華為業(yè)務(wù)變革項目ISC學(xué)習(xí)資料

第一章為什么要引入ISC?ISC：IntegratedSupplyChain（集成供應(yīng)鏈）的簡稱，是一種先進(jìn)的管理思想。這種管理思想提出的時間雖然不長，卻已在國外引起廣泛關(guān)注。目前這種管理思想在我國尚處在萌芽起步階段，而在先進(jìn)發(fā)達(dá)國家和一些運作有效的跨國公司集團(tuán)，如：IBM（國際商用機(jī)器）、NOKIA（諾基亞）、CISCO（思科系統(tǒng)）、DELL（戴爾電腦）、HP（惠普）等，已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理思想廣泛應(yīng)用于物流系統(tǒng)的設(shè)計和運作，在產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交貨期以及隨市場需求變化作出快速反映的能力等方面取得可觀的成績。在供應(yīng)鏈實踐中取得的成就，使人們堅信供應(yīng)鏈管理是進(jìn)入21世紀(jì)后公司適應(yīng)全球競爭的一個有效途徑。1.1、公司的基本組成以及運作特性在進(jìn)一步介紹集成供應(yīng)鏈之前，需要對公司建立一個初步結(jié)識。通常情況下所說的公司，是指制造業(yè)，一般由工程（開發(fā)、實驗）部門、供應(yīng)（采購、倉儲）部門、生產(chǎn)（加工、裝配、調(diào)試）部門、質(zhì)量檢測部門、市場銷售部門、運送部門、客戶服務(wù)（技術(shù)支持、維護(hù)、維修）部門、人事部門、財務(wù)部門等組成。隨公司的不同，以上某些部門的名稱會有不同，或者缺少某些部門，比如說有的公司沒有負(fù)責(zé)開發(fā)的部門等等。下面以一個葡萄酒的釀造過程為例，簡要介紹公司各部門是如何運作的。假設(shè)現(xiàn)在某酒廠需要生產(chǎn)一種酒：那么這種酒一方面需由負(fù)責(zé)研制新酒的部門擬定需要釀造的酒的度數(shù)、原料組成、釀酒工藝以及所需的設(shè)備等；所需設(shè)備由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)準(zhǔn)備；人事部門負(fù)責(zé)解決各部門所需的人力需求；供應(yīng)部門負(fù)責(zé)購買葡萄、空瓶子等原料和部件并提供應(yīng)生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)；生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)出葡萄酒；質(zhì)量檢測部門負(fù)責(zé)對釀造的酒的進(jìn)行質(zhì)量檢查；這些酒通過銷售部門賣給客戶（批發(fā)商、零售商等）；運送部門負(fù)責(zé)把已生產(chǎn)好的葡萄酒交給客戶；財務(wù)部門重要負(fù)責(zé)付款（給供應(yīng)商）、收款（從客戶處）以及作好成本的跟蹤、記錄與分析工作；客戶服務(wù)部門將負(fù)責(zé)解決與客戶間的如退貨等方面的工作。公司內(nèi)部與物流相關(guān)的部門間上下形成一個“供應(yīng)－需求”關(guān)系，把內(nèi)部的這些部門聯(lián)系起來，就形成了公司的“內(nèi)部供應(yīng)鏈”。 第1頁，共SECTIONPAGES頁1.2、華為內(nèi)部供應(yīng)鏈運作中存在的問題通過對現(xiàn)狀進(jìn)行審閱，發(fā)現(xiàn)華為供應(yīng)鏈在多個領(lǐng)域存在較大問題：一方面，在銷售方面發(fā)現(xiàn)的問題有：客戶歷史數(shù)據(jù)不全，市場銷售信息不完善，共享度低，協(xié)議先簽后審等不規(guī)范現(xiàn)象較為嚴(yán)重，協(xié)議評審環(huán)節(jié)多，不能快速響應(yīng)客戶需求，協(xié)議中的承諾與實際不符，導(dǎo)致客戶抱怨增長等。另一方面，在需求管理與預(yù)測方面發(fā)現(xiàn)的問題有：訂單到達(dá)生產(chǎn)部門之前很少有預(yù)警信息，銷售預(yù)測不準(zhǔn)確，因此MRP就不準(zhǔn)確，做需求管理和預(yù)測缺少科學(xué)性和工具。第三，在訂單履行方面發(fā)現(xiàn)的問題有：得不到可靠的可承諾的供應(yīng)能力（ATP）數(shù)據(jù)，發(fā)貨日期與生產(chǎn)計劃脫節(jié)，流程使用了許多系統(tǒng)，而這些系統(tǒng)沒有集成在一起，流程中涉及到許多部門，但這些部門沒有整合起來，客戶不能容易地了解訂單執(zhí)行狀態(tài)。第四，在可獲得性方面發(fā)現(xiàn)的問題有：銷售訂單中的30~40%是“急單”，供應(yīng)商供貨周期長且不一致，許多客戶化產(chǎn)品無標(biāo)準(zhǔn)配置，訂單經(jīng)常欠料裝配，產(chǎn)品間通用器件少，與關(guān)鍵供應(yīng)商沒有建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，主線的問題是總周期太長，物料可用性不被控制。第五，在MRPII系統(tǒng)方面發(fā)現(xiàn)的問題有：許多未經(jīng)協(xié)調(diào)的工程更改單(ECO'S)，銷售預(yù)測準(zhǔn)確性低，不能承諾排期與數(shù)量，許多需求生產(chǎn)周期不夠，物料清單（BOM）、工藝路線、勞動力等數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，沒有可執(zhí)行的銷售運營計劃（S&OP）流程。由于華為的內(nèi)部供應(yīng)鏈在多個領(lǐng)域存在問題，使得供應(yīng)鏈的整體運作效率還很低，一些反映供應(yīng)鏈整體運作的指標(biāo)，如協(xié)議及時齊套交貨率、庫存周轉(zhuǎn)率等與業(yè)界領(lǐng)先公司相比差距很大。1.3、供應(yīng)鏈管理的興起改變了公司競爭的規(guī)則公司出于管理和控制的目的，傳統(tǒng)上常采用的供應(yīng)策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他公司一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心公司與其它公司是一種所有關(guān)系。如：福特汽車公司曾擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静?。這種“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少國有公司采用。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用這種戰(zhàn)略是有效的，但是在科技迅速發(fā)展、市場競爭日益劇烈、顧客需求不斷變化時，“縱向一體化”戰(zhàn)略顯示出其無法快速靈敏地響應(yīng)市場機(jī)會的薄弱之處。事實上，一個公司假如每項業(yè)務(wù)活動都由自己干，勢必要面臨每個領(lǐng)域的競爭對手，事實證明，任何一個公司都不也許在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為世界上最杰出的公司。報有這種抱負(fù)只會使公司陷入困境。公司在最終用戶市場的不景氣，必然使各個縱向發(fā)展的市場上也會遭受損失。例如：福特公司假如汽車銷售不景氣將會連帶影響牧場的羊毛銷售以及其他相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，使公司全面陷入困境。