(kuò)大總體市場規(guī)模的同時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)也必須保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不受競爭者的攻擊。市場領(lǐng)導(dǎo)者可以采取哪些措施保護(hù)自己的地位呢？它必須避免或彌補(bǔ)自己的劣勢(shì)，以防競爭者找到可乘之機(jī)。它應(yīng)該嚴(yán)格履行價(jià)值承諾。它的價(jià)格必須符合顧客從品牌中感受到的價(jià)值。它必須努力與有價(jià)值的顧客保持緊密的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)及時(shí)“填補(bǔ)漏洞”，以免競爭者闖入。最好的防御是發(fā)起有效的進(jìn)攻，而最好的反應(yīng)是持續(xù)的創(chuàng)新。擴(kuò)大市場份額研究表明，平均而言，利潤隨著市場份額的增加而增長。一些研究發(fā)現(xiàn)，許多行業(yè)都有一個(gè)或幾個(gè)高利潤的大型企業(yè)，一些可以獲利并聚焦經(jīng)營的企業(yè)，以及很多利潤微薄的中型企業(yè)。似乎企業(yè)的獲利性隨著它在所服務(wù)的市場上相對(duì)于競爭者的份額增加而增加。企業(yè)絕對(duì)不能認(rèn)為，獲得市場份額的增長就會(huì)自然而然地提高利潤。企業(yè)戰(zhàn)略才是決定其利潤增長的關(guān)鍵。p.530關(guān)鍵術(shù)語：市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者、市場補(bǔ)缺者p.530圖18.2：競爭性市場地位與角色p.531表18.1：市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者和市場補(bǔ)缺者的戰(zhàn)略p.531廣告:WD-40p.532圖片：寶潔作業(yè)，資源在這里采用思考-同伴-分享6答疑提示學(xué)生可能缺乏對(duì)可以用于對(duì)抗競爭的戰(zhàn)略以及如何正確識(shí)別競爭對(duì)手及其相關(guān)戰(zhàn)略的理解。仔細(xì)思考表18.1中總結(jié)的材料可以克服這個(gè)障礙。從本章的這一部分中，給特定的學(xué)生分配討論特定策略、選項(xiàng)和競爭類型的任務(wù)是有用的。教師會(huì)發(fā)現(xiàn)，學(xué)生在完成任務(wù)時(shí)，會(huì)很好地解釋和描述特征。這將允許教師有機(jī)會(huì)插入例子和糾正誤解。我們應(yīng)該花時(shí)間在這個(gè)領(lǐng)域，因?yàn)樗鼘?duì)市場營銷的總體戰(zhàn)略規(guī)劃很重要。p.533PPT18-29p.534PPT18-30p.534PPT18-31p.534p.535市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略行業(yè)第二位、第三位或排名更后的企業(yè)有時(shí)規(guī)模也很大。這些后起之秀可以采取以下兩種競爭戰(zhàn)略之一。它們可以挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者，以爭取更大的市場份額（市場挑戰(zhàn)者）他們可以與其他競爭者和平共處，不挑起事端（市場跟隨者）。市場挑戰(zhàn)者必須首先確定要挑戰(zhàn)的競爭者及其戰(zhàn)略目標(biāo)。市場挑戰(zhàn)者可以攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者，這是一種風(fēng)險(xiǎn)高但潛在收益也高的戰(zhàn)略，目的是奪取市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。有的挑戰(zhàn)者可能只是想獲得更多的市場份額。雖然市場領(lǐng)導(dǎo)者看上去具有最強(qiáng)的實(shí)力，但是市場挑戰(zhàn)者經(jīng)常采取一些戰(zhàn)略利用“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”?；蛘?，市場挑戰(zhàn)者也可以回避市場領(lǐng)導(dǎo)者，挑戰(zhàn)那些與自己規(guī)模相當(dāng)或更小的當(dāng)?shù)鼗騾^(qū)域性企業(yè)。這些較小的企業(yè)缺乏足夠的資金支持，或者不能很好地為其顧客服務(wù)。企業(yè)必須謹(jǐn)慎地選擇挑戰(zhàn)時(shí)機(jī)，并有一個(gè)明確的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。