公司采購(gòu)手冊(cè)的編訂模板

采購(gòu)手冊(cè)編訂目標(biāo)采購(gòu)手冊(cè)編訂目標(biāo)為了使企業(yè)相關(guān)采購(gòu)事務(wù)均能遵照制度辦理，便于最合適時(shí)間、在可能范圍內(nèi)以最低價(jià)格，向最合適供給商，購(gòu)置品質(zhì)最好、數(shù)量最合適原料、輔料、商品或服務(wù)，特制訂本手冊(cè)。采購(gòu)定義采購(gòu)定義企業(yè)依據(jù)需求提出采購(gòu)計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供給商、經(jīng)過(guò)商務(wù)談判確定價(jià)格、交貨及相關(guān)條件，最終簽署協(xié)議并按要求收貨付款過(guò)程。適用范圍適用范圍1．原料：是指直接使用于生產(chǎn)之原材料，是組成產(chǎn)品最關(guān)鍵成份。通常，原料是在產(chǎn)品制造成本中，所占百分比最高項(xiàng)目。（1）（2）、（3）（4）2．輔料：在產(chǎn)品制造過(guò)程中，除了原材料之外所耗用材料均屬之。（1）油漆：（2）膠粘劑（3）包裝：紙箱、熱收縮膜、PE纏繞膜、PE珍珠棉、防潮膜、機(jī)用打包帶、透明膠帶、鋼卷帶、打包扣、托盤(pán)3．燃料：煤4．其它：（1）砂帶（2）刀具采購(gòu)政策一．采購(gòu)政策1．本企業(yè)物料供給采取集中采購(gòu)制度。2．本企業(yè)物料采購(gòu)計(jì)劃系依據(jù)物料需求計(jì)劃而擬訂。3．本企業(yè)對(duì)貯備物料采取預(yù)購(gòu)備用方法采購(gòu)，對(duì)非貯備物料采取現(xiàn)用現(xiàn)購(gòu)方法采購(gòu)。4．本企業(yè)采購(gòu)人員應(yīng)采取客觀公正之態(tài)度并保持價(jià)值觀念從事業(yè)務(wù)。5．本企業(yè)采購(gòu)得經(jīng)由供給商或制造商以詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)方法辦理。6．每一購(gòu)案之供給商或制造商，除因采購(gòu)金額微小或因?qū)嶋H上不可能外，應(yīng)以指定兩家或兩家以上詢價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。7．本企業(yè)采購(gòu)在必需時(shí)以簽訂長(zhǎng)久合約或短期采購(gòu)合約方法辦理。是否以訂約為宜，及訂約使用期限之長(zhǎng)短，應(yīng)以和本企業(yè)最有利之原因考慮。8．本企業(yè)對(duì)物料采購(gòu)應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃和預(yù)算之功效，以促進(jìn)效率，降低成本。9．本企業(yè)對(duì)物料采購(gòu)應(yīng)實(shí)施市場(chǎng)調(diào)查工作，建立相關(guān)資料，作為選擇供給商之依據(jù)。10．本企業(yè)對(duì)物料采購(gòu)工作之進(jìn)行，應(yīng)實(shí)施獨(dú)立之追蹤制度，以促進(jìn)工作效能。11．本企業(yè)對(duì)物料采購(gòu)過(guò)程應(yīng)保持完整之統(tǒng)計(jì)，以供充足參考利用。二．采購(gòu)政策之評(píng)定和修訂采購(gòu)政策之評(píng)定作業(yè)，應(yīng)先依據(jù)企業(yè)現(xiàn)行采購(gòu)政策，對(duì)各采購(gòu)項(xiàng)目標(biāo)供給起源展開(kāi)研究，并列出其優(yōu)、缺點(diǎn)；其次再以“采購(gòu)項(xiàng)目”為主，針對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目標(biāo)采購(gòu)政策，給予檢討修正，進(jìn)而消除現(xiàn)有政策對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目所既存缺點(diǎn)。在檢討修正采購(gòu)政策時(shí)，同時(shí)應(yīng)以業(yè)種別、廠商別及零件別為基準(zhǔn)，進(jìn)行檢討其影響購(gòu)入成本變動(dòng)原因，比如：現(xiàn)在及以后經(jīng)濟(jì)動(dòng)向市場(chǎng)改變等原因，加以思索分析，才決定是獨(dú)家采購(gòu)，還是多家分散采購(gòu)或通常性訂購(gòu)方法，以使購(gòu)置政策含有高度彈性。在評(píng)定采購(gòu)政策時(shí)，可使用下列檢核項(xiàng)目，進(jìn)行檢討：1．采購(gòu)政策是否含有可配合市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)動(dòng)向或其交易內(nèi)容變異之彈性？2．中、長(zhǎng)久或年度采購(gòu)實(shí)施方法是否明確？3．在實(shí)施訂貨前，是否已檢討集中及分散采購(gòu)等方法優(yōu)缺點(diǎn)？4．交易形態(tài)能否適切利用，以降低采購(gòu)成本？5．改變訂貨量對(duì)于采購(gòu)成本會(huì)有影響嗎？6．是否對(duì)供給商進(jìn)行評(píng)鑒？7．是否依供給商評(píng)鑒結(jié)果進(jìn)行訂貨？8．是否主動(dòng)教導(dǎo)或培育協(xié)力廠？9．對(duì)協(xié)力廠教導(dǎo)結(jié)果是否反應(yīng)在采購(gòu)成本上？采購(gòu)制度采購(gòu)制度采購(gòu)制度系指企業(yè)對(duì)采購(gòu)工作之管理。依據(jù)企業(yè)規(guī)模、地理?xiàng)l件、產(chǎn)品種類等采取中央集權(quán)方法“集中制”，或是地方分權(quán)方法“分散制”，或是兼分權(quán)和集權(quán)混合方法“混合制”。一．集中制將采購(gòu)工作集中一個(gè)部門(mén)辦理，做到極點(diǎn)時(shí)，總企業(yè)各部門(mén)、分企業(yè)及各工廠均無(wú)采購(gòu)權(quán)責(zé)。（一）優(yōu)點(diǎn)1．集中采購(gòu)可使數(shù)量增加，提升對(duì)賣(mài)方談判力量，較易取得價(jià)格折讓和良好服務(wù)。2．只有一個(gè)采購(gòu)部門(mén)，所以采購(gòu)方針和作業(yè)規(guī)則，比較輕易統(tǒng)一實(shí)施。3．采購(gòu)功效集中，降低人力浪費(fèi)；便利人才培養(yǎng)和訓(xùn)練；推行分工專業(yè)性，使采購(gòu)作業(yè)成本降低，效率提升。4．建立各部門(mén)共同物料標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，能夠簡(jiǎn)化種類，互通有沒(méi)有，亦可節(jié)省檢驗(yàn)工作時(shí)間。5．能夠統(tǒng)籌計(jì)劃供需數(shù)量，避免各自為政，產(chǎn)生過(guò)多存貨，各部門(mén)過(guò)剩物資，亦可相互轉(zhuǎn)用。（二）缺點(diǎn)1．采購(gòu)步驟過(guò)長(zhǎng)，延誤時(shí)效；零星、地域性及緊急采購(gòu)情況難以適應(yīng)。2．非共同性物料集中采購(gòu)，并無(wú)數(shù)量折扣利益。3．采購(gòu)和使用單位分離，采購(gòu)績(jī)效較差。比如規(guī)格確定，物品轉(zhuǎn)運(yùn)等費(fèi)事耗時(shí)。（三）使用情況1．企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購(gòu)量值小，全企業(yè)只要一個(gè)采購(gòu)單位來(lái)辦理，即可充足滿足各部門(mén)對(duì)物品或勞務(wù)需求。2．企業(yè)各部門(mén)及工廠集中一處，采購(gòu)工作并無(wú)因地制宜之必需?；虿块T(mén)和需用部門(mén)雖非同處一地，但因距離亦非遙遠(yuǎn)，通信工具相當(dāng)便捷，采購(gòu)工作集中由一單位辦理，尚不至于影響需求時(shí)效。3．企業(yè)雖有數(shù)個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，不過(guò)產(chǎn)品種類大同小異，集中采購(gòu)能夠達(dá)成“以量制價(jià)”效果。二．分散制將采購(gòu)工作分散給各需用部門(mén)分別辦理。此一個(gè)制度通常使用于企業(yè)規(guī)模較大，工廠分散和較廣區(qū)域企業(yè)。這類企業(yè)，若采取集中制，則輕易產(chǎn)生采購(gòu)上拖延，且不易應(yīng)付緊急需要，而購(gòu)用部門(mén)聯(lián)絡(luò)相當(dāng)困難，采購(gòu)作業(yè)和單據(jù)步驟顯得漫長(zhǎng)復(fù)雜。除了前述地理原因造成采取分散制理由外，若散布各地工廠，在生產(chǎn)設(shè)備、貯藏設(shè)備、小區(qū)經(jīng)濟(jì)責(zé)任等，含有獨(dú)特差異性時(shí)，亦以采取分散制較為適宜。三．混合制兼取集中、分散制優(yōu)點(diǎn)而成。凡屬共同性物料，采購(gòu)金額較大者，或進(jìn)口品等，均集中由總企業(yè)采購(gòu)部辦理；小額、因地制宜、臨時(shí)性采購(gòu)，則授權(quán)分企業(yè)或各廠實(shí)施。企業(yè)組織架構(gòu)圖參見(jiàn)后附圖采購(gòu)授權(quán)采購(gòu)授權(quán)為了圓滿實(shí)施工作并達(dá)成目標(biāo)，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)有下列四種決議權(quán)：供給商之選擇。交易價(jià)格及條件之決定。采購(gòu)規(guī)范之確定。4．和潛在供給商之接觸聯(lián)絡(luò)。再就采購(gòu)部門(mén)而言，為實(shí)施分層負(fù)責(zé)，提升工作效率，通常會(huì)實(shí)施下列兩種授權(quán)方法：內(nèi)部授權(quán)采購(gòu)主管秉承上級(jí)主管或企業(yè)制度，在一定金額內(nèi)有決定采購(gòu)之權(quán)。超出此一權(quán)限，仍需呈請(qǐng)上級(jí)主管核定。外部授權(quán)除了采取混合式采購(gòu)制度之外部授權(quán)情況外，還有對(duì)于實(shí)施專案計(jì)劃人員之授權(quán)（不受企業(yè)原有采購(gòu)制度之約束），或采購(gòu)部門(mén)認(rèn)定由使用部門(mén)自行辦理更為妥當(dāng)之授權(quán)。金額較大之外部授權(quán)，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)保留查核之權(quán)，以免發(fā)生流弊。企業(yè)采購(gòu)核決表負(fù)責(zé)人權(quán)項(xiàng)目限供給部責(zé)任人技術(shù)部責(zé)任人質(zhì)量部責(zé)任人財(cái)務(wù)部責(zé)任人企業(yè)副總經(jīng)理企業(yè)總經(jīng)理原輔材料采購(gòu)協(xié)議復(fù)審復(fù)審復(fù)審復(fù)審復(fù)審核決原輔材料采購(gòu)訂單復(fù)審核決零星材料采購(gòu)復(fù)審復(fù)審復(fù)審核決采購(gòu)計(jì)劃及預(yù)算復(fù)審核決入庫(kù)單核決檢驗(yàn)單核決退貨單核決結(jié)算單復(fù)審核決稅票復(fù)審核決作業(yè)步驟作業(yè)步驟凡企業(yè)規(guī)模愈大，采購(gòu)金額偏高者，對(duì)程序設(shè)計(jì)愈為重視。茲將通常采購(gòu)作業(yè)步驟設(shè)計(jì)應(yīng)注意關(guān)鍵點(diǎn)，列述以下：1．前后次序立即效控制即應(yīng)注意其流暢性和一致性，并考慮作業(yè)步驟所需要時(shí)限。譬如，避免同一主管對(duì)同一采購(gòu)案件，做數(shù)次簽核；避免同一采購(gòu)案件，在不一樣部門(mén)有不一樣作業(yè)方法；避免一個(gè)采購(gòu)案件會(huì)簽部門(mén)太多，影響作業(yè)時(shí)效。2．關(guān)鍵點(diǎn)之設(shè)置即為便于控制，使各項(xiàng)在處理中采購(gòu)作業(yè)，在各階段均能追蹤管制。3．劃分權(quán)責(zé)或任務(wù)即各項(xiàng)作業(yè)手續(xù)及查核責(zé)任，應(yīng)有明確權(quán)責(zé)要求及查核措施。譬如，請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)、驗(yàn)收、付款等權(quán)責(zé)均予區(qū)分。4．作業(yè)過(guò)程中發(fā)生摩擦、反復(fù)和混亂即注意改變性或彈性范圍和偶發(fā)時(shí)間之因應(yīng)法則。5．繁簡(jiǎn)或被重視程度，應(yīng)和所處理業(yè)務(wù)或采購(gòu)各項(xiàng)關(guān)鍵性或價(jià)值大小相適應(yīng)即凡包含數(shù)量較大，價(jià)值較高，或易發(fā)生舞弊之作業(yè)，應(yīng)有較嚴(yán)密之處理監(jiān)督。反之，則可略予放寬，以求提升工作效率。6．程序應(yīng)合時(shí)宜即應(yīng)注意程序立即改善。早期設(shè)計(jì)處理程序或步驟，經(jīng)過(guò)若干時(shí)以后，應(yīng)加以檢討，不停改善，以因應(yīng)組織變更，或作業(yè)上實(shí)際需要。由上述采購(gòu)作業(yè)步驟設(shè)計(jì)應(yīng)注意各項(xiàng)關(guān)鍵點(diǎn)，能夠了解采購(gòu)步驟對(duì)采購(gòu)作業(yè)影響及關(guān)鍵性。采購(gòu)作業(yè)基礎(chǔ)步驟以下：1．需求即在采購(gòu)之前，應(yīng)先確定買(mǎi)哪些物料？買(mǎi)多少？何時(shí)買(mǎi)？由誰(shuí)決定等？2．