華為的供應鏈全面管理分析

寧波理工學院《供給鏈管理》選修課程期末大作業(yè)題目：華為供給鏈管理分析組員姓名及學號：姓名學號黃未朱鵬煒任課老師：葛洪磊完成時間：.5.25目錄1.供應鏈及其管理的概念 42公司背景 52.1發(fā)展歷程 52.2宜家的機構(gòu)組織 62.3各管理層之間的關(guān)系 73華為案例分析 73.1內(nèi)部供應鏈的協(xié)同管理 73.2.外部供應鏈的協(xié)同管理 83.3華為公司供應鏈協(xié)同管理的效果 94.華為國際市場分銷狀況 95.華為前階段在供應鏈上存在的問題 126.同類型企業(yè)的供應管理 136.1.中興通訊介紹 136.2.中興全球供應鏈機遇與挑戰(zhàn)研討 136.3.供應鏈全周期管理 167.華為的ISC供應鏈管理體系 187.1華為供應鏈的調(diào)整 187.2華為供應鏈變革存在的挑戰(zhàn) 19引言現(xiàn)在，企業(yè)在跨國經(jīng)營中競爭已由產(chǎn)品競爭逐步轉(zhuǎn)移到供給鏈之間競爭，供給鏈協(xié)同管理以其優(yōu)于傳統(tǒng)供給鏈管理出色表現(xiàn)，在世界得到廣泛應用。即使中國跨國企業(yè)供給鏈協(xié)同管剪發(fā)展剛剛起步，不過以華為為代表部分優(yōu)異跨國企業(yè)經(jīng)過實施供給鏈協(xié)同管理技術(shù)，幫助企業(yè)改善了供給鏈績效、控制了隱形運行費用，使拓展后供給鏈風險系數(shù)降低到最小，中國企業(yè)在跨國經(jīng)營中，應結(jié)合本身實際，探索出含有中國特色和國際競爭力供給鏈協(xié)同管理運行模式。

20世紀90年代以后，伴隨科學技術(shù)不停進步和經(jīng)濟飛速發(fā)展，世界各國中國市場逐步和國際市場接軌，全球化信息網(wǎng)絡和全球化市場形成及技術(shù)變革加速，使得企業(yè)所處外部環(huán)境發(fā)生了顯著改變。以整個世界作為資源配置大舞臺，生產(chǎn)資本向全球流動和由它所帶動全球貿(mào)易和金融活動，就成為當今世界經(jīng)濟關(guān)鍵特征之一。圍繞新產(chǎn)品市場競爭也日趨猛烈，企業(yè)在跨國經(jīng)營中面臨著新挑戰(zhàn)。跨國經(jīng)營企業(yè)為了經(jīng)過國際性運行得到最大收益，就要利用發(fā)展中國家廉價資源，把適宜國家變成它產(chǎn)品生產(chǎn)線，結(jié)果是造成競爭全球化。假如跨國企業(yè)要想繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢，就必需經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整，提升在全球范圍內(nèi)整合資源能力。供給鏈協(xié)同管理(Supply-ChainManagement，SCM)作為一個新管理理念和模式日益受到企業(yè)重視。尤其是對于跨國企業(yè)來講，實施有效跨國供給鏈管理(GlobalSupplyChainManagement，GSCM)對于贏得這場全球化競爭至關(guān)關(guān)鍵。1.供給鏈及其管理概念供給鏈(SupplyChain，SC)是指由原材料供給商、制造商、分銷商、零售商、用戶等組員，經(jīng)過和上游、下游組員連接(Linkage)組成鏈狀結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。供給鏈管理(SupplyChainManagement，SCM)是在滿足服務水平需要同時，經(jīng)過對整個供給鏈系統(tǒng)(圖1所表示)進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化，最大程度地降低系統(tǒng)成本，實現(xiàn)供給鏈整體效率優(yōu)化而采取從供給商到最終用戶一個集成管理活動和過程。供給鏈管理是在現(xiàn)代科技促進產(chǎn)品極其豐富條件下發(fā)展起來管理理念，它包含多種企業(yè)及企業(yè)管理方方面面，是一個跨行業(yè)管理，企業(yè)間作為貿(mào)易伙伴，為追求共同經(jīng)濟利用最大化而共同努力。2企業(yè)背景2.1發(fā)展歷程華為技術(shù)成立于1988年,是由職員持股高科技民營企業(yè)。