在PC行業(yè)象蘋果電腦、王安電腦那樣既生產(chǎn)硬盤、又生產(chǎn)主板、還生產(chǎn)監(jiān)視器、操作系統(tǒng)的公司現(xiàn)在已很難贏得競爭。90年代以來，消費者的需求特性發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟(jì)活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體化特性，這些特性的重要表現(xiàn)是：消費需求的多樣化發(fā)展速度越來越快；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的規(guī)定越來越高；對產(chǎn)品和服務(wù)的盼望越來越高；這些變化對公司參與競爭的能力提出了更高的規(guī)定，原有的管理思想和運作模式已不能完全滿足高質(zhì)量、低成本、快速響應(yīng)客戶需求的規(guī)定。由于在當(dāng)前的市場環(huán)境里，快速響應(yīng)客戶需求是贏得競爭的關(guān)鍵因素之一，而要做到快速響應(yīng)客戶需求，僅靠一個公司所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，公司自然會將眼光投向公司以外，借助其他公司的資源達(dá)成快速響應(yīng)市場需求的目的。國際上一些先驅(qū)公司摒棄了過去那種從設(shè)計到制造再到銷售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營的模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商、制造合作商和銷售商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。公司只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件或成品的制造，甚至所有委托其他公司加工，即所謂的外包(Outsourcing)。這樣做的目的是運用其他公司的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得產(chǎn)品成本、高質(zhì)量、早上市諸方面的競爭優(yōu)勢，為合作各方帶來收益。這是新的時代、新的競爭環(huán)境下的合作熱點，以福特汽車為例，在推出新車Festiva時，就是采用在美國設(shè)計新車，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，由韓國的制造廠生產(chǎn)其它零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售，F(xiàn)estiva從設(shè)計、制造、運送、銷售采用的就是“橫向一體化”的全球戰(zhàn)略?！皺M向一體化”把公司的“內(nèi)部供應(yīng)鏈”向外延伸，形成了一條從供應(yīng)商、合作商到制造商再到分銷商和客戶的貫穿所有公司的供應(yīng)鏈。只有這條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點公司達(dá)成同步和協(xié)調(diào)運作，才干使鏈上的所有公司都能受益。于是便產(chǎn)生了集成供應(yīng)鏈這一新的經(jīng)營與運作模式和管理思想。在新的世紀(jì)，所有公司都將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：市場及經(jīng)營日益全球化，顧客需求的日益多樣化、個性化，新技術(shù)的發(fā)展速度更快，新產(chǎn)品開發(fā)難度更大，競爭更趨劇烈。公司必須做到在提高客戶服務(wù)水平的同時減少成本，在提高市場反映速度的同時給顧客以更多的選擇?？傊蛻魧碛性絹碓酱蟮臋?quán)利，關(guān)注顧客的實際需求已成為公司運營規(guī)則的原則和目的。隨著工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競爭的絕對優(yōu)勢，公司之間在產(chǎn)品技術(shù)上的差別越來越小。競爭的重要方面已由產(chǎn)品自身轉(zhuǎn)移到了隨著它的一些外部服務(wù)上，如交貨期、需求響應(yīng)速度、客戶定制化等。一個公司假如可以在更短的時間為顧客提供種類更多的服務(wù)，成本又不高于同行業(yè)其它競爭者，那么它就一定能立于不敗之地，但這決不是僅靠單個公司的努力就能做到的。供應(yīng)鏈上的所有公司都面臨類似的競爭環(huán)境，在這樣的環(huán)境下，供應(yīng)鏈上每個公司只有與供應(yīng)鏈上各成員間建立更為密切的關(guān)系，才干極大地增強(qiáng)自身及供應(yīng)鏈上的合作者的競爭優(yōu)勢。在新的競爭形勢下，供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在公司競爭已經(jīng)不只是單個公司和公司之間的競爭，而是公司所在的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。最近十幾年許多公司的實踐也充足表白，能否有效管理供應(yīng)鏈?zhǔn)枪境晒εc否的重要標(biāo)志之一。案例簡介：應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的成功公司－Wal★martWal★mart（沃爾瑪）百貨公司采用強(qiáng)大的信息技術(shù)，建立配送中心，實時向超市補(bǔ)貨，庫存周轉(zhuǎn)快。沃爾瑪已經(jīng)在其資產(chǎn)控制系統(tǒng)和其供應(yīng)商如Proctor&Gamble（寶潔公司，P&G）之間建立了直接的Internet鏈路。每次當(dāng)沃爾瑪銷售貨品時，比如某位顧客在沃爾瑪超市購買了一瓶飄柔（Rejoice）洗發(fā)精，在顧客付款后，銷售機(jī)制會自動觸發(fā)P&G產(chǎn)品庫存的局限性請求，告知P&G適時補(bǔ)貨，結(jié)果大大提高了客戶滿意度，由于產(chǎn)品存貨總是相稱充足。同時Wal★mart公司采用先進(jìn)的管理方式—供應(yīng)商管理庫存（SupplierManageInventory，SMI），其超市貨架上的貨品在售出之前都屬于供應(yīng)商的庫存，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)管理，并自行補(bǔ)貨。采用這種管理方式的結(jié)果使得沃爾瑪公司不需要為貨架上的商品預(yù)先支付資金，而是先收到客戶的付款，然后再付款給供應(yīng)商。這樣，沃爾瑪百貨公司的鈔票周轉(zhuǎn)天數(shù)為負(fù)40天以上！由于不會受到資金等方面的限制，沃爾瑪公司發(fā)展迅速，不斷的新建連鎖店，公司規(guī)模和業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大。在1999年其營業(yè)收入達(dá)成1668億美元，被《財富》雜志評為全球500強(qiáng)中的第2名，僅次于通用汽車公司。思考題：1、什么是鏈與鏈之間的競爭？2、如何理解“橫向一體化”對提出供應(yīng)鏈管理的影響？3、華為為什么要實行ISC項目？ISC的發(fā)展歷程ISC集成供應(yīng)鏈的發(fā)展是在管理思想、理念不斷演進(jìn)，以及信息技術(shù)的飛速發(fā)展并互相融合后形成的。