生產(chǎn)副經(jīng)理崗位操作細則

生產(chǎn)副經(jīng)理崗位操作細則1.成本管理參與內(nèi)部簽證辦理（6）對于可預見性的內(nèi)部簽證，在施工前技術負責人編制《內(nèi)部簽證審批表》，生產(chǎn)副經(jīng)理參與，經(jīng)項目經(jīng)理審核通過后上報工程管理部計劃管理崗、工程管理部工程主管、技術負責人審核，工程管理部經(jīng)理審批。工程管理部工程管理崗需要在接到申請的24小時內(nèi)到現(xiàn)場進行復核，審批通過后項目部方可施工。在工程管理部工程管理崗未到達現(xiàn)場就進行施工的，并造成隱蔽工程無法確認材料、機械、人工、工程量、施工機械停工等待的，發(fā)生的費用和損失由項目部自行承擔。在公司工程管理部現(xiàn)場確認工程量之后，計劃崗根據(jù)內(nèi)部簽證單的工程量編制成本計劃上報工程管理部計劃管理崗，工程管理部計劃管理崗對內(nèi)部簽證事項的成本計劃進行審核，工程結(jié)束后內(nèi)部結(jié)算時統(tǒng)一調(diào)整，內(nèi)部簽證時明確物資增減量。（7）對于突發(fā)性的內(nèi)部簽證，工程管理部人員無法立即到達現(xiàn)場進行復核的，經(jīng)電話溝通后，項目部方可進行施工，項目部人員應留好施工前后的影像資料、測量數(shù)據(jù)、施工圖紙、竣工圖紙、現(xiàn)場施工人員等資料，測量數(shù)據(jù)要有照片記錄，待工程管理部人員到達現(xiàn)場時，再進行成本投入的確認。資料不全的，不給予審批簽證。（8）項目部所發(fā)生的內(nèi)部簽證均不含利潤。1.成本管理參與、審核工程變更及審核工程變更文件（1）合同的變更及補充協(xié)議由工程管理部協(xié)調(diào)組織辦理，以項目部為主，項目部要配合并及時反饋，把新圖紙原件留到工程管理部備案，項目部使用復印件。（2）按照制度審批權限(計劃崗編制，經(jīng)生產(chǎn)副經(jīng)理、技術負責人、項目經(jīng)理審核后上報工程管理部計劃管理崗審核，工程主管審批)。（3）手續(xù)齊全的變更/洽商：按審核后的60%報對內(nèi)產(chǎn)值，結(jié)算完成時，簽證結(jié)算值如果大于對內(nèi)產(chǎn)值，將差額在對內(nèi)產(chǎn)值中核增；簽證結(jié)算值小于對內(nèi)產(chǎn)值，將差額在對內(nèi)產(chǎn)值中核減。（4）手續(xù)不齊全的變更/洽商：按對外申報值的30%上報產(chǎn)值，手續(xù)齊全后按審核后的60%進行上報，與之前上報的30%多退少補，結(jié)算完成時，簽證結(jié)算值如果大于對內(nèi)產(chǎn)值，將差額在對內(nèi)產(chǎn)值中核增；簽證結(jié)算值小于對內(nèi)產(chǎn)值，將差額在對內(nèi)產(chǎn)值中核減。1.成本管理在施工過程中，組織管理人員收集機械、材料、人工的消耗量作為企業(yè)定額制定的基礎數(shù)據(jù)。（1）目的：企業(yè)定額是施工企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的施工技術和管理水平而編制的人工、材料和施工機械臺班等的消耗標準，是企業(yè)進行工程成本管理的主要依據(jù)。此次搜集的基礎數(shù)據(jù)主要是人工、材料、機械、周轉(zhuǎn)物資等的消耗數(shù)量，與相應的采購價格無關，目的是對公司的企業(yè)定額進行修訂、完善，以便更好地發(fā)揮作用。企業(yè)定額的數(shù)據(jù)來源于項目施工現(xiàn)場，為使項目成本計劃的數(shù)據(jù)更貼近實際，提高項目成本計劃的準確性，需要各項目部要充分認識基礎數(shù)據(jù)準確性的重要意義，堅決杜絕“無用功”現(xiàn)象，即不走過場、不應付了事，要求各項目部安排相關人員搜集此數(shù)據(jù)。（2）生產(chǎn)副經(jīng)理組織現(xiàn)場管理人員收集消耗數(shù)據(jù)，工序施工前，數(shù)據(jù)搜集人員根據(jù)施工作業(yè)面情況、作業(yè)條件、以及技術質(zhì)量和安全等方面要求，核定該工序施工所需的人、材、機等資源配置，力求經(jīng)濟高效，避免勞動力窩工、機械使用效率低下、材料浪費等現(xiàn)象的出現(xiàn)。1）數(shù)據(jù)收集工序施工過程中，負責記錄人員按照記錄表的填寫要求如實記錄，如出現(xiàn)了前述的窩工浪費等現(xiàn)象，須在表格備注欄予以注明，以利于以后組織本道工序施工時調(diào)整資源配置和修正所記錄數(shù)據(jù)的偏差。2）數(shù)據(jù)統(tǒng)計工序施工結(jié)束后，負責記錄人員按照記錄表的填寫要求統(tǒng)計本道工序施工所消耗的人、材、機等數(shù)據(jù)，并填入記錄表。對施工過程中的異常消耗，在表格備注欄中予以注明。3）數(shù)據(jù)整理、修正上報一個工程內(nèi)同一工序需收集的數(shù)據(jù)，不低于3組；一個工程內(nèi)同一工序有多個分包隊伍同時進行施工的，每個分包隊伍至少收集一組數(shù)據(jù)，并保證本工程內(nèi)同一工序收集的數(shù)據(jù)不低于3組。對于現(xiàn)場資源配置、設備情況等影響數(shù)據(jù)消耗量的因素在記錄表中注明。數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計完成后，相應責任人對數(shù)據(jù)進行整理，并根據(jù)記錄表備注欄的信息對數(shù)據(jù)進行修正形成企業(yè)定額及項目施工標準化，而后由生產(chǎn)副經(jīng)理、項目經(jīng)理簽字確認，項目部計劃崗存檔后按照工程管理部要求上報。1.成本管理參與成本分析，分析節(jié)超原因，落實整改措施。（五）成本核算（1）每月由項目經(jīng)理組織項目人員對項目上個月發(fā)生的計劃成本、實際成本進行統(tǒng)計，項目部的成本核算時間、參加崗位、各崗位分工如下：項目部各崗位的成本核算分工明細崗位主要職責及分工施工崗1.根據(jù)施工進度按工序（此工序與成本計劃工序相同）計算當月完成工程量于26日下班前將明細上報計劃崗；2.對于未計入產(chǎn)值的半成品材料進行盤點，在成本分析表中注明。計劃崗1.負責根據(jù)完成工程量，調(diào)整確定本月計劃成本；2.每月29日下班之前將成本分析表格中目標成本內(nèi)容填寫完成后交予核算崗。核算崗負責在每月3日下班前將出庫的人工、分包、材料、機械及其它直接費用、間接費用等實際成本支出填入成本分析表單后交給計劃崗。