華為從事通信網(wǎng)絡技術(shù)和產(chǎn)品研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售,專門為電信運行商提供光網(wǎng)絡、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務領(lǐng)域網(wǎng)絡處理方案,是中國電信市場關(guān)鍵供給商之一,并已成功進入全球電信市場。華為是全球領(lǐng)先信息和通信處理方案供給商。圍繞用戶需求連續(xù)創(chuàng)新，和合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡、企業(yè)網(wǎng)絡、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端處理方案優(yōu)勢。她們致力于為電信運行商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力ICT處理方案和服務，連續(xù)提升用戶體驗，為用戶發(fā)明最大價值。現(xiàn)在，華為產(chǎn)品和處理方案已經(jīng)應用于170多個國家和地域，服務全球1/3人口。華為實施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略，其產(chǎn)品和處理方案已經(jīng)應用于全球100多個國家及36個全球前50強運行商，服務全球超出10億用戶。華為一直致力于建設適應本身供給鏈，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障比較競爭優(yōu)勢。華為建設了扁平化制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求并認真推行集成供給鏈ISC(IntegratedSupplyChain，集成供給鏈)變革，確保新步驟和系統(tǒng)落實。2.2宜家機構(gòu)組織2.3各管理層之間關(guān)系3華為案例分析3.1內(nèi)部供給鏈協(xié)同管理華為從1994年開始應用MRP(MaterialRequirementPlanning，物料需求計劃)系統(tǒng)進行企業(yè)資源調(diào)配，到1997年開始使用MRPⅡ(ManufacturingResourcePlanning，制造資源計劃)，并從年開始進行集成供給鏈ISC(IntegratedSupplyChain)建設，供給鏈內(nèi)部運作結(jié)構(gòu)不停升級支撐著華為企業(yè)高速發(fā)展。同時，以高效計劃運作體系為主體，依據(jù)各產(chǎn)品市場需求情況及物料庫存境況召開S&OP(SalesOperationPlanning，銷售和運行計劃)會議，依據(jù)市場需求改變不停在立即供給和降低庫存方面建立良好平衡，經(jīng)過計劃體系整體地宏觀調(diào)控確保供給鏈服務協(xié)同。年為了支持快速發(fā)展生產(chǎn)活動高效、低成本開展，提升物料輸送和倉庫管理操作正確性和效率，委托西門子德馬泰克在生產(chǎn)中心周圍建造一座新含有世界優(yōu)異水平包含有2萬個托盤和4萬多個料箱高架庫，配有13個托盤輸送堆垛機和7個料箱輸送堆垛機自動化倉庫。從年開始，華為聯(lián)合i2企業(yè)顧問進行全球供給鏈GSC(GlobalSupplyChain)建設，將已經(jīng)遍布在俄羅斯、拉美、北美、歐洲、亞太、中東北非、南非等地方供給鏈進行功效及職能方面升級，貼近用戶最終一公里交付能力得到提升，而且經(jīng)過ERP(EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃)、ASP(AdvancedPlanningScheduling，先行計劃調(diào)度系統(tǒng))等優(yōu)異IT系統(tǒng)支撐供給鏈全球資源調(diào)配，調(diào)動全球最優(yōu)推行條件滿足用戶需求。3.2.