在20世紀(jì)60年代以前，在公司管理中為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，盛行的方法是通過擬定經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、安全庫存、訂貨點，但由于沒有注意區(qū)分獨立需求和相關(guān)需求的區(qū)別，采用以上方法并沒有取得盼望的效果。60年代中期，出現(xiàn)了物料需求計劃（MaterialRequirementsPlanning，簡稱MRP），較好地解決了相關(guān)需求的管理問題，此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造資源計劃（ManufacturingResourcesPlanning，簡稱MRPII）、準(zhǔn)時生產(chǎn)制（Just-in-Time，JIT），及精細(xì)生產(chǎn)等新的生產(chǎn)方式。這時盛行的管理是全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement，TQM），這些新的生產(chǎn)方式和管理理念對提高公司整體效益和在市場上的競爭能力的確作出了不可低估的奉獻(xiàn)，造就了戰(zhàn)后日本等地經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，消費者的需求特性發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟(jì)活動也出現(xiàn)了以前未曾有過的全球經(jīng)濟(jì)一體化特性，這些變化對公司參與競爭的能力提出了更高的規(guī)定，原有的管理思想已不能完全適應(yīng)新的競爭形勢。同時由于MRPII和JIT等生產(chǎn)方式都只是考慮到公司內(nèi)部資源的運用，只關(guān)注本公司資源的優(yōu)化運用，而在當(dāng)時的市場環(huán)境里，一切都規(guī)定可以快速響應(yīng)客戶需求，而要達(dá)成這一點，僅靠一個公司的資源是不夠的。在這種形勢下，新的管理思想與理念供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了公司資源計劃（EnterpriseResourcesPlanning，簡稱ERP）的發(fā)展。ERP是在MRPII的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。90年代初，美國Gartner征詢公司在總結(jié)MRPII的發(fā)展趨勢時，提出了ERP的概念。從此制造業(yè)的管理信息系統(tǒng)進(jìn)入了ERP的新時代，ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII的基礎(chǔ)上，增長了運送管理、項目管理、市場信息分析、電子商務(wù)（e－Business）、電子數(shù)據(jù)互換（ElectronicDataInterchange，簡稱EDI）等功能。公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)和管理改善重視業(yè)務(wù)流程重整（BusinessProcessReengineering，BPR），ERP強(qiáng)調(diào)對供應(yīng)鏈的整體管理，將供應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起。進(jìn)入21世紀(jì)，科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力仍將高速發(fā)展，社會、經(jīng)濟(jì)環(huán)境將發(fā)生前所未有的變化，隨著顧客消費水平的不斷提高，需求將繼續(xù)趨向多樣化、定制化、個性化方向發(fā)展，不擬定因素將大大加強(qiáng)，公司面對的是更加劇烈的競爭形勢。面對一個變化迅速并且難以預(yù)測的買方市場，公司之間的合作將會更加緊密，也只有緊密的合作，才干在未來的市場競爭中占有一席之地。供應(yīng)鏈管理將成為公司間資源集成的橋梁。在管理方面，將不僅在公司內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整BPR，并且推動上下游的合作伙伴進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整，同時全面應(yīng)用電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)互換工具，引入基于電子商務(wù)的、先進(jìn)的需求、計劃和訂單履行信息系統(tǒng)，使公司之間建立起新型的合作伙伴關(guān)系，將合作伙伴間的能力集成起來，提高整個供應(yīng)鏈的柔性，滿足更多的客戶化定制需求，更有效地為最終客戶服務(wù)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上所有伙伴的利益。ISC的定義通過前面的介紹，在這里給ISC作出一個定義：ISC（IntegratedSupplyChain，集成供應(yīng)鏈），是由互相間提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商、合作商、制造商、分銷商、零售商、顧客等集成起來所形成的網(wǎng)絡(luò)。集成供應(yīng)鏈的管理對象是貫穿供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K的“三流”：信息流、物流、資金流，供應(yīng)鏈管理就是對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃和控制。集成供應(yīng)鏈管理的目的是實現(xiàn)供應(yīng)和需求匹配，提高客戶滿意度和減少總的交易成本，并尋求兩者之間的平衡，即在滿足服務(wù)水平的同時，使整個供應(yīng)鏈的成本最小，并保證在對的的時間把對的的產(chǎn)品或服務(wù)送到對的的地方。的最終發(fā)展，將覆蓋從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的所有過程，涉及供應(yīng)商、合作商、制造、分銷、庫存管理、運送、倉儲、顧客服務(wù)等（如圖）供應(yīng)鏈管理重要涉及到四個業(yè)務(wù)領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成的生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，特別是以Internet/Intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（重要指制造過程）、滿足需求來實行的。供應(yīng)鏈管理重要涉及計劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料和信息。供應(yīng)鏈管理關(guān)心的不僅僅是實物流在供應(yīng)鏈中的流動，它還涉及以下重要內(nèi)容：戰(zhàn)略性供應(yīng)商和客戶伙伴關(guān)系管理供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求和計劃供應(yīng)鏈的設(shè)計（全球節(jié)點公司、資源、設(shè)備等的選擇和定位）公司內(nèi)部與公司之間物料供應(yīng)和需求管理基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤與控制基于供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)和物流（運送、儲存、包裝等）管理公司間資金流的管理基于Internet/Intranet供應(yīng)鏈交互信息管理等2.3、ISC實行的四個階段集成供應(yīng)鏈(ISC)的關(guān)鍵是要連接公司的供應(yīng)與需求，涉及連接公司的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和公司的顧客、顧客的顧客。