需求說(shuō)明即確定需求以后，對(duì)需求細(xì)節(jié)如品質(zhì)、包裝、售后服務(wù)、運(yùn)輸及檢驗(yàn)方法等，均須加以明確說(shuō)明，方便起源選擇及價(jià)格談判等作業(yè)，能順利進(jìn)行。3．選擇可能供給起源即就需求說(shuō)明，從原有供給廠商中，選擇實(shí)績(jī)良好廠商，通知其報(bào)價(jià)。4．合宜價(jià)格決定即決定可能供給商后，進(jìn)行價(jià)格談判。5．訂單安排即于價(jià)格談妥后，應(yīng)辦理訂貨簽約手續(xù)。合約或訂單，均屬含有法律效力書(shū)面文件，對(duì)買(mǎi)賣(mài)雙方要求、權(quán)利及義務(wù)，須予列明。6．訂單追蹤和稽核即簽約訂貨以后，為求銷售廠商之準(zhǔn)期、如質(zhì)、如量交貨，應(yīng)依據(jù)合約要求，督促?gòu)S商按要求交運(yùn)，并予嚴(yán)格驗(yàn)收入庫(kù)。7．查對(duì)發(fā)票廠商交貨驗(yàn)收合格后，隨即開(kāi)具發(fā)票，要求付清貨款時(shí)，對(duì)于發(fā)票內(nèi)容是否正確，應(yīng)先經(jīng)采購(gòu)部門(mén)查對(duì)，財(cái)務(wù)部門(mén)才能辦理付款。8．不符和退貨處理即凡廠商所交貨物和合約要求不符而驗(yàn)收不合格者，應(yīng)依據(jù)合約要求退貨。并立即辦理重購(gòu)，給予結(jié)案。9．結(jié)案即凡驗(yàn)收合格付款，或驗(yàn)收不合格退貨，均須辦理結(jié)案手續(xù)，清查各項(xiàng)書(shū)面資料有沒(méi)有缺失，績(jī)效好壞等，簽報(bào)高階層管理或權(quán)責(zé)部門(mén)核閱指示。10．紀(jì)錄和檔案維護(hù)即凡經(jīng)結(jié)案指示后之采購(gòu)，應(yīng)列入檔案登記編號(hào)分類，給予保管，以備參閱或事后發(fā)生問(wèn)題之查考。（檔案全部有一定保管期限之要求）。第八章采購(gòu)表單XXXXX供給商送貨單NO000084送貨單位：鉤稽單號(hào):年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價(jià)金額備注合計(jì)送貨人：制表人：三聯(lián)①存根聯(lián)②送貨聯(lián)③升達(dá)聯(lián)XXXXX入庫(kù)單NO000084送貨單位：鉤稽單號(hào):年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價(jià)金額備注合計(jì)記帳人：經(jīng)辦人：庫(kù)管：四聯(lián)①存根聯(lián)②倉(cāng)庫(kù)聯(lián)③記帳聯(lián)④供給聯(lián)XXXXX退貨單NO000084退貨單位：鉤稽單號(hào):年月日編碼品名規(guī)格單位數(shù)量單價(jià)金額備注合計(jì)記帳人：經(jīng)辦人：庫(kù)管：四聯(lián)①存根聯(lián)②倉(cāng)庫(kù)聯(lián)③記帳聯(lián)④供給聯(lián)請(qǐng)款單請(qǐng)款金額請(qǐng)款部門(mén)請(qǐng)款人請(qǐng)款日期協(xié)議編號(hào)合同經(jīng)辦人簽訂付款額已付款額欠付款入庫(kù)驗(yàn)收人入庫(kù)時(shí)間財(cái)務(wù)部審核意見(jiàn)付款時(shí)間收款單位開(kāi)戶行帳號(hào)請(qǐng)款理由：供應(yīng)部審核意見(jiàn)審批意見(jiàn)：編號(hào)請(qǐng)購(gòu)單編號(hào)年月日編號(hào)品名規(guī)格單位數(shù)量需用日期請(qǐng)購(gòu)原因及用途備注核準(zhǔn)：供給部責(zé)任人：請(qǐng)購(gòu)部門(mén)責(zé)任人：請(qǐng)購(gòu)人：XXXXX貨款結(jié)算單NO：供給商：協(xié)議號(hào)：時(shí)間：收貨單號(hào)：驗(yàn)收單號(hào)：品種規(guī)格結(jié)算規(guī)格換算率（每片）計(jì)算單位數(shù)量（片）面積含稅單價(jià)不含稅單價(jià)稅率（%）金額稅額價(jià)稅累計(jì)合計(jì)預(yù)付金額：實(shí)付金額（大寫(xiě)）：備注：經(jīng)辦人：財(cái)務(wù)責(zé)任人：制表人：四聯(lián)①存根聯(lián)②財(cái)務(wù)聯(lián)③用戶聯(lián)④供給聯(lián)聯(lián)絡(luò)單NO：供方：聯(lián)絡(luò)內(nèi)容品種規(guī)格（mm）等級(jí)數(shù)量（㎡）交貨時(shí)間備注合計(jì)我企業(yè)向貴企業(yè)采購(gòu)以下業(yè)務(wù)：要求：敬請(qǐng)貴企業(yè)收到本單后，簽署一份傳回本企業(yè)。經(jīng)辦人：責(zé)任人：時(shí)間：回復(fù)內(nèi)容品種規(guī)格（mm）等級(jí)數(shù)量（㎡）交貨時(shí)間備注合計(jì)經(jīng)辦人：責(zé)任人：時(shí)間：第九章采購(gòu)部門(mén)之隸屬采購(gòu)部門(mén)之隸屬總經(jīng)理總經(jīng)理行政副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理行政副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理人事部部長(zhǎng)行政部部長(zhǎng)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)質(zhì)管部部長(zhǎng)供給部部長(zhǎng)生產(chǎn)部部長(zhǎng)研發(fā)部部長(zhǎng)銷售部部長(zhǎng)人事部部長(zhǎng)行政部部長(zhǎng)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)質(zhì)管部部長(zhǎng)供給部部長(zhǎng)生產(chǎn)部部長(zhǎng)研發(fā)部部長(zhǎng)銷售部部長(zhǎng)第十章采購(gòu)部門(mén)之建立采購(gòu)部門(mén)之建立第十一章采購(gòu)部門(mén)之職責(zé)供給部工作職責(zé)1．審查請(qǐng)購(gòu)單之內(nèi)容，包含是否有采購(gòu)之必需及請(qǐng)購(gòu)單之規(guī)格和數(shù)量等是否合適。2．和技術(shù)、品管等部門(mén)人員共同參與合格廠商之選擇。3．實(shí)施采購(gòu)功效，包含詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)及訂購(gòu)。4．交貨之稽催和協(xié)調(diào)。5．物料之退貨和索賠。6．物料之開(kāi)發(fā)及價(jià)格調(diào)查。7．采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算之編訂。8．供給廠商之管理。9．采購(gòu)制度、步驟、表單等之設(shè)計(jì)和改善。二．供給部部長(zhǎng)工作職責(zé)1．?dāng)M訂采購(gòu)部門(mén)工作方針和目標(biāo)。2．負(fù)責(zé)關(guān)鍵原料之采購(gòu)。3．編制采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算。4．簽核合約和訂購(gòu)單。5．采購(gòu)制度建立和改善。6．撰寫(xiě)部門(mén)月報(bào)。7．主持采購(gòu)人員教育訓(xùn)練。8．建立和供貨商良好關(guān)系。9．督導(dǎo)采購(gòu)部門(mén)全部業(yè)務(wù)及人員考評(píng)。10．主持或參與采購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)會(huì)議，并做好部門(mén)間協(xié)調(diào)工作。三．部門(mén)人員相關(guān)工作職責(zé)1．幫助部長(zhǎng)工作。2．請(qǐng)購(gòu)單、驗(yàn)收單之登記。3．訂購(gòu)單和合約之繕記。4．交貨統(tǒng)計(jì)及稽催。5．訪客之安排和接待。6．采購(gòu)費(fèi)用之申請(qǐng)和報(bào)支。7．供給廠商之考評(píng)。8．電腦作業(yè)和檔案管理。四．原料采購(gòu)主管工作職責(zé)1．經(jīng)辦生產(chǎn)原料采購(gòu)。2．察訪廠商。3．和供給廠商談判價(jià)格、付款方法、交貨日期等。4．確定交貨日期。5．通常索賠案件辦理，處理退貨事宜。6．監(jiān)督和協(xié)調(diào)原材料供給廠商質(zhì)量實(shí)施。7．搜集價(jià)格情報(bào)，調(diào)查市場(chǎng)行情。五．輔料采購(gòu)主管工作職責(zé)1．經(jīng)辦生產(chǎn)輔料采購(gòu)。2．察訪廠商。3．和供給廠商談判價(jià)格、付款方法、交貨日期等。4．確定交貨日期。5．通常索賠案件辦理，處理退貨事宜。6．監(jiān)督和協(xié)調(diào)輔料供給廠商質(zhì)量實(shí)施。7．搜集價(jià)格情報(bào)及替換品資料。1第十二章采購(gòu)人員之選擇一．才能方面（一）成本意識(shí)和價(jià)值分析能力采購(gòu)支出系組成銷貨成本關(guān)鍵部分，所以采購(gòu)人員必需含有成本意識(shí)，精打細(xì)算，錙銖必爭(zhēng)，不可“大而化之”。其次，必需含有“成本效益”觀念，所謂“一分錢(qián)一分貨”，不可花冤枉錢(qián)，買(mǎi)品質(zhì)太好或不堪使用之物品。隨時(shí)將投入“成本”和產(chǎn)出（使用情況——時(shí)效、損耗率、維修次數(shù)等）加以比較。另外，對(duì)報(bào)價(jià)單內(nèi)容，應(yīng)有分析技巧，不能夠“總價(jià)”比較，必需在相同基礎(chǔ)上，逐項(xiàng)（包含原料、人工、制造費(fèi)、稅金、利潤(rùn)、交貨時(shí)間、付款條件等）加以剖析評(píng)斷。（二）估計(jì)能力在動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，物品采購(gòu)價(jià)格和供給數(shù)量常常調(diào)整變動(dòng)。采購(gòu)人員應(yīng)能依據(jù)多種產(chǎn)銷資料，研判貨源是否充裕；和供給商接觸，從其“惜售”態(tài)度，亦能琢磨物品可能供給日絀；從物品原料價(jià)格漲跌，亦能推斷采購(gòu)成本將受影響幅度有多少?？偠灾?，采購(gòu)人員必?cái)U(kuò)充視聞，含有“察言觀色”能力，對(duì)物品未來(lái)供給趨勢(shì)能預(yù)謀對(duì)策。（三）表示能力采購(gòu)人員不管是用語(yǔ)言或文字和供給商溝通，必需能正確、清楚表示所欲采購(gòu)多種條件，比如規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格、交貨期限、付款方法等，避免語(yǔ)意含混，滋生誤解。尤其是忙碌采購(gòu)工作，必需使采購(gòu)人員含有“長(zhǎng)話短說(shuō)，意簡(jiǎn)言賅”表示能力，以免浪費(fèi)時(shí)間。“說(shuō)之以理，動(dòng)之以情”來(lái)爭(zhēng)取優(yōu)惠采購(gòu)條件，更是采購(gòu)人員必需鍛煉表示技巧。（四）專業(yè)知識(shí)采購(gòu)人員對(duì)其經(jīng)辦產(chǎn)品，若能了解原料起源、組合過(guò)程、基礎(chǔ)功效、品質(zhì)、用途、成本等，將有助和供給商溝通，并避免“敵暗我明”吃虧受騙。有了專業(yè)知識(shí)，更能主動(dòng)開(kāi)發(fā)新起源或替換品，有利于降低采購(gòu)成本。二．品德方面（一）臨財(cái)不茍得采購(gòu)人員所處理“訂購(gòu)單”和“現(xiàn)金”并無(wú)太大差異，所以難免被“惟利是圖”供給商所包圍。不管是威迫（透過(guò)人際關(guān)系）或利誘（回扣或紅包），采購(gòu)人員必需維持“日常心”、“不動(dòng)心”，不然以犧牲企業(yè)權(quán)益，圖利她人或自己，終將誤人誤己?！爸乩x”之徒，實(shí)難勝任采購(gòu)職責(zé)。（二）敬業(yè)精神“缺貨或斷料”實(shí)為采購(gòu)人員最大之恥辱。當(dāng)然造成料品短缺之原因甚多，若采購(gòu)人員不能抱持“舍我其誰(shuí)”態(tài)度，負(fù)責(zé)調(diào)度所需之貨物或物料，則企業(yè)之損失，必將可觀。（三）虛心和耐心采購(gòu)人員即使較占上風(fēng)，但對(duì)供給商之態(tài)度，必需公平互惠，甚至不恥下問(wèn)，虛心討教，不可趾高氣揚(yáng)，傲慢無(wú)禮。和供給商談判或議價(jià)過(guò)程，可能相當(dāng)艱辛和復(fù)雜，采購(gòu)人員更需有忍耐、等候修養(yǎng)，才能“欲擒故縱”，氣定神閑進(jìn)行工作。居于劣勢(shì)時(shí)，亦能謙讓求全，不慍不火，克盡事功。 第十三章采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算是屬于生產(chǎn)計(jì)劃中一部分，也是企業(yè)年度計(jì)劃和目標(biāo)一部分。通常，業(yè)務(wù)部門(mén)行銷計(jì)劃（即銷貨收入預(yù)算）為年度營(yíng)業(yè)計(jì)劃之起點(diǎn)，然后生產(chǎn)計(jì)劃才隨之訂定。而生產(chǎn)計(jì)劃系包含采購(gòu)預(yù)算（直接原料成本）、直接人工預(yù)算及制造費(fèi)用預(yù)算。由此可見(jiàn)，采購(gòu)預(yù)算乃是采購(gòu)部門(mén)為配合年度銷售估計(jì)或生產(chǎn)數(shù)量，所對(duì)需求原料、輔料、零件等之?dāng)?shù)量及成本做詳實(shí)計(jì)劃，以利整個(gè)企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。