（2）每月3日，公司財務管理部需將上月成本數(shù)據(jù)同時傳送至工程管理部、項目部計劃崗處。（3）每月7日前，項目部計劃崗將經(jīng)技術負責人、生產(chǎn)副經(jīng)理、項目經(jīng)理審核的各工程成本分析結(jié)果匯總形成《月度成本分析表》，報送工程管理部計劃管理崗，由工程管理部技術負責人、工程管理部工程主管審核，工程管理部經(jīng)理審批。各工程《月度成本分析表》由工程管理部、項目部備案。（六）成本分析總結(jié)1.成本分析周期節(jié)點成本分析暫定為每三個月分析一次。2.成本分析內(nèi)容（1）成本分析適用范圍1）項目成本分析適用于工期三個月以上工程，工期低于三個月的工程中間不進行成本分析，直接進行內(nèi)部結(jié)算。項目成本分析以財務成本為準。成本分析由項目經(jīng)理組織，生產(chǎn)副經(jīng)理、技術負責人、施工崗、計劃崗起主導作用，其他崗位配合。2）小區(qū)工程、維護工程、三邊工程、應急工程等工期超過2個月的，由項目部根據(jù)各自的管理需求自行確定是否進行月成本分析，以及編制、上報形式等,各個項目部差異化執(zhí)行，此內(nèi)容編入成本計劃編制辦法中。（2）月度成本分析方法月度成本分析是施工項目定期的、經(jīng)常性的中間成本分析。月度成本分析的依據(jù)是當月的成本報表。主要方法有：1）通過實際成本與測算成本的對比，分析當月的成本降低水平；通過累計實際成本與累計測算成本的對比，分析累計的成本降低水平，預測實現(xiàn)項目成本目標的前景。2）通過實際成本與目標成本的對比，分析目標成本的落實情況以及目標管理中的問題和不足，進而采取措施，加強成本管理，保證成本目標的落實。3）通過對各成本項目的成本分析，可以了解成本總量的構成比例和成本薄弱環(huán)節(jié)。采取對應的增收節(jié)支措施，把超支額壓縮到最低限度。4）分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材（主材、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗）”節(jié)約率、機械利用率等對成本的影響。5）通過對技術組織措施執(zhí)行效果的分析，尋求更加有效的節(jié)約途徑。6）分析其他有利條件和不利條件對成本的影響。（3）年度成本分析1）成本一年結(jié)算一次，不得將本年成本轉(zhuǎn)入下一年度。通過年度成本分析，可以總結(jié)一年來成本管理的成績和不足，為今后的成本管理提供經(jīng)驗和教訓，從而可對項目成本進行更有效的管理。2）年度成本分析除了月度成本分析的內(nèi)容外，重點是針對下一年度的施工進展情況規(guī)劃切實可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標的實現(xiàn)。3.檢查與糾偏（1）檢查1）項目經(jīng)理監(jiān)督、檢查項目部管理人員是否按計劃方案組織施工，如不按計劃方案實施，給予相應懲罰（參照工程管理部對制度執(zhí)行的機制）。2）生產(chǎn)副經(jīng)理及施工崗監(jiān)督、檢查各施工班組及分包隊伍是否按項目部要求進行施工，如不按項目部管理要求進行施工，給予相應懲罰（參照工程管理部對制度執(zhí)行的機制）。3）技術負責人在檢查中發(fā)現(xiàn)問題及時上報項目經(jīng)理，并組織研討，改變方案。4）檢查施工過工程中是否按修正后方案實施，如不實施，給予相應懲罰（參照工程管理部對制度執(zhí)行的機制）。（2）糾偏措施1）研討制定新的、更好更高效的施工方案。2）自己施工難度大且利潤不高的，采用分包方式。3）項目經(jīng)理組織研討差異原因，尋求更有效的降低成本的途徑，調(diào)整成本計劃。4）自己生產(chǎn)成本過高的，采用購買成品。5）研討是否有變更、索賠的關鍵點，能夠變更、索賠的及時申報。6）項目經(jīng)理針對節(jié)超超過10%（含10%）的項目向工程管理部進行說明并采取整改措施，成本節(jié)超的獎懲措施（參照《項目目標責任書》）。7）項目經(jīng)理在月度生產(chǎn)例會上匯報成本分析情況，總結(jié)成本管理經(jīng)驗、揭示差異原因，提出改進意見及措施。2.組織及策劃管理參與編制實戰(zhàn)型施工組織設計（包括專項施工方案），審批確定各項計劃、指標，簽訂《項目目標責任書》。6.編制實戰(zhàn)型施工組織設計（4）編寫與審批1）確定項目部后五日內(nèi)，由項目經(jīng)理組織項目部研討會，由項目部資料崗記錄形成《實戰(zhàn)型施工組織設計研討會議記錄》，明確《實戰(zhàn)型施工組織設計》的編寫要點，為下一步編寫統(tǒng)一思想，參加人員簽字，資料崗存檔。2）研討完成后，由項目部技術負責人組織編制《實戰(zhàn)型施工組織設計》各項內(nèi)容，生產(chǎn)副經(jīng)理及其他崗位參與編制。《實戰(zhàn)型施工組織設計》編寫審批時間要求如下，即自工程管理部向項目部交底至審批完成時間要求，具體如下：A類項目：20天；B類項目：15天；C類項目：10天；3）《實戰(zhàn)型施工組織設計》結(jié)合相關管理模塊（如總體成本計劃、總體進度計劃、分包需求計劃）依據(jù)權限按流程進行審批。4）由技術負責人編制《實戰(zhàn)型施工組織設計審批表》，項目經(jīng)理審核后，上報工程管理部技術負責人、工程主管審核，工程管理部經(jīng)理審批。5）資料崗對審批修改后的《實戰(zhàn)型施工組織設計》打印存檔。8.項目目標責任書（1）項目部確定后兩日內(nèi)由工程管理部工程管理崗向項目部交底，同時將交底資料備案，工程管理部將以交底時間作為項目部《實戰(zhàn)型施工組織設計》與《總體成本計劃》編寫的開始時間。項目部在接到交底后在開工前進行開工申請。（2）施工項目部根據(jù)工程情況編制《實戰(zhàn)型施工組織設計》及《總體成本計劃》，依據(jù)審批權限進行上報審批，審批通過后由工程管理部工程管理崗擬定《項目目標責任書》，并組織項目經(jīng)理協(xié)商通過后，生產(chǎn)副經(jīng)理、技術負責人、項目經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、總經(jīng)理簽字?！俄椖磕繕素熑螘芬皇饺?，項目部、工程管理部、綜合管理部各一份。2.組織及策劃管理參與施工圖紙會審。1）會審的原則圖紙會審應堅持先大后小、先重點后一般的基本原則。即始終圍繞減少施工難度、提高我方經(jīng)濟效益、降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率、有利于工程質(zhì)量、確保施工安全、加快施工進度的各項目標而開展，最后進行圖紙糾錯。