其最高境界是成為供應(yīng)鏈方面的行業(yè)領(lǐng)先者，即建設(shè)世界級供應(yīng)鏈。公司建設(shè)世界級的供應(yīng)鏈通常需要經(jīng)歷以下四個發(fā)展階段：第一階段：改善采購和物流。重點關(guān)注供應(yīng)商選擇與物流管理。從減少采購成本著手，并理順物料接受與分發(fā)環(huán)節(jié)，涉及對庫存、運送等環(huán)節(jié)進(jìn)行管理優(yōu)化。華為與IBM合作的采購項目，重要就是解決這個階段上的問題。第二階段：實現(xiàn)內(nèi)部整體優(yōu)秀。學(xué)習(xí)業(yè)界最佳實踐，對供應(yīng)鏈整體流程進(jìn)行重新設(shè)計，把公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)的運作有機(jī)的聯(lián)系起來，改善和提高公司內(nèi)部運作效率，注重流程的實用性和客戶導(dǎo)向性，更好地滿足客戶的需求。為適應(yīng)新的流程運作需求，組織文化方面的調(diào)整和IT工具（如ERP系統(tǒng)等）的改善是必不可少的。以上兩階段，重要依賴于公司內(nèi)部的努力，通常稱作“內(nèi)部供應(yīng)鏈”改善階段。第三階段：建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。在公司內(nèi)部供應(yīng)鏈集成以后，接下來公司將把供應(yīng)鏈管理從內(nèi)到外延伸到供應(yīng)商、顧客以及合作伙伴那里，并最終將供應(yīng)商的供應(yīng)商、顧客的顧客都涉及了進(jìn)來。實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈上的預(yù)測、計劃、訂單狀態(tài)等信息的共享和透明，更有效地為供應(yīng)鏈上的用戶服務(wù)，并達(dá)成整個供應(yīng)鏈上的最佳的合作伙伴績效，關(guān)注先進(jìn)的成本模式和流程的多樣化，廣泛采用EDI、電子商務(wù)等；第四階段：成為行業(yè)領(lǐng)先者。以最終消費者的需求為牽引，并精細(xì)建立整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，重要關(guān)注的是供應(yīng)和需求的最優(yōu)連接，與關(guān)鍵供應(yīng)商和關(guān)鍵客戶進(jìn)行形成廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，重要的IT應(yīng)用是在intranet和internet的基礎(chǔ)上建立虛擬的信息系統(tǒng)。（如下圖所示）2.4、ISC的基本理念I(lǐng)SC的三個重要理念是：流程導(dǎo)向、伙伴關(guān)系與信息共享、以客戶為中心。1）流程導(dǎo)向產(chǎn)品和服務(wù)的價值是由互相連接的一組過程而不是孤立的功能來產(chǎn)生的。從目前的運作來看，由于部門間存在很厚的“部門墻”，致使互相間的溝通、協(xié)調(diào)不夠，每個部門只關(guān)注部門內(nèi)部業(yè)務(wù)，對相關(guān)環(huán)節(jié)和最終的運作效果關(guān)注不夠，導(dǎo)致諸如信息共享度低、流程不暢、執(zhí)行狀態(tài)不透明、運作周期長等問題。單個環(huán)節(jié)的優(yōu)秀并不代表整個流程的優(yōu)秀，流程運作的最終結(jié)果需要各環(huán)節(jié)的共同努力和積極協(xié)調(diào)與配合，供應(yīng)鏈管理將這個概念在工廠內(nèi)推廣并從工廠拓展到供應(yīng)鏈里處在下一層次的公司，然后，再向下擴(kuò)展到供應(yīng)鏈的最底層。最終打破所有職能部門間的“部門墻”，實現(xiàn)流程的真正集成。 2）伙伴關(guān)系與信息共享伙伴關(guān)系五個要素為：資源、承諾、理解、忍耐、溝通?；锇殛P(guān)系可以理解為新型的顧客—供應(yīng)商關(guān)系，是一種利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系形成的因素通常是為了減少庫存水平及供應(yīng)鏈總成本、增強(qiáng)信息共享、改善互相間的交流、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點公司的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度及業(yè)績的改善和提高。戰(zhàn)略合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)合作和信任，即實現(xiàn)雙方的資源優(yōu)勢互補(bǔ)和對協(xié)議、承諾的兌現(xiàn)，為建立和維持伙伴關(guān)系，還需要加強(qiáng)伙伴間的理解與溝通，對于伙伴暫時出現(xiàn)的問題，需要進(jìn)行忍耐，并給予積極幫助。集成供應(yīng)鏈的優(yōu)勢在于合作伙伴間通過共享數(shù)據(jù)、信息等資源，使供應(yīng)鏈上的公司可以及時制定和調(diào)整生產(chǎn)策略，以便在市場上占據(jù)積極。制造商、供應(yīng)商、分銷商樂意互相開放，并且希望在供應(yīng)鏈中有及早介入的機(jī)會。通過共享上下游合作伙伴的知識和經(jīng)驗，可提高供應(yīng)鏈上的公司的管理水平，使集成供應(yīng)鏈運作更有效。3）以客戶為中心現(xiàn)代公司的經(jīng)營策略和目的是要以客戶為中心，從而獲得利潤。目前客戶的需要正向多樣化、個性化發(fā)展，交貨期越來越短，只有通過供應(yīng)鏈的改善，才干更及時地獲取全面、準(zhǔn)確的客戶信息，以快速的響應(yīng)、更高的柔性和更低的成本來最大限度地滿足客戶的需求。只有關(guān)注最終客戶需求，做到以客戶為中心，才干更好服務(wù)客戶。思考題：1、什么是ISC？2、ISC的三大理念是什么？3、什么是供應(yīng)鏈實行的四個階段？第三章、ISC項目的特性3.1、華為ISC項目的目的ISC項目是華為進(jìn)行的大型變革管理項目，請IBM顧問組擔(dān)任征詢顧問。華為ISC項目的目的是設(shè)計和實行一個以客戶為中心的，成本最低的集成供應(yīng)鏈，并通過提高靈活性和快速反映能力來建立競爭優(yōu)勢。ISC項目的目的談到三點：一是以客戶為中心的集成供應(yīng)鏈，這一點體現(xiàn)的是ISC的三大理念之一，也就是說實行集成供應(yīng)鏈將重點關(guān)注客戶需求，提高服務(wù)水平；二是成本最低，目前華為由于供應(yīng)鏈整體運作水平低，因此成本很高，然而隨著技術(shù)的發(fā)展和競爭的加劇，必然導(dǎo)致市場銷售價格呈下降趨勢，競爭的焦點最后將集中到成本上，減少供應(yīng)鏈的運作成本是增長公司利潤的重要途徑，供應(yīng)鏈被看作“第三利潤”的源泉；三是提高靈活性和快速反映能力，這意味著供應(yīng)鏈各組成部分間的集成度高，協(xié)調(diào)與同步性好，以及供應(yīng)鏈整體運作周期縮短。