市場挑戰(zhàn)者如何才能最有效地攻擊選定的競爭者并實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)？它可以發(fā)動(dòng)一場正面進(jìn)攻（frontalattack），與競爭者在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格和分銷活動(dòng)上短兵相接地較量。它攻擊的是競爭者的優(yōu)勢(shì)而非劣勢(shì)。與其正面進(jìn)擊，不如對(duì)競爭者的劣勢(shì)或競爭者市場覆蓋面的漏洞發(fā)起間接進(jìn)攻（indirectattack）。市場跟隨者戰(zhàn)略不是所有的亞軍企業(yè)都想挑戰(zhàn)市場領(lǐng)導(dǎo)者。市場領(lǐng)導(dǎo)者從不會(huì)輕率地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。市場跟隨者可以獲得很多好處。市場領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常承受開發(fā)新產(chǎn)品和新市場、擴(kuò)張渠道和培育市場的巨大支出。相比之下，市場跟隨者可以吸取市場領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)，復(fù)制或改進(jìn)市場領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品和方案，而這么做通常所需的投入較少。雖然市場跟隨者可能不會(huì)替代市場領(lǐng)導(dǎo)者，但是它通?？梢酝瑯佑８S并不等同于消極或完全照搬市場領(lǐng)導(dǎo)者的做法。每個(gè)市場跟隨者都試圖努力給目標(biāo)市場帶來鮮明獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。市場跟隨者通常是市場挑戰(zhàn)者攻擊的主要目標(biāo)。因此，市場跟隨者必須保持低制造成本和價(jià)格，或高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并且趁新市場打開之際及時(shí)進(jìn)入。市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略幾乎每一個(gè)行業(yè)都有一些專門服務(wù)于縫隙市場的企業(yè)。它們不去追求整個(gè)市場或者大規(guī)模的細(xì)分市場，而瞄準(zhǔn)“子細(xì)分市場”。市場補(bǔ)缺者通常是資源有限的小企業(yè)，不過大企業(yè)的小分部也可能采用這一戰(zhàn)略。在整個(gè)市場中占有低市場份額的企業(yè)也可以通過高明的補(bǔ)缺戰(zhàn)略獲得高盈利。為什么市場補(bǔ)缺者可以盈利呢？主要原因是市場補(bǔ)缺者非常了解目標(biāo)顧客群，以致它們能比那些偶爾向縫隙市場銷售的企業(yè)更好地滿足顧客的獨(dú)特需要。正因?yàn)樘峁┝烁蟮母郊觾r(jià)值，市場補(bǔ)缺者可以把價(jià)格定得高出成本很多。大眾營銷者得到的是高銷售量，而市場補(bǔ)缺者得到的是高利潤率。市場補(bǔ)缺者試圖尋找一個(gè)或更多安全和可獲利的縫隙市場。一個(gè)理想的縫隙市場應(yīng)足夠大且有發(fā)展?jié)摿Γ且粋€(gè)能夠讓企業(yè)有效服務(wù)的市場?；蛟S更重要的是，市場補(bǔ)缺者服務(wù)的市場對(duì)一些實(shí)力強(qiáng)大的競爭者沒有吸引力。補(bǔ)缺戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于專業(yè)化。市場補(bǔ)缺者通過深入地滿足精準(zhǔn)確定的目標(biāo)顧客群的特殊需要來謀求發(fā)展。補(bǔ)缺也承擔(dān)一些重大風(fēng)險(xiǎn)。比如，縫隙市場可能會(huì)很快飽和，或者發(fā)展壯大到足以吸引大型競爭者進(jìn)入。這正是許多企業(yè)實(shí)施多重補(bǔ)缺戰(zhàn)略的原因。通過開發(fā)兩個(gè)或更多縫隙市場，企業(yè)可以增加生存機(jī)會(huì)。回顧學(xué)習(xí)目標(biāo)2：解釋基于創(chuàng)造顧客價(jià)值的競爭性營銷戰(zhàn)略的原則。p.535廣告：FarmersO作業(yè)，資源在這里采用討論問題18-3和18-4在這里采用批判性思考練習(xí)18-7在這里采用思考-同伴-分享7在這里采用外部例子1p.535PPT18-32PPT18-33p.536PPT18-34PPT18-35PPT18-36PPT18-37闡釋在真正的市場導(dǎo)向企業(yè)中，平衡顧客導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向的必要性。