外部供給鏈協(xié)同管理華為和供給商和承運商建立良好戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對供給商實施分層分級管理，在供給商管理方面有嚴格認證標準和體系，經(jīng)過技術(shù)、質(zhì)量、響應、交付，成本、環(huán)境保護、社會責任等7個方面對供給商進行嚴格認證。經(jīng)過SCC(SupplyChainCollaboration，供給鏈協(xié)作系統(tǒng))系統(tǒng)和供給商供需情況做到實時交互，確保了供給穩(wěn)定和立即性。而且華為在年就加入RosettaNet組織，和戰(zhàn)略供給商實現(xiàn)B2B貿(mào)易方法，極大地方便了采購步驟，提升了信息正確性。經(jīng)過不停磨合和交流和合作伙伴形成雙贏關(guān)系，華為在本身不停發(fā)展同時也和供給商共同進步。在全球范圍內(nèi)，華為供給鏈經(jīng)過認證當?shù)豅SP。了解當?shù)厍尻P(guān)派送情況等支撐最貼近用戶交付服務，全球快要500條運輸線路覆蓋及優(yōu)異物流伙伴戰(zhàn)略性合作使華為產(chǎn)品能正確運輸?shù)绞澜绺鱾€角落。全球設置128個備份中心，為用戶提供原板返修、經(jīng)濟型返修、加緊型返修及預返修等服務，對于關(guān)鍵器件提供2-4小時及NBD(NextBusinessDay)備件更換服務。華為人就在用戶身邊，隨時準備著為用戶提供專業(yè)化、高質(zhì)量服務。另外，華為在其供給鏈內(nèi)部建立風險管理步驟，每個實施步驟全部根據(jù)風險管理識別、分析、評價、處理等步驟進行控制，尤其是建立生產(chǎn)連續(xù)性體系，對可能影響生產(chǎn)連續(xù)性危機點進行識別和規(guī)范，并依據(jù)應急方法制訂演練方案，全方面確保供給連續(xù)性。3.3華為企業(yè)供給鏈協(xié)同管理效果據(jù)IBM顧問介紹，華為在重整供給鏈之前，其管理水平和業(yè)內(nèi)其它企業(yè)相比存在較大差距。華為訂單立即交貨率只有50%，而國際上其它電信設備制造商平均水平為94%；華為庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為訂單推行周期長達20~25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。經(jīng)過重整供給鏈，華為立即到貨率逐年提升，較提升快要40%，庫存周轉(zhuǎn)率提升快要1倍。在建造新自動化倉庫之前，華為6萬平方米生產(chǎn)中心幾乎二分之一空間(26000平方)用于存放貨物，而西門子德馬泰克將倉庫設在其外，使華為能夠?qū)⑸a(chǎn)中心中原來被占用空間釋放出來，滿足新生產(chǎn)要求。新倉庫僅用了13000平方米空間存放了和原來相同數(shù)量貨物，節(jié)省了二分之一存放空間。在產(chǎn)量大幅度提升，保持倉庫總運行成本不變。在以后發(fā)展中，華為將節(jié)省更多經(jīng)營性成本。供給鏈協(xié)同管理使得庫存和訂單正確率從96%提升到99.5%，過去使用人工系統(tǒng)在信息流動上會出現(xiàn)滯后2天問題，新貨物進入時，貨物具體信息需要兩天時間才能傳到ERP系統(tǒng)中?，F(xiàn)在，經(jīng)過使用無線數(shù)據(jù)通信，新貨物在不到一天時間里就能使用。另外，供給鏈內(nèi)部依據(jù)用戶個性化需求提供供給處理方案并進行生產(chǎn)，以最大協(xié)同滿足最多用戶需求，并經(jīng)過IT系統(tǒng)對用戶個性化需求進行統(tǒng)計和固化，確保用戶特殊需求信息正確傳輸?shù)接唵瓮菩懈鞑襟E，實現(xiàn)協(xié)議端到端完美交付。4.華為國際市場分銷情況華為渠道理念：合作共贏，耕耘收獲。合作共贏，經(jīng)過渠道體系建立，對渠道支持和管理，建立友好渠道環(huán)境，確保用戶、華為、渠道共同長久利益。耕耘收獲，激勵渠道對市場長久耕耘、華為品牌在行業(yè)市場長久樹立，連續(xù)為渠道、用戶發(fā)明最大價值。華為銷售體系：依據(jù)渠道組員在渠道架構(gòu)中本身定位和華為對渠道體系發(fā)展計劃，按合作伙伴本身運作特點、市場覆蓋能力和和華為合作方法定位成一級渠道（產(chǎn)品總經(jīng)銷商、一級經(jīng)銷商）、二級渠道（金牌認證經(jīng)銷商、銀牌認證經(jīng)銷商、項目經(jīng)銷商）兩層。