3.2、華為ISC項目的特性：沒有模板當(dāng)今世界，ISC的實踐如火如荼，可不同的供需環(huán)境下的供應(yīng)鏈模型區(qū)別很大，并且很多公司（如CISCO，Lucent、IBM、HP）也是正在實行自己的ISC項目。從供應(yīng)鏈的實踐來看，供應(yīng)鏈的設(shè)計必須與每個公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品特點、銷售渠道、供應(yīng)渠道、生產(chǎn)廠分布來進(jìn)行，即根據(jù)每個公司的具體情況量身定做。同時供應(yīng)鏈的改善與業(yè)務(wù)運作難以分開，也就是不能脫離實際業(yè)務(wù)，而在實驗室里研究模板后推行，必須在實際業(yè)務(wù)運作中改善，在試運營期間，業(yè)務(wù)甚至?xí)霈F(xiàn)倒退現(xiàn)象，這是供應(yīng)鏈實行的難點之一。此外ISC作為管理思想理念與IT技術(shù)高度發(fā)展高度融合的產(chǎn)物，強(qiáng)烈地依賴于IT的實行，沒有相應(yīng)的IT系統(tǒng)，任何先進(jìn)的供應(yīng)鏈流程都無法實行。因此，我們沒有現(xiàn)成可搬用的ISC模板，只能在基本的供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以華為及其客戶的現(xiàn)實為起點來開展項目。ISC項目的范圍，是在項目進(jìn)一步后通過三次才最后明確的：從開始泛泛的五個關(guān)注目的，到理論上的九大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，最后貫徹到符合華為實際的六個流程：銷售和訂單、計劃和調(diào)度、采購、物流管理、制造以及部分的客戶服務(wù)。在第一階段，IBM顧問還以第三方的身份對華為的客戶做了訪談和調(diào)查，了解華為在與客戶的幾個關(guān)鍵接觸點（如協(xié)議談判、協(xié)議簽訂、交接貨、工程安裝、備板備件維修、售后服務(wù)等）上的表現(xiàn)，以及客戶的真實需求和盼望，通過整理、分析總結(jié)后的客戶需求和盼望作為ISC項目的重要輸入。而在將來，隨著華為業(yè)務(wù)的拓展，如銷售渠道的發(fā)展、地區(qū)上的擴(kuò)展，ISC的業(yè)務(wù)模型將進(jìn)行移植，甚至做新的擴(kuò)展……從上可以看出，ISC項目的所有工作都是根據(jù)華為的現(xiàn)實和發(fā)展量身定做的。3.3、ISC項目的方法論根據(jù)項目管理的三環(huán)模型，所有的業(yè)務(wù)運作問題都可歸結(jié)到流程、組織、IT三個方面。ISC沒有模板，華為ISC根據(jù)華為特點進(jìn)行量身定做，因此ISC項目第一階段的工作開展從調(diào)查華為的現(xiàn)狀開始，直到提出華為供應(yīng)鏈未來的建議，所有工作都是緊緊圍繞華為的實際開展的。ISC項目的IBM顧問通過二個多月的訪談、數(shù)據(jù)收集和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)了華為供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀問題，并對它們做優(yōu)先級排序和影響分析。最終把現(xiàn)狀問題歸結(jié)為流程、組織和IT三個方面。流程問題分布在供應(yīng)鏈的銷售、客戶服務(wù)、采購、物流、計劃與調(diào)度和制造等6個流程中。組織問題分為組織結(jié)構(gòu)、角色與職責(zé)、文化與溝通三個方面。IT問題體現(xiàn)在ERP、與客戶有關(guān)的方面和底層技術(shù)等方面。3.4、ISC收益的衡量指標(biāo)和改善限度現(xiàn)在ISC項目已完畢第一階段的工作，通過對現(xiàn)狀的了解、調(diào)查、分析和總結(jié)，我們對ISC項目將帶來的一些潛在的收益有了更清楚的結(jié)識。對ISC成功度的最終衡量是按照貫穿于全流程的衡量指標(biāo)來做的，基本的衡量指標(biāo)重要有四個：客戶滿意度、庫存周轉(zhuǎn)率、總成本和訂單到發(fā)貨的提前期。結(jié)合業(yè)界的改善實踐和華為目前的現(xiàn)狀以及未來的改善潛力，相應(yīng)每個衡量指標(biāo)的績效改善限度預(yù)計如下：衡量指標(biāo)績效改善限度客戶滿意度發(fā)貨績效 15%-30%庫存周轉(zhuǎn)率庫存減少 25%-60%訂單到發(fā)貨的提前期訂單履行周期時間 30%-50%總成本供應(yīng)鏈成本減少 25%-50%思考題：1、為什么說華為的ISC沒有現(xiàn)成的模板？2、為什么華為的ISC不提業(yè)界最佳？3、ISC項目的目的是什么？第四章、ISC項目的階段進(jìn)展4.1、ISC項目的重要階段和任務(wù)ISC項目從1999年11月開始啟動，整個項目分為三個重要階段：關(guān)注階段、發(fā)明階段和推行階段。關(guān)注階段從2023年1月開始，到2023年11月結(jié)束，重要任務(wù)：一方面、完畢對華為供應(yīng)鏈運作現(xiàn)狀所存在的問題進(jìn)行訪談、調(diào)查，從較高層面上分析總結(jié)出華為內(nèi)部供應(yīng)鏈的問題，并找出問題之間的關(guān)系。另一方面、華為ISC的目的是建立以客戶為中心的集成供應(yīng)鏈，因此，在設(shè)計供應(yīng)鏈時必須考慮客戶需求，通過客戶需求調(diào)查，了解了客戶對與華為接觸點上華為存在的問題和客戶的真實需求和盼望，輸入到ISC項目中，作為未來供應(yīng)鏈設(shè)計的依據(jù)之一。第三，對現(xiàn)狀問題和客戶需求進(jìn)行具體的分析，辨認(rèn)潛在的該進(jìn)領(lǐng)域和機(jī)會。第四，針對現(xiàn)狀問題以及從端到端的角度對未來進(jìn)行高層面的設(shè)計，計出高層面的流程，并提出改善建議和行動，展望未來的潛在收益。發(fā)明階段從2023年1月開始，通過成立8個任務(wù)組（TaskForce）來開展發(fā)明階段的工作，預(yù)計這一階段連續(xù)到2023年中期。發(fā)明階段的重要任務(wù)是對未來的流程進(jìn)行具體設(shè)計，并擬定新流程的角色和職責(zé)，提出組織變革規(guī)定和IT需求，然后先在局部（如某個產(chǎn)品線、或某些區(qū)域、或某些客戶、或某些供應(yīng)商等）進(jìn)行試點，取得成功后作好模板固化，作好全面推行準(zhǔn)備，制定推行計劃。推行階段的起始時間與發(fā)明階段基本一致，即發(fā)明階段工作與推行階段工作在時間上有部分重合，這就是所謂的“邊發(fā)明、邊推行”思緒，等到發(fā)明階段結(jié)束時才正式進(jìn)入全面推行階段。這種思緒重要是有ISC項目的特點決定的，由于ISC的改善必須在業(yè)務(wù)運作中進(jìn)行，那么當(dāng)未來的一些流程在局部試點取得成功，通過評審后即可在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行推行。4.2、關(guān)注階段完畢的重要活動在關(guān)注階段的前半段，通過對華為現(xiàn)狀及客戶需求進(jìn)行調(diào)查、分析，并從流程、組織及IT三個角度進(jìn)行分析，歸納出華為現(xiàn)狀存在的78個重要問題，其中流程問題52個、組織問題12個、IT問題14個。52個流程問題中分布在供應(yīng)鏈的銷售與訂單履行、客戶服務(wù)、采購、物流、計劃與調(diào)度和制造等6個流程中。12個組織問題分為組織結(jié)構(gòu)、角色與職責(zé)、文化與溝通三個方面。