平衡顧客導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向一個(gè)企業(yè)無論是市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者，還是市場補(bǔ)缺者，都必須密切關(guān)注自己的競爭對(duì)手，并制定能最有效實(shí)現(xiàn)定位的競爭性營銷戰(zhàn)略。同時(shí)，它必須在快速變化的競爭環(huán)境中不斷地調(diào)整戰(zhàn)略?？赡艿膶?dǎo)向是競爭導(dǎo)向的企業(yè)、顧客導(dǎo)向的企業(yè)和市場導(dǎo)向的企業(yè)。競爭導(dǎo)向的企業(yè)（competitor-centeredcompany）往往將其大部分時(shí)間花在追蹤競爭者行動(dòng)和市場份額上，并試圖找出應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。這種方式有利有弊。有利的一面是，企業(yè)確立了戰(zhàn)斗導(dǎo)向。不利的一面是，企業(yè)會(huì)變得過于被動(dòng)。顧客導(dǎo)向的企業(yè)（customer-centeredcompany）在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的過程中，更多地關(guān)注顧客的發(fā)展。很顯然，顧客導(dǎo)向的企業(yè)在識(shí)別新機(jī)會(huì)和制定合理的長期戰(zhàn)略方面更為有利。實(shí)踐表明，如今的公司必須是市場導(dǎo)向的企業(yè)（market-centeredcompany），密切觀察其顧客和競爭者，避免盲目地專注于競爭者或片面地聚焦于顧客。圖18-3顯示，公司可能擁有四種導(dǎo)向中的任何一種。最初，企業(yè)可能是產(chǎn)品導(dǎo)向，對(duì)顧客和競爭者都很少關(guān)注。第二階段，他們轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向，并開始關(guān)注顧客需求。第三階段，他們開始關(guān)注競爭者，成為競爭導(dǎo)向。如今，企業(yè)需要成為市場導(dǎo)向，平衡對(duì)顧客和競爭的關(guān)注?；仡檶W(xué)習(xí)目標(biāo)3：闡釋在真正的市場導(dǎo)向企業(yè)中，平衡顧客導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向的必要性。學(xué)習(xí)目標(biāo)3p.536關(guān)鍵術(shù)語：競爭導(dǎo)向的企業(yè)，顧客導(dǎo)向的企業(yè)p.536關(guān)鍵術(shù)語：市場導(dǎo)向的企業(yè)p.536圖18.3：企業(yè)導(dǎo)向的演變作業(yè)，資源在這里采用討論問題18-5在這里采用網(wǎng)絡(luò)，移動(dòng)和社交媒體營銷在這里采用營銷倫理在這里采用額外項(xiàng)目5和6在這里采用小組作業(yè)2在這里采用個(gè)人作業(yè)2在這里采用企業(yè)案例本章材料的結(jié)尾討論問題18-1定義競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)如何確立自己的競爭優(yōu)勢(shì)？(AASCB:溝通)答案：競爭優(yōu)勢(shì)是指通過向消費(fèi)者提供更大的價(jià)值而獲得的優(yōu)于競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。公司可以通過超越競爭對(duì)手來贏得、保持和增長顧客。在當(dāng)今的市場中，面對(duì)激烈的競爭和艱難的市場環(huán)境，企業(yè)不僅要善于管理產(chǎn)品，還要善于管理顧客關(guān)系。從顧客角度看，競爭優(yōu)勢(shì)就是顧客優(yōu)勢(shì)，是公司真正超越競爭者的優(yōu)勢(shì)。建立有利可圖的顧客關(guān)系是至關(guān)重要的。為了制定有效的競爭性營銷戰(zhàn)略，企業(yè)需要盡可能多地了解有關(guān)競爭者的情況。進(jìn)行競爭者分析前，首先要識(shí)別競爭者。18-2企業(yè)如何確定自己的競爭者？關(guān)于已確認(rèn)為競爭者的企業(yè)，營銷經(jīng)理希望了解什么信息？