（1)、產(chǎn)品總經(jīng)銷商職責定位、1、含有覆蓋全國渠道銷售網(wǎng)絡，負擔華為產(chǎn)品總體銷售目標招募和認證華為企業(yè)在商業(yè)市場及中小企業(yè)市場二級渠道，實現(xiàn)對二級、三級及四級區(qū)域市場覆蓋；2、負責產(chǎn)品分銷業(yè)務，關(guān)鍵完成商業(yè)市場（區(qū)域大型企業(yè)）、中小企業(yè)市場市場覆蓋；3、負責面向用戶及二級渠道提供華為產(chǎn)品技術(shù)支持、演示測試、品牌支持等工作。(2)、行業(yè)/區(qū)域）一級經(jīng)銷約定位、行業(yè)區(qū)域（行業(yè)區(qū)域）（1、負責授權(quán)行業(yè)/區(qū)域用戶關(guān)系平臺建設，負擔華為授權(quán)行業(yè)產(chǎn)品銷售目標；2、招募和認證華為企業(yè)在授權(quán)區(qū)域二級渠道，實現(xiàn)對該區(qū)域二級、三級及四級區(qū)域市場覆蓋；3、負責面向授權(quán)行業(yè)/區(qū)域用戶提供華為產(chǎn)品技術(shù)支持、演示測試、品牌支持工作。(3)、金、銀牌認證經(jīng)銷約定位、1、負責授權(quán)區(qū)域行業(yè)用戶平臺建設，負擔華為授權(quán)區(qū)域行業(yè)產(chǎn)品銷售目標；2、負責面向授權(quán)區(qū)域行業(yè)用戶提供華為產(chǎn)品售前技術(shù)支持、品牌支持工作。(4)、項目經(jīng)銷約定位、1、愿意在某個行業(yè)和項目中主推產(chǎn)品，可不承諾華為產(chǎn)品銷售目標；2、經(jīng)過總經(jīng)銷商或金銀牌認證經(jīng)銷商向用戶提供華為產(chǎn)品售前技術(shù)支持；3、從產(chǎn)品總經(jīng)銷商進貨，向授權(quán)項目標最終用戶或合作伙伴供貨。華為渠道建設歷程華為實現(xiàn)向國際市場渠道擴張關(guān)鍵經(jīng)歷了從直銷到分銷—從直銷到分銷—從直銷到分銷（——扁平化和立體化結(jié)合點—引入大分銷商（渠道變革）引入大分銷商渠道變革）——扁平化和立體化結(jié)合點三個發(fā)展扁平化和立體化結(jié)合點和改革創(chuàng)新階段。（1)、從直銷到分銷、1999年初，做慣了電信直銷模式華為企業(yè)宣告正式進入數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡產(chǎn)品領(lǐng)域，是華為探索分銷模式開始。年，華為大幅度調(diào)整了分銷模式，從平面型區(qū)域分銷體系調(diào)整為一級、二級渠道這么大眾化模式。2-3年建立一個規(guī)?；?、用高品牌著名度分銷體系。為了用分銷愈加好地開拓國際市場，華為已將分銷模式提升到了公司發(fā)展戰(zhàn)略高度，并推出了具體調(diào)整方法。其中最引人注目標就是成立華為企業(yè)分銷管理委員會。經(jīng)過10多年努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化企業(yè)?，F(xiàn)在，華為在海外設置了22個地域部，100多個分支機構(gòu)，能夠更加貼近用戶，傾聽用戶需求并快速響應。（2)、引入大分銷商——渠道變革、引入大分銷商——渠道變革——任何市場在發(fā)展到一定階段以后全部一定要細分，華為認識到一個企業(yè)要成為自己領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)導者就必需在關(guān)鍵價值上超前于其它競爭者，也就是通常所說“形成關(guān)鍵競爭力”問題。這就要求企業(yè)將自己全部精力投入提升關(guān)鍵價值中，不然戰(zhàn)線拉得太長，肯定會將自己拖垮。而經(jīng)過和分銷商深入合作，華為能夠提升整個渠道成員技術(shù)實力，能夠滿足不一樣用戶不一樣技術(shù)深度、不一樣反應速度需求，同時，分銷商介入也能夠有利于實現(xiàn)更具針對性服務，從而使用戶取得最高效率貼近服務，大大提升服務效率。（3)、扁平化和立體化之間結(jié)合、當成本在一定水平之下時，她們對效率更為重視，要找到成本和效率最好組合。