【云南白藥混合所有制改革的背景及動因探析案例3900字（論文）】

-25-云南白藥混合所有制改革的背景及動因分析案例目錄TOC\o"1-2"\h\u31397云南白藥混合所有制改革的背景及動因分析案例 122981.1案例概括 1166211.1.1公司簡介 1317911.1.2云南白藥改革發(fā)展歷程 1156931.2云南白藥“混改”的動因 332531.2.1實現(xiàn)股權(quán)制衡 3255711.2.2完善激勵機制 4217861.2.3政策推動 51.1案例概括1.1.1公司簡介云南白藥集團股份有限公司（以下稱作“云南白藥”），創(chuàng)建于1902年，1955年創(chuàng)始人曲煥章后代將所有的配方和工藝技術(shù)都上交云南省政府，自此白藥配方成為國家“絕密”。經(jīng)過一百多年的“摸爬滾打”，云南白藥已經(jīng)發(fā)展成為中國醫(yī)藥健康行業(yè)的領(lǐng)頭羊，也是云南省的經(jīng)濟名片。公司主要從事藥品、健康品的生產(chǎn)和銷售。2011年云南白藥發(fā)展戰(zhàn)略委員會提出“新白藥，大健康”發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上，云南白藥的戰(zhàn)略布局也更加明晰，形成了以藥品發(fā)展為主要核心競爭力，并由藥品、健康品、中藥資源和醫(yī)藥物流組成的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展格局。根據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)布局，云南白藥成立四大事業(yè)部，在統(tǒng)一管理下實施分塊經(jīng)營，奠定了云南白藥成為醫(yī)藥龍頭的基礎(chǔ)。旗下包括眾多品牌產(chǎn)品獲得消費者的一致認可，其中藥品市場代表產(chǎn)品，包括云南白藥創(chuàng)可貼、氣霧劑等產(chǎn)品廣為人知，市場占有率逐年穩(wěn)步提升；牙膏產(chǎn)品多年來穩(wěn)居市場銷量排行榜首位。從以往的業(yè)績表現(xiàn)來看，自從入市以來利潤指標持續(xù)26年實現(xiàn)正向發(fā)展，營業(yè)收入由5000萬躍升將近300億元，歸母凈利潤由約1000萬增加到高達超過40億元，年平均增長率達到30%以上。從2010年開始，云南白藥業(yè)績由高速增長狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橹械退僭鲩L，年平均營業(yè)收入增長率為15%左右，業(yè)績增長乏力，但依然處于行業(yè)優(yōu)勢地位。1.1.2云南白藥改革發(fā)展歷程云南白藥的改革發(fā)展歷程是我國經(jīng)濟體制改革的一個縮影，深刻印證了國有企業(yè)從“管工廠”到“管資產(chǎn)”再到“管資本”的偉大飛躍。1971年云南省政府投資設(shè)立的云南白藥廠是云南白藥的前身，通過設(shè)立工廠實現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)，并逐步打開國藥市場。其后，云南白藥的發(fā)展開始逐步邁入正軌，并經(jīng)歷多次變革。云南白藥的改革歷程主要概括為以下三個階段：第一階段：政府“放權(quán)讓利”改革歷程。1993年在國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度改革的大背景下，云南白藥將其擁有的主要資產(chǎn)和業(yè)務(wù)改制成為股份制企業(yè)并在深圳證券交易所上市，并不斷完善股東大會、董事會等機構(gòu)，建立起現(xiàn)代意義上的公司制，也標志著云南白藥進入企業(yè)化發(fā)展階段。第二階段：企業(yè)集團化改制重組。初步上市之時，云南白藥的資本組成主要是國有法人資本結(jié)構(gòu)，包括云南醫(yī)藥集團和紅塔投資公司，云南醫(yī)藥集團是云南省國資委下設(shè)的全資子公司。2004年云南省國資委對云南醫(yī)藥集團進行改制重組，并新成立云南云藥公司，隨后云南醫(yī)藥集團將其持有的云南白藥股權(quán)轉(zhuǎn)移至云南云藥。自此形成“云南省國資委、云南醫(yī)藥集團、云南云藥、云南白藥”的四級控制結(jié)構(gòu)。