現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)（經(jīng)管專業(yè)）全套教學(xué)課件

全套可編輯PPT課件分為九章，分別為現(xiàn)代企業(yè)管理概述、現(xiàn)代企業(yè)組織、企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)決策管理、企業(yè)生產(chǎn)管理、企業(yè)質(zhì)量管理、企業(yè)技術(shù)管理、人力資源管理和企業(yè)財(cái)務(wù)管理案例引導(dǎo)有七個(gè)人住在一起，每天分吃一大桶粥。粥每天都不夠分。一開始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。結(jié)果一周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥?？蓮?qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙瘴氣。于是，大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，每次互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后，大家終于想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平均，也只能認(rèn)了。此后，大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。從上面的小故事可以看出，在一個(gè)群體中，即使是像分粥一樣簡(jiǎn)單的工作，若沒有巧妙的管理技術(shù)，也難以做到公正、公平，更別提實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)了。因此，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，有效的企業(yè)管理必不可少。第一章企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度第二章管理與企業(yè)管理概述企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度--企業(yè)的概念、特征及類型--企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度1

企業(yè)是指從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以產(chǎn)品或勞務(wù)滿足社會(huì)需求，以營(yíng)利為目的，自負(fù)盈虧，依法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)組織，是現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)的基本單位。就像家庭是組成社會(huì)系統(tǒng)的細(xì)胞，人一旦離開了它便會(huì)感到孤獨(dú)，缺乏安全感一樣，企業(yè)也是構(gòu)成經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)并使其具有活力的細(xì)胞，社會(huì)喪失了它便很難具有生機(jī)，也難以贏得繁榮與發(fā)展。一、企業(yè)的概念、特征及類型（一）企業(yè)的概念1．營(yíng)利性在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的一般特征在于利潤(rùn)極大化，即企業(yè)總是力求在若干備選方案中，選擇能夠給企業(yè)帶來(lái)最大收益的方案，以使其所能獲得的經(jīng)濟(jì)利益極大化。2．獨(dú)立性企業(yè)是依法設(shè)立、依法經(jīng)營(yíng)，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算、自我發(fā)展的獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。3．開放性任何企業(yè)都不是孤立存在的，企業(yè)的生存與發(fā)展都離不開一定的環(huán)境條件。4．社會(huì)性企業(yè)既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，也是一個(gè)社會(huì)組織?，F(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)與社會(huì)有著廣泛而緊密聯(lián)系的開放系統(tǒng)。一、企業(yè)的概念、特征及類型（二）企業(yè)的特征按照企業(yè)所屬經(jīng)濟(jì)部門分類建筑安裝企業(yè)工業(yè)企業(yè)農(nóng)業(yè)企業(yè)郵電通信企業(yè)金融企業(yè)咨詢企業(yè)旅游企業(yè)商業(yè)企業(yè)運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)濟(jì)部門房地產(chǎn)企業(yè)一、企業(yè)的概念、特征及類型（三）企業(yè)的類型按照企業(yè)不同生產(chǎn)力要素的比重分類3）知識(shí)密集型企業(yè)1）勞動(dòng)密集型企業(yè)2）資金密集型企業(yè)一、企業(yè)的概念、特征及類型（三）企業(yè)的類型按照企業(yè)規(guī)模大小分類

按照企業(yè)規(guī)模大小，可將企業(yè)劃分為大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)。企業(yè)規(guī)模一般指企業(yè)生產(chǎn)能力、經(jīng)營(yíng)范圍、機(jī)器設(shè)備容量、固定資產(chǎn)和職工人數(shù)等幾個(gè)方面的規(guī)模和能力。一、企業(yè)的概念、特征及類型（三）企業(yè)的類型按照企業(yè)財(cái)產(chǎn)構(gòu)成分類合伙企業(yè)獨(dú)資企業(yè)②①公司③一、企業(yè)的概念、特征及類型（三）企業(yè)的類型二、企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度（一）企業(yè)制度的概念123企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是以產(chǎn)權(quán)為依托，對(duì)企業(yè)財(cái)產(chǎn)關(guān)系進(jìn)行合理有效的組合、調(diào)節(jié)的制度安排。企業(yè)組織制度是企業(yè)組織形式的制度安排，規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)調(diào)和權(quán)責(zé)分配關(guān)系。企業(yè)管理制度是對(duì)企業(yè)管理活動(dòng)的制度安排。二、企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度（二）現(xiàn)代企業(yè)制度的概念1現(xiàn)代企業(yè)制度是一種制度體系，是由若干具體制度相互聯(lián)系而構(gòu)成的系統(tǒng)，它是現(xiàn)代企業(yè)法人制度、現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度等有機(jī)組合的統(tǒng)一體。4隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)組織形式經(jīng)歷了從獨(dú)資企業(yè)到合伙企業(yè)再到公司企業(yè)的過(guò)程，公司制企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的典型企業(yè)組織形式。3產(chǎn)權(quán)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。構(gòu)成產(chǎn)權(quán)的要素有所有權(quán)、占有權(quán)、處置權(quán)和收益權(quán)等。企業(yè)法人制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)，企業(yè)產(chǎn)權(quán)的人格化。企業(yè)作為法人，有其獨(dú)立的民事權(quán)利能力和民事行為能力，是獨(dú)立享受民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)的主體。2二、企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度（三）現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度1

現(xiàn)代企業(yè)制度以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，具有獨(dú)立的法人地位。企業(yè)只有依法取得法人地位，才能在取得法人資格的同時(shí)獲得法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，這是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獨(dú)立從事民事活動(dòng)、享有民事權(quán)利并承擔(dān)民事責(zé)任的前提條件和物質(zhì)基礎(chǔ)。