2）會審的內(nèi)容①表達不規(guī)范，能造成理解偏差，須進一步澄清的問題；②施工做法是否具體，與施工質(zhì)量驗收規(guī)范、標準等是否一致；③地質(zhì)勘探資料是否齊全；④施工圖紙與說明是否齊全；⑤幾個單位共同設計的，或同一設計單位的不同專業(yè)部門設計的，相互之間有無矛盾，各專業(yè)之間及平、立、剖面圖之間是否有矛盾，標高是否一致；⑥總平面圖與施工圖的幾何尺寸、平面位置、標高是否一致；⑦圖紙本身是否有差錯及矛盾，表示方法是否清楚且符合制圖標準；⑧公司是否持有施工圖中所列各種圖集、標準；如沒有，如何取得；⑨工程量的核對；⑩圖紙內(nèi)容與投標清單內(nèi)工序項目名稱、工作內(nèi)容及工程量是否一致；eq\o\ac(○,11)施工圖紙是否經(jīng)正規(guī)設計單位正式簽章、是否通過有關部門評審；eq\o\ac(○,12)承包范圍是否與圖紙符合，承包范圍內(nèi)的圖紙是否齊全；eq\o\ac(○,13)施工難度大，通過設計修改可以減少難度，容易保證質(zhì)量的施工問題；eq\o\ac(○,14)在可以滿足設計功能的前提下，從經(jīng)濟角度可否對圖紙進行修改；eq\o\ac(○,15)是否存在不能施工或施工難度大容易導致質(zhì)量、安全費用增加等方面的問題；eq\o\ac(○,16)關鍵工序是否可以通過設計進行優(yōu)化，以增加工程進度，減少工程成本；eq\o\ac(○,17)施工圖紙是否有特殊要求，施工裝備條件能否滿足設計要求，如需要采用非常規(guī)的施工技術措施時，技術上有無困難，能否保證施工安全；eq\o\ac(○,18)是否采用了特殊材料或新型材料，其品種、規(guī)格、數(shù)量等材料的來源和供應能否滿足要求；eq\o\ac(○,19)是否有違反強制性條文的情況。3）會審的過程①內(nèi)部會審項目部收到施工圖紙設計文件以后，由項目部技術負責人組織進行圖紙會審，資料崗編制《施工圖設計文件會審記錄》并存檔。并根據(jù)項目類型邀請權限內(nèi)人員參加，參加人員在《施工圖設計文件會審記錄》上簽字確認。參加人員權限如下：項目類型組織者參加人員A、B類項目項目部技術負責人/項目經(jīng)理工程管理部：經(jīng)理、技術負責人、工程主管項目部：項目經(jīng)理、技術負責人、生產(chǎn)副經(jīng)理、計劃崗、施工崗、測量崗C類項目項目部技術負責人/項目經(jīng)理工程管理部：技術負責人、工程主管項目部：項目經(jīng)理、技術負責人、生產(chǎn)副經(jīng)理、計劃崗、施工崗、測量崗②外部會審內(nèi)審結(jié)束后，由項目經(jīng)理組織項目技術負責人、生產(chǎn)副經(jīng)理參加外審會和設計答疑。項目經(jīng)理負責接收會議紀要或設計答疑，項目部資料崗存檔。③歸檔、備案項目部資料崗對存檔的會議紀要或設計答疑上報工程管理部，同時發(fā)放給項目經(jīng)理、技術負責人、生產(chǎn)副經(jīng)理、施工崗、計劃崗，項目其他人員可查閱。3.進度管理負責編制《月度施工情況報表》（2）月度施工情況1）《月度施工情況報表》包括下月施工進度計劃、本月施工完成情況，由項目經(jīng)理組織，生產(chǎn)副經(jīng)理負責編制，經(jīng)項目經(jīng)理審核后，于每月27日前完成并上報工程管理部工程主管審核，工程管理部經(jīng)理審批通過后返還項目部按此施工。2）工程管理部工程管理崗需對各項目部每月所上報的工程量完成值進行現(xiàn)場抽檢、復核。3.進度管理依據(jù)成本計劃進行施工現(xiàn)場成本控制與調(diào)整1.人工費的控制加強勞動定額管理，提高勞動生產(chǎn)率，降低工程耗用人工工日，是控制人工費支出的主要手段。（1）制定先進合理的企業(yè)內(nèi)部勞動定額，嚴格執(zhí)行勞動定額。全面推行全額計件的勞動管理辦法和單項工程集體承包的經(jīng)濟管理辦法，以不突破成本計劃人工費為控制目標，認真執(zhí)行按勞分配原則，充分調(diào)動工人的勞動積極性。（2）提高生產(chǎn)工人的技術水平和項目部管理水平，根據(jù)施工進度、技術要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動。不斷改善勞動組織，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，改善工人的勞動條件，提高工作效率。合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，安排勞動力時，盡量做到高級工不做低級工的工作，技術工不做普通工的工作，避免技術上的浪費，既要加快進度，又要節(jié)約人工費。（3）培養(yǎng)一專多能的技術工人，提高作業(yè)功效。（4）實行彈性需求管理方法。嚴格做到工人隨工程進度要求波動，進行彈性管理。（5）施工崗做好工人的考勤工作。2.材料費材料控制按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。（1）材料用量的控制在保證符合內(nèi)部質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗。1）定額控制。對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額領料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，超過限額領用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過生產(chǎn)副經(jīng)理、施工崗確認審批后方可領料。2）指標控制。對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結(jié)合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領用材料指標，以控制發(fā)料。超過指標的材料，必須先查明原因，經(jīng)過生產(chǎn)副經(jīng)理、施工崗確認審批后方可領料。（2）材料價格的控制1）低值易耗材料單次累計金額2000元以內(nèi)的由項目部自行采購，單次累計金額2000元以上的由物資管理部采購。2）大宗材料價格主要由物資管理部控制。項目部如發(fā)現(xiàn)同質(zhì)量價格低的材料及時與物資部溝通，具體獎勵措施見《成本計劃編制辦法》。3.機械費（1）控制臺班數(shù)量1）根據(jù)施工方案和現(xiàn)場實際情況，選擇適合項目施工特點的施工機械，根據(jù)設備需求計劃合理安排施工生產(chǎn)，加強內(nèi)部調(diào)配提高機械設備的利用率。