亦即，采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算雖是整個(gè)企業(yè)預(yù)算關(guān)鍵，尚若單獨(dú)編訂，不僅缺乏使用實(shí)用價(jià)值，也失去其它部門(mén)配合。所以，采購(gòu)預(yù)算之編制，必需依循企業(yè)預(yù)算制度為之，而有其一定步驟和步驟。一．采購(gòu)計(jì)劃（一）編訂采購(gòu)數(shù)量計(jì)劃目標(biāo)企業(yè)之經(jīng)營(yíng)始自購(gòu)入原料、物料后，經(jīng)加工制成或經(jīng)組合裝配成為產(chǎn)品，再透過(guò)銷售過(guò)程獲取利潤(rùn)。其中怎樣獲取足夠數(shù)量原料、物料，即是采購(gòu)數(shù)量計(jì)劃關(guān)鍵所在。所以，數(shù)量計(jì)劃乃是為維持正常產(chǎn)銷活動(dòng)，在某一特定期間內(nèi)，應(yīng)在何時(shí)購(gòu)入何種材料多少估量作業(yè)。此項(xiàng)數(shù)量計(jì)劃應(yīng)達(dá)成下列目標(biāo)：1．預(yù)估材料需用數(shù)量和時(shí)間，預(yù)防供給中止，影響產(chǎn)銷活動(dòng)。2．避免材料儲(chǔ)存過(guò)多，積壓資金，占用堆積空間。3．配合企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和資金調(diào)度。4．使采購(gòu)部門(mén)事先準(zhǔn)備，選擇有利時(shí)機(jī)購(gòu)入材料。5．確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，方便管制用料成本。（二）采購(gòu)量之決定過(guò)程1．生產(chǎn)計(jì)劃由銷售估計(jì)，加上人為判定，即可擬訂銷售計(jì)劃或目標(biāo)。此一銷售計(jì)劃，系表明多種產(chǎn)品在不一樣時(shí)間預(yù)期銷售數(shù)量；而生產(chǎn)計(jì)劃即依據(jù)銷售數(shù)量，加上預(yù)期期末存貨減去期初存貨來(lái)擬訂。2．用料清表生產(chǎn)計(jì)劃只列示產(chǎn)品數(shù)量，并無(wú)法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，和數(shù)量多少，所以必需借助用料清表。本表是由研究發(fā)展或產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)所擬訂，內(nèi)容列是多種產(chǎn)品由哪些材料所制造或組合而成。依據(jù)此表能夠正確計(jì)算制造某一個(gè)產(chǎn)品用料需求數(shù)量。用料清表所列耗用量，即通稱標(biāo)準(zhǔn)用量，和實(shí)際用量相互比較，作為用料管制依據(jù)。3．存量管制卡若產(chǎn)品有存貨，則生產(chǎn)數(shù)量不一定要等于銷售數(shù)量。同理，若材料有庫(kù)存數(shù)量，則材料采購(gòu)數(shù)量也不一定要等和依據(jù)用料清表所計(jì)算材料需用量。所以，必需建立物料存量管制卡，以表明某一物料現(xiàn)在庫(kù)存情況；再依數(shù)量，然后才開(kāi)具請(qǐng)購(gòu)單，進(jìn)行采購(gòu)活動(dòng)。茲將采購(gòu)數(shù)量之決定過(guò)程，歸納為圖所表示：原物料采購(gòu)計(jì)劃·預(yù)算采購(gòu)政策和庫(kù)存政策（存量水準(zhǔn)）90材料ABC分析（存量管制卡）月份材料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃銷售計(jì)劃銷售估計(jì)原物料采購(gòu)計(jì)劃·預(yù)算采購(gòu)政策和庫(kù)存政策（存量水準(zhǔn)）90材料ABC分析（存量管制卡）月份材料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃銷售計(jì)劃銷售估計(jì)二．采購(gòu)預(yù)算為了使預(yù)算對(duì)實(shí)際資金調(diào)度含有意義，采購(gòu)預(yù)算應(yīng)以現(xiàn)金基礎(chǔ)編制，而非采取傳統(tǒng)上應(yīng)計(jì)基礎(chǔ)；也就是說(shuō)，采購(gòu)預(yù)算應(yīng)以付款金額來(lái)編訂，而不以采購(gòu)金額來(lái)編訂。三．采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算之影響原因影響采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算正確性要素，有下列各項(xiàng)：（一）年度行銷計(jì)劃除非市場(chǎng)出現(xiàn)供不應(yīng)求情況，不然企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃多以行銷計(jì)劃為起點(diǎn)；而行銷計(jì)劃之?dāng)M訂，又受到銷售估計(jì)之影響。銷售估計(jì)決定原因，包含外界不可控制原因，如中國(guó)、外經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況（GNP、失業(yè)率、物價(jià)、利率等）、人口成長(zhǎng)、政治體制、文化及社會(huì)環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)者情況等；和內(nèi)部可控制原因，如財(cái)務(wù)情況、技術(shù)水準(zhǔn)、廠房設(shè)備、原料零件供給情況、人力資源及企業(yè)聲譽(yù)等。（二）年度生產(chǎn)計(jì)劃通常而言，生產(chǎn)計(jì)劃根源于行銷計(jì)劃，行銷計(jì)劃過(guò)于樂(lè)觀，將使產(chǎn)量變成存貨，造成企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)；反之，過(guò)分保守行銷計(jì)劃，將使產(chǎn)量不足以供給用戶所需，喪失了發(fā)明利潤(rùn)機(jī)會(huì)。所以，生產(chǎn)計(jì)劃常因行銷人員對(duì)市場(chǎng)需求量估算失當(dāng)，造成生產(chǎn)計(jì)劃朝令夕改，也使得采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算必需常常調(diào)整修正，物料供需長(zhǎng)久處于失衡情況。（三）用料清表尤其在高科技行業(yè)，產(chǎn)品工程變更層出不窮，致使用料清表難做即時(shí)之反應(yīng)和修訂。以至依據(jù)產(chǎn)量所計(jì)算出來(lái)物料需求數(shù)量，和實(shí)際使用量或規(guī)格不盡相符，造成采購(gòu)數(shù)量過(guò)于不及，物料規(guī)格過(guò)時(shí)或不易購(gòu)得。所以，采購(gòu)計(jì)劃之正確性，有賴維持最新、最正確用料清表。（四）存量管制卡因?yàn)閼?yīng)購(gòu)數(shù)量必需扣除庫(kù)存數(shù)量，所以，存量管制卡之記載是否正確，將是影響采購(gòu)計(jì)劃正確性原因之一。這包含料賬不一致，和物料存量是否全為良品。若賬上數(shù)量和倉(cāng)庫(kù)架臺(tái)上數(shù)量不符；或存量中并非全數(shù)皆為規(guī)格正確之物料；這將使倉(cāng)庫(kù)數(shù)量低于實(shí)際上可取用數(shù)量，故采購(gòu)計(jì)劃中應(yīng)購(gòu)數(shù)量將會(huì)偏低。（五）物料標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定在編訂采購(gòu)預(yù)算時(shí)，對(duì)未來(lái)擬購(gòu)物料之價(jià)格估計(jì)不易，故多以標(biāo)準(zhǔn)成本替換之。若此標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定，缺乏過(guò)去采購(gòu)資料為依據(jù)，亦無(wú)工程人員嚴(yán)密正確地計(jì)算其原料、人工及制造費(fèi)用等組合或生產(chǎn)之總成本，則其正確性不無(wú)疑問(wèn)。所以，標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際購(gòu)入價(jià)格差額，即是采購(gòu)預(yù)算正確性評(píng)定指標(biāo)。（六）生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率高低，將使估計(jì)物料需求量和實(shí)際耗用量產(chǎn)生誤差。產(chǎn)品生產(chǎn)效率降低，會(huì)造成原物料單位耗用量提升，而使采購(gòu)計(jì)劃中數(shù)量不夠生產(chǎn)所需。過(guò)低產(chǎn)出率，亦會(huì)造成常常進(jìn)行修改作業(yè)，而使得零組件之損耗超出正常需用量。所以，當(dāng)生產(chǎn)效率有降低趨勢(shì)時(shí)，采購(gòu)計(jì)劃必需將此額外耗用率算計(jì)進(jìn)去，才不會(huì)發(fā)生原物料短缺現(xiàn)象。（七）價(jià)格預(yù)期在編訂采購(gòu)預(yù)算時(shí)，常對(duì)物料價(jià)格漲跌幅度、市場(chǎng)景氣之榮枯、乃至匯率變動(dòng)等多加估計(jì)，甚至列為調(diào)整預(yù)算之原因。不過(guò)，因?yàn)閭€(gè)人主觀之判定和事實(shí)演變常有差距，亦可能會(huì)造成采購(gòu)預(yù)算偏差。因?yàn)橛绊懖少?gòu)計(jì)劃和預(yù)算原因頗多，故采購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算擬訂以后，必需和產(chǎn)銷部門(mén)保持常常聯(lián)絡(luò)，并針對(duì)現(xiàn)實(shí)情況做必需調(diào)整和修訂，才能達(dá)成維持正常產(chǎn)銷活動(dòng)目標(biāo)，并幫助財(cái)務(wù)部門(mén)妥善計(jì)劃資金起源。第十四章采購(gòu)方法一．合約采購(gòu)原輔材料之采購(gòu)，供給部應(yīng)事先選定廠家，議定供給價(jià)格及交易條件，辦理合約采購(gòu),以確保料源，簡(jiǎn)稱采購(gòu)作業(yè)。二．通常采購(gòu)供給部依“請(qǐng)購(gòu)單”逐案辦理詢價(jià)、議價(jià)作業(yè)。第十五章詢價(jià)報(bào)價(jià)成本分析一．詢價(jià)欲有效地實(shí)施采購(gòu)作業(yè)步驟中之詢價(jià)工作，則其首要之途乃在尋求合格供給商。因?yàn)楹细窆┙o商，才能提供合適品質(zhì)、充足數(shù)量、按時(shí)交貨、合理價(jià)格和熱忱服務(wù)，所以怎樣選擇適合供給商，是采購(gòu)工作最關(guān)鍵任務(wù)之一。(一)供給商之評(píng)選怎樣選定最合適供給商，是很多企業(yè)和機(jī)構(gòu)采購(gòu)部門(mén)最關(guān)鍵職責(zé)之一。通常而言，供給商家數(shù)愈多，選擇最合適供給商機(jī)會(huì)就愈大。所以，怎樣擴(kuò)大尋求供給商起源，便是采購(gòu)人員相當(dāng)關(guān)鍵課題。尋求供給商，可由下列多種路徑來(lái)進(jìn)行：1.利用現(xiàn)有資料在管理比較上軌道企業(yè)，多會(huì)建立合格廠商檔案或名冊(cè)，所以采購(gòu)人員無(wú)須舍近求遠(yuǎn)，應(yīng)該就現(xiàn)有廠商去甄選，分析和了解她們是否符合要求——合適品質(zhì)、按時(shí)交貨、合理價(jià)格及必需服務(wù)等。2．透過(guò)同業(yè)介紹所謂“同行是冤家”是指業(yè)務(wù)人員之間，因?yàn)橄嗷ラg競(jìng)爭(zhēng)用戶，爾虞我詐；反之，同行采購(gòu)人員之間倒是“親家”，因?yàn)橄嗷ツ軌蚵?lián)合采購(gòu)或互通有沒(méi)有。采購(gòu)人員若能廣結(jié)善緣，同業(yè)必樂(lè)和提供供給商參考名單，因?yàn)椤坝诩簾o(wú)害，于人有利”，何樂(lè)不為。3．閱讀專業(yè)刊物采購(gòu)人員可從多種專業(yè)性雜志或刊物，得悉很多產(chǎn)品供給商，也能夠從“采購(gòu)指南”、“工商名目”、“黃頁(yè)”——電話分類廣告等，取得供給商基礎(chǔ)資料。4．協(xié)會(huì)采購(gòu)人員能夠洽詢擬購(gòu)產(chǎn)品同業(yè)協(xié)會(huì)，提供會(huì)員廠商名目，另外也可洽詢采購(gòu)專業(yè)顧問(wèn)企業(yè)，尤其是起源稀少或取得不易之物品，比如精密零件或管制性儀器。5．參與產(chǎn)品展示會(huì)采購(gòu)人員應(yīng)參與相關(guān)行業(yè)產(chǎn)品展示會(huì)，親自搜集適合供給商資料，甚至當(dāng)面洽談。最終，值得一提是，供給商尋求不應(yīng)局限于當(dāng)?shù)兀矐?yīng)該利用外地供給起源。二．供給商之評(píng)選程序（一）成立評(píng)選小組供給商之評(píng)選，第一步應(yīng)該是成立調(diào)查小組，對(duì)合格廠商各項(xiàng)資格或條件進(jìn)行分析及審議。小組組員可包含采購(gòu)部門(mén)、工程部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、品質(zhì)確保部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等。（二）決定評(píng)審項(xiàng)目因?yàn)楣┙o商之間條件，可能互有軒輊，所以，必需有客觀評(píng)分項(xiàng)目，作為選拔合格廠商之依據(jù)。