2007年，云南白藥開始自下而上整合云南醫(yī)藥集團資源，并在隨后撤銷了云南云藥公司，云南醫(yī)藥集團（后更名為白藥控股有限公司）直接控制云南白藥，同時集團的優(yōu)質(zhì)資源更加集中于上市公司。由下圖3-1可以看出，兩階段改革之后，云南白藥的股本總數(shù)翻了將近13倍，規(guī)模不斷擴大，但同時，控制權(quán)結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定，十余年間，云南白藥的資本結(jié)構(gòu)中國有法人股持股占比始終保持在50%以上，國有資本方牢牢把控云南白藥的發(fā)展。第三階段：混合所有制改革。2015年，在云南省政府的積極推動下云南白藥加入到“混改”大軍中，開始自上而下的進行“混改”。下文將逐步展開對云南白藥“混改”的分析。圖3-1云南白藥改革歷程資料來源：公司2001-2014年年報1.2云南白藥“混改”的動因1.2.1實現(xiàn)股權(quán)制衡股權(quán)結(jié)構(gòu)是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的組合形式。對于企業(yè)而言，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)所代表的不僅是所有制構(gòu)成形式，更是體現(xiàn)了企業(yè)所擁有的資源稟賦和公司治理結(jié)構(gòu)差異，并且這兩者將最終作用于企業(yè)的財務(wù)行為和財務(wù)績效（楊興全和尹興強，2018）。國有企業(yè)普遍存在股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，股權(quán)過度集中的現(xiàn)象，導致公司治理效率低下。因此，實現(xiàn)股權(quán)制衡就成了國有企業(yè)進行混合所有制改革的動因之一。那么“混改”前云南白藥的股權(quán)結(jié)構(gòu)狀況是什么樣的呢？本文通過將云南白藥第一大股東比例和前十大股東比例相加的方式衡量股權(quán)集中度，累加的結(jié)果越大則意味著具有更高的股權(quán)集中度。此外，在對云南白藥股權(quán)制衡度進行評估的指標選擇上，本文采用學術(shù)界普遍使用的Z指數(shù)和S指數(shù)。Z指數(shù)將前兩大股東的持股比例做比值，使用該指標能體現(xiàn)第一大股東對公司的控制程度；用S指數(shù)來衡量前十大股東中其他股東對第一大股東的制衡作用，該指標越大意味著其他股東對大股東的制衡程度越低，股權(quán)集中于某一大股東的風險等級就越高。從下表3-1可以看出，在2012年至2015年間，云南白藥的第一大股東白藥控股持股比例長期以來保持在41.52%，并沒有發(fā)生變化，雖然不是控股股東，但持股超過34%，對重大事項擁有一票否決權(quán)，公司的董事會更是國資委的“一言堂”，公司決策也需要層層審批，這嚴重影響決策效率。在股權(quán)制衡層面，云南白藥第二大股東難以對第一大股東之間產(chǎn)生有力制衡，第一大股東的控制能力是第二大股東的3倍之多。而其余股東由于持股比較分散，也難以對大股東國資委產(chǎn)生制衡作用。由此可見，云南白藥“混改”前明顯存在股權(quán)制衡不足問題。表3-1云南白藥“混改”前股權(quán)集中度數(shù)據(jù)來源：銳思數(shù)據(jù)庫為了更進一步分析云南白藥的股權(quán)結(jié)構(gòu)性質(zhì)，本文選取了2015年公司年報中披露的前十大股東持股情況，如下表3-2所示。從股東的性質(zhì)來看，國有法人持股達到52.55%，占比超過一半，已經(jīng)實現(xiàn)對企業(yè)的控制；各種金融、資產(chǎn)管理、投資基金持股占比不到7%，但這些機構(gòu)投資者實際上屬于財務(wù)投資性質(zhì)，其作為股東的權(quán)益較為分散，監(jiān)督能力和監(jiān)督動機不足。值得注意的是，在真正啟動“混改”之前，新華都實業(yè)以及其實際控制人陳發(fā)樹長期看好云南白藥，力爭九年才通過二級市場取得了4.25%的股份，但即便如此，民營資本也沒有足夠話語權(quán)，難以在白藥發(fā)展舞臺上“施展拳腳”，國企資本依然牢牢把握公司大權(quán)。