(AASCB:溝通)答案：學(xué)生的回答會(huì)根據(jù)個(gè)人的反應(yīng)而有所不同。請(qǐng)參考MyLab，從而更好地分配此問題，請(qǐng)將所有帶星號(hào)標(biāo)記的MyLab問題分配給學(xué)生討論。18-3描述市場挑戰(zhàn)者可以采取的戰(zhàn)略，并解釋市場挑戰(zhàn)者為什么可能比市場領(lǐng)導(dǎo)者更有優(yōu)勢(shì)。(AASCB:溝通)答案：這類企業(yè)可以采取兩種競爭策略中的一種:它們可以挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者，以爭取更大的市場份額（市場挑戰(zhàn)者）；或與其他競爭者和平共處，不挑起事端（市場跟隨者）。市場挑戰(zhàn)者必須首先確定要挑戰(zhàn)的競爭者及其戰(zhàn)略目標(biāo)。市場挑戰(zhàn)者可以攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者，這是一種風(fēng)險(xiǎn)高但潛在收益也高的戰(zhàn)略，目的是奪取市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。有的挑戰(zhàn)者可能只是想獲得更多的市場份額。雖然市場領(lǐng)導(dǎo)者看上去具有最強(qiáng)的實(shí)力，但是市場挑戰(zhàn)者經(jīng)常采取一些戰(zhàn)略利用“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。挑戰(zhàn)者觀察領(lǐng)導(dǎo)者的成功經(jīng)驗(yàn)并且予以改進(jìn)?；蛘?，市場挑戰(zhàn)者也可以回避市場領(lǐng)導(dǎo)者，挑戰(zhàn)那些與自己規(guī)模相當(dāng)或更小的當(dāng)?shù)鼗騾^(qū)域性企業(yè)。這些較小的企業(yè)缺乏足夠的資金支持，或者不能很好地為其顧客服務(wù)。挑戰(zhàn)者必須謹(jǐn)慎地選擇挑戰(zhàn)時(shí)機(jī)，并有一個(gè)明確的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。市場挑戰(zhàn)者如何才能最有效地攻擊選定的競爭者并實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)？它可以發(fā)動(dòng)一場正面進(jìn)攻（frontalattack），與競爭者在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格和分銷活動(dòng)上短兵相接地較量。它攻擊的是競爭者的優(yōu)勢(shì)而非劣勢(shì)。競爭結(jié)果取決于誰具有更強(qiáng)的實(shí)力和耐力。但是，如果市場挑戰(zhàn)者的資源不如競爭者雄厚，那么正面進(jìn)攻幾乎沒有任何意義。因此，許多市場新進(jìn)者避免正面沖突，它們知道市場領(lǐng)導(dǎo)者可以通過廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)和其他報(bào)復(fù)措施來阻止自己。與其正面進(jìn)擊，不如對(duì)競爭者的劣勢(shì)或競爭者市場覆蓋面的漏洞發(fā)起間接進(jìn)攻（indirectattack），通過采取一些讓現(xiàn)有市場領(lǐng)導(dǎo)者難以還擊或選擇忽視的策略，借機(jī)獲得立足點(diǎn)。18-4什么是市場補(bǔ)缺者？討論與這一競爭地位相聯(lián)系的戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)。(AASCB:溝通)答案：學(xué)生的回答會(huì)根據(jù)個(gè)人的反應(yīng)而有所不同。請(qǐng)參考MyLab，從而更好地分配此問題，請(qǐng)將所有帶星號(hào)標(biāo)記的MyLab問題分配給學(xué)生討論。18-5比較各種企業(yè)導(dǎo)向如何適應(yīng)快速變化的競爭環(huán)境。是否存在所有企業(yè)都應(yīng)該遵循的一種導(dǎo)向？(AASCB:溝通；反思性思考)答案：公司可以使用四個(gè)導(dǎo)向中的任何一個(gè)：產(chǎn)品、顧客、競爭或市場。首先，他們可能以產(chǎn)品為導(dǎo)向，很少關(guān)注顧客或競爭對(duì)手。其次，他們可能以顧客為導(dǎo)向，關(guān)注顧客。在第三個(gè)方向中，當(dāng)一個(gè)公司開始關(guān)注競爭對(duì)手時(shí)，就變成了競爭導(dǎo)向。然而，今天的公司需要以市場為導(dǎo)向。