在這種情況之下，華為擯棄了“渠道扁平化"流行概念，放棄了對成本單一追求。華為網(wǎng)絡產(chǎn)品渠道調(diào)整就是希望能在扁平化和立體化之間找到一個平衡點，在成本和效率之間占據(jù)最好結(jié)合點，建立富有彈性多樣化渠道體系。引入大分銷，借此進一步簡化渠道管理、改善物流、使堅持技術(shù)導向華為更專注于企業(yè)關(guān)鍵競爭力提升和關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新，而加強和各級代理商和合作，愈加好地提升對金融、公安、財政等行業(yè)用戶和中小企業(yè)產(chǎn)品供給和服務質(zhì)量。華為網(wǎng)絡產(chǎn)品此次渠道變革乃是華為基于對整個用戶需求改變和競爭格局改變這兩大關(guān)鍵要素。四、渠道商管理（1)、華為渠道體系獎勵體制：、華為渠道體系獎勵體制：依據(jù)合作伙伴和華為合作貢獻、授權(quán)認證等級，華為提供不一樣類型渠道增值策略：優(yōu)先取得項目授權(quán)；取得項目運作支持；取得產(chǎn)品和技術(shù)培訓、產(chǎn)品銷售策略培訓、銷售技能培訓、管理培訓、工程技術(shù)培訓、商務訂單培訓；取得產(chǎn)品/行業(yè)處理方案；取得銷售返點獎勵；取得渠道增值獎勵；取得渠道促銷政策支持；授信支持；商務支持；取得市場品牌活動支持；取得渠道政策及業(yè)務指導；立即取得最新渠道資訊。2)、華為相關(guān)國際市場渠道控制：、華為相關(guān)國際市場渠道控制：產(chǎn)品總經(jīng)銷商負責華為企業(yè)在商業(yè)市場及中小企業(yè)市場渠道提供訂單、發(fā)貨，為華為企業(yè)二級渠道提供物流及融資服務。作為華為企業(yè)產(chǎn)品銷售物流平臺，從華為企業(yè)進貨，標準上不許可直接向最終用戶供貨（行業(yè)/區(qū)域）一級經(jīng)銷商作為華為企業(yè)分銷產(chǎn)品物流平臺，從華為企業(yè)進貨，標準上不許可跨區(qū)域開展分銷業(yè)務。授權(quán)行業(yè)/區(qū)域項目從華為企業(yè)進貨，標準上非授權(quán)行業(yè)/區(qū)域項目從總經(jīng)銷商進貨。金、銀牌認證經(jīng)銷商從產(chǎn)品總經(jīng)銷商進貨，向行業(yè)用戶供貨，標準上不能向其它渠道供貨。顯然，在華為看來，這是一個合作年代，每一個社會單元全部有其關(guān)鍵價值，渠道中也是如此。廠商價值在于產(chǎn)品、技術(shù)供給上；經(jīng)銷商價值在于產(chǎn)品流通和用戶需求采集上；系統(tǒng)集成商價值在于方案集成和用戶個性化需求滿足上；獨立軟件開發(fā)商價值在于對方案豐富和業(yè)務外包承接者；還有服務供給商價值在于當?shù)胤展┙o上。經(jīng)過對渠道商獎勵和控制，避免了渠道上種種問題，實現(xiàn)了很好產(chǎn)品配送和供給服務，為集團發(fā)明了價值。華為經(jīng)過對國際市場銷售渠道建設和發(fā)展創(chuàng)新，實現(xiàn)了集團銷售量、市場擁有率和利潤全方面增加，為企業(yè)帶來了很好業(yè)績和發(fā)展前景。有時候做生意就像賭博，不要先想著能贏多少，而要先看看自己手中有多少籌碼。顯然，華為重回企業(yè)市場以來，手中籌碼越來越多，而籌碼越多，出牌策略當然也就不一樣了。假如說，兩年前華為是依靠產(chǎn)品型行銷，零敲碎打地重回企業(yè)網(wǎng)市場，在后，華為則高舉高打，努力爭取將IT和CT進行融合，IBM、惠普，甚至思科全部是經(jīng)典IT企業(yè)，諾基亞、摩托羅拉是經(jīng)典CT企業(yè)。華為努力爭取做到ICT，和其它廠商相比，以更豐富手段為企業(yè)級用戶提供處理方案。比如在云計算領(lǐng)域，華為既能提供數(shù)據(jù)、服務器、存放等網(wǎng)絡基礎(chǔ)架構(gòu)產(chǎn)品，也能提供視頻會議等網(wǎng)絡應用，還能提供云操作系統(tǒng)、虛擬化系統(tǒng)，甚至智能手機等云終端產(chǎn)品。5.華為前階段在供給鏈上存在問題華為每十二個月將銷售額10%投入產(chǎn)品開發(fā),不過研發(fā)費用浪費百分比和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最好水平兩倍以上.