14IT問題體現(xiàn)在ERP、與客戶有關(guān)的方面和底層技術(shù)等方面。關(guān)注階段的后半段：對已擬定的78個ISC問題進(jìn)行進(jìn)一步分析，對照業(yè)界最佳實踐，針對華為供應(yīng)鏈的未來提出24個高層面的流程改善建議，以及組織建議和IT建議，并設(shè)計出未來華為供應(yīng)鏈的高層面的流程。4.3、ISC項目的范圍和邊界ISC項目作為一個項目，有一定的時間限制和相應(yīng)的目的，因此項目的范圍和邊界擬定非常重要。假如盼望一下子解決所有供應(yīng)鏈問題，擬定一個非常大的范圍，把所有與供應(yīng)有關(guān)的都扯進(jìn)項目，由于資源限制等因素，將導(dǎo)致項目無法按期完畢，也就達(dá)不到最初的預(yù)期效果；同時假如范圍太小，把項目成功的一些關(guān)鍵依賴的先決條件忽略，也會影響ISC項目的實行。通過對華為的業(yè)務(wù)的具體理解以及與華為高層領(lǐng)導(dǎo)多次溝通確認(rèn)，ISC項目的范圍擬定為重點關(guān)注市場發(fā)布以后的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理，擬定ISC的未來流程框架，涵蓋銷售訂單、客戶服務(wù)、計劃調(diào)度、采購、物流、制造等6大流程，其中銷售訂單流程有一部分不在ISC項目范圍之內(nèi)，邊界是協(xié)議談判，協(xié)議談判前的客戶拜訪、技術(shù)交流等工作在ISC項目范圍之外，ISC項目包含的是從協(xié)議談判開始到協(xié)議評審、協(xié)議簽訂和訂單解決的過程；對于客戶服務(wù)流程，大部分不在ISC項目范圍之內(nèi)，僅有工程勘測與工程設(shè)計在ISC范圍之內(nèi)，邊界就是工程勘測與設(shè)計，客戶服務(wù)流程向ISC項目輸入工程勘測與設(shè)計，ISC項目向客戶服務(wù)流程輸入發(fā)貨信息。由于客戶服務(wù)流程基本不在ISC項目范圍，有時稱ISC項目的范圍為五大流程。4.4、ISC各流程的問題和改善方向1）銷售與訂單流程現(xiàn)狀：銷售人員在做承諾時，往往沒有考慮生產(chǎn)部門的能力，致使每月簽訂的協(xié)議中有大量急單，導(dǎo)致訂單不能按承諾執(zhí)行。訂單狀態(tài)不透明，銷售人員無法直接了解訂單/協(xié)議執(zhí)行情況，客戶因不能及時了解訂單的狀況而產(chǎn)生不滿。在產(chǎn)品配置方面，由于缺少R&D的支持，導(dǎo)致訂單錯誤件，招致客戶投訴。與制造產(chǎn)品的周期相比，從接單到錄入花費的時間太多，導(dǎo)致訂單履行周期過長。改善方向：進(jìn)一步完善系統(tǒng)的功能，建立統(tǒng)一信息平臺，把Oracle系統(tǒng)延伸至辦事處，向銷售人員和客戶提供有效的ATP（供應(yīng)承諾能力）和查詢訂單狀態(tài)的功能，增長銷售人員對訂單在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的可視性，以對客戶的需求做出對的、快速的響應(yīng)。引入集成銷售配置器，研發(fā)提供更多可選的標(biāo)準(zhǔn)配置，提高訂單配置準(zhǔn)確性。此外，提供基于Web的產(chǎn)品配置能力，讓客戶有更多選擇，將大大提高客戶的滿意度。優(yōu)化現(xiàn)有的協(xié)議解決流程，減少解決層次和環(huán)節(jié)，以縮短現(xiàn)在的訂單解決周期，提高我們產(chǎn)品的競爭力。 2）制造流程現(xiàn)狀：由于缺少部件，訂單經(jīng)常只能部分組裝，導(dǎo)致產(chǎn)品的延期發(fā)貨或不齊套發(fā)貨。各庫存組織之間的可視性差，手工轉(zhuǎn)庫頻繁。由于優(yōu)先級、資源和計劃的問題，半成品很難滿足每條產(chǎn)品線的需求。對半成品項目實行MTS（MaketoStock，面向庫存生產(chǎn)）的策略，目的是縮短總體的訂單履行周期，導(dǎo)致半成品庫存積壓。改善方向：改善物料供應(yīng)的各個環(huán)節(jié)，保證生產(chǎn)過程中物料的可獲得性。對現(xiàn)有的MRPⅡ系統(tǒng)進(jìn)行完善，改善組織間的關(guān)系，提高計劃的質(zhì)量。設(shè)立對的的優(yōu)先級，對有限的資源進(jìn)行優(yōu)化組合，達(dá)成對資源的最佳運用。對不同的產(chǎn)品選擇不同的制造模式，長期目的是，通過運用純粹的按訂單制造(BTO)的制造模式來提供柔性。3）采購流程現(xiàn)狀：物料專家團(tuán)（CEG）在研發(fā)初期階段，沒有充足介入對供應(yīng)商的選擇。器件的供應(yīng)商數(shù)量不一，有些器件的供應(yīng)商太多，而另一些器件的供應(yīng)商又太少，導(dǎo)致器件的供應(yīng)沒有保障或者是器件的質(zhì)量參差不齊，難以對供應(yīng)商進(jìn)行管理。對供應(yīng)商缺少有效的控制，僅和很少數(shù)供應(yīng)商簽訂了正式的協(xié)議?，F(xiàn)有的采購方法解決環(huán)節(jié)過多，使得解決成本提高。改善方向：從戰(zhàn)略高度建立起物料采購流程和供應(yīng)商關(guān)系是華為供應(yīng)鏈賴以建立的“基礎(chǔ)”的結(jié)識。與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，保證穩(wěn)定供應(yīng)。在初期設(shè)計階段就讓供應(yīng)商參與到采購與研發(fā)中，增長物料的可獲得性。通過制定合格供應(yīng)商計劃，可以對供應(yīng)商進(jìn)行選擇，減少或增長我們的供應(yīng)商數(shù)量，并擬定出關(guān)鍵供應(yīng)商，以便對他們進(jìn)行有效的管理，增長器件的可獲得性。實行單一、順暢的流程，提供電子化的支持，加強(qiáng)自動化。把預(yù)測數(shù)據(jù)與供應(yīng)商共享，讓其及時了解我們需求的變化情況，做出及時的響應(yīng)，提高物料的齊套性。優(yōu)化現(xiàn)有的采購方法，減少紙面的工作，使采購員有更多的精力投入到建立良好的供應(yīng)商關(guān)系上。4）物流管理流程現(xiàn)狀：物料從接受到發(fā)料的周期時間較長，使得效率減少，影響了生產(chǎn)環(huán)節(jié)。大量的庫存存放影響了庫房收發(fā)物料的效率和導(dǎo)致大量成本。改善方向：實現(xiàn)物流管理的協(xié)調(diào)、同步、自動化，通過條形碼、標(biāo)簽打印、RF等技術(shù)的應(yīng)用，減少手工的鍵盤輸入，縮短從物料接受分發(fā)整體的周期時間。建立起適當(dāng)?shù)恼吆统绦蚋纳茖齑婵刂疲ㄟ^庫位管理，提高庫房的吞吐量，使發(fā)料效率得以提高。5）計劃與調(diào)度流程現(xiàn)狀：對需求計劃沒有進(jìn)行管理，許多無法實現(xiàn)的需求落在了需求時間欄之內(nèi)。每周進(jìn)行一次計劃的全重排，產(chǎn)生大量的例外信息，同時還需要對MRP結(jié)果進(jìn)行手工調(diào)整。沒有執(zhí)行S&OP（銷售和運作計劃流程），主生產(chǎn)計劃的有效性沒有被正式地執(zhí)行，也沒有反饋到S&OP中。在MRPⅡ系統(tǒng)外進(jìn)行調(diào)度（通過DDK數(shù)據(jù)庫），加上對DDK數(shù)據(jù)庫沒有很好的進(jìn)行維護(hù)，失去了信息的準(zhǔn)確性。改善方向：制定無約束的預(yù)測，并集成到系統(tǒng)中。