他們需要關(guān)注顧客，并通過比競爭對(duì)手提供更多顧客價(jià)值的創(chuàng)新方式，來建立有利可圖的顧客關(guān)系，而不是簡單地觀察競爭對(duì)手，并試圖以當(dāng)前的經(jīng)營方式擊敗他們。批判性思考練習(xí)18-6成立一個(gè)小組，為你的學(xué)院或大學(xué)進(jìn)行顧客價(jià)值分析。什么是強(qiáng)競爭對(duì)手和弱競爭對(duì)手?對(duì)于強(qiáng)大的競爭對(duì)手，他們的弱點(diǎn)是什么?(AACSB:溝通;反思性思考)答案：學(xué)生的答案會(huì)有所不同。教師們可能要提醒學(xué)生們，競爭不僅僅包括實(shí)體學(xué)院和大學(xué)。學(xué)生應(yīng)該考慮在他們自己的社區(qū)以及全國范圍內(nèi)的州立、私人和網(wǎng)上選擇。18-7利用互聯(lián)網(wǎng)，找到一家在三個(gè)不同的行業(yè)中各有一個(gè)市場的公司。確定每個(gè)人使用的競爭策略。(AACSB:溝通;反思性思考)答案：每個(gè)行業(yè)都有細(xì)分市場，所以學(xué)生們會(huì)舉出各種各樣的例子。印刷行業(yè)采用顧客和產(chǎn)品戰(zhàn)略的公司之一是CSHyde。見/Main/TopStories/How-One-Small-Company-Mastered-the-3D-Printing-Wor-1457.aspx。18-8這一章將蘋果、紅盒和Keurig作為藍(lán)海戰(zhàn)略取得成功的公司的例子。再找一個(gè)成功實(shí)施“藍(lán)海戰(zhàn)略”的公司。解釋一下。(AACSB:溝通;反思性思考)

答案：學(xué)生的回答會(huì)根據(jù)個(gè)人的反應(yīng)而有所不同。請(qǐng)參考MyLab，從而更好地分配此問題，請(qǐng)將所有帶星號(hào)標(biāo)記的MyLab問題分配給學(xué)生討論。應(yīng)用和案例網(wǎng)絡(luò)，移動(dòng)和社交媒體營銷：社交登錄有多少次你因?yàn)樵O(shè)置登錄賬戶的麻煩，或者忘記了已經(jīng)設(shè)置好的用戶名或密碼而離開了網(wǎng)站或應(yīng)用程序?如果你像90%的用戶一樣，為不得不登錄而煩惱，你可能會(huì)離開網(wǎng)站，再也不回來。社交網(wǎng)絡(luò)通過提供第三方網(wǎng)站和應(yīng)用程序的社交登錄來幫助解決這個(gè)問題。臉書擁有超過16億的月活躍用戶，其中14.4億是月移動(dòng)用戶，是最大的社交網(wǎng)絡(luò)。該公司正在利用這種能力變得對(duì)用戶和企業(yè)都更有價(jià)值。臉書登錄允許網(wǎng)站訪問者和應(yīng)用程序用戶使用他們的臉書登錄憑證登錄其他網(wǎng)站和應(yīng)用程序，而不是為每個(gè)網(wǎng)站和應(yīng)用程序建立單獨(dú)的登錄。谷歌+、Twitter、LinkedIn和其他社交網(wǎng)絡(luò)也提供社交登錄功能，但臉書是領(lǐng)頭羊，它支持超過一半的在線社交登錄和超過60%的移動(dòng)社交登錄。這對(duì)所有人來說都是一個(gè)成功的安排——用戶可以方便地用一個(gè)用戶名和密碼登錄多個(gè)網(wǎng)站，第三方網(wǎng)站和應(yīng)用程序可以訪問臉書用戶的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而臉書收集用戶行為的有用信息以更好地銷售廣告。18-9臉書的登錄是如何擴(kuò)大社交網(wǎng)絡(luò)的總需求的?(AACSB:溝通;反思性思考)答案：互聯(lián)網(wǎng)用戶在第三方網(wǎng)站上使用其社交網(wǎng)絡(luò)登錄的能力可能會(huì)增加他們參與這些網(wǎng)站的意愿。這種對(duì)第三方網(wǎng)站的“輕松訪問”可以顯著增加對(duì)社交網(wǎng)絡(luò)的需求。麻煩因素，更不用說隱私因素，通過用戶已經(jīng)創(chuàng)建的登錄已經(jīng)減少。許多用戶可能沒有考慮到他們通過這種方法提供了額外的數(shù)據(jù)。即使他們想過，他們也不會(huì)太擔(dān)心，因?yàn)檫@是臉書或其他網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)擁有的信息。18-10對(duì)社交登錄的一個(gè)主要批評(píng)是消費(fèi)者的隱私。臉書是如何解決這個(gè)問題的?你認(rèn)為這會(huì)損害公司在這個(gè)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢(shì)嗎?