華為銷售額即使連年增加,但產(chǎn)品毛利率卻逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)1/3～1/6.能夠取得今天成就，能夠說是華為人犧牲了個人時間，加班加點趕出來。“我們沒有時間將事情一次性做好,卻總有時間將事情一做再做！”這是華為人對自己真實評價。產(chǎn)品開發(fā)步驟處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現(xiàn)問題經(jīng)過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務等下游步驟會產(chǎn)生十倍百倍放大。在分析采購業(yè)務系統(tǒng)時，就發(fā)覺很多問題根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程。所以，從產(chǎn)品開發(fā)這一源頭入手，是提升產(chǎn)品投資收益、處理企業(yè)系統(tǒng)性問題治根之舉。華為花巨款引進IPD，就是期望經(jīng)過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時間，降低費用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提升產(chǎn)品贏利能力。華為在重整供給鏈之前，其管理水平和業(yè)內(nèi)其它企業(yè)相比存在較大差距。華為訂單立即交貨率只有50%，而國際上其它電信設備制造商平均水平為94%；華為庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為訂單推行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。6.同類型企業(yè)供給管理6.1.中興通訊介紹首先，簡單介紹一下中興通訊。中興通訊是在深圳和香港兩地上市中國最大通信設備制造商，關(guān)鍵產(chǎn)品包含有線、無線、業(yè)務和終端，終端包含無線上網(wǎng)卡、手機等等。企業(yè)國際收入占主營業(yè)務收入50%以上（包含07、），企業(yè)用戶遍布全球135個國家，500多個運行商，所以，很自然就碰到了全球化部分問題，挑戰(zhàn)是很大。部分咨詢企業(yè)對中興通訊做出了以下評價，羅蘭貝格評價中興通訊是最具全球競爭力中國企業(yè)20強，麥肯錫評價是“最具增加潛力”50強。中興通訊創(chuàng)建于1985年，到現(xiàn)在快25年時間，企業(yè)1997年在深圳上市，在香港H股上市，其中海外第一個大規(guī)模訂單是1998年在巴基斯坦取得大規(guī)模電信工程總承包項目，開始進入印度、俄羅斯、巴西等國家市場，在歐洲和北美區(qū)域擴大銷售規(guī)模，銷售額大增，海外銷售業(yè)務收入首次超出中國。6.2.中興全球供給鏈機遇和挑戰(zhàn)研討如上所述，中興通訊正面對全球化巨大挑戰(zhàn)。首先看一下供給鏈處理方案，下圖是供給鏈績效評定模型，計劃、采購、生產(chǎn)、配送還有退貨這多個大步驟。供給鏈相關(guān)IT應用工具包含最關(guān)鍵ERP系統(tǒng)，計劃這塊應用APS，采購和配送，即物流交付是應用SCM系統(tǒng)，生產(chǎn)是使用MES系統(tǒng)，大多數(shù)制造型企業(yè)也全部采取這么架構(gòu)。再細化下去，整個中興通訊供給鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵覆蓋下面細化領(lǐng)域，有認證、采購、倉儲、交付、退貨，另外還有部分輔助業(yè)務，包含供給商關(guān)系管理、供給鏈協(xié)同、招標管理、供給鏈績效評定和進出口管理等等。現(xiàn)在中興通訊整個供給鏈管理系統(tǒng)覆蓋了全國，和各海外分支機構(gòu)，和全球上千家供給商，是一個真正全球供給鏈系統(tǒng)。全球供給鏈中心，現(xiàn)在是在深圳，然后在海外各個地方，根據(jù)海外各個區(qū)域分布，設有部分區(qū)域供給鏈平臺，關(guān)鍵負責物流和當?shù)夭少徆ぷ?。