對每個產(chǎn)品線實行S&OP，通過S&OP審閱需求變化時帶來的影響，并綜合考慮當(dāng)前的計劃、拖欠訂單、物料和產(chǎn)能約束等，傳遞給生產(chǎn)部門一個可行的計劃，保證高層業(yè)務(wù)計劃轉(zhuǎn)化為具體運作。對緊急訂單設(shè)定期間欄，阻止交貨日期不能實現(xiàn)的訂單進(jìn)入系統(tǒng)，以免影響當(dāng)前的生產(chǎn)計劃安排，使傳到制造部門的生產(chǎn)計劃均是可行的。對MRP進(jìn)行重構(gòu)，提高BOM、Item、工藝路線等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，同時每日運營凈改變MRP，減少例外信息的產(chǎn)生，使得計劃人員有時間來解決真正的問題。建立起一個集成的調(diào)度系統(tǒng)，完全在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行調(diào)度，以滿足所有下游的需求，提高對訂單/協(xié)議的可追溯能力。4.5、組織和變革管理組織現(xiàn)狀：組織結(jié)構(gòu)層次太多，帶來許多額外的業(yè)務(wù)解決時間及太多的決策點。角色和職責(zé)不夠清楚，增長了流程的解決時間，使得業(yè)務(wù)重疊、效率低下?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程表白在各部門間明顯缺少溝通與合作。例如，銷售和計劃人員不能就各自所需的信息互相合作：銷售人員不能得到訂單狀態(tài)的信息，計劃人員不能得到需求預(yù)測的準(zhǔn)確信息。改善方向：建立單一的、清楚的組織結(jié)構(gòu)和貫穿整個公司組織結(jié)構(gòu)、跨越所有職能部門的ISC業(yè)務(wù)流程。必須在新的流程中明確人員的角色和職責(zé)。例如，在物流管理流程中，明確誰對庫存負(fù)責(zé)，以解決現(xiàn)存的弊端：即人人對庫存負(fù)責(zé)，而一旦發(fā)生問題后，就無人負(fù)責(zé)的狀況。需要在不同部門之間建立起正式的溝通渠道，高級管理人員必須以身作則，使得合作成為我們的工作方式。組織和變革管理將考慮新的流程、組織結(jié)構(gòu)和新的工作方式之間的聯(lián)系，以及新的角色、職責(zé)與技能規(guī)定，作出差距分析，制定變革計劃，進(jìn)行必要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，進(jìn)行知識與技能培訓(xùn)，引導(dǎo)把合作的文化轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆樱瑥V泛進(jìn)行團(tuán)隊運作，以保證可以完全貫徹未來的改善建議。經(jīng)常有這樣的疑問：供應(yīng)鏈?zhǔn)乾F(xiàn)實存在的，ISC有什么不同？事實上，ISC與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的不同就在于這個“集成”上，而困難也就在這里。工業(yè)化帶來的分工過細(xì)，使得很難保證整個公司能一致地關(guān)注客戶滿意和成本的減少，更不用說外部的合作了，而集成就是要用一致的價值取向把這些“碎片”重新結(jié)成一個整體。為了克服這中間會碰到的阻力，項目從這個階段就引入了變革管理：通過變革準(zhǔn)備度評估來擬定變革管理的策略；通過workshop等活動，轉(zhuǎn)變觀念，幫助重新結(jié)識那些我們已經(jīng)固化的錯誤，如：重新看待伙伴關(guān)系；走與業(yè)務(wù)部門相結(jié)合的道路，不閉門造車，通過QuickWin等方式取得一些快速收益；通過宣傳和培訓(xùn)，讓更多的人理解、關(guān)注和參與到這場變革中來。4.6、IT集成IT現(xiàn)狀：IT問題重要存在于三個領(lǐng)域內(nèi)：Oracle（MRPⅡ）系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理支持、底層供應(yīng)鏈技術(shù)。在Oracle（MRPⅡ）系統(tǒng)方面：Oracle（MRPⅡ）系統(tǒng)沒有被廣泛地使用，整個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度不高；除Oracle外，尚有一些數(shù)據(jù)存放在相關(guān)部門的其他數(shù)據(jù)庫環(huán)境中，導(dǎo)致了更多的數(shù)據(jù)孤島，導(dǎo)致了數(shù)據(jù)的不完整性；除Oracle外，尚有其他應(yīng)用系統(tǒng)解決數(shù)據(jù)，使得整個系統(tǒng)的信息沒有集成起來。在客戶關(guān)系管理支持方面：客戶服務(wù)時缺少客戶具體地址或產(chǎn)品配置信息，難于追蹤客戶問題和需求；沒有協(xié)議管理工具，在銷售人員和訂單解決過程中存在許多協(xié)議變更，協(xié)議信息不完整。在底層供應(yīng)鏈技術(shù)方面：在流程的支撐方面沒有公司級的工作流；目前有兩個支持?jǐn)?shù)據(jù)庫解決客戶需求和問題，客戶、協(xié)議狀態(tài)、發(fā)運等信息不完整，對知識庫的使用較少。改善方向：加強(qiáng)Oracle數(shù)據(jù)庫的完整性標(biāo)準(zhǔn)，改善供應(yīng)鏈信息流的數(shù)據(jù)質(zhì)量。建立一個中心數(shù)據(jù)庫和Client/Sever構(gòu)架，貫穿整個供應(yīng)鏈，提供應(yīng)用戶一個與流程相吻合且一致的IT支撐平臺。加深對Oracle的MRPⅡ系統(tǒng)的理解，充足運用它所提供的功能，替換或集成非Oracle的應(yīng)用系統(tǒng)到統(tǒng)一的Oracle環(huán)境中，對不能被替換而又與供應(yīng)鏈相關(guān)的系統(tǒng)要建立系統(tǒng)接口，保證ERP系統(tǒng)的集成。提供客戶信息工具，以便客戶信息如協(xié)議、安裝、配置、具體地址、服務(wù)程序及歷史記錄等可以被集中地、更好地解決和協(xié)調(diào)。為銷售人員及訂單解決提供協(xié)議管理工具，用于管理協(xié)議，同時提供協(xié)議試排程功能，在協(xié)議對客戶承諾之前，對生產(chǎn)能力、物料可用情況、發(fā)運日期是否能滿足規(guī)定進(jìn)行確認(rèn)，從而增強(qiáng)對承諾的信心。公司級的工作流環(huán)境應(yīng)當(dāng)與相關(guān)流程和數(shù)據(jù)一致，保證單一的數(shù)據(jù)源和數(shù)據(jù)共享，使系統(tǒng)功能與相關(guān)流程配合一致。用一個集中的支持?jǐn)?shù)據(jù)庫保存來自客戶和華為的所有問題和需求，提供一個知識庫，存儲各種問題的解決案例，用于回應(yīng)客戶的需求和實際問題的解決。使知識為整個組織所共享，從而為客戶提供高水平、高質(zhì)量的服務(wù)。ISC的實行依賴于IT解決方案的支持，根據(jù)端到端的ISC模型的需求，IBM顧問通過考察，確認(rèn)OracleERPR11i可以滿足華為供應(yīng)鏈的高層面需求。相應(yīng)華為未來的ISC流程框架，擬定相應(yīng)的IT架構(gòu)。華為未來的IT架構(gòu)由APS（高級計劃與調(diào)度系統(tǒng)）、i-Procument（電子采購）、ERP（事物解決）和CRM（客戶關(guān)系管理）等模塊組成，這些模塊與流程之間建立起相應(yīng)關(guān)系，APS與計劃調(diào)度流程和物流流程以及銷售訂單流程的一部分相相應(yīng)，i-Procument與采購流程相相應(yīng)，ERP與制造流程相相應(yīng)，CRM與銷售訂單流程和客戶服務(wù)流程相相應(yīng)。