評(píng)審項(xiàng)目通常包含：1．通常經(jīng)營(yíng)情況（1）企業(yè)成立歷史。（2）責(zé)任人資歷。（3）登記資本額。（4）職員人數(shù)。（5）關(guān)鍵用戶。（6）財(cái)務(wù)情況。（7）營(yíng)業(yè)證照。2．供給能力（1）生產(chǎn)設(shè)備是否新奇。（2）生產(chǎn)能力是否已充足利用。（3）廠房空間是否足夠。（4）工廠地點(diǎn)是否鄰近買(mǎi)方。3．技術(shù)能力（1）技術(shù)是自行開(kāi)發(fā)或依靠外界。（2）有沒(méi)有和國(guó)際著名機(jī)構(gòu)技術(shù)合作。（3）現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品之技術(shù)評(píng)定。（4）技術(shù)人員人數(shù)及教育程度。4．管理制度之績(jī)效（1）生產(chǎn)作業(yè)是否順暢合理，產(chǎn)出效率怎樣？（2）物料管制步驟是否以電腦化，生產(chǎn)計(jì)劃是否常常改變。（3）采購(gòu)制度是否能確實(shí)掌握材料起源及進(jìn)度。（4）會(huì)計(jì)制度是否對(duì)成本計(jì)算提供良好基礎(chǔ)。5．品質(zhì)能力（1）品質(zhì)管制制度之推行是否落實(shí)，是否可靠？（2）有沒(méi)有品質(zhì)管制手冊(cè)。（3）是否訂有品質(zhì)確保作業(yè)方案。（4）有沒(méi)有政府機(jī)構(gòu)評(píng)鑒等級(jí)。（三）設(shè)定評(píng)審項(xiàng)目之權(quán)數(shù)即針對(duì)每個(gè)評(píng)審項(xiàng)目，權(quán)衡相互關(guān)鍵性，分別給不一樣權(quán)數(shù)。不過(guò)，不管評(píng)審項(xiàng)目多少，各項(xiàng)目權(quán)數(shù)總和肯定是1（100%）。然而每個(gè)評(píng)審項(xiàng)目標(biāo)權(quán)數(shù)，在評(píng)選小組各組員之間，仍必需按其專業(yè)程度加以分配。譬如以技術(shù)能力而言，生產(chǎn)人員所占該項(xiàng)權(quán)數(shù)分配比率，應(yīng)該比其它組員為高。評(píng)選小組決定了供給商評(píng)審項(xiàng)目及權(quán)數(shù)后，可將供給商調(diào)查問(wèn)卷送交相關(guān)廠商填寫(xiě)。然后進(jìn)行訪談或?qū)嵉卣{(diào)查，并定時(shí)召集評(píng)選會(huì)議，根據(jù)供給商資格評(píng)分表（以下表示）進(jìn)行評(píng)定工作。供給商資格評(píng)分表企業(yè)名稱： 電話：地址：評(píng)審情況 （）初審（）追查（）改善（）核準(zhǔn)（）不合格審查評(píng)分表評(píng)核項(xiàng)目配分審查小組分?jǐn)?shù)工程品管采購(gòu)1通常經(jīng)營(yíng)情況15×0.2×0.2×0.62制造能力20×0.4×0.4×0.23技術(shù)能力20×0.5×0.3×0.24管理制度績(jī)效15×0.3×0.3×0.45品管能力（成品）20×0.3×0.4×0.36品管能力（原料）10×0.3×0.4×0.3100總分

注：1每一評(píng)核項(xiàng)目均予合適配分2除非另有要求,不然總分在60分以下視為不合格供給商通常評(píng)語(yǔ)采購(gòu)部門(mén)評(píng)審：工程部門(mén)評(píng)審：品管部門(mén)評(píng)審：（四）合格廠商之分類分級(jí)合格廠商分類系按各廠之專業(yè)給予歸類，分級(jí)系將各類合格廠商按其能力劃分等級(jí)。分類目標(biāo)，避免廠商包辦多種采購(gòu)條件，預(yù)防外行人做內(nèi)行事；分級(jí)目標(biāo)，預(yù)防廠商大小通吃，是配合采購(gòu)需求，選擇合適廠商。通常，采購(gòu)人員最不歡迎“什么全部能交（物品）”廠商。因?yàn)樗齻兺ǔ２⒎菍I(yè)廠商，只是四處承攬業(yè)務(wù)“掮客”，對(duì)貨物性質(zhì)并不十分熟諳，且多在拿到訂單后，才尋求起源。一旦交貨有問(wèn)題或品質(zhì)犯錯(cuò)，常常缺乏能力處理，且極力規(guī)避責(zé)任。換言之，在高度分工專業(yè)化時(shí)代，每一個(gè)供給商應(yīng)有其“定位”——最專精產(chǎn)品或服務(wù)，所以，供給商分類及分級(jí)，能夠避免“魚(yú)目混珠”，達(dá)成尋求最合適起源之目標(biāo)。合格廠商之分類分級(jí)表(略)三．詢價(jià)方法詢價(jià)通?？煞譃橄铝袃煞N方法：1．口頭詢價(jià)由采購(gòu)人員以電話或當(dāng)面向供給商說(shuō)明采購(gòu)案件品名、規(guī)格、單位、數(shù)量、交貨期限、交貨地點(diǎn)、付款及報(bào)價(jià)期限等資料。口頭詢價(jià)方法相當(dāng)便捷，能夠免去以書(shū)面方法詢價(jià)所需花費(fèi)郵寄時(shí)間；不過(guò)，詢價(jià)物品應(yīng)以雙方常常交易，且規(guī)格簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化者為宜。2．書(shū)面詢價(jià)鑒于口頭詢價(jià)可能發(fā)生語(yǔ)言溝通上錯(cuò)誤，且口說(shuō)無(wú)憑，若未來(lái)發(fā)生報(bào)價(jià)或交貨規(guī)格上差異，不僅浪費(fèi)時(shí)間，也輕易引發(fā)交易糾紛。所以，對(duì)于規(guī)格復(fù)雜且不屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，應(yīng)采取書(shū)面詢價(jià)為宜。但為了節(jié)省雙方通信時(shí)間，現(xiàn)在很多企業(yè)皆使用傳真機(jī)或電腦將詢價(jià)單送發(fā)給供給商，不僅詳實(shí)而且快速。詢價(jià)單參考格式以下：詢價(jià)單/報(bào)價(jià)單NO：——0310品種規(guī)格結(jié)算規(guī)格等級(jí)數(shù)量單價(jià)金額mmmmm2元/m2元980×103×16.5920×92×15A1900×103×16.51820×92×15A980×103×17920×92×15A1900×103×171820×92×15A說(shuō)明：一、報(bào)價(jià)須知1、交貨期限：訂購(gòu)后天內(nèi)交清。2、交貨地點(diǎn)：工廠倉(cāng)庫(kù)。3、結(jié)算價(jià)格：含稅價(jià)4、付款方法：交貨驗(yàn)收合格后付款。5、訂購(gòu)方法：簽署十二個(gè)月期協(xié)議，每個(gè)月20日下達(dá)下月訂單。二、報(bào)價(jià)期限報(bào)價(jià)單請(qǐng)于年月日以前惠予報(bào)價(jià)方便洽購(gòu)。單位：XXXXXXXXXX業(yè)供給部單位：地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX地址：電話：XXXXXXXXX電話：傳真：XXXXXXXXXX傳真：責(zé)任人簽字（蓋章）：責(zé)任人簽字（蓋章）：年月日年月日

四．報(bào)價(jià)（一）報(bào)價(jià)基礎(chǔ)通常而言，供給商報(bào)價(jià)可依據(jù)三種基礎(chǔ)來(lái)推行：1．成本加成法指供給商報(bào)價(jià)是以其提供物品或勞務(wù)所必需投入成本總額（包含材料成本、器具損耗、人員費(fèi)用、運(yùn)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用和稅金等），加計(jì)預(yù)期利潤(rùn)成數(shù)而訂定。此一定價(jià)方法，即俗稱“將本就利”。不過(guò)賣(mài)方削價(jià)求售時(shí)，它訂價(jià)可能只吸收一部分成本而非全部成本。2．市價(jià)法指價(jià)格系以供需雙方關(guān)系而訂定。當(dāng)賣(mài)方市場(chǎng)價(jià)格趨高時(shí)，供給商可能獲取暴利，只要一個(gè)愿、打一個(gè)愿挨，交易仍然順利成立；反之，買(mǎi)方市場(chǎng)貨物滯銷時(shí)，供給商也會(huì)血本無(wú)歸。因?yàn)楣┬枨闆r改變無(wú)常，價(jià)格往往脫離成本基礎(chǔ)，暴起暴落。（二）報(bào)價(jià)種類供給商報(bào)價(jià)依付款方法不一樣，可分為下列多個(gè)：到廠價(jià)和出廠價(jià)①到廠價(jià)系指供給商報(bào)價(jià)，負(fù)責(zé)將物品送達(dá)買(mǎi)方工廠或指定地點(diǎn)，其間所發(fā)生各項(xiàng)費(fèi)用概由賣(mài)方負(fù)擔(dān)。②出廠價(jià)系指賣(mài)方報(bào)價(jià)不包含運(yùn)輸責(zé)任，即由買(mǎi)方雇用運(yùn)輸工具，前往賣(mài)方制造廠提貨。此種情形通常出現(xiàn)在買(mǎi)方擁有運(yùn)輸工具或賣(mài)方加計(jì)運(yùn)費(fèi)偏高時(shí)，或當(dāng)賣(mài)方市場(chǎng)時(shí)，供給商不再提供無(wú)償運(yùn)輸服務(wù)。2．現(xiàn)金價(jià)和期票價(jià)①現(xiàn)金價(jià)以現(xiàn)金之方法支付貨款。②期票價(jià)買(mǎi)方以延期付款方法來(lái)采購(gòu)物品。通常賣(mài)方會(huì)加計(jì)延遲付款期間利息于售價(jià)中。3．現(xiàn)貨價(jià)和合約價(jià)①現(xiàn)貨價(jià)指每次交易時(shí)，由供需雙方重新議定價(jià)格，若有簽定買(mǎi)賣(mài)合約，亦以完成交易后即告終止。在眾多采購(gòu)項(xiàng)目中，采取現(xiàn)貨交易方法最頻繁；買(mǎi)賣(mài)雙方按交易當(dāng)初行情進(jìn)行，無(wú)須負(fù)擔(dān)預(yù)立契約或價(jià)格可能發(fā)生巨幅波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)或困擾。②合約價(jià)指買(mǎi)賣(mài)雙方根據(jù)事先議定價(jià)格進(jìn)行交易，此一合約價(jià)格涵蓋期間依契約而定，短者多個(gè)月，長(zhǎng)者一兩年。因?yàn)閮r(jià)格議定在先，常常造成和時(shí)價(jià)或現(xiàn)貨價(jià)差異，使買(mǎi)賣(mài)時(shí)發(fā)生利害沖突。所以，合約價(jià)必需有客觀計(jì)算公式或定時(shí)修訂，才能維持公平、長(zhǎng)久買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。4．定價(jià)和實(shí)價(jià)①定價(jià)指物品標(biāo)示之價(jià)格。若商場(chǎng)習(xí)慣是不二價(jià)，自然牌價(jià)（定價(jià)）就是實(shí)際出售價(jià)格，但有些商場(chǎng)仍然流行“討價(jià)還價(jià)”習(xí)慣，比如一些傳統(tǒng)商場(chǎng)或通常藝品店等，常使不知道內(nèi)情外地人吃虧受騙。當(dāng)然，使用牌價(jià)在一些行業(yè)卻有正常理由。當(dāng)買(mǎi)方叫貨時(shí)，賣(mài)方則以調(diào)整折扣率來(lái)反應(yīng)時(shí)價(jià)，亦無(wú)需提供新報(bào)價(jià)單給買(mǎi)方。所以牌價(jià)只是名目?jī)r(jià)格，而非真實(shí)價(jià)格。②實(shí)價(jià)是指買(mǎi)方實(shí)際上所支付代價(jià)。尤其是賣(mài)方為了達(dá)成促銷目標(biāo)，常常會(huì)提供多種優(yōu)惠條件給買(mǎi)方，比如數(shù)量折扣，免息延期付款，無(wú)償運(yùn)輸和安裝等，這些優(yōu)待全部會(huì)使買(mǎi)方真實(shí)總成本降低。（三）報(bào)價(jià)方法通常而言，供給商在接獲采購(gòu)部門(mén)詢價(jià)后，應(yīng)在買(mǎi)方約定期限內(nèi)提出報(bào)價(jià)。若以報(bào)價(jià)方法而言，可分為：1．口頭報(bào)價(jià)此即由供給商以電話或當(dāng)面向采購(gòu)人員說(shuō)明報(bào)價(jià)內(nèi)容，報(bào)價(jià)之物品則以買(mǎi)賣(mài)雙方常交易、規(guī)格簡(jiǎn)單且不易產(chǎn)生錯(cuò)誤者為宜。此種報(bào)價(jià)方法系基于雙方互信，“言出必行”，能夠節(jié)省書(shū)面報(bào)價(jià)所必需書(shū)寫(xiě)或郵寄時(shí)間。2．書(shū)面報(bào)價(jià)供給商以自備報(bào)價(jià)單或采購(gòu)部門(mén)投標(biāo)單或報(bào)價(jià)單，將價(jià)格、交貨日期、付款方法、交貨地點(diǎn)等必需資料填入后，寄給采購(gòu)部門(mén)；但金額較大時(shí)，有些企業(yè)要求報(bào)價(jià)單必需以密封方法，寄給稽核或財(cái)務(wù)單位，方便未來(lái)公共拆封比價(jià)。報(bào)價(jià)單表格形式見(jiàn)詢價(jià)單。五．成本分析（一）成本分析之工作內(nèi)容成本分析系指就供給商所提報(bào)成本估量，逐項(xiàng)作審查及評(píng)定，以求證成本合理性和合適性。通常，成本估量中應(yīng)包含下列項(xiàng)目：1．工程或制造方法。2．所需特殊工具、設(shè)備。3．直接及間接材料成本。4．直接及間接人工成本。5．制造費(fèi)用或外包費(fèi)用。6．管銷費(fèi)用及稅捐、利潤(rùn)。換言之，成本分析也就是查證前述各項(xiàng)資料虛實(shí)，這包含了兩項(xiàng)工作：1．會(huì)計(jì)查核工作：必需時(shí)，可查核供給商帳簿和統(tǒng)計(jì)，以驗(yàn)證所提供成本資料真實(shí)性。