在這些區(qū)域供給鏈平臺下就是海外庫房，海外庫房會依據(jù)用戶部分安裝要求，盡可能靠近用戶站點來進行設置，末端就是用戶站點。企業(yè)關(guān)鍵物流是從全球供給鏈中心深圳配送到區(qū)域供給鏈平臺，然后再從區(qū)域供給鏈平臺分發(fā)到海外庫房，最終從庫房分發(fā)到用戶站點進行工程安裝。對于供給商來說現(xiàn)有可能和全球供給鏈企業(yè)打交道，也有可能和區(qū)域供給鏈打交道，洽談是在全球供給鏈中心洽談，簽單有可能和中興通訊總部來簽，也有可能和當?shù)胤种C構(gòu)來簽。發(fā)貨可能是往全球供給鏈中心，或區(qū)域供給鏈平臺發(fā)貨，也有可能直接發(fā)到用戶。針對這么管理體系，企業(yè)制訂了對應IT開發(fā)方案，中國總部這塊略去不提，關(guān)鍵談談海外。首先總體業(yè)務步驟包含從總部這邊發(fā)運，在海外當?shù)貓箨P(guān)清關(guān)，以后轉(zhuǎn)運到海外庫房，有可能在海外庫房放一段時間，庫房再經(jīng)二次運輸，最終發(fā)到貨物站點，而有些材料則直接經(jīng)過當?shù)刈悠髽I(yè)和當?shù)毓┙o商簽協(xié)議進行當?shù)夭少?。除了這個主體步驟之外，還有部分管理和監(jiān)控功效，比如供給鏈策略、庫房進銷存報表，包含物流費用統(tǒng)計，物流KPI，尤其還有異常監(jiān)控，在海外常常碰到部分異常情況，比如一箱貨，貨代幫你拉好幾遍騙你運輸費用。中興通訊在全球拓展環(huán)境下，面對企業(yè)供給鏈要求，從兩方面著手，一是內(nèi)部提升本身管理要求，二是滿足外部要求。內(nèi)部提升包含四個方面：一是供給商管理，包含對供給商能力認證要求；二是按時交付要求；三是成本最優(yōu)化要求；四是IT方面要求。滿足外部方面關(guān)鍵包含滿足用戶要求和滿足當?shù)卣蟆?、內(nèi)部提升——供給商能力對內(nèi)部提升四個方面，供給商管理方面可再往下細分為質(zhì)量確保能力、供貨能力、服務能力。質(zhì)量確保能力包含產(chǎn)品認證、質(zhì)量認證、按規(guī)認證、產(chǎn)品質(zhì)量，供貨能力包含進出口資質(zhì)、產(chǎn)能、供貨周期、商務模式。服務能力關(guān)鍵考慮到售后服務和維保。2、內(nèi)部提升——按時交付按時交付是很關(guān)鍵，中興通信交付不再是以前狹義交付，而是廣義，即包含企業(yè)內(nèi)部采購周期和生產(chǎn)周期，又包含在全球環(huán)境下物流運輸周期，甚至還包含工程施工周期。3、內(nèi)部提升——成本最優(yōu)化成本最優(yōu)化方面考慮原因也比較多，在全球供給鏈環(huán)境下面，不僅需要考慮采購成本，還需要考慮發(fā)貨成本、海外運輸成本，還有部分在海外報關(guān)進出口需要關(guān)稅成本、費用成本。4、內(nèi)部提升——IT能力在系統(tǒng)方面，在全球化環(huán)境下，需要滿足多語言，多法人，跨文化，跨時區(qū)，高性能，高性能。我舉一個系統(tǒng)在海外應用例子。在印度，有一個庫房沒有沒有線網(wǎng)絡，只能經(jīng)過有線，帶寬只有幾十K，那么在這么有限條件下，怎樣使系統(tǒng)應用不受影響是需要我們好好考慮。再就是服務全球化?，F(xiàn)在是真正意義全球7×二十四小時服務，這對我們提出了更高要求。5、外部提升——滿足用戶要求外部要求，在滿足用戶需要方面，需要我們經(jīng)過相關(guān)標準，比如產(chǎn)品認證，在通訊領(lǐng)域質(zhì)量認證關(guān)鍵是ISO，安規(guī)認證關(guān)鍵是歐盟部分認證標準。服務能力強調(diào)B2B交易，有很多高端用戶需要，包含專業(yè)清單方面，產(chǎn)品追溯、條碼標識和CallCenter。6、外部提升——滿足當?shù)卣鬂M足當?shù)卣蠓矫骊P(guān)鍵包含審計要求，即風險管理；再就是稅收政策要求，現(xiàn)在所說“金磚四國”包含中國、印度、俄羅斯和巴西，這四個國家市場全部很大，有意思是除了中國之外，其它三個國家稅收政策全部很復雜。中國稅收政策很簡單，采購關(guān)鍵考慮增值稅，在印度采購不僅有增值稅還有很多稅種，各個稅還不一樣，比如在廣州出售產(chǎn)品是一個稅率，賣到北京又是一個稅率，不僅財務系統(tǒng)要調(diào)整，供給鏈系統(tǒng)調(diào)整，信息怎樣搜集也是我們要考慮。