2）保證施工機械設備的作業(yè)時間，安排好生產(chǎn)工序的銜接，盡量避免停工窩工，盡量減少施工中所消耗的機械臺班數(shù)量。3）核定設備臺班定額產(chǎn)量，加快施工生產(chǎn)進度，提高機械設備單位時間的生產(chǎn)效率和利用率。4）加強設備租賃計劃管理，減少不必要的設備閑置和浪費，充分利用社會閑置機械資源。3.進度管理審核對內(nèi)產(chǎn)值報表（1）產(chǎn)值報表管理1）項目部計劃崗根據(jù)工程進展情況編制《工程月產(chǎn)值計算表》，將各工程產(chǎn)值匯總并填寫項目部《月產(chǎn)值匯總表》。月產(chǎn)值報表統(tǒng)計施工時間節(jié)點為上月26日至本月25日。2）項目部《月產(chǎn)值匯總表》（包括變更/洽商原件）經(jīng)技術負責人、項目經(jīng)理審核后，由項目部計劃崗負責于每月27日下班前連同《工程月產(chǎn)值計算表》報工程管理部計劃管理崗。3）公司《月產(chǎn)值匯總表》經(jīng)工程管理部計劃管理崗審核通過后，每月30日下班前交予會計崗。3.進度管理負責組織開展班前會議（五）進度計劃執(zhí)行分析、調(diào)整1.班前會：項目部生產(chǎn)副經(jīng)理每天需組織召開班前會，召開時間及參加人員由生產(chǎn)副經(jīng)理自行確定。會議上要求對當天現(xiàn)場施工的進度、質(zhì)量、安全、文明施工、物資消耗、人工費用等內(nèi)容進行總結(jié)，對明天工作進行安排布置，并記錄于施工日志中。施工日志由施工崗記錄。4.分包管理參與分包方選擇及分包價格確定、參與合同洽談與合同評審1.分包計劃編寫與審批（1）由項目經(jīng)理組織生產(chǎn)副經(jīng)理及計劃崗根據(jù)施工組織安排及工期要求確定分包項目內(nèi)容、擬定分包單價，由生產(chǎn)副經(jīng)理編制《分包需求計劃表》，經(jīng)項目經(jīng)理確認后隨《實戰(zhàn)型施工組織設計》一同上報工程管理部技術負責人、工程主管審核，工程管理部經(jīng)理審批。議標項目、公開招標項目及計劃分包價格大于中標價格的分包項目至工程管理部經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。（2）分包造價的計算方式投標工程，根據(jù)分包內(nèi)容的中標價及分包工程量計算分包造價。非投標工程，根據(jù)分包內(nèi)容的預算價及分包工程量計算分包造價。（3）對于特殊原因造成的計劃外的分包申請同樣執(zhí)行上述的審批流程。審核通過的分包項目，分包采購申請可以以電話申請的形式通知工程管理部，組織分包采購。項目部應根據(jù)采購執(zhí)行審批流程提前申請，以免影響分包采購及工程施工。2.分包招標分為公開招標、議標兩種形式。（1）公開招標（分包額度≥500萬元）：項目部根據(jù)招標文件范本編制招標文件，根據(jù)合同范本擬定分包合同，由項目經(jīng)理編制《招標文件及合同評審表》，工程管理部工程主管、技術負責人、工程管理部經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。保證發(fā)放招標文件到開標日至少五日。項目部按要求編制分包底價，項目經(jīng)理主導洽談，確定分包價格選定最終供應商，項目部與供應商簽訂分包合同。（2）議標（分包額度＜500萬元）：項目部在《合格分包方名錄》內(nèi)選定有意向議標供應商，項目經(jīng)理組織議標，項目部按要求編制分包底價，項目經(jīng)理主導洽談，確定分包價格、選定供應商，項目部與供應商簽訂分包合同。3.分包合同管理（1）合同范本的制定，每年3月10日前由工程管理部擬定合同范本（包括賬期管理），下發(fā)項目部。（2）項目部根據(jù)合同范本，項目經(jīng)理組織生產(chǎn)副經(jīng)理、施工崗、計劃崗針對擬分包工程的特點進行合同編制研討。（3）合同簽訂，分包供應商確定后五日內(nèi)，由項目部組織供應商簽訂分包合同?！斗职踩a(chǎn)協(xié)議》、《廉政公函》等管理性合同文件一并簽訂。合同簽訂雙方均需提供授權委托書作為合同組成部分；合同加蓋雙方公章和法人章。合同簽訂后由生產(chǎn)副經(jīng)理編制《分包合同備案評審表》。（4）分包合同原件一式五份，分包供應商、項目部、工程管理部、綜合管理部、財務管理部各一份。（5）合同的跟蹤及變更，施工過程中如出現(xiàn)分包價格調(diào)整、補充協(xié)議及發(fā)生合同外費用時，必須簽訂補充協(xié)議。經(jīng)總經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、工程主管、項目經(jīng)理等會議研討，通過后由項目經(jīng)理編制《分包合同變更評審表》，生產(chǎn)副經(jīng)理、技術負責人參與。上報工程管理部工程主管、技術負責人、工程管理部經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。此表于簽訂三日內(nèi)上傳所有合同存檔部門，方可進行調(diào)整，計入結(jié)算。4.分包管理負責分包生產(chǎn)管理1.進度管理工程計劃開工時間由合同中約定，工程實際開工日期以項目部書面通知分包商的進場施工時間為準，無論實際開工日期與合同中所約定計劃開工日期是否一致，分包商均應在簽訂合同時考慮了該項風險，不得再就此向項目部提出任何索賠。分包商須在合同簽訂后三日內(nèi)報送分包工程進度計劃，該計劃應滿足項目部整體工程的總體進度計劃要求。分包工程進度計劃經(jīng)項目部審核確認后，具備合同約束力，分包商必須遵守該計劃中關于本分包工程的階段工期及完工日期的要求。除項目部特殊約定外，對于分包商提前完成工程任務的行為項目部不予以獎勵或支付任何補償。分包商應根據(jù)項目部要求，每月23日前提交下月施工計劃，有階段工期要求的提交階段施工計劃。分包商應按項目部要求提交階段、時段施工計劃，以及與完成上述階段、時段施工計劃相應的勞動力等安排計劃，經(jīng)項目部批準后嚴格實施。但項目部對分包商的月度、階段及時段等施工計劃的任何批準不視為允許改變總工期，不得作為分包商提出工期延長及追加合同價款的依據(jù)。2．質(zhì)量管理（1）質(zhì)量要求無論分包商的分包工程是否已通過驗收，當項目部或工程監(jiān)理發(fā)現(xiàn)分包商施工質(zhì)量不符合合同約定時，項目部代表可要求分包商返工，工期不予順延，由此發(fā)生費用由分包商自行承擔。