2．技術(shù)分析：系指對(duì)供給商成本資料，就技術(shù)見(jiàn)解所作出評(píng)定，包含制造技術(shù)、品質(zhì)確保、工廠部署、生產(chǎn)效率及材料損耗等，此時(shí)采購(gòu)部門(mén)需要技術(shù)人員幫助。（二）成本分析之利用采購(gòu)人員要求進(jìn)行成本分析，通常以下列情形最為常見(jiàn)：1．底價(jià)制訂困難。2．無(wú)法確定供給商報(bào)價(jià)是否合理。3．采購(gòu)金額巨大，成本分析有利于未來(lái)議價(jià)工作。4．利用制式成本分析表，能夠提升議價(jià)效率。至于，采購(gòu)人員怎樣促進(jìn)自己從事成本分析能力呢？下列是能夠加強(qiáng)路徑：1．利用自己工作經(jīng)驗(yàn)。2．和廠商學(xué)習(xí)（了解她們制程）3．建立簡(jiǎn)單制度如成本計(jì)算公式等。4．養(yǎng)成份析成本、比價(jià)和議價(jià)觀念。（三）成本分析表XX廠家成本分析表項(xiàng)目XXXXXXX廠(年產(chǎn)量3萬(wàn)m2)XXXXXXX廠(年產(chǎn)量10萬(wàn)m2）（元/m2）（元/m2）原料(XX)27.4563.24輔料（XXX）1.805.00燃料動(dòng)力（煤、電、水）1.502.00人工工資11.508.20制造費(fèi)修理費(fèi)1.001.00折舊費(fèi)3.002.65管理費(fèi)3.001.50財(cái)務(wù)費(fèi)0.401.90林業(yè)規(guī)費(fèi)15.502.00稅收11.00成本累計(jì)65.1598.49六．價(jià)格分析就采購(gòu)人員而言，低價(jià)和成本分析表只是提供了未來(lái)議價(jià)參考價(jià)值，也就是取得一個(gè)合理價(jià)格之依據(jù)，它處理“量”問(wèn)題。至于“質(zhì)”問(wèn)題，也就是各供給商報(bào)價(jià)單內(nèi)容，采購(gòu)人員必需先加以分析、審查、比較，才能達(dá)成公平競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，即所謂“拿蘋(píng)果比蘋(píng)果”。（一）價(jià)格分析效益事先發(fā)覺(jué)報(bào)價(jià)內(nèi)容有沒(méi)有錯(cuò)誤，避免造成未來(lái)交貨紛爭(zhēng)。確保供給商所附帶任何條件，均為買(mǎi)方能夠接收者。將不一樣報(bào)價(jià)基礎(chǔ)加以統(tǒng)一，以利未來(lái)議價(jià)及比價(jià)工作，而不會(huì)發(fā)生“拿蘋(píng)果和橘子比”錯(cuò)誤。（二）培養(yǎng)采購(gòu)人員成本分析能力，避免根據(jù)“總價(jià)”來(lái)談判價(jià)格缺失。價(jià)格分析是一個(gè)參考資料，采購(gòu)人員和廠商談價(jià)一定盡力，不給廠商暴利，但也不給它們賠本，以合理利潤(rùn)，相輔相成。采購(gòu)主管能夠拿分析資料來(lái)查核采購(gòu)人員訂購(gòu)價(jià)格是否合理。第十六章議價(jià)技巧一．采購(gòu)談判“計(jì)劃”采購(gòu)主管關(guān)鍵工作之一，就是要降低采購(gòu)成本，所以必需知道怎樣談判。而成功談判必需有妥善計(jì)劃。談判計(jì)劃工作，包含估計(jì)，學(xué)習(xí)，分析及談判策四項(xiàng)，分析以下：（一）估計(jì)好估計(jì)包含下列幾項(xiàng)：1．盡早由供給商處得到幫助供給商對(duì)產(chǎn)品了解，通常較買(mǎi)方為多，要求供給商給技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)等方面幫助。2．使用量估計(jì)搜集過(guò)去使用量資料，作為未來(lái)訂購(gòu)量參考。同時(shí)有了過(guò)去及未來(lái)具體采購(gòu)資料，有利于在談判時(shí)得到較大折扣。3．掌握特殊重大事件如能掌握相關(guān)罷工、天災(zāi)、壞天氣、關(guān)稅、法令、運(yùn)輸情況等重大事件，將可更正確估計(jì)合理價(jià)格，而于談判桌上居于優(yōu)勢(shì)。這些重大事件除了由報(bào)章雜志搜集外，尚可由銷售人員處得悉。4．注意價(jià)格趨勢(shì)：（1）過(guò)去供給商有多少產(chǎn)品項(xiàng)目?jī)r(jià)格上漲（何時(shí)、上漲幅度、通報(bào)方法）。（2）比較供給商價(jià)格上漲模式和該產(chǎn)業(yè)模式（是否比同業(yè)漲得快，漲得多）。（二）學(xué)習(xí)談判模式從所取得資訊中學(xué)習(xí)談判問(wèn)題、對(duì)象及內(nèi)容，是談判成功關(guān)鍵。下面分為輕易得到（少花錢(qián)立即間）資訊和不易得到（多花錢(qián)立即間）資訊兩部分?jǐn)⑹鲋?．輕易得到資訊（1）談判及價(jià)格歷史資料a．找出供給商談判技巧傾向。b．供給商處理上次談判方法。（2）產(chǎn)品和服務(wù)歷史資料價(jià)格上漲有時(shí)是隱含于品質(zhì)及服務(wù)水準(zhǔn)降低。工程部門(mén)及使用該產(chǎn)品制造部門(mén)不難揭發(fā)實(shí)情，此點(diǎn)可作為談判籌碼。（3）稽核結(jié)果從會(huì)計(jì)或采購(gòu)稽核可發(fā)覺(jué)待加強(qiáng)控制之處（比如供給商常發(fā)生錯(cuò)誤賬款）。（4）最高指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)挾企業(yè)政策、政府法令、和過(guò)去發(fā)生先例，以增強(qiáng)你談判力。（5）供給商營(yíng)運(yùn)情況從其銷售人員及競(jìng)爭(zhēng)能力可了解供給商問(wèn)題和優(yōu)劣勢(shì)，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。（6）誰(shuí)有權(quán)決定價(jià)格搜集談判者個(gè)人資料加以利用。（賣(mài)方通常較易對(duì)陌生人抬高價(jià)格）（7）掌握關(guān)鍵原料或關(guān)鍵原因利用80/20原理。（對(duì)非緊要項(xiàng)目可予退讓，對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目緊守談判標(biāo)準(zhǔn)）（8）利用供給商情報(bào)網(wǎng)絡(luò)可從銷售人員處得到部分有價(jià)值資訊（比如價(jià)格趨勢(shì)、科技關(guān)鍵發(fā)明、市場(chǎng)擁有率、設(shè)計(jì)改變等）。2．不易得到資訊（1）尋求更多供給起源（包含海外）即使你仍向原來(lái)供給商采購(gòu)，但更多供給起源可增強(qiáng)你議價(jià)能力。（2）有用成本、價(jià)格資料和分析良好成本、價(jià)格分析可提供有效采購(gòu)談判工具。必需時(shí)應(yīng)借重成本分析師，這是一個(gè)投資而非成本。（3）供給商估價(jià)系統(tǒng)化整為零——從供給商各個(gè)部門(mén)生產(chǎn)過(guò)程來(lái)推估其合理成本。（4）限制供給商談判能力a．提供對(duì)方愈少資訊愈好。b．盡可能讓對(duì)方發(fā)表意見(jiàn)，仔細(xì)聆聽(tīng)并從中找出對(duì)策。(5)了解供給商利潤(rùn)目標(biāo)及價(jià)格底線需耐心地透過(guò)多種管道求得（談判過(guò)程也是管道之一）。（三）．分析1．怎樣建立報(bào)價(jià)系統(tǒng)利用專業(yè)成本分析師從事成本分析，借以估算底價(jià)。2．怎樣比價(jià)（1）價(jià)格分析相同成份或規(guī)格比較其價(jià)格或服務(wù)。（2）成本分析將總成本分為細(xì)項(xiàng)——包含人工、原料、外包、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、利潤(rùn)。賣(mài)方和買(mǎi)方估量?jī)r(jià)差，需要雙方討價(jià)還價(jià)來(lái)達(dá)成協(xié)議。3．找出決定價(jià)格關(guān)鍵原因是人工、原料、或外包？這可作為談判依據(jù)。4．價(jià)格上漲怎樣影響供給商邊際利潤(rùn)供給商成本即使上漲（比如因?yàn)橥ㄘ浥蛎洠?，但其價(jià)格通常不止反應(yīng)成本增加（常有灌水現(xiàn)象）。5．實(shí)際和合理價(jià)格是多少？6．對(duì)付價(jià)格上漲最好對(duì)策關(guān)鍵是方法和時(shí)機(jī)掌握——最好有教授幫助。（四）談判策略1．漲價(jià)時(shí)讓銷售人員當(dāng)面提出通常書(shū)面通知漲價(jià)比電話通知輕易，面隊(duì)面通常是比較難以啟齒。所以，耐心地等候銷售人員提出漲價(jià)妥協(xié)意見(jiàn)。2．雙重退避當(dāng)銷售人員報(bào)價(jià)時(shí)，買(mǎi)方采購(gòu)人員應(yīng)表示驚訝得難以接收，同時(shí)她老板也應(yīng)如此。這么才能讓對(duì)方明白她們無(wú)法接收高報(bào)價(jià)立場(chǎng)，不然下次賣(mài)方可能會(huì)食髓知味。3．不要立即談到正題如此賣(mài)方會(huì)承受一股無(wú)形壓力而變得焦慮，這么對(duì)你談判較有利。4．聲東擊西先要求對(duì)方給部分不是你真正想要好處，然后再拿這些來(lái)交換你真正想要。5．不要輕易給賣(mài)方第一次相正確好處當(dāng)你想提供好處給供給商時(shí)，最好預(yù)留余地以供討價(jià)還價(jià)，同時(shí)要求對(duì)方有所回報(bào)。二．采購(gòu)優(yōu)劣勢(shì)之分析采購(gòu)部門(mén)必需評(píng)定和供給商談判力量，到底有哪些優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，才能夠選擇合適談判策略和方法。比如屬于買(mǎi)方力量占優(yōu)勢(shì)情況，有下列各項(xiàng)：（一）采購(gòu)數(shù)量占供給商產(chǎn)能比率愈大（二）供給商產(chǎn)能成長(zhǎng)超出買(mǎi)方需求成長(zhǎng)（三）供給廠商產(chǎn)能利用率偏低（四）賣(mài)方最終產(chǎn)品贏利率高（五）賣(mài)方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)猛烈，而買(mǎi)方并無(wú)指定供給起源（六）物料成本占產(chǎn)品售價(jià)比率低（七）斷料停工損失成本輕（八）買(mǎi)方自制能力高，而自制成本低（九）采取新起源成本低（十）買(mǎi)方購(gòu)運(yùn)時(shí)間充裕，而賣(mài)方急于爭(zhēng)取訂單觀察采購(gòu)力量和供給力量對(duì)抗情形，自然能夠找出機(jī)會(huì)或弱點(diǎn)，據(jù)此能夠發(fā)展對(duì)付供給商策略（壓榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略將成為采購(gòu)人員實(shí)施工作行動(dòng)方針。三．議價(jià)技巧之一——當(dāng)買(mǎi)方占優(yōu)勢(shì)時(shí)（一）借刀殺人通常詢價(jià)以后，可能有數(shù)個(gè)廠商報(bào)價(jià)。經(jīng)過(guò)報(bào)價(jià)分析和審查，然后按報(bào)價(jià)之高低次序排列（比價(jià)）。議價(jià)到底先從報(bào)價(jià)最高者著手，還是從最低者開(kāi)始？是否只找報(bào)價(jià)最低者來(lái)議價(jià)？是否和報(bào)價(jià)每一廠商分別議價(jià)？實(shí)際上，這并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，應(yīng)視情況而定。通常采購(gòu)人職員作均相當(dāng)忙碌，若逐一和報(bào)價(jià)廠商議價(jià)，恐怕“時(shí)不我和”。且議價(jià)廠商愈多，通常未來(lái)決定時(shí)候困擾就愈多。若僅從報(bào)價(jià)最低廠商開(kāi)始議價(jià)，則此廠商可能倨傲不訓(xùn)，降價(jià)意愿和幅度可能不高。故所謂“借刀殺人”，即從報(bào)價(jià)并非最低者開(kāi)始。若時(shí)間有限，先找比價(jià)結(jié)果排行第三低者來(lái)議價(jià)，探知其降低程度后，再找第二低者來(lái)議價(jià)，經(jīng)過(guò)這兩次議價(jià)，“底價(jià)”可能就出現(xiàn)出來(lái)。若此一“底價(jià)”比原來(lái)報(bào)價(jià)最低者還低，表示第三、第二低者承做意愿相當(dāng)高，則可再找原來(lái)報(bào)價(jià)最低者來(lái)議價(jià)。以前述第三、第二低者降價(jià)后“底價(jià)”，要求最低者降至“底價(jià)”以下來(lái)承做，達(dá)成“借刀殺人”目標(biāo)。若原來(lái)報(bào)價(jià)最低者不愿降價(jià)，則可交予第二或第三低者按議價(jià)后最低價(jià)格成交。若原來(lái)最低價(jià)者剛好降至第二或第三低者最低價(jià)格，則以交給原來(lái)報(bào)價(jià)最低者為標(biāo)準(zhǔn)。“借刀殺人”達(dá)成合理降價(jià)目標(biāo)，應(yīng)即見(jiàn)好就收，省得造成報(bào)價(jià)廠商之間“割頸競(jìng)爭(zhēng)”，致延誤時(shí)效。另外，摒除原來(lái)報(bào)價(jià)偏高廠商之議價(jià)機(jī)會(huì)，能夠鼓舞競(jìng)爭(zhēng)廠商勇于提出較低報(bào)價(jià)。（二）過(guò)關(guān)斬將所謂“過(guò)關(guān)斬將”，即采購(gòu)人員應(yīng)善用上級(jí)主管議價(jià)能力。