(AACSB:溝通;反思性思考)答案：臉書最近宣布，用戶將對(duì)使用社交登錄的第三方網(wǎng)站和應(yīng)用程序共享哪些信息，以及用戶的臉書涂鴉墻上出現(xiàn)哪些信息擁有更大的控制權(quán)。參見ReedAlbergotti，“臉書為社交登錄添加隱私功能”，WJS.com,2014年4月30日，/digits/2014/04/30/facebook-ads-privacy-features-to-social-login/。營銷倫理：創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)……目的何在?2015年9月底，大眾汽車陷入了一場“大火”。該公司占據(jù)了美國70%的柴油車市場，并在柴油車排放檢測中作弊。過去許多年,在美國各州，大眾汽車為超過一百萬柴油汽車安裝了軟件——大約有1050萬多。全球范圍的汽車進(jìn)行排放測試時(shí)發(fā)現(xiàn),它引發(fā)所謂的“失敗的設(shè)備”,暫時(shí)切換操作模式,允許他們通過測試。大眾柴油車的氮氧化物污染物排放量是允許水平的40倍。大眾汽車長期以來一直將其柴油車定位為高效、無污染的汽車。但在2008年，當(dāng)美國對(duì)柴油尾氣的規(guī)定變得更加嚴(yán)格時(shí)，大眾汽車面臨著難以滿足新標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)現(xiàn)其“清潔柴油”廣告承諾和形象的困難。因此，在競爭壓力下，它秘密地安裝了“挫敗裝置”。當(dāng)丑聞爆發(fā)時(shí)，大眾的全球銷量和聲譽(yù)都大幅下降。該公司停止了受影響的柴油車的銷售，并暫停了所有“清潔柴油車”的營銷和廣告。為了減輕損失，大眾公司制定了一個(gè)“客戶信譽(yù)套餐”，向大眾柴油車車主發(fā)放1000美元現(xiàn)金和經(jīng)銷商購買，并提供為期三年的24小時(shí)免費(fèi)路邊救助。該公司還與美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)達(dá)成了150多億美元的和解協(xié)議，以支付可能的汽車回購和其他補(bǔ)救措施的費(fèi)用。大眾的聲譽(yù)和市場表現(xiàn)所受到的長期損害還有待觀察。18-11大眾是一家以競爭為中心的公司，還是一家以顧客為中心的公司，還是一家以市場為中心的公司?解釋你的答案。(AACSB:溝通，反思性思考)答案：學(xué)生們應(yīng)該討論如何將大眾汽車視為一個(gè)以競爭為中心的公司。以競爭為中心的公司大部分時(shí)間都在追蹤競爭對(duì)手的動(dòng)向和市場份額，試圖找到應(yīng)對(duì)它們的策略。大眾對(duì)競爭對(duì)手豐田汽車和通用汽車給予了高度關(guān)注，并追蹤它們的行動(dòng)。大眾汽車認(rèn)為，它有一個(gè)對(duì)抗豐田汽車和通用汽車的偉大戰(zhàn)略，即投資于低成本的柴油技術(shù)，而不是昂貴的混合動(dòng)力技術(shù)，后者需要兩套獨(dú)立的動(dòng)力系統(tǒng)(汽油和電動(dòng))和每輛車的昂貴電池組。18-12是什么競爭思維促使世界主要汽車制造商之一的大眾在排放標(biāo)準(zhǔn)上作弊，而不是遵守標(biāo)準(zhǔn)?大眾是如何避免這一丑聞的?其他公司可以從中吸取什么教訓(xùn)?(AACSB:道德推理，溝通)答案：據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》(NewYorkTimes)報(bào)道，這家公司的文化是“自信、殘酷、孤立”的。2014年，非營利組織國際清潔交通委員會(huì)(InternationalCouncilonCleanTransportation)首次發(fā)現(xiàn)了大眾汽車存在違規(guī)行為的跡象。但員工在排放測試中作弊的決定是十多年前做出的，當(dāng)時(shí)他們意識(shí)到自己無法合法滿足美國的清潔空氣標(biāo)準(zhǔn)。”/interactive/2015/business/international/vw-diesel-emissions-scandal-explained.html?_r=0盡管這樣做會(huì)提高價(jià)格，降低性能，降低燃油經(jīng)濟(jì)性，但遵守法規(guī)是正確的做法。大眾本可以選擇調(diào)整其競爭戰(zhàn)略，而不是從事非法活動(dòng)。學(xué)生們還應(yīng)該考慮是否與法規(guī)遵從相關(guān)的成本會(huì)導(dǎo)致汽車制造商失去重要的市場份額，或者公司是否會(huì)因?yàn)槌舐劧ジ嗟氖袌龇蓊~。