ISC對IT的高度依賴性是它突出的特性，ISC所覆蓋的廣泛的業(yè)務(wù)范圍需要集成，最終要反映到相應(yīng)的IT系統(tǒng)的集成，從基礎(chǔ)的ERP系統(tǒng)，到高級的決策支持系統(tǒng)，要形成整體的IT解決方案。從目前的商用軟件狀況來看，IT集成的復(fù)雜性仍然很大，并且規(guī)定對業(yè)務(wù)和IT二個方面都要進(jìn)一步充足地了解：ISC不是靠一套新的流程和規(guī)則就可以解決的，它在流程、組織、IT上需要有高度的集成性?？梢哉f，最終實現(xiàn)的集成度將決定ISC項目整體目的的達(dá)成限度。4.7、從SCOA評估中可以看到我們的現(xiàn)狀和目的在ISC項目的關(guān)注階段，通過對華為現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，IBM顧問從以下十個方面對我們的供應(yīng)鏈狀況進(jìn)行了評價：市場/需求計劃—重要是依據(jù)我們內(nèi)部對市場的結(jié)識，所用的數(shù)據(jù)重要是來源于內(nèi)部，對市場/客戶的調(diào)查局限性；需求預(yù)測—月度預(yù)測基于真實的和歷史的趨勢，收集的數(shù)據(jù)缺少全面性和可靠性；客戶關(guān)注—能對客戶的時間限制做出反映，可根據(jù)客戶的需求進(jìn)行“量身定做”；訂單管理—銷售人員只能依靠手工的方式，通過各個部門去了解有關(guān)訂單狀態(tài)的信息；訂單簽訂到錄入需要的時間過長，占用了應(yīng)當(dāng)留給制造的時間；物料齊套性—目前我們的物料齊套性＜70%，并且較少關(guān)注物料齊套性；供應(yīng)商績效—對供應(yīng)商進(jìn)行不定期的評估，沒有一個具體的評估標(biāo)準(zhǔn)或行動計劃；和大多數(shù)供應(yīng)商沒有正式協(xié)議；物料/成本管理—重視對采購成本的減少，對價格的關(guān)注掩蓋了與供應(yīng)商建立合作伙伴的重要性，缺少和關(guān)鍵供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；供應(yīng)商貨期—貨期太長，是訂單履行周期的三倍以上，并且大部分貨期不擬定；供應(yīng)商品質(zhì)管理—對物料基本上實行全檢，部分元器件是依靠供應(yīng)商檢查；采購訂單管理—把MRP結(jié)果產(chǎn)生的PR通過電子流傳遞給采購員，再手工下單。 假如把每一項分為5個等級：差（1）、一般（2）、中檔（3）、較好（4）、業(yè)界最佳（5）的話，那么，我們在絕大多數(shù)方面還只是處在差和一般的水平，只有很少數(shù)達(dá)成了中檔或接近較好水平，參見下圖（其中，圓圈代表業(yè)界最佳在十個方面所處的位置，內(nèi)部的折線則代表華為的現(xiàn)狀）。根據(jù)得出對現(xiàn)狀的基本評價：在顧問所做的5分制的“供應(yīng)鏈評估”中，我們現(xiàn)在只能得2分左右。而對于未來，根據(jù)業(yè)界的經(jīng)驗，公司的ISC實踐大體都要經(jīng)歷四步：從解決采購和物流的問題開始，到實現(xiàn)內(nèi)部整體優(yōu)化，再擴(kuò)展到外部建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，直至成為行業(yè)領(lǐng)先者。反觀目前的華為，處在第一步尚未完全踩穩(wěn)、第二步正要邁出去的時候，華為的ISC不奢望最佳，定一個成為行業(yè)領(lǐng)先者的目的并不實在。因此任總指出：“ISC的改善目的不要總是追求最佳，最佳不一定能做得到，只要最實用就可以了……追求的目的不是世界級先進(jìn)，目的不能太虛、太過于空泛，應(yīng)當(dāng)實事求是，立足于實際?！币苍S將來有一天我們會成為最佳，但今天ISC項目提出的是一個更堅實的目的。從目前來看，關(guān)注階段提出的未來ISC建議假如都能實現(xiàn)，華為的運作能力的多個方面將得到大大改善。這些建議并非好高騖遠(yuǎn)，而是在理解了華為的公司戰(zhàn)略后，對可選的供應(yīng)鏈改善途徑做出的符合現(xiàn)實發(fā)展階段的取舍。這些建議考慮了與華為的戰(zhàn)略和市場關(guān)注的適應(yīng)性，這涉及：為客戶提供客戶化的產(chǎn)品，與客戶、供應(yīng)商、甚至競爭對手建立戰(zhàn)略關(guān)系，通過多種制造模式來提供柔性，縮短訂單履行周期來實現(xiàn)對客戶的快速響應(yīng)，集中化的ERP系統(tǒng)提供強(qiáng)大的IT能力，滿足每個與客戶的接觸點上的客戶需求，通過運作的有效性和庫存管理來提高財務(wù)績效。這些建議考慮了在目前的華為供應(yīng)鏈發(fā)展水平上應(yīng)當(dāng)解決的問題，對照其他公司實行ISC的經(jīng)驗，提出了有挑戰(zhàn)又有可實現(xiàn)性的改善目的：相稱于5分制的“供應(yīng)鏈機(jī)會評估”中的4分左右。各項供應(yīng)鏈指標(biāo)的改善幅度的擬定也是如此。思考題：1、ISC項目重要關(guān)注哪5大類流程？2、您是如何看待ISC的現(xiàn)狀問題的？3、ISC的基本衡量指標(biāo)有哪些？請舉三個例子4、ISC項目涉及哪三個階段？目前處在什么階段？5、ISC關(guān)注階段的重要工作是什么？6、ISC項目的范圍是如何的？7、與業(yè)界最佳相比，華為ISC現(xiàn)在處在什么水平？未來將達(dá)成如何的水平？附錄：名詞解釋1、供應(yīng)鏈管理（SCM，SupplyChainManagement）是一種業(yè)務(wù)策略，它通過對從供應(yīng)到客戶的產(chǎn)品和服務(wù)流及相關(guān)信息流的最優(yōu)化，來提高股東和客戶的價值。SCM涉及建立并履行對產(chǎn)品和服務(wù)的市場需求的過程。它是一系列的業(yè)務(wù)流程，涉及了一群貿(mào)易伙伴，共同為滿足最終客戶的共同目的而努力。所以，一個供應(yīng)鏈流程可延伸至從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶。從其作用上講，SCM涉及事務(wù)解決系統(tǒng)（如，公司資源規(guī)劃-ERP、倉庫管理系統(tǒng)-WMS、運送管理系統(tǒng)-TMS）、規(guī)劃、優(yōu)化系統(tǒng)（如，供應(yīng)鏈規(guī)劃）、同時涉及供應(yīng)鏈分析方法（如，數(shù)據(jù)倉庫）。2、供應(yīng)鏈計劃（SCP，SupplyChainPlanning）是供應(yīng)鏈管理的一部分，是通過協(xié)調(diào)資產(chǎn)來實現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)和信息從供應(yīng)商到客戶傳遞的最優(yōu)化，并平衡供應(yīng)與需求的過程。SCP模塊包位于事務(wù)解決系統(tǒng)的上部，提供規(guī)劃、模擬分析能力和實時的需求承諾。典型的模塊涉及：網(wǎng)絡(luò)計劃、能力計劃、需求計劃、生產(chǎn)計劃和調(diào)度、分銷和分布計劃、運送計劃和調(diào)度。3、供應(yīng)鏈實行（SCE，SupplyChainExecution）是供應(yīng)鏈管理的一部分，是面向?qū)嵭械膽?yīng)用系統(tǒng)的框架，它能促進(jìn)有效的采購和跨公司的產(chǎn)品、服務(wù)和信息供應(yīng)，以滿足客戶的具體需求。從廣義上講，SCE涉及公司內(nèi)部及整個供應(yīng)鏈中的生