通常供給商不會(huì)自動(dòng)降，必需采購(gòu)人員據(jù)理努力爭(zhēng)取，不過(guò)，供給商之降價(jià)意愿和幅度，視議價(jià)對(duì)象而定。所以，假如采購(gòu)人員對(duì)議價(jià)結(jié)果不太滿意，此時(shí)應(yīng)要求上級(jí)主管（課長(zhǎng)）來(lái)和供給商（員工或課長(zhǎng)）議價(jià)，當(dāng)買(mǎi)方提升議價(jià)者層次，賣(mài)方有受到敬重感覺(jué)，可能同意提升降價(jià)幅度。若采購(gòu)金額巨大，采購(gòu)人員甚至進(jìn)而請(qǐng)求更高主管（如采購(gòu)經(jīng)理，甚至副總經(jīng)理或總經(jīng)理）邀約賣(mài)方業(yè)務(wù)主管（如業(yè)務(wù)經(jīng)理等）面談，或直接由買(mǎi)方高階主管和對(duì)方高階主管直接對(duì)話，此舉通常效果不錯(cuò)。因?yàn)?，高階主管不僅議價(jià)技巧和談判能力高超，且社會(huì)關(guān)系及地位高尚，甚至和賣(mài)方經(jīng)營(yíng)者有相互投資或事業(yè)合作關(guān)系，所以，通常只要招呼一聲，就可獲令人料想不到議價(jià)效果。因?yàn)?，業(yè)務(wù)人員若為回避“過(guò)關(guān)斬將”而直接和采購(gòu)經(jīng)理或高階主管洽談，勢(shì)必會(huì)得罪采購(gòu)人員，未來(lái)有喪失詢價(jià)機(jī)會(huì)之虞，所以通常會(huì)接收此種逐次提升議價(jià)者層級(jí)安排。（三）化整為零采購(gòu)人員為取得最合理價(jià)格，必需深入了解供給商“底價(jià)”到底是多少？若是僅取得供給商籠統(tǒng)報(bào)價(jià)，據(jù)此和其議價(jià)，則吃虧受騙機(jī)會(huì)相當(dāng)大。若能要求供給商提供具體成本分析表，則“殺價(jià)”才不至于發(fā)生錯(cuò)誤。因?yàn)檎嬲杀净虻變r(jià)，只有供給商心理明白，任憑采購(gòu)人員亂砍亂殺，最終恐怕還是占不了廉價(jià)。所以，尤其是擬購(gòu)之物品是由多個(gè)不一樣零件組合或裝配而成時(shí)，宜要求供給商“化整為零”，列示各項(xiàng)零件并逐一報(bào)價(jià)，并另洽制造此等零件專業(yè)廠商獨(dú)立報(bào)價(jià)，藉此尋求最低單項(xiàng)報(bào)價(jià)或總價(jià)，作為議價(jià)依據(jù)。如此做法，也見(jiàn)面臨以完成品買(mǎi)進(jìn)或以部分零件買(mǎi)進(jìn)自行組裝采購(gòu)決議問(wèn)題。（四）壓迫降價(jià)所謂壓迫降價(jià)，是買(mǎi)方占優(yōu)勢(shì)情況下，以脅迫方法要求供給商降低價(jià)格，并不咨詢供給商意見(jiàn)。這通常是在買(mǎi)方處于產(chǎn)品銷路欠佳，或競(jìng)爭(zhēng)十分猛烈，致發(fā)生虧損或利潤(rùn)微薄情況下，為改善其贏利能力而使出殺手锏。因?yàn)槭袌?chǎng)不景氣，故供給商亦有存貨積壓，急于出脫產(chǎn)品換取周轉(zhuǎn)資金現(xiàn)象。所以，這時(shí)候形成買(mǎi)方市場(chǎng)。采購(gòu)人員通常遵照企業(yè)緊急方法，通知供給商自特定日期起降價(jià)若干；若原來(lái)供給商缺乏配合意愿，即行更換起源，當(dāng)然，此種猛烈降價(jià)手段，會(huì)破壞供需雙方友好關(guān)系；當(dāng)市場(chǎng)好轉(zhuǎn)時(shí)，原來(lái)委曲求全供給商，不是“以牙還牙”抬高售價(jià)，就是另謀發(fā)展，供需關(guān)系難能維持良久。總而言之，在采取“壓迫降價(jià)”時(shí)，必需注意切勿“殺雞取卵”，以免危害長(zhǎng)久供給商關(guān)系或激起對(duì)抗行動(dòng)。四．議價(jià)技巧之二——當(dāng)買(mǎi)賣(mài)雙方勢(shì)均力敵時(shí)在買(mǎi)賣(mài)雙方勢(shì)均力敵時(shí)，采購(gòu)人員議價(jià)技巧有下列二種：（一）欲擒故縱因?yàn)橘I(mǎi)賣(mài)雙方勢(shì)力均衡，任何一方無(wú)法以力取勝，所以必需斗智；買(mǎi)方應(yīng)該設(shè)法掩藏購(gòu)置之意愿，不要顯著表露非買(mǎi)不可心態(tài)，不然若被賣(mài)方識(shí)破非買(mǎi)不可處境，將使買(mǎi)方落居劣勢(shì)。所以，此時(shí)買(mǎi)方應(yīng)采取“若即若離”姿態(tài)，以試探性詢價(jià)著手。若能判定賣(mài)方有強(qiáng)烈銷售意思，再要求更低價(jià)格，并作出不答應(yīng)即行放棄或另行尋求其它起源表示。通常，若買(mǎi)方出價(jià)太低，賣(mài)方無(wú)銷售之意思，則不會(huì)要求買(mǎi)方加價(jià)；若賣(mài)方雖想銷售，但利潤(rùn)太低，即要求買(mǎi)方酌予加價(jià)。此時(shí)，買(mǎi)方需求若相當(dāng)緊迫，應(yīng)可同意略加價(jià)格，快速成交；若買(mǎi)方并非迫切需求，可表明絕不加價(jià)之意思，賣(mài)方極可能同意買(mǎi)方低價(jià)要求。（二）差額均攤因?yàn)橘I(mǎi)賣(mài)雙方議價(jià)結(jié)果，存在著差距，若雙方各不相讓，則交易告吹；買(mǎi)方無(wú)法取得必需物資，賣(mài)方喪失了謀利機(jī)會(huì)，雙方全部輸家。所以，為了促進(jìn)雙方交易，最好方式就是采取“中庸”之道，立即雙方議價(jià)差額，各負(fù)擔(dān)二分之一，結(jié)果雙方全部是贏家。五．議價(jià)技巧之三——當(dāng)買(mǎi)方處于劣勢(shì)時(shí)茲將在賣(mài)方占優(yōu)勢(shì)情況下，尤其是單一起源或獨(dú)家代理，買(mǎi)方尋求突破議價(jià)困境技巧，分述如次：（一）迂回戰(zhàn)術(shù)因?yàn)橘u(mài)方占優(yōu)勢(shì)，正面議價(jià)通常效果不彰，采取迂回戰(zhàn)術(shù)才能奏功。（二）直搗黃龍有些單一起源總代理商，對(duì)采購(gòu)人員議價(jià)要求置之不理，一副“姜太公釣魚(yú)，愿者上鉤”姿態(tài)，使采購(gòu)人員有被欺侮感覺(jué)，真是“斯可忍，孰不可忍”？此時(shí)，若能擺脫總代理商，尋求原廠報(bào)價(jià)將是良策。（三）哀兵姿態(tài)在買(mǎi)方居于劣勢(shì)下，應(yīng)以“哀兵”姿態(tài)爭(zhēng)取賣(mài)方同情和支持。因?yàn)橘I(mǎi)方?jīng)]有能力和賣(mài)方議價(jià)，有時(shí)會(huì)以預(yù)算不足作藉口，請(qǐng)求賣(mài)方同意在其有限費(fèi)用下，勉為其難將貨物賣(mài)給她，而達(dá)成減價(jià)目標(biāo)。首先買(mǎi)方必需施展“動(dòng)之以情”議價(jià)功夫，其次則口頭承諾未來(lái)“感恩圖報(bào)”，換取賣(mài)方“來(lái)日方長(zhǎng)”計(jì)劃。此時(shí)，若賣(mài)方并非血本無(wú)歸，只是削減原來(lái)過(guò)高利潤(rùn)，則雙方可能成交。若買(mǎi)方預(yù)算距離賣(mài)方底價(jià)太遠(yuǎn)，賣(mài)方將因無(wú)利可圖，不為買(mǎi)方訴求所動(dòng)。（四）釜底抽薪為了避免賣(mài)方處于優(yōu)勢(shì)下攫取暴利，采購(gòu)人員只好同意賣(mài)方有“合理”利潤(rùn)，不然胡亂殺價(jià)，仍然給賣(mài)方可乘之機(jī)。所以，通常由買(mǎi)方要求賣(mài)方提供全部成本資料。以國(guó)外貨物而言，則請(qǐng)總代理商提供一切進(jìn)口單據(jù)，藉以查核真實(shí)成本，然后加計(jì)合理利潤(rùn)作為采購(gòu)價(jià)格。六．議價(jià)技巧之四——當(dāng)供給商要提升價(jià)格時(shí)因?yàn)橥庠诃h(huán)境快速變遷，如國(guó)際局勢(shì)動(dòng)蕩、原料匱乏（比如稀少金屬鈷等之取得困難）等，往往造成供給商有機(jī)可乘，占有優(yōu)勢(shì)，形成賣(mài)方市場(chǎng)，并進(jìn)而提升售價(jià)。此時(shí)采購(gòu)部門(mén)責(zé)任更為重大，若能發(fā)揮議價(jià)協(xié)商技巧，則能針對(duì)賣(mài)方所提升之售價(jià)，給予協(xié)議商談，達(dá)成降價(jià)目標(biāo)。在議價(jià)協(xié)商過(guò)程中，我們能夠采取直接方法或間接方法，對(duì)價(jià)格進(jìn)行談判。茲說(shuō)明以下：（一）直接議價(jià)協(xié)商即使面臨通貨膨脹，物價(jià)上漲時(shí)候，直接議價(jià)仍能達(dá)成降低價(jià)格功效。我們能夠采取下列四種技巧來(lái)進(jìn)行協(xié)商。1．面臨售價(jià)提升，采購(gòu)人員仍以原價(jià)訂購(gòu)當(dāng)賣(mài)方提升售價(jià)時(shí)，往往不愿意花太多時(shí)間在反復(fù)議價(jià)交涉上，所以若為其原有之用戶，則可利用此點(diǎn)，要求沿用原來(lái)價(jià)格購(gòu)置。2．采購(gòu)人員直接說(shuō)明預(yù)設(shè)底價(jià)在議價(jià)過(guò)程中，采購(gòu)人員可直接表明預(yù)設(shè)底價(jià)，如此可促進(jìn)賣(mài)方提出較靠近該底價(jià)之價(jià)格，進(jìn)而要求對(duì)方降價(jià)。3．不干拉倒此技巧是一個(gè)較邀進(jìn)議價(jià)方法，此法雖有造成火爆場(chǎng)面可能，但在特定情況下仍不失為一個(gè)好議價(jià)技巧，此法使用于：（1）當(dāng)采購(gòu)人員不想再討價(jià)還價(jià)時(shí)。（2）當(dāng)議價(jià)結(jié)果已達(dá)成買(mǎi)方能夠接收價(jià)格上限。在上述二情形下，采取“不干拉倒”強(qiáng)硬手段，往往能扭轉(zhuǎn)供給商態(tài)度，進(jìn)而有所讓步。4．要求說(shuō)明提升售價(jià)原因供給商提升售價(jià)，常常歸因原料上漲、工資提升、利潤(rùn)太薄……等原因。采購(gòu)人員在議價(jià)協(xié)商時(shí)，應(yīng)對(duì)任何不合理之加價(jià)提出質(zhì)疑，如此可掌握要求賣(mài)方降價(jià)機(jī)會(huì)。（二）間接議價(jià)技巧在議價(jià)過(guò)程中，好開(kāi)始便可說(shuō)是成功二分之一。所以不需一直采取直接議價(jià)方法，有時(shí)也能夠采取迂回戰(zhàn)術(shù)，即以間接方法進(jìn)行議價(jià)。我們可用下列三種技巧來(lái)進(jìn)行協(xié)商。1．議價(jià)時(shí)不要急于進(jìn)入專題在開(kāi)始商談時(shí)，最好先談部分不相關(guān)話題，藉此熟悉對(duì)方周?chē)挛?，并使雙方放松心情，慢慢再引入專題。2．利用“低姿勢(shì)”在議價(jià)協(xié)商時(shí)，對(duì)賣(mài)方所提之價(jià)格，盡可能表示困難，多說(shuō)“唉！”“沒(méi)措施！”等等字眼，以低姿勢(shì)博取對(duì)方同情。3．盡可能避免書(shū)信或電話議價(jià)，而要求面對(duì)面接觸面對(duì)面商談，溝通效果較佳，往往可藉肢體語(yǔ)言、表情來(lái)說(shuō)服對(duì)方，進(jìn)而要求對(duì)方妥協(xié)，給予降價(jià)。在進(jìn)行議價(jià)協(xié)商過(guò)程中，除了上述針對(duì)價(jià)格所提出議價(jià)技巧外，采購(gòu)人員亦可利用其它非價(jià)格原因來(lái)進(jìn)行議價(jià)。以下列舉三項(xiàng)議價(jià)協(xié)商技巧：1．在協(xié)商議價(jià)中要求供給商分擔(dān)售后服務(wù)及其它費(fèi)用當(dāng)賣(mài)方?jīng)Q定提升售價(jià)，而不愿有所變動(dòng)時(shí)，采購(gòu)人員不應(yīng)該放棄談判，而可改變議價(jià)方針，針對(duì)其它非價(jià)格部分要求取得賠償。最顯著例子，便是要求供給商提供售后服務(wù)，如操作機(jī)器訓(xùn)練。在通常交易中，賣(mài)方通常將訓(xùn)練成本加于售價(jià)中，所以常使買(mǎi)方忽略此項(xiàng)成本。所以在供給商執(zhí)意提升售價(jià)時(shí)，采購(gòu)人員可要求供給商負(fù)擔(dān)全部訓(xùn)練成本，而不將此項(xiàng)成本進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁。如此也間接達(dá)成議價(jià)功效。2．善用“妥協(xié)”技巧在賣(mài)方價(jià)格居高不下時(shí)，買(mǎi)方若堅(jiān)持繼續(xù)協(xié)商，往往不能達(dá)成效果，此時(shí)可采取妥協(xié)技巧，在少部分不關(guān)鍵細(xì)節(jié)，可做讓步，再?gòu)耐讌f(xié)中要求對(duì)方回饋。如此亦可間接達(dá)成議價(jià)功效但妥協(xié)技巧使用須注意下列：（1）一次只能做一點(diǎn)點(diǎn)妥協(xié)，如此才能留有再妥協(xié)余地。（2）妥協(xié)時(shí)立即要求對(duì)方給回饋賠償。（3）即使贊同對(duì)方所提意見(jiàn)，亦不要太快答允。（4）統(tǒng)計(jì)每次妥協(xié)地方，以供參考。3．利用專注傾聽(tīng)和溫和態(tài)度，博得對(duì)方好感在議價(jià)協(xié)商過(guò)程中，威脅吼叫，咄咄逼人并非制勝武器。因?yàn)榧词谷〉昧诉@次合作，也難保下次合作意愿。所以采購(gòu)人員在協(xié)商過(guò)程中，應(yīng)仔細(xì)傾聽(tīng)對(duì)方說(shuō)明，在爭(zhēng)取我方權(quán)益時(shí)，可利用所獲對(duì)方資料，或法規(guī)章程，合理進(jìn)行談判。