表3-2云南白藥“混改”前股東情況數(shù)據(jù)來源：2015年公司年報綜上所述，云南白藥在進行“混改”前股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，國有股牢牢把握對企業(yè)的控制權(quán)，民營資本難以與之抗衡，股東之間制衡不足。因此，云南白藥需要引入不同的產(chǎn)權(quán)來完善公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。1.2.2完善激勵機制國企的經(jīng)營效率低下，很大程度上也源于國企落后的激勵模式。因此，在政府出臺的混改文件中，就針對國企的激勵機制落后于市場化步伐這一點明確混合所有制改革要做出激勵機制的完善與員工持股的創(chuàng)新?，F(xiàn)代激勵機制主要包括股權(quán)激勵機制與高管薪酬激勵機制，股權(quán)激勵是通過向企業(yè)高管授予本公司股票的方式，從而建立起長效利益一體化機制；薪酬激勵是目前公司治理中普遍采取的激勵方式，其中貨幣激勵最直接有效。然而，自從國有企業(yè)實施“限薪令”以來，國有企業(yè)面臨較為嚴重的薪酬限制問題，國有企業(yè)高管薪酬水平遠遠達不到同類型的民營企業(yè)水平，這嚴重削弱了國有企業(yè)的競爭力。伴隨著“混改”的深入，國有企業(yè)迫切需要改變內(nèi)部激勵弱化的這種現(xiàn)狀。同花順數(shù)據(jù)顯示，目前醫(yī)藥類企業(yè)已經(jīng)實施對高管的薪酬激勵，實施股權(quán)激勵的占比也是達到30%以上。而云南白藥在實施“混改”前依然尚未建立起完善的激勵機制。本文注意到，云南白藥早在2006年進行股權(quán)分置改革中就曾提到要實施管理層股權(quán)激勵計劃，但該激勵計劃一直被擱置。此外，云南白藥高管的薪酬競爭力不足，本文對比了云南白藥及其他醫(yī)藥企業(yè)的高管薪酬，如下表3-3和3-4所示，云南白藥八位高管的薪酬合計不到700萬，占到凈利潤的比率為千分之二左右，這一比率遠遠低于行業(yè)均值；另一方面從薪酬和股權(quán)增值兩方面考慮，市值相當?shù)目得浪帢I(yè)總經(jīng)理馬興田的薪酬與股權(quán)增值合計是尹品耀的2倍，由此可知，云南白藥的高管薪酬水平相比民營企業(yè)家處于較低水平，薪酬激勵明顯不足，而且企業(yè)的業(yè)績在不斷的提高，但管理層薪酬卻未發(fā)生明顯改變。因此，對于云南白藥來說，強化內(nèi)部激勵也是本次“混改”的動機之一。表3-3云南白藥混改前高管薪酬占比項目201320142015凈利潤(萬元)232145.38250607.65277084.14高管薪酬合計(萬元)588597607薪酬占凈利潤的比率0.25%0.24%0.22%行業(yè)平均占比1.5%4.23%4.63%數(shù)據(jù)來源：國泰安及作者本人整理表3-4云南白藥高管薪酬情況公司名稱公司市值（億元）高管姓名顯性薪酬（萬元）股權(quán)增值（萬元）薪酬與股權(quán)增值合計（萬元）云南白藥1060尹品耀2430243康美藥業(yè)1112馬興田70451521數(shù)據(jù)來源：國泰安及作者本人整理1.2.3政策推動十八屆三中全會以來，黨和國家高度重視國有企業(yè)改革，從“1+N”政策體系的落實，到四批國企“混改”試點的推動，再到“雙百行動”和“國企混改的三年行動方案”實施，不斷強化國有企業(yè)改革的力度，推動改革邁過“摸石頭過河”階段，向混合所有制經(jīng)濟目標發(fā)展。2015年國企混改的《指導意見》的印發(fā)標志著國有企業(yè)改革邁向混合所有制改革的方向，為國企改革尋找到了新的突破口，并明確了對國有企業(yè)實行“分類”改革，對國有資產(chǎn)實施“分層”管理，不斷完善國企“混改”的頂層設(shè)計。在黨和國家的政策推動下，云南省政府也積極開拓轄區(qū)內(nèi)國有企業(yè)混合所有制改革的道路。2014年，云南省政府推出的《關(guān)于全面深化國有企業(yè)改革的意見》中明確指出要大力推進混合所有制改革。2014年9月云南省公布了首批參與國企混改的企業(yè)名單，推動33個企業(yè)項目參與改革，緊接著出臺了六個配套文件，為省內(nèi)的改革助力。按照云南省政府改革任務(wù)要求，省內(nèi)國企“混改”工作要在2020