在巴西，報關(guān)政策很嚴格，比如運一個設備到巴西，報關(guān)時候，這個設備往往是一個集裝箱，而她要打開集裝箱一件一件進行查對，條碼要對應，假如發(fā)覺多放一個手冊，或多放一個光盤就認為是走私行為，巴西這方面是很嚴格，這方面要求必需要考慮。因為問題很多，不可能面面俱到，接下來關(guān)鍵再談三個方面問題：B2B交易、綜合成本和供給鏈全周期管理。6.3.供給鏈全周期管理首先看一下全球供給鏈步驟，第一塊關(guān)鍵是生產(chǎn)周期，包含采購周期，通常采購周期企業(yè)全部會采取備貨做估計，所以采購周期能夠忽略不計。關(guān)鍵考慮生產(chǎn)周期，生產(chǎn)周期步驟很多，從協(xié)議簽署開始，確定交付計劃，物件生產(chǎn)，裝備完以后進行貨運。在全球環(huán)境下，還有運輸周期。通常一周內(nèi)極難運到，海外運輸周期包含一次運輸，就是從中國發(fā)到區(qū)域物流平臺是一次運輸，然后清關(guān)，通常7—10天；接著是二次運輸，從海關(guān)運到當?shù)夭糠謳旆浚蛔罱K是站點配送，從庫存送到用戶站點，當?shù)夭少徫锪鲜沁\到當?shù)貛旆炕虍數(shù)赜脩簟Ｉa(chǎn)周期以天為單位，運輸周期通常以周為單位，工程周期以月為單位。從現(xiàn)在企業(yè)管理來說，企業(yè)對內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)注度很高，周期壓縮空間已經(jīng)很小，全部以天為單位。而運輸周期和工程周期以周和月為單位，壓縮空間很大，不過現(xiàn)在對這塊考慮很少。再就是成本降低，生產(chǎn)成本降低空間已經(jīng)不大了，很多生產(chǎn)全部采取外協(xié)生產(chǎn)比如富士康，不過運輸成本降低和物流成本降低空間還是很大。所以我們考慮周期壓縮和成本降低時，要考慮整個周期怎么壓縮，整個成本怎么降低。整個供給鏈全周期管理，我們面臨部分挑戰(zhàn)和機遇，過去，供給商、采購、生產(chǎn)、用戶包含研發(fā)中間全部有一堵墻，各個部門之間是缺乏相互溝通?，F(xiàn)在情況發(fā)生改變了，很多企業(yè)在內(nèi)部信息集成和溝通基礎(chǔ)上不成問題，和供給商、用戶協(xié)同也不成問題，不過現(xiàn)在在全球供給鏈環(huán)境下，又出現(xiàn)新問題，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、國際發(fā)貨和國際部分工程施工這多個步驟，現(xiàn)在還是割裂。有企業(yè)也引用部分工具，比如內(nèi)部生產(chǎn)管理用MRP、APS，不過優(yōu)化空間很小。貨運這塊優(yōu)化空間很大，大家也用了TMS或線路計劃工具。工程這塊優(yōu)化空間也很大，需引用工程管理工具來優(yōu)化。不過現(xiàn)在缺乏就是把這三個步驟打通。以往我們關(guān)注點是生產(chǎn)步驟，企業(yè)發(fā)貨點作為考量企業(yè)交付起考點，不過真正向用戶交付應該是發(fā)貨問題或工程交付點，假如只向用戶提供貨物，真正用戶交付點是發(fā)貨完成，假如包含到工程安裝就是工程交付點為真正用戶交付點。我們現(xiàn)在面臨挑戰(zhàn)就是這三個階段要統(tǒng)一進行統(tǒng)籌和交付，還有真正齊套系列，應該從生產(chǎn)管理點控制到發(fā)貨工程交付點，從企業(yè)內(nèi)部小齊套，控制到整個供給鏈行業(yè)下面，包含發(fā)貨工程，大齊套。優(yōu)化余地是很多，工程安裝現(xiàn)在很多工程人員期望在她工程開啟之前，全部東西全部備好，隨時能夠用。但其實工程安裝首先第一步是施工準備工作，很多地方工程要做通電通水，然后才是設備安裝，我設備沒有必需在一開始就備好貨，在設備按準時候就能夠。供給鏈越往后延對企業(yè)越有利，成本越低，正確性越高。所以我們真正機遇是，要把用戶交付點后移到工程交付點，這個才是真正用戶立即交付。渠道也進行后移以后，能夠提升整體計劃正確性，需要信息越正確，對于企業(yè)，成本方面也能夠帶來更大好處。最終提兩點，第一，怎樣應對金融風暴，怎樣讓中國產(chǎn)品