通過數(shù)字看營銷：市場份額瓶裝水是一個(gè)熱門行業(yè)，在美國的銷售額達(dá)到了118億美元。這個(gè)行業(yè)的大玩家包括雀巢、百事可樂和可口可樂。雀巢是市場領(lǐng)導(dǎo)者，有4個(gè)品牌進(jìn)入前10名領(lǐng)先品牌。雀巢的PureLife品牌是最暢銷的品牌，銷售額為11.8億美元，但該公司的其他品牌也占了16億美元，使公司的總銷售額接近30億美元。雀巢看到了這個(gè)市場的機(jī)遇，推出了一個(gè)名為Resource的新品牌，目標(biāo)客戶是富裕的女性。維生素e資源是由電解質(zhì)強(qiáng)化的，并被宣傳為“不僅僅是水合作用，它是全部的電解質(zhì)?！比赋舱噲D從Glaceau公司的維他命水和智能水公司手中奪取市場份額。如果Resource只獲得3%的市場份額，它將進(jìn)入前10大銷售品牌。18-13參考《附錄2：通過數(shù)字看營銷》，計(jì)算雀巢的PureLife和公司在瓶裝水行業(yè)的整體市場份額。(AACSB:溝通;分析式推理)答案；市場份額=企業(yè)銷售額÷市場銷售額市場份額Pure=$1.18十億÷$11.8十億=0.10=10%市場份額Nestlé=($1.18十億+$1.6十億)÷$11.8十億=$2.78十億÷$11.8十億=0.2356=23.56%18-14在這個(gè)行業(yè)中，一個(gè)市場占有率代表了多少收入?假設(shè)市場銷售總量保持不變，要想進(jìn)入前10大銷售品牌，Resource必須具備多少銷售額?(AACSB:溝通;反思性思考)答案：一個(gè)份額點(diǎn)代表了整個(gè)市場銷售的1%?？偸袌鲣N售額為118億美元，所以其中1%是1.18億美元(即118億美元x0.01=1.18億美元)。由于Resource需要3%的市場份額才能達(dá)到前10大銷售品牌，Resource的銷售額必須等于3.54億美元(即1.18億美元x3=3.54億美元)。企業(yè)案例記錄YouTube：谷歌對(duì)視頻主導(dǎo)地位的追求概要YouTube還很年輕，但已經(jīng)成為歷史上瀏覽量最高的在線視頻網(wǎng)站。這家谷歌旗下的視頻網(wǎng)站通過成功地駕馭不斷變化的營銷環(huán)境，已經(jīng)占據(jù)了在線視頻市場43%的份額。YouTube之所以能持續(xù)繁榮，是因?yàn)樗茉缇鸵庾R(shí)到在線視頻并不是一個(gè)靜態(tài)的環(huán)境?？紤]到這一點(diǎn)，YouTube的策略不僅是追隨潮流，而且是預(yù)測甚至是制造潮流。除了無窮無盡的用戶生成的視頻片段，YouTube還擁有完整長度的電視集和電影，以及通過其廣泛的合作伙伴計(jì)劃制作的原創(chuàng)內(nèi)容。YouTube的目標(biāo)是:為每個(gè)人提供一些東西。它利用了移動(dòng)技術(shù)，使得人們可以隨時(shí)隨地看到它。但YouTube也渴望超越小屏幕環(huán)境，成為人們?cè)诳蛷d大屏幕上觀看的視頻。隨著這一切的發(fā)生，YouTube已經(jīng)成為世界上第一個(gè)全球電視網(wǎng)絡(luò)。教學(xué)目標(biāo)本案例的教學(xué)目標(biāo)是：給學(xué)生一個(gè)機(jī)會(huì)去評(píng)估一個(gè)已經(jīng)改變了世界的新公司的競爭策略。評(píng)估一個(gè)公司的基本競爭戰(zhàn)略?？紤]以市場為中心的公司的性質(zhì)，并將其應(yīng)用于大公司。從競爭優(yōu)勢(shì)的角度分析一家公司。討論問題18-18列舉YouTube的競爭優(yōu)勢(shì)。

競爭優(yōu)勢(shì):YouTube是免費(fèi)的，易于使用，通過更多用戶生成的內(nèi)容擁有更多的用戶，是世界上所有視頻的歸檔。因此，當(dāng)人們想要找到任何一段視頻時(shí)，他們都依賴于YouTube。大多數(shù)時(shí)候，他們都能找到。YouTube勢(shì)頭強(qiáng)勁，只要內(nèi)容繼續(xù)堆積，觀眾就會(huì)繼續(xù)收看。18-19在谷歌所有的競爭者中，它應(yīng)該攻擊哪些？避開哪些？