若整體工程質(zhì)量未能達到總包合同、設計、規(guī)范標準的要求；分包商應負責其承包工程的返工、修理與整改，并承擔因此而發(fā)生的所有費用。若項目部通知分包商后24小時內(nèi)，分包商未能對質(zhì)量缺陷進行維修返工、修理、整改，或分包商返工、修理、整改后仍不能達到相應的質(zhì)量要求，項目部可在發(fā)出通知內(nèi)的約定期限24小時后雇傭第三方進行修補，并直接從分包商的工程款或保修金中扣除因此發(fā)生的費用，扣除金額為項目部與返工、修理、整改的第三方簽訂的合同金額，無須通知分包商和征得分包商同意，同時項目部有權要求分包商承擔違約責任。因分包商原因造成在施工中出現(xiàn)影響結(jié)構使用功能等重大質(zhì)量事故時，分包商必須承擔事故處理所發(fā)生的所有費用。同時，項目部可無條件終止合同，并要求分包商承擔違約責任。如果在履約過程中，項目部認為分包商的管理人員不能勝任其工作，則有權要求分包商更換，分包商應在3天內(nèi)更換。如分包商在3天內(nèi)未更換或更換后仍達不到項目部要求的，將被視為分包商違約，項目部有權終止合同，和分包商辦理退場手續(xù)，分包商承擔相應的違約責任。（2）質(zhì)量驗收1）無論分包商的分包工程是否已通過驗收，當項目部或工程監(jiān)理發(fā)現(xiàn)分包商施工質(zhì)量不符合合同約定時，項目部代表可要求分包商返工，工期不予順延，由此發(fā)生費用由分包商自行承擔。2）若工程質(zhì)量未能達到總包合同、設計、規(guī)范標準的要求；分包商應負責其承包工程的返工、修理與整改，并承擔因此而發(fā)生的所有費用。3）若項目部通知分包商后24小時內(nèi)，分包商未能對質(zhì)量缺陷進行維修返工、修理、整改，或分包商返工、修理、整改后仍不能達到相應的質(zhì)量要求，項目部可在發(fā)出通知內(nèi)的約定期限24小時后雇傭第三方進行修補，并直接從分包商的工程款或保修金中扣除因此發(fā)生的費用，扣除金額為項目部與返工、修理、整改的第三方簽訂的合同金額，無須通知分包商和征得分包商同意，同時項目部有權要求分包商承擔違約責任。4）因分包商原因造成在施工中出現(xiàn)影響結(jié)構使用功能等重大質(zhì)量事故時，分包商必須承擔事故處理所發(fā)生的所有費用。同時，項目部可無條件終止合同，并要求分包商承擔違約責任。5）如果在履約過程中，項目部認為分包商的管理人員不能勝任其工作，則有權要求分包商更換，分包商應在3天內(nèi)更換。如分包商在3天內(nèi)未更換或更換后仍達不到項目部要求的，將被視為分包商違約，項目部有權終止合同，和分包商辦理退場手續(xù)，分包商承擔相應的違約責任。6）驗收標準嚴格按照公司工程管理部制定的標準進行驗收。3．安全管理安全施工方案：分包商應嚴格遵守項目部安全生產(chǎn)管理標準和本項目各階段安全生產(chǎn)、文明施工的要求。按合同要求配備相關的人力、物力。安全教育及事故處理:分包商應按項目部規(guī)定做好安全教育、安全防護（包括為所屬人員配備個人防護用品）等工作，保證施工安全和人身安全。除非分包商舉證證明其已盡到安全生產(chǎn)管理的所有義務，否則在合同期內(nèi)，分包商應承擔承包范圍內(nèi)發(fā)生的所有人員傷亡事故的相應責任及費用，并應積極采取有效措施防止損失擴大，同時按規(guī)定立即書面報告項目部。分包商應與項目部簽訂《分包安全生產(chǎn)協(xié)議》（作為合同附件），并遵守工程建設職業(yè)健康、環(huán)境保護、安全生產(chǎn)以及文明施工的有關管理規(guī)定，嚴格按項目部標準進行施工。除非分包商舉證證明其已按規(guī)定實施了防（保）護措施，否則所有有關職工健康、污染環(huán)境、安全事故的責任和因此而發(fā)生的費用，由分包商承擔。分包商在施工過程中必須遵守工程所在地有關消防、安全文明施工、環(huán)境管理等規(guī)定，辦理相關手續(xù)，承擔由此發(fā)生的費用。凡因違反政府有關規(guī)定的引起的所有責任，均由分包商承擔。若項目部要求分包商違反安全管理標準的規(guī)定進行施工時，應予以拒絕，并書面通知項目部。分包商明知或應當知道，項目部的要求或項目部提供的有關設施不符合安全生產(chǎn)管理規(guī)定，卻不予拒絕，導致的安全事故的，由分包商承擔責任及因此發(fā)生的費用。防火、防電:分包商人員在施工過程中要注意電源、電線的擺放與連接安全，嚴防發(fā)生火災、觸電事故。施工現(xiàn)場嚴禁有明火，現(xiàn)場施工人員不準吸煙，避免明火。如需明火施工，需提前到項目部處申請。施工現(xiàn)場要消除一切火災隱患，并備有滅火設備。若分包商承包范圍內(nèi)每發(fā)生一起火災事故，分包商應賠償造成的所有損失及政府的處罰，并承擔相應違約責任。4．文明施工管理項目部對分包商文明施工管理詳見文明施工管理專題。5．人員管理（1）分包商應與其使用的工人簽訂勞動合同，且保證特種作業(yè)人員持有上崗證件，不得違反相關法律規(guī)定。分包商應當按照法律規(guī)定為工人繳納相關保險，若分包商違反法律規(guī)定不予繳納或不足額繳納，分包商應自行承擔因此導致工人提出的賠償，及因此導致的法律責任。因此造成分包商的損失，分包商可直接從應付工程款中予以扣除，扣除金額為分包商實際支出金額，無須通知分包商或得到分包商同意。（2）分包商應確保工人工資按期足額發(fā)放，如因拖欠工人工資導致工人討薪、聚眾擾民事件，或分包商的任何人員（包括其雇傭人員）未經(jīng)分包商的同意，以索要工資、工程價款等名義，擅自進入建設單位、監(jiān)理、分包商辦公區(qū)或工程現(xiàn)場，妨礙建設單位、監(jiān)理、分包商工作人員正常辦公，或影響正常施工，或做出任何影響分包商和建設單位聲譽的行為。分包商無須通知分包商或征得分包商的同意，可按工人提出的拖欠工資額直接向其支付工資，并從分包商工程款中扣除，同時分包商承擔違約責任。（3）分包商所有參與本工程作業(yè)的人員包括施工管理人員，在進場前，須向分包商出示進場人員的花名冊及其身份證、特殊崗位操作（合格）證，并向分包商遞交相應的復印件。分包商須每月向分包商提供相應的分包商蓋章確認的花名冊、考勤表及工資單。若分包商不按本條約定提供相關資料，項目部可拒付當期工程款直至分包商補足相應資料。（4）分包商嚴禁雇傭老年人及未成年人等。每發(fā)現(xiàn)一例罰款1000元，并責令退場。若因分包商雇傭老年人及未成年人等的，出現(xiàn)安全責任事故，則分包商應承擔責任，并賠償由此給分包商造成的損失。6．材料及機械設備管理（1）輔材及中小型機具分包商應及時組織符合合同約定、施工生產(chǎn)需要及國家相關規(guī)范要求工程需要的材料進場。原材料進場前，分包商應及時向項目部提供樣品，并按經(jīng)項目部確認的樣品采購材料。