即“說(shuō)之以理，動(dòng)之以情，繩之于法”。議價(jià)技巧之五——?dú)r(jià)絕招六式通常人購(gòu)物殺價(jià)絕招，屈指數(shù)來(lái)計(jì)有六式之多：（一）第一招是“咄咄逼人、開(kāi)低走高”即一開(kāi)始就趕盡殺絕，三百一殺就是一百五，然后逐檔添價(jià)，步步進(jìn)迫，一百六、一百七，并故作大方狀；“已添了這么多價(jià)錢(qián)，你還好意思不賣(mài)？”（二）第二招是“置之死地以后生、欲擒故縱”價(jià)錢(qián)殺不下來(lái)，索性不買(mǎi)了，掉頭就走，藉此迫使對(duì)方讓步。人給叫回來(lái)，買(mǎi)賣(mài)就成交了。（三）第三招是“疲憊轟炸、死纏不放”即考驗(yàn)?zāi)土?，不停唇槍舌劍磨價(jià)，今天不成，明天再來(lái)，誰(shuí)能堅(jiān)持最終五分鐘，誰(shuí)就是舌戰(zhàn)之勝利者。（四）第四招四“雞蛋里面挑骨頭、百般挑剔”即把產(chǎn)品數(shù)落一番，東說(shuō)這不好，西說(shuō)那不好，指出毛病一籮筐，藉此挫低賣(mài)方士氣，殺價(jià)目標(biāo)或許可得逞。（五）第五招是“裝窮、博人同情”譬如，逛珠寶店時(shí)，能夠這么說(shuō)：“這東西十全十美，中意極了，可惜我錢(qián)不夠，買(mǎi)它不起。”只要老板心兒軟，價(jià)錢(qián)就好談了。（六）第六招是“施以哄功、做媒”即循循善誘，期望其算廉價(jià)點(diǎn)，確保給其介紹大用戶，給予利誘，使其立場(chǎng)軟化，降低價(jià)格。第十七章協(xié)議簽署買(mǎi)賣(mài)雙方經(jīng)過(guò)詢價(jià)、報(bào)價(jià)、議價(jià)、比價(jià)及其它過(guò)程，最終雙方簽署相關(guān)協(xié)議，合約即告成立。采購(gòu)協(xié)議簽署要依據(jù)采購(gòu)商品要求、供給商情況、企業(yè)本身管理要求、采購(gòu)方針等要求不一樣而各不相同。在復(fù)雜采購(gòu)情況下，企業(yè)任何采購(gòu)協(xié)議全部是由含有法人資格雙方當(dāng)事人共同約定，其中相關(guān)條款必需符合對(duì)應(yīng)國(guó)家性、地方性法律法規(guī)。依據(jù)《中國(guó)協(xié)議法》并結(jié)合我企業(yè)法務(wù)部對(duì)協(xié)議內(nèi)容審查實(shí)際情況，采購(gòu)協(xié)議基礎(chǔ)要求有以下多個(gè)方面：協(xié)議組成協(xié)議、合約、協(xié)議等作為正式契約，應(yīng)條款具體、內(nèi)容具體完整。一份采購(gòu)協(xié)議關(guān)鍵由首部、正文、尾部三部分組成。(一)首部協(xié)議首部關(guān)鍵包含以下內(nèi)容：1．名稱如生產(chǎn)用原材料采購(gòu)協(xié)議、品質(zhì)協(xié)議書(shū)、設(shè)備采購(gòu)協(xié)議、加工合相同。2．編號(hào)如XXXX：C——01。3．當(dāng)事人名稱或姓名和住所。（二）正文協(xié)議正文關(guān)鍵包含以下內(nèi)容：標(biāo)物名稱、規(guī)格、型號(hào)、等級(jí)、單位、數(shù)量、單價(jià)、總價(jià)。貨物質(zhì)量要求。包裝、運(yùn)輸要求。交貨時(shí)間、地點(diǎn)、方法。驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及驗(yàn)收方法。結(jié)算方法。產(chǎn)品售后服務(wù)。違約責(zé)任及賠償。處理爭(zhēng)議方法。（三）尾部協(xié)議尾部關(guān)鍵包含以下內(nèi)容：協(xié)議份數(shù)。附件和協(xié)議關(guān)系。協(xié)議生效日期和終止日期。4．雙方簽字蓋章。5．協(xié)議簽署時(shí)間。二．簽署協(xié)議應(yīng)注意問(wèn)題協(xié)議起草在協(xié)議起草討論過(guò)程中應(yīng)有采購(gòu)、品管、財(cái)務(wù)、法律等相關(guān)人員共同參與，由含有法定資格代表簽署。格式統(tǒng)一對(duì)于生產(chǎn)用原材料和零部件應(yīng)盡可能采取統(tǒng)一協(xié)議格式和條款，方便于對(duì)供給商統(tǒng)一管理。單價(jià)及交貨數(shù)量對(duì)于生產(chǎn)用原材料和零部件采購(gòu)協(xié)議，單價(jià)及交貨數(shù)量盡可能采取“開(kāi)口”方法。即只確定定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法、交貨數(shù)量計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)和方法，具體價(jià)格用采購(gòu)訂單等協(xié)議附件進(jìn)行約束，為定時(shí)評(píng)審價(jià)格和日常交貨付款提供方便。3．簽約對(duì)象主體資格目前，經(jīng)營(yíng)單位性質(zhì)、種類較為復(fù)雜，為防范欺詐行為，降低交易風(fēng)險(xiǎn)，簽署協(xié)議前，必需要對(duì)交易對(duì)方法人資格、經(jīng)營(yíng)范圍、推行協(xié)議能力、信用等級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格審查。4．協(xié)議條款對(duì)等協(xié)議條款對(duì)等是公平標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)，其中包含義務(wù)、責(zé)任、權(quán)利等內(nèi)容。5．協(xié)議條款明確協(xié)議是雙方交易準(zhǔn)則，根本要求是實(shí)用。協(xié)議條款用詞要簡(jiǎn)練、明了，不能含糊其詞。同時(shí)條款之間不能存在有相互矛盾地方。6．仲裁機(jī)構(gòu)名稱要具體明確仲裁機(jī)構(gòu)，要求在我方所轄范圍內(nèi)進(jìn)行裁決。7．簽字蓋章同時(shí)操作協(xié)議簽署時(shí)，簽字、蓋章應(yīng)同時(shí)進(jìn)行，避免其它問(wèn)題發(fā)生。傳真簽署協(xié)議必需注明有傳真件有效字樣。只簽字或只蓋章協(xié)議在法律上屬無(wú)效協(xié)議。8．定金和訂金區(qū)分定金在法律上是債務(wù)一個(gè)擔(dān)保方法，若給付定金一方不能推行約定債務(wù)，則無(wú)權(quán)要求返還定金。而收受定金一方不能推行約定債務(wù)，則應(yīng)該雙倍返還定金。在實(shí)際操作過(guò)程中常有些人將定金寫(xiě)成訂金，而訂金在法律上是被認(rèn)定為預(yù)付款。三．協(xié)議管理協(xié)議管理由專職人員操作，關(guān)鍵有包含以下內(nèi)容：計(jì)劃審查審查采購(gòu)協(xié)議是否在要求時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)化為訂單。協(xié)議審查審查協(xié)議編號(hào)、供給商、數(shù)量、單位、單價(jià)、總價(jià)、交貨地點(diǎn)、交貨時(shí)間等。協(xié)議跟蹤檢驗(yàn)協(xié)議實(shí)施情況，對(duì)未按期交貨協(xié)議研究對(duì)策，加強(qiáng)監(jiān)督。缺料估計(jì)（1）和協(xié)議主辦人員一起操作，依據(jù)生產(chǎn)需求情況，推測(cè)可能會(huì)產(chǎn)生缺料供給協(xié)議，研究對(duì)策并實(shí)施。（2）依據(jù)實(shí)際采購(gòu)情況，妥善處理協(xié)議變更、協(xié)議提前終止、協(xié)議糾紛等。協(xié)議糾紛處理措施有：①雙方協(xié)商處理。②第三方調(diào)解處理。③仲裁機(jī)構(gòu)仲裁處理。④司法機(jī)關(guān)組織訴訟處理。四．協(xié)議正常實(shí)施條件協(xié)議正常實(shí)施條件關(guān)鍵包含以下內(nèi)容：根據(jù)協(xié)議要求條款實(shí)施加強(qiáng)和供給商溝通，協(xié)議提前或延緩要取得供給商同意。滿足企業(yè)物料需求正常交貨時(shí)間要嚴(yán)格實(shí)施，而且要有一定柔性，對(duì)要求緊急交貨貨物要能按時(shí)完成，對(duì)于需要延遲交貨物料要妥善處理。3．控制庫(kù)存水平在合理范圍內(nèi)，在缺料和庫(kù)存之間找到平衡點(diǎn)。第十八章交貨驗(yàn)收結(jié)算一．交貨交貨為采購(gòu)作業(yè)中最為關(guān)鍵一環(huán)。采購(gòu)之目標(biāo)，即在于貨物之獲取，而交貨則是完成采購(gòu)契約之關(guān)鍵作業(yè)。所謂交貨，通常乃指貨物全部權(quán)之移轉(zhuǎn)，移轉(zhuǎn)成立，即表示完成交貨。（一）確保貨期之關(guān)鍵性貨期（交貨日期）是交貨作業(yè)中最關(guān)鍵原因。惟有能夠確保貨期，才能算是成功采購(gòu)。確保貨期之目標(biāo)，是要將生產(chǎn)活動(dòng)所需貨物，在必需時(shí)候，取得供給，俾以最低成原來(lái)達(dá)成生產(chǎn)。所謂“必需時(shí)候”，系指為了要以最低成本達(dá)成生產(chǎn)活動(dòng)，而預(yù)無(wú)計(jì)劃貨物之進(jìn)貨時(shí)間而言。所以遲于該時(shí)間，當(dāng)然不好，早于該時(shí)間亦非所宜。茲將延遲交貨及提早交貨造成增加成本之原因，分述以下：1．貨期延遲，無(wú)可諱言會(huì)阻礙生產(chǎn)活動(dòng)之順利進(jìn)行，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和其相關(guān)部門(mén)將帶來(lái)有形、無(wú)形之不良影響，致成為增加成本之原因，而其關(guān)鍵者為：（1）因?yàn)樨浳镞M(jìn)貨之延誤，發(fā)生空等或耽擱而造成效率之降低。（2）制品之交貨延遲，失去用戶之信用，招致訂單之降低。（3）為恢復(fù)原狀（正常生產(chǎn)），有需加班或例假出勤，致增加人工費(fèi)用。（4）采取替換品或低品質(zhì)物料，造成修改或誤制。（5）交貨延誤之頻度高，稽催作業(yè)費(fèi)用增加。（6）影響職員之工作士氣。2．通常人總認(rèn)為提早交貨并無(wú)太大不良影響，實(shí)際上提早交貨也會(huì)成為增加成本。以下兩點(diǎn)為其關(guān)鍵理由：（1）許可提早交貨則會(huì)發(fā)生交貨延遲。因?yàn)楣┙o廠商為資金調(diào)度之方便，會(huì)優(yōu)先生產(chǎn)高價(jià)格貨物以提早交貨，所以假如許可其提早交貨，就會(huì)造成低價(jià)格貨物延遲交貨。（2）不急于要用之貨物提早交貨，肯定增加存貨而造成資金利用效率之惡化。（二）貨期延遲之原因探討日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟所舉行“采購(gòu)、材料部門(mén)之TQC研究發(fā)表會(huì)（1986.3.8）”，某電機(jī)企業(yè)對(duì)該企業(yè)貨期延遲原因，提出檢討匯報(bào)。下面“貨期延遲特征要因圖”及“貨期延遲之原因表”，就是該企業(yè)檢討關(guān)鍵內(nèi)容。貨期延遲之原因表供給廠商要負(fù)責(zé)之貨期延遲原因定貨廠商要負(fù)責(zé)之貨期延遲原因買(mǎi)賣(mài)雙方溝通不良所造成之原因采購(gòu)部門(mén)之責(zé)任采購(gòu)部門(mén)以外之責(zé)任1．超出產(chǎn)能之接單2．超出技術(shù)水準(zhǔn)之接單3．產(chǎn)量之變動(dòng)4．手邊作業(yè)量之掌握不充足5．時(shí)間估量之錯(cuò)誤6．對(duì)新下單品之不熟7．制程管理不完備或不良8．不良品之發(fā)生9．勞務(wù)管理之不適切10．品質(zhì)管理之不充足11．需調(diào)度之材料零配件之人手延遲和品質(zhì)不良12．遵守貨期之責(zé)任感不足13．作業(yè)管理之不完備14．對(duì)再轉(zhuǎn)包之管理能力不足15．來(lái)自低工資之職員工作意愿低16．機(jī)器設(shè)備之不完備17．小批量之訂單，合起來(lái)才生產(chǎn)18．因?yàn)榻?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之不振，經(jīng)營(yíng)者之關(guān)心轉(zhuǎn)了方向19．不可抗力1．供給廠商之選定在基礎(chǔ)上有誤2．供給廠商之產(chǎn)能掌握或技術(shù)水準(zhǔn)之調(diào)查不足3．業(yè)務(wù)手續(xù)之不完備和耽擱4．訂單或指示聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)之不完備和不根本5．材料、零配件之支給延遲6．所要求之品質(zhì)，說(shuō)明不清楚7．價(jià)格之決定很勉強(qiáng)8．進(jìn)度之掌握和督促之不充足9．技術(shù)指導(dǎo)之疏忽10．采購(gòu)人員之經(jīng)驗(yàn)不足或確保貨期之意識(shí)低11．付款條件過(guò)嚴(yán)或付款耽擱12．頻頻改換供給廠商13．下訂單到過(guò)遠(yuǎn)地方14．資訊之交換不順暢15．多種指示或聯(lián)絡(luò)未能快速而確定行使1．調(diào)度之期間過(guò)短2．調(diào)度基準(zhǔn)日程之缺乏、不使用不完備、無(wú)效3．未考慮材料或零配件之支給日就決定貨期4．?！ひ惫ぞ咧鼋柩舆t5．圖面、規(guī)范之不完備6．因?yàn)榫o急訂貨而引發(fā)日程變更之混亂7．生產(chǎn)計(jì)劃之訂定、實(shí)施錯(cuò)誤或延遲8．生產(chǎn)計(jì)劃之變更9．生產(chǎn)計(jì)劃之變更未根本之故，日程計(jì)劃之重新安排未能快速行使10．