在用戶生成內(nèi)容方面占據(jù)著統(tǒng)治地位(這包括公司發(fā)布自己內(nèi)容的場所)?，F(xiàn)在有很多不同的視頻網(wǎng)站，它們都在縮小視頻的不同方面。谷歌必須注意——如果沒有攻擊——以下內(nèi)容:Netflix——就用戶數(shù)量和獨(dú)立訪問量而言，YouTube可能仍是第一(77%的份額)。但就花在觀看上的時(shí)間而言，Netflix遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它。Netflix在任何時(shí)候消耗的帶寬都比YouTube多(現(xiàn)在超過37%，是YouTube的兩倍)。這意味著，雖然YouTube有更多的人觀看，但他們?cè)贜etFlix上停留的時(shí)間要長得多。而且，他們正在觀看高清內(nèi)容。YouTube面臨的最大挑戰(zhàn)是，在跟上人們?cè)诰€觀看所有娛樂內(nèi)容這一日益興起的趨勢(shì)的同時(shí)，保持其競爭優(yōu)勢(shì)。YouTube正在轉(zhuǎn)向原創(chuàng)內(nèi)容和節(jié)目，這樣可以讓觀眾在YouTube上停留更長時(shí)間。但它必須加快步伐，以免落后于Netflix。臉書——臉書正迅速成為人們發(fā)布自創(chuàng)內(nèi)容的可行選擇。不久以前，臉書用戶只是簡單地在YouTube上發(fā)布視頻，然后在他們的臉書帖子上放一個(gè)鏈接?，F(xiàn)在，他們?cè)絹碓蕉嗟乩@過YouTube，直接在臉書上發(fā)帖。

18-20谷歌遵循哪種基本的競爭戰(zhàn)略？這引用了MichaelPorter的三個(gè)成功戰(zhàn)略(總體成本領(lǐng)先、差異化和專注)，以及Treacy和Wiersema的三個(gè)價(jià)值原則(卓越運(yùn)作、貼近顧客和產(chǎn)品領(lǐng)先)。根據(jù)MichaelPorter的戰(zhàn)略，谷歌采用“差異化”，因?yàn)樗幸粋€(gè)高度差異化的產(chǎn)品線。根據(jù)Treacy和Wiersema的價(jià)值原則，它的產(chǎn)品領(lǐng)先地位是持續(xù)不斷的前沿產(chǎn)品和服務(wù)。18-21你如何根據(jù)競爭定位給谷歌分類？為什么？谷歌是市場領(lǐng)導(dǎo)者。谷歌的搜索引擎(以及許多其他在線產(chǎn)品，如Gmail、谷歌地圖等)和YouTube都是如此。18-22谷歌是以市場為中心的公司嗎？請(qǐng)解釋。作為一個(gè)以市場為中心的公司，谷歌得到了大量的支持。因此，它在設(shè)計(jì)營銷策略時(shí)，既要兼顧顧客，也要兼顧競爭對(duì)手。在谷歌(現(xiàn)在的Alphabet)所做的所有方面，它都是為消費(fèi)者開發(fā)產(chǎn)品，讓他們對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行審查甚至改進(jìn)，然后投入大量支持，使產(chǎn)品變得更好。但谷歌也非常關(guān)注它的競爭對(duì)手。谷歌不斷關(guān)注蘋果、臉書,和亞馬遜作為整體最激烈的競爭對(duì)手。它還會(huì)關(guān)注Netflix等特定產(chǎn)品線的競爭對(duì)手。教學(xué)目標(biāo)為了快速地討論YouTube不斷變化的營銷環(huán)境，你可以問下面的一些問題，這些問題會(huì)讓你看到Y(jié)ouTube之前觀看視頻內(nèi)容的選擇和現(xiàn)在觀看視頻內(nèi)容的選擇之間的對(duì)比。當(dāng)討論轉(zhuǎn)向今天的YouTube，瀏覽網(wǎng)站來說明。展示YouTube內(nèi)容的簡短部分將有助于使它變得有趣。但是要小心不要讓視頻取代你。專注于討論的目的和討論的問題。熟悉YouTube的選項(xiàng)，甚至預(yù)先選擇頻道和片段，以幫助討論繼續(xù)進(jìn)行。你小時(shí)候是怎么看電視和電影的?有多少人在YouTube上看視頻?這種體驗(yàn)是什么樣的?它和你年輕時(shí)的觀影體驗(yàn)有什么不同?YouTube與其他在線視頻觀看選擇相比如何?這個(gè)案例同樣適用于營銷管理章節(jié)(第2章)、營銷環(huán)境章節(jié)(第3章)和直復(fù)與網(wǎng)絡(luò)章節(jié)(第17章)。請(qǐng)?jiān)L問獲取以下輔助評(píng)分寫作問題的答案:18-23解釋一個(gè)好的競爭者和一個(gè)壞的競爭者之間的區(qū)別。18-24討論邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略與Treacy和Wiersema的價(jià)值原則之間的異同。哪一種競爭戰(zhàn)略對(duì)營銷人員更有吸引力，為什么?額外的項(xiàng)目，作業(yè)和例子項(xiàng)目對(duì)于你所選擇的產(chǎn)品類別，選擇相互競爭的公司。包括強(qiáng)競爭對(duì)手和弱競爭對(duì)手、近競爭對(duì)手和遠(yuǎn)競爭對(duì)手、好競爭對(duì)手和壞競爭對(duì)手。(目標(biāo)1)一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型公司總是要經(jīng)過創(chuàng)業(yè)和規(guī)