（2）提供材料的產(chǎn)品資料分包商自行采購的材料應具備產(chǎn)品合格證書、檢測報告等資料，否則，項目部將拒絕分包商材料進入現(xiàn)場。（3）材料的質(zhì)量與檢測1）對于分包商采購的材料，項目部有隨時抽查檢驗的權力，發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品立即清除出場。2）由分包商提供的材料必須與整體工程所用材料的材質(zhì)、顏色、外觀、性能配套。3）分包商在施工過程中未經(jīng)項目部書面許可，不得擅自更換材料。否則，項目部將視為分包商擅自降低材料標準而違約，分包商將為此承擔相應的違約責任。項目部要求改正的，分包商應立即改正，并承擔因此所發(fā)生的費用。若因此造成項目部損失，分包商應負責賠償。（4）項目部供應材料分包商若需使用項目部供應材料，應在合同簽訂后三日內(nèi)向項目部報送需求計劃，該計劃應包括需求材料的數(shù)量、規(guī)格等明細。除設計變更外，項目部僅按該需求計劃的材料種類及數(shù)量提供，但該計劃并不作為分包商完成實物工程數(shù)量結(jié)算的依據(jù)。（5）使用1）現(xiàn)場剩余的材料及廢料由分包商負責及時清理運回現(xiàn)場材料倉庫，并及時辦理相應手續(xù)，不得隨意堆放。2）分包商到項目部處領料時應嚴格遵守項目部的相關材料領用制度。在結(jié)算時，如果存在分包商使用了超出合同規(guī)定范圍外的材料，項目部將超出部分從分包商的結(jié)算款中扣除。3）主材的損耗應控制在甲乙雙方的約定之內(nèi)，超出約定的部分應由分包商自行承擔。4.分包管理參與對分包方的考評、組織分包方退場，審核分包結(jié)算工作1.分包結(jié)算管理（1）中間過程的結(jié)算為進度結(jié)算。每月26日前項目生產(chǎn)副經(jīng)理組織項目部施工崗、測量崗、材設崗對分包供應商本月（上月26日至本月25日）完成的工程量進行現(xiàn)場驗收和量測。（2）《分包結(jié)算會簽單》由項目部施工崗填報，經(jīng)分包供應商簽字確認后，由分包供應商持《分包結(jié)算會簽單》依據(jù)審核/審批崗位逐崗位審核（經(jīng)生產(chǎn)副經(jīng)理、技術負責人、項目經(jīng)理審核簽字），審核通過后交回施工崗，由計劃崗將手簽合格的《分包結(jié)算會簽單》傳至工程管理部工程主管，由工程管理部經(jīng)理審核后報總經(jīng)理審批。（3）分包結(jié)算期間必須是當月的日期，不允許跨結(jié)算期間進行傳遞。（4）合同簽訂、結(jié)算、各項分包供應商簽字等必須是被授權人簽字。2.分包退場管理（1）違規(guī)退場在施工期內(nèi)分包工程發(fā)生重大質(zhì)量、安全責任事故、嚴重影響施工進度、違反有關規(guī)定受到業(yè)主懲罰的，予以清退出場，并辦理退場手續(xù)，一切的經(jīng)濟損失全部由分包商承擔。（2）合格退場1）項目部應做好退場的管理監(jiān)督工作，相關工程、技術管理人員應做好人、材、物的清點、登記、核對工作，由生產(chǎn)副經(jīng)理組織施工崗、安全崗、材設崗、核算崗核對分包商退場信息，確認無誤后由生產(chǎn)副經(jīng)理填寫《退場手續(xù)表》經(jīng)項目經(jīng)理審批通過后存檔，由項目部對分包供應商作出綜合評價，經(jīng)生產(chǎn)副經(jīng)理、項目經(jīng)理共同完成考核并作出評價，確定供應商綜合得分?！逗细窆堂洝犯鶕?jù)供應商的綜合得分更新供應商狀態(tài)（合格/不合格）。完成退場手續(xù)后方可進行竣工結(jié)算程序。2）分包供應商辦理完退場手續(xù)后，由項目生產(chǎn)副經(jīng)理組織分包供應商退場。3.分包商的評價（1）分包工程結(jié)束后，生產(chǎn)副經(jīng)理根據(jù)完成的分包工程質(zhì)量、安全、進度等方面進行考評，填寫《分包方綜合考核評定表》，與《退場手續(xù)表》一同上報，項目經(jīng)理（審批）→工程管理部工程管理崗（存檔）。經(jīng)生產(chǎn)副經(jīng)理、項目經(jīng)理共同完成考核并作出評價，確定供應商綜合得分?！斗职骄C合考核評定表》中供應商考核得分及格分為70分，考核成績根據(jù)每次考核情況更新，《合格供應商名錄》中供應商狀態(tài)更新為合格/不合格。（2）合格分包供應商的分級：考核分數(shù)≥90分的分包供應商設置為甲級，后續(xù)發(fā)生分包時應優(yōu)先考慮。（3）有下列情形之一的，項目部向工程管理部提出申請，工程管理部工程管理崗將該供應商從《合格供應商名錄》予以刪除：1）連續(xù)一年未發(fā)生合作的分包供應商。2）分包工程未完工，因分包供應商原因中途退場的。3）所分包工程發(fā)生重大質(zhì)量、安全或環(huán)境事故的。4）履約過程中或完成后引發(fā)嚴重法律糾紛；履約過程中或完成后聚眾鬧事情節(jié)嚴重的；發(fā)生糾紛未報項目經(jīng)理調(diào)解，即向主管部門上訪或向法院起訴的。5）因分包供應商自身原因給公司增添不良記錄，給公司信譽造成重大影響的。6）因分包供應商自身原因被業(yè)主或我方勒令退場的。7）以行賄或脅迫手段與我方人員聯(lián)合以獲得分包資格或分包后獲取不法利益的。8）其它嚴重違反合同約定的情況。（4）被除名的分包供應商，在全公司范圍內(nèi)予以通報，在公司范圍內(nèi)永不合作；分包供應商被中途退場的，由工程管理部從《合格供應商名錄》中剔除此分包供應商。（5）被清退出場的被授權人不允許以其他分包供應商的主要管理人員身份出現(xiàn)。（6）分包商獎懲措施：嚴格執(zhí)行公司工程管理部制度中對分包商的獎懲辦法。5.竣工管理參與工程竣工內(nèi)部驗收1.內(nèi)部驗收程序當工程外業(yè)施工全部完成十日內(nèi)，由項目經(jīng)理組織自檢、自評，整改發(fā)現(xiàn)的問題；并組織整理竣工圖與竣工資料；項目經(jīng)理向工程管理部工程主管提報《工程竣工內(nèi)部驗收申請報告》。項目內(nèi)部竣工資料驗收包括：對工程項目所完成的工程量情況進行抽檢以及外業(yè)質(zhì)量、內(nèi)業(yè)資料方面的檢驗。采用現(xiàn)場實地丈量形式對項目完成的工程量進行抽檢，由生產(chǎn)副經(jīng)理、技術負責人組織施工崗、計劃崗、質(zhì)檢崗、資料崗完成此項工作，質(zhì)量檢驗參照工程管理部《質(zhì)量控制辦法》執(zhí)行。（工程管理部接到報告后三日內(nèi)，按照工程類別組織建立驗收小組，驗收中發(fā)現(xiàn)需整改的問題，由工程管理部技術負責人歸集形成書面材料并填寫《工程竣工內(nèi)部驗收會簽單》，驗收小組與項目部代表人簽字確認，工程管理部監(jiān)督整改。