設(shè)計(jì)變更或規(guī)范變更之指示未根本11．訂貨數(shù)量太少12．來(lái)自特殊事情1．未能掌握產(chǎn)能之變動(dòng)2．新下單品之規(guī)范規(guī)格之掌握不充足3．機(jī)器設(shè)備之問(wèn)題點(diǎn)掌握不充足4．經(jīng)營(yíng)情況之掌握不充足5．指示、聯(lián)絡(luò)之不切實(shí)6．日程之變更說(shuō)明不足7．圖面、規(guī)范之接洽不充足8單方面貨期指定（三）合適貨期假如完全根據(jù)請(qǐng)購(gòu)部門(mén)期望日程，向供給廠商辦理訂貨手續(xù)，未必能夠期待日程之遵守。為期能在必需時(shí)候?qū)⒉牧匣蛄慵_實(shí)拿到手，務(wù)必設(shè)定合適貨期。譬如，對(duì)于制造品之采購(gòu)，倘若無(wú)視制造業(yè)者之生產(chǎn)情況，而一再進(jìn)行交貨期日很短訂貨，則勢(shì)必?zé)o法期待以“合適價(jià)格”取得“良好貨物”。所以，采購(gòu)人員須要常常和請(qǐng)購(gòu)部門(mén)接觸，在友善氣氛中，對(duì)于勉強(qiáng)貨期，應(yīng)妥加協(xié)調(diào)雙方情況，以設(shè)定合適貨期。所謂合適貨期乃指：（1）通常市販品為業(yè)者之材料調(diào)配期間和運(yùn)輸期間。（2）制造品為業(yè)者之訂定制造計(jì)劃期間、材料調(diào)配期間、制造期間和運(yùn)輸期間。另外，尚要加上采購(gòu)人員之能夠選定合適交易對(duì)象和行使有利采購(gòu)談判所必需之期間在內(nèi)。茲將合適貨期之設(shè)定概念，圖示以下： 市販品之合適貨期 運(yùn)輸期間材料調(diào)配期間購(gòu)置交涉期間運(yùn)輸期間材料調(diào)配期間購(gòu)置交涉期間 市販品之合適貨期 運(yùn)輸期間制造期間材料調(diào)配期間制造計(jì)劃期間購(gòu)置交涉期間運(yùn)輸期間制造期間材料調(diào)配期間制造計(jì)劃期間購(gòu)置交涉期間 （四）怎樣確保準(zhǔn)期交貨買(mǎi)方可借助下列方法，來(lái)確保供給商準(zhǔn)期交貨：1．制訂合理購(gòu)運(yùn)時(shí)間：立即請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)、賣(mài)方準(zhǔn)備、運(yùn)輸、檢驗(yàn)等各項(xiàng)作業(yè)所需時(shí)間，給予合理計(jì)劃，避免造成供給商愛(ài)莫能助，強(qiáng)人所難。2．銷售、生產(chǎn)及采購(gòu)單位加強(qiáng)聯(lián)絡(luò)：因?yàn)槭袌?chǎng)情況改變莫測(cè)，所以生產(chǎn)計(jì)劃若有調(diào)整之必需，必需咨詢采購(gòu)部門(mén)意見(jiàn)，方便對(duì)停止或降低送貨數(shù)量、應(yīng)追加或新訂數(shù)量，作出正確地判定，并盡速通知供給商，使其降低可能損失，以提升配合意愿。3．期中稽催，駐廠查驗(yàn)：請(qǐng)供給商提供生產(chǎn)計(jì)劃或工作日程表，方便在交貨之前查核進(jìn)度，若有落后事情，即促其改善；若已缺乏交貨能力，即停止交易，另有起源。所以，期中稽催之目標(biāo)在于“亡羊補(bǔ)牢”。另外，為了避免交貨物質(zhì)不良，影響到可用數(shù)量，對(duì)于關(guān)鍵物料應(yīng)派員駐廠查驗(yàn)，亦可省卻未來(lái)退貨麻煩。4．準(zhǔn)備替換起源：供給商不能準(zhǔn)期交貨原因頗多，且有些是屬于不可抗力；所以，采購(gòu)人員應(yīng)未雨綢繆，多聯(lián)絡(luò)其它起源，工程人員亦應(yīng)多尋求替換品，以備不時(shí)之需。5．加重違約罰則：在簽署買(mǎi)賣(mài)合約時(shí)，應(yīng)加重違約罰款或解約責(zé)任，使供給商不敢心存僥幸；不過(guò)，若需求緊迫時(shí)，應(yīng)對(duì)準(zhǔn)期交貨或提早交貨之廠商給獎(jiǎng)金，或較優(yōu)厚付款條件。（五）查核關(guān)鍵性采購(gòu)人員如欲期待根據(jù)日程進(jìn)貨，則于訂貨后，必需有計(jì)劃地進(jìn)行查核工作。因?yàn)榧偃绲搅思s定之交貨時(shí)間，才作聯(lián)絡(luò)，可能為時(shí)已晚，無(wú)法補(bǔ)救。制造品不可能在交貨期日一次全部制造完成。其所以未能按時(shí)交貨，通常全部是在交貨日期之前生產(chǎn)過(guò)程中，其計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度發(fā)生偏差所致。所以，查核目標(biāo)是要在還有余裕時(shí)間能夠想措施時(shí)，確實(shí)掌握進(jìn)行情況，方便采取必需行動(dòng)。（六）進(jìn)行情況之查核關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行情況查核，應(yīng)注意承制廠商生產(chǎn)過(guò)程中之關(guān)鍵步驟。二．驗(yàn)收供給商交貨時(shí)，驗(yàn)收關(guān)鍵工作包含：●點(diǎn)收數(shù)量：即憑記數(shù)或藉度量衡器具，以查明物品之?dāng)?shù)量?！駲z驗(yàn)品質(zhì)：即憑觸感或藉簡(jiǎn)單儀器，以判定或測(cè)度物品之外表及內(nèi)容；或憑物理試驗(yàn)及化學(xué)分析，以判定或測(cè)度物品性質(zhì)或成份。所以要做好驗(yàn)收工作，必需根本實(shí)施下列各項(xiàng)：1，確定供給商：物料來(lái)自何處，有沒(méi)有錯(cuò)誤或混亂。尤其是向兩家以上采購(gòu)物品，應(yīng)分別計(jì)算。2．確定送到日期和驗(yàn)收日期：前者用以確定廠商是否準(zhǔn)期交貨，以作為延遲罰款之依據(jù)。后者用以督促驗(yàn)收時(shí)效，避免藉故推拖，并作為未來(lái)付款期限之依據(jù)。3．確定物料名稱和品質(zhì)，是否和合約或訂單之要求相符，以免偷工減料、魚(yú)目混珠，必需時(shí)能夠檢驗(yàn)方法來(lái)確定。4．清點(diǎn)數(shù)量：實(shí)際交貨數(shù)量是否和運(yùn)輸憑單或訂單所載相符，如數(shù)量太多時(shí)，可采取抽查方法來(lái)清點(diǎn)。尤其要注意有固定包裝者，是否數(shù)量一致，比如一打包裝者是否確實(shí)有十二個(gè)；一噸包裝者是否確實(shí)有1000千克，不要只顧計(jì)算“打”或“噸”，疏忽每打個(gè)數(shù)及每噸斤兩。5．經(jīng)過(guò)驗(yàn)收結(jié)果：使用部門(mén)以安排生產(chǎn)進(jìn)度，采購(gòu)部據(jù)以結(jié)案，會(huì)計(jì)部門(mén)據(jù)以登賬付款或扣款、罰款。6．處理短損：依據(jù)驗(yàn)收結(jié)果若發(fā)生短損，應(yīng)立即向供給商要求賠償，向運(yùn)輸單位索賠，或是辦理內(nèi)部報(bào)損手續(xù)等。7．退還不合格物品：表示拒收，或等修補(bǔ)后再行驗(yàn)收，通常供給商對(duì)不合格物品全部延遲處理，倉(cāng)儲(chǔ)人員應(yīng)配合采購(gòu)部門(mén)催促供給商前來(lái)收回，不然逾越時(shí)限，即不負(fù)保管責(zé)任，或徑行拋棄。8．處理包裝材料：準(zhǔn)備加以利用或積存至一定數(shù)量后對(duì)外出售。對(duì)于無(wú)法再用或出售者，最好能由供給商收回。9．標(biāo)識(shí)：對(duì)已驗(yàn)收存放之物品須加以標(biāo)識(shí)，方便查明驗(yàn)收經(jīng)過(guò)立即間，并易于和未驗(yàn)收之同類物品有所區(qū)分。三．結(jié)算1．供貨商應(yīng)立即將送貨單、入庫(kù)單和退貨單進(jìn)行查對(duì)，若有異議向供給部反應(yīng)，并取得相關(guān)部門(mén)最終確定。2．供給部搜集好供給商采購(gòu)協(xié)議、采購(gòu)訂單、質(zhì)檢匯報(bào)、入庫(kù)單、退貨單后，依據(jù)實(shí)際付款期限，向財(cái)務(wù)部提出付款要求。3．財(cái)務(wù)部依據(jù)協(xié)議條款、相關(guān)票據(jù)和付款要求，填制結(jié)算單。供給部將結(jié)算單傳真供應(yīng)商，供給商必需在2日內(nèi)查對(duì)，并依據(jù)復(fù)核后結(jié)算單內(nèi)容開(kāi)具增值稅發(fā)票（未出具增值稅發(fā)票企業(yè)必需由企業(yè)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)和供給部長(zhǎng)特批）。4．供給部依據(jù)查對(duì)無(wú)誤結(jié)算單、發(fā)票、請(qǐng)款單，向財(cái)務(wù)部請(qǐng)款。5．財(cái)務(wù)部審核相關(guān)票據(jù)后，交供給部，供給部將付款憑據(jù)交總經(jīng)理最終審批。6．財(cái)務(wù)部依據(jù)總經(jīng)理最終審批意見(jiàn)向供給商付款。第十九章采購(gòu)績(jī)效評(píng)定一．采購(gòu)績(jī)效評(píng)定基礎(chǔ)見(jiàn)解美國(guó)采購(gòu)教授威爾茲對(duì)采購(gòu)績(jī)效評(píng)定問(wèn)題，曾提出下列見(jiàn)解：（一）采購(gòu)主管必需含有對(duì)采購(gòu)人職員作績(jī)效進(jìn)行評(píng)定能力。（二）采購(gòu)績(jī)效評(píng)定基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)有三：第一評(píng)定必需連續(xù)進(jìn)行，要定時(shí)地檢討目標(biāo)達(dá)成程度。當(dāng)采購(gòu)人員知道會(huì)定被評(píng)定績(jī)效，自然能夠致力于績(jī)效之提升。第二須以企業(yè)整體目標(biāo)見(jiàn)解，來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)定。第三采購(gòu)作業(yè)績(jī)效，會(huì)受到多種外來(lái)原因所左右。評(píng)定時(shí)，不僅要衡量績(jī)效，也要檢討多種外來(lái)原因所產(chǎn)生影響。（三）評(píng)定時(shí)，能夠使用過(guò)去績(jī)效為尺度，也能夠預(yù)算作為評(píng)定基礎(chǔ)。更能夠和其它企業(yè)采購(gòu)績(jī)效比較方法，來(lái)進(jìn)行評(píng)定。二．采購(gòu)績(jī)效評(píng)定目標(biāo)很多企業(yè)和機(jī)構(gòu)，到現(xiàn)在仍然把采購(gòu)人員看做“行政人員”，對(duì)她們工作績(jī)效還是以“工作品質(zhì)”、“工作能力”、“工作知識(shí)”、“工作量”、“合作”、“勤勉”等通常性項(xiàng)目來(lái)考評(píng)，使采購(gòu)人員專業(yè)功效和績(jī)效，未受到應(yīng)有尊重和公正評(píng)量。實(shí)際上，若能對(duì)采購(gòu)工作做好績(jī)效評(píng)定，通常能夠達(dá)成下列目標(biāo)：（一）確保采購(gòu)目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)各企業(yè)采購(gòu)目標(biāo)互有不一樣，比如政府采購(gòu)采購(gòu)單位偏重“防弊”，采購(gòu)作業(yè)以“準(zhǔn)期”、“如質(zhì)”、“如量”為目標(biāo)。而民營(yíng)企業(yè)采購(gòu)單位則重視“興利”，采購(gòu)工作除了維持正常產(chǎn)銷活動(dòng)外，很重視產(chǎn)銷成本降低。所以，各企業(yè)能夠針對(duì)采購(gòu)單位所應(yīng)追求關(guān)鍵目標(biāo)加以評(píng)定，并督促它實(shí)現(xiàn)。（二）提供改善績(jī)效之依據(jù)績(jī)效評(píng)定制度，能夠提供客觀標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)衡量采購(gòu)目標(biāo)是否達(dá)成，也能夠確定采購(gòu)部門(mén)現(xiàn)在工作表現(xiàn)怎樣。正確績(jī)效評(píng)定，有利于指陳采購(gòu)作業(yè)缺失所在，而據(jù)以擬訂改善方法，而收到“檢討過(guò)去、策勵(lì)未來(lái)”之效。（三）作為個(gè)人或部門(mén)獎(jiǎng)懲之參考良好績(jī)效評(píng)定方法，能將采購(gòu)部門(mén)績(jī)效，獨(dú)立于其它部門(mén)而凸顯出來(lái)，并反應(yīng)采購(gòu)人員個(gè)人表現(xiàn)，作為多種人事考評(píng)參考資料。依據(jù)客觀績(jī)效評(píng)定，達(dá)成公正獎(jiǎng)懲，當(dāng)能鼓舞采購(gòu)人員擇善固執(zhí)，而使整個(gè)部門(mén)發(fā)揮合作效能。（四）幫助人員甑選和訓(xùn)練依據(jù)績(jī)效評(píng)定之結(jié)果，可針對(duì)現(xiàn)有采購(gòu)人職員作能力之缺點(diǎn)，擬訂改善計(jì)劃，比如安排參與專業(yè)性教育訓(xùn)練；若發(fā)覺(jué)整個(gè)部門(mén)缺乏某種特殊人才，則可另行由企業(yè)內(nèi)部甑選或向外界招募，比如成本分析員或機(jī)械制圖人員等。（五）促進(jìn)部門(mén)關(guān)系采購(gòu)部門(mén)之績(jī)效，受其它部門(mén)能否配合影響至巨。故采購(gòu)部門(mén)之職責(zé)是否明確，表單、步驟是否簡(jiǎn)單、合理，付款條件及交貨方法是否符合企業(yè)管理制度，各部門(mén)之目標(biāo)是否一致等等，均可透過(guò)績(jī)效評(píng)定而給予判定，并能夠改善部