項目部根據(jù)工程管理部下發(fā)的《工程竣工內(nèi)部驗收會簽單》對照問題逐一完成整改后，項目經(jīng)理向工程管理部工程管理崗提報《工程竣工內(nèi)部驗收申請報告》。由項目部提請工程管理部及不同意通過驗收的小組成員進行復檢，復檢后在《工程竣工內(nèi)部驗收會簽單》上填寫復檢意見。工程竣工內(nèi)部驗收通過后，生產(chǎn)副經(jīng)理、技術負責人、項目經(jīng)理、工程管理部工程主管、技術負責人、工程管理部經(jīng)理在《工程竣工內(nèi)部驗收會簽單》中簽字，工程管理部、財務管理部存檔備案，并返還至項目部資料崗存檔。項目部獲得內(nèi)部驗收通過后，提請業(yè)主進行外部竣工驗收。跨年工程或由于其他原因需要中途停工的項目，在當年收工或中途停工十日內(nèi)要進行階段性驗收，在驗收完成后，按照上述工程竣工內(nèi)部驗收執(zhí)行。5.竣工管理參與內(nèi)部結(jié)算2.內(nèi)部竣工結(jié)算管理（1）項目內(nèi)部結(jié)算為公司對項目部結(jié)算（2）工程管理部根據(jù)項目部形成總利潤情況，依據(jù)年初簽訂的《項目目標責任書》于每年的1月10日前計算上年度利潤分配額，作為項目部獎金基數(shù)（詳見公司相關要求）。（3）內(nèi)部結(jié)算年度時間節(jié)點為上年度12月26日至本年度12月25日。（4）內(nèi)部結(jié)算與成本分析由生產(chǎn)副經(jīng)理在工程內(nèi)部驗收通過、財務關閉核算賬戶后10日內(nèi)組織施工崗、計劃崗、材設崗、核算崗一同進行。計劃崗編制《項目內(nèi)部結(jié)算及成本分析表》，經(jīng)生產(chǎn)副經(jīng)理、技術負責人、項目經(jīng)理審核，財務管理部關閉核算賬戶后15日內(nèi)報工程管理部計劃管理崗、工程主管、工程管理部經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批后，由工程管理部計劃管理崗存檔?？缒旯こ淘诿磕?月10日前完成。（5）內(nèi)部結(jié)算的依據(jù)1）由工程管理部編制、更新、下發(fā)的《成本計劃編制辦法》。2）開工前或年初時所確定的項目《總體成本計劃》。3）工程項目實際產(chǎn)值數(shù)據(jù)。4）財務管理部提供的項目實際成本數(shù)據(jù)。5.竣工管理參與編制項目總結(jié)分析報告（六）項目竣工總結(jié)管理項目經(jīng)理組織生產(chǎn)副經(jīng)理、技術負責人、施工崗、計劃崗等相關人員開展項目總結(jié)工作。年度內(nèi)竣工的項目在內(nèi)部驗收通過后十五日內(nèi)完成《項目總結(jié)報告》的編制，并由項目部技術責人上報工程管理部工程主管，跨年項目在11月20日前完成年終總結(jié)《項目總結(jié)報告》的編制，并上報工程管理部工程主管、技術負責人審核，工程管理部經(jīng)理審批。項目總結(jié)主要內(nèi)容1.工程總結(jié)內(nèi)容：工程概況:主要包括業(yè)主、設計、監(jiān)理單位的名稱，工程規(guī)模，開竣工日期，工程量，主要分包單位，主要材料耗用量等必須簡明扼要，切忌拖沓冗長。工程管理主要特點；主要施工階段的劃分及其組織實施的基本情況；工程管理目標的實施及完成情況,包括進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場管理等目標。項目人員安排及其分工情況,施工管理的體會：本項目的成功經(jīng)驗及存在問題的分析,施工中切實經(jīng)歷的印象深刻或體會頗深的事件，此項作為工程總結(jié)的重點。完成工程總結(jié)相關內(nèi)容的具體保證措施：由資料崗提供業(yè)主、設計、監(jiān)理單位的名稱，工程規(guī)模，開竣工日期，竣工后主要部位的照片6-8張，視頻片段10分鐘以上。計劃崗、施工崗提供主要施工階段的劃分及其組織實施的基本情況，材設崗提供主要材料耗用量。生產(chǎn)副經(jīng)理對工程管理目標的實施及完成情況,包括進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場管理等目標做全面細致的總結(jié)。2.項目技術總結(jié)內(nèi)容：工程主要技術特點；特殊過程、關鍵工序、重點部位施工的主要方案設計及實施情況對比解析，附以必要的照片及視頻片段；采用或推廣新技術、新工藝、新材料、新設備的實施情況及效果，附以必要的照片及視頻片段；先進技術的應用及管理效果；施工中采用的小發(fā)明、小創(chuàng)造、自制工具、自主改進施工方法等；存在的不足及改進工作的建議等。在項目實施過程中有哪些技術創(chuàng)新點，通過什么樣的技術手段給項目帶來了那些效益，由于技術管理出現(xiàn)的失誤導致的損失，如何采取的相應技術措施對失誤進行彌補，通過總結(jié)實際事例達到技術提升。完成技術總結(jié)相關內(nèi)容的具體保證措施：項目部資料崗、施工崗提供施工過程中特殊過程、關鍵工序、重點部位、或采用或推廣新技術、新工藝、新材料、新設備的必要的照片及視頻片段；生產(chǎn)副經(jīng)理、施工崗對特殊過程、關鍵工序、重點部位施工的主要方案設計及實施情況進行對比解析，為在今后施工工作中明確最佳方案；技術負責人總結(jié)在項目實施過程中應用的技術創(chuàng)新點，進一步總結(jié)通過什么樣的技術手段給項目帶來了那些效益，總結(jié)由于技術管理出現(xiàn)的失誤導致的損失，及我們?nèi)绾尾扇〉南鄳夹g措施對失誤進行彌補的經(jīng)驗方法等。3.項目成本總結(jié)內(nèi)容：與業(yè)主的合同執(zhí)行情況及效果；與分包的合同執(zhí)行情況及效果；項目預算狀況分析。與分包實際成本有關的數(shù)據(jù)資料；工程財務收支情況匯總表；工程結(jié)算成本分析表及情況說明；項目間接費用明細表；存在的不足及改進工作的建議等。項目成本總結(jié)相關內(nèi)容具體保證措施：項目部計劃崗提供與分包實際成本有關的數(shù)據(jù)資料、項目間接費用明細表；與業(yè)主的合同執(zhí)行情況及效果；與分包的合同執(zhí)行情況及效果；項目經(jīng)理提供工程結(jié)算成本分析表及情況說明；項目預算狀況分析；及配合的各相關崗位工作人員，做好項目成本總結(jié)工作，分析存在的不足及改進工作的建議等。4.召開項目總結(jié)會年度內(nèi)竣工的項目由工程管理部在內(nèi)部驗收完成后三十日內(nèi)組織召開，參加人員為各項目部項目經(jīng)理、技術負責人、生產(chǎn)副經(jīng)理、施工崗、計劃崗?？缒觏椖坑身椖坎拷M織在12月5日前完成總結(jié)并上報，參加人員為項目部全體人員。項目部根據(jù)會議意見，對《項目總結(jié)報告》進行修改完善，定稿后由項目經(jīng)理審核上報工程管理部工程管理崗備案。工程總結(jié)應在項目竣工后及時開展，工程總結(jié)、技術總結(jié)、成本總結(jié)一起進行。5.竣工管理參與竣工結(jié)算文件的編制（四）項目竣工結(jié)算管理（1）工程管理部工程管理崗負責跟蹤國家、省、市造價管理部門等相關部門下發(fā)的政策性文件及相關信息，負責跟蹤核心客戶、重大客戶的結(jié)算管理辦法及相關信息。收到信息后一周內(nèi)進行專項培訓，并在公司內(nèi)部發(fā)布信息，項目部遵照執(zhí)行。（2）項目部計劃崗在項目內(nèi)部驗收通過后二十日內(nèi)，收集整理竣工結(jié)算相關資料，并完成竣工結(jié)算文件的編寫，需準備資料如下：1）招標文件（包括答疑文件）、投標文件、設計施工圖紙、竣工圖紙、工程量計算表。2）與業(yè)主簽訂的合同，以及根據(jù)合同項目執(zhí)行的情況（項目竣工驗收報告）。3）項目過程結(jié)算資料，以及項目施工過程中的進度統(tǒng)計資料、對外報量資料。4）項目的各類人工、材料、機械的明細及統(tǒng)計資料。5）項目工程分包、勞務分包的結(jié)算資料。6）項目設計變更、洽商、簽證的相關資料。7）其它與項目結(jié)算相關的資料。（3）技術負責人組織計劃崗、測量崗及施工崗對編制完成的竣工圖及工程量計算式進行復核。（4）竣工結(jié)算文件編制完成后，由項目部計劃崗填寫《項目竣工結(jié)算內(nèi)部審批表》，經(jīng)項目生產(chǎn)副經(jīng)理、技術負責人、項目經(jīng)理審核簽字確認，由項目部計劃崗在項目內(nèi)部驗收通過后25日內(nèi)，報工程管理部工程主管審核，項目部計劃崗根據(jù)審批意見修改結(jié)算文件后對外上報。（5）工程管理部對項目部審核內(nèi)容包括：對照合同條款、按設計圖紙、變更文件、竣工圖核實工程量、設計變更簽證、檢查定額的套用和取費以及政策性文件的應用等。（6）項目竣工結(jié)算由項目經(jīng)理負責對外協(xié)調(diào)、督促審核單位進行項目結(jié)算書的審核，項目部計劃崗負責與審核單位進行對審等具體工作。（7）跨年工程，每一年段按上述要求編制預結(jié)算文件，進行內(nèi)部審核，審核修改后，將預結(jié)算文件打印版及電子版上交工程管理部技術管理崗保存。（8）一個項目由多個項目部施工的，由工程管理部經(jīng)理指定負責人負責此項工作，其他項目部有義務配合。5.竣工管理參與項目維保工作3.工程保修，由工程管理部根據(jù)合同規(guī)定評價業(yè)主提出的問題，對于屬于我方承擔責任的修繕問題，由工程管理部指定項目部到現(xiàn)場調(diào)研，并與業(yè)主共同研究制定維修方案，測算費用，由生產(chǎn)副經(jīng)理提報《工程保修維修審批表》，項目經(jīng)理審核后報工程管理部工程管主管、工程管理部經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批通過后報財務管理部備案，由項目部進行保修。對于不屬我方承擔責任的修繕問題，項目部出面向業(yè)主提出并解釋原因，必要時可向業(yè)主提供有償修繕服務。對于由業(yè)主下令的維保期緊急搶修問題，首先由工程管理部指定項目部到現(xiàn)場調(diào)研，確定是否屬于我方承擔責任的修繕問題，不能在沒確認是不是我方承擔責任時就盲目維修，避免結(jié)算時不必要的麻煩，如果確定，馬上由項目經(jīng)理或生產(chǎn)副經(jīng)理在現(xiàn)場與業(yè)主共同研究制定維修方案，報由計劃崗測算費用，業(yè)主批準后第一時間組織測量崗、施工崗相關人員組織人工、材料、機械全力搶修，并請業(yè)主部門幫助協(xié)調(diào)好周邊施工環(huán)境，如封閉交通等。2.維修完成后，項目部與業(yè)主共同驗收，生產(chǎn)副經(jīng)理編制《工程保修維修記錄表》，并與業(yè)主就驗收事宜簽字確認；維修費用在《工程保修維修審批表》費用內(nèi)的，項目部可直接申請報銷，財務管理部門稽核；維修費用超出審批額度的，需將《工程保修維修記錄表》上報工程管理部經(jīng)理審核、總經(jīng)理審批，維修費用計入項目成本。具體工作流程：生產(chǎn)副經(jīng)理（編制）→項目經(jīng)理（審核）→工程管理部工程管主管（審核）→工程管理部經(jīng)理（審核）→財務管理部經(jīng)理（審核）→總經(jīng)理（審批）。6.物資管理組織編制物資需求計劃及進場計劃（三）材料計劃管理1.總體/年度物資需求計劃1）項目生產(chǎn)副經(jīng)理接到項目交接單五個工作日內(nèi)根據(jù)《總體成本計劃》中《材料匯總表》、《機械匯總表》和《實戰(zhàn)型施工組織設計》編制《總體/年度物資需求計劃》，與《實戰(zhàn)型施工組織設計》一同上報?！犊傮w/年度物資需求計劃》由生產(chǎn)副經(jīng)理編制，項目經(jīng)理審核后報工程管理部工程主管、工程管理部經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批后由物資管理部綜合事務崗存檔；2）涉及計劃變更時，注明變更原因。3）項目工程沒有《總體成本計劃》就開始進場施工的，生產(chǎn)副經(jīng)理依據(jù)圖紙或投標預算等編制預計的《材料匯總表》找項目經(jīng)理和工程管理部經(jīng)理簽字后填制《材料需求計劃》、《機械設備需求計劃》、《周轉(zhuǎn)材料需求計劃》，待《總體成本計劃》審批后，做計劃變更否則沒有以上計劃不予供料。4）項目工程沒有《目標成本計劃表》就開始進場施工的情況，生產(chǎn)副經(jīng)理依據(jù)圖紙或投標預算等編制預計的《材料匯總表》找項目經(jīng)理和工程管理部經(jīng)理簽字后編制《材料需求計劃》，待《目標成本計劃表》審批后，做計劃變更，否則，沒有以上計劃不予供料。2.月度材料需求計劃1）項目部生產(chǎn)副經(jīng)理依據(jù)《總體/年度物資需求計劃》、《月度施工情況報表》負責編制各項《月度需求計劃》，由項目經(jīng)理審核后，于每月27日上報工程管理部工程主管審核，工程管理部經(jīng)理審批，物資管理部綜合事務崗存檔。由物資管理部負責采購、進場。2）當材料耗用量超出月度需求計劃時，應由項目部另行編制當月額外