現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)核心內(nèi)容，這種產(chǎn)權(quán)制度的構(gòu)造，在企業(yè)方面是建立企業(yè)法人制度，在出資者方面是形成有限責(zé)任制度。它的實(shí)質(zhì)是建立出資者所有權(quán)和企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分類的產(chǎn)權(quán)配置格局?，F(xiàn)代企業(yè)組織制度2二、企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)組織制度是在企業(yè)法人制度基礎(chǔ)上形成的法人治理結(jié)構(gòu)，它是企業(yè)在長(zhǎng)期的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，為了滿足自身的發(fā)展需要而逐步建立起來(lái)的一套完整的組織制度。（三）現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)管理制度3二、企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度①具有正確的經(jīng)營(yíng)思想和能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。②建立適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)要求的領(lǐng)導(dǎo)制度。③擁有熟練掌握現(xiàn)代管理知識(shí)與技能的管理人才，并打造具有良好素質(zhì)的員工隊(duì)伍?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：④有一套符合本企業(yè)特點(diǎn)、保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高效率運(yùn)行的組織機(jī)構(gòu)和管理制度。⑤建立起比較完善的電子計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，推廣計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)等現(xiàn)代化管理。⑥建設(shè)以企業(yè)精神、企業(yè)形象、企業(yè)規(guī)范等內(nèi)容為中心的企業(yè)文化。（三）現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容二、企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度（四）現(xiàn)代企業(yè)制度的特征特征產(chǎn)權(quán)明晰管理科學(xué)政企分開權(quán)責(zé)明確產(chǎn)權(quán)明晰是指產(chǎn)權(quán)概念清晰，產(chǎn)權(quán)邊界清晰。權(quán)責(zé)明確指出資者與企業(yè)法人之間的權(quán)益、責(zé)任關(guān)系明確，并用法律和經(jīng)驗(yàn)制度來(lái)保障。政企分開是指企業(yè)與政府的職能分離，建立新型的政府與企業(yè)的關(guān)系。管理科學(xué)就是通過(guò)各種管理手段、管理方法的實(shí)施，在所有者、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者之間建立起一個(gè)既相互配合又相互制約的協(xié)作關(guān)系。管理與企業(yè)管理概述--管理的概念--企業(yè)管理的概念2--企業(yè)管理的要素與本質(zhì)--企業(yè)管理的原理--企業(yè)管理的基本職能案例引導(dǎo)國(guó)外有一個(gè)男孩，為了第二天的演出，買了一條褲子，可褲腿長(zhǎng)兩厘米。他請(qǐng)奶奶幫忙，奶奶正忙于打麻將；請(qǐng)媽媽幫忙，媽媽正好要和老同學(xué)聚會(huì)；請(qǐng)姐姐幫忙，姐姐要約會(huì)男朋友。小男孩等呀，等呀，實(shí)在堅(jiān)持不住就自己先睡了。奶奶搓麻將回來(lái)，見孫子的褲子放在床頭，知道孫子第二天要穿，就拿起剪刀裁去兩厘米，然后疊得整整齊齊放在床頭，自己去休息了；媽媽聚會(huì)回來(lái)，看見兒子床頭的褲子，想起兒子請(qǐng)她幫忙的事，于是拿起剪刀毫不猶豫地剪去了兩厘米；最后姐姐回來(lái)了，也如法炮制。就這樣，由于缺乏統(tǒng)一的計(jì)劃和組織，本來(lái)是一條長(zhǎng)褲，現(xiàn)在卻變成了一條短褲。由此可見，沒有管理，整個(gè)世界就會(huì)雜亂無(wú)章、混亂不堪。一、管理的概念本書認(rèn)為管理就是管理者或管理機(jī)構(gòu)，在一定范圍內(nèi)，通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等工作，對(duì)組織所擁有的要素進(jìn)行合理配置和有效使用，以實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程。究竟什么是管理呢？二、企業(yè)管理的概念管理者是管理的主體，他們包含企業(yè)所有參與管理的人。包括企業(yè)的生存經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部要素。有計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)等一系列的管理職能。管理目的是使企業(yè)資源通過(guò)管理得到優(yōu)化配置和合理利用。管理依據(jù)是客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律和科學(xué)管理原理。管理主體管理客體管理職能管理目的管理依據(jù)企業(yè)管理是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和全體員工按照客觀規(guī)律的要求，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一系列活動(dòng)進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等工作的總稱。三、企業(yè)管理的要素與本質(zhì)（一）企業(yè)管理的要素要素人員資金設(shè)備物料方法市場(chǎng)工作精神三、企業(yè)管理的要素與本質(zhì)（二）企業(yè)管理的本質(zhì)管理是分工協(xié)作勞動(dòng)的產(chǎn)物，同時(shí)又是協(xié)作勞動(dòng)的基礎(chǔ)管理是一種科學(xué)方法管理是一門藝術(shù)有共同勞動(dòng)就要有分工協(xié)作，從而產(chǎn)生組織、指揮和協(xié)調(diào)問(wèn)題，解決這些問(wèn)題的方法和過(guò)程就是管理。管理的科學(xué)性是指管理作為一個(gè)活動(dòng)過(guò)程，本身存在著一系列基本客觀規(guī)律。管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)其實(shí)踐性，管理知識(shí)必須創(chuàng)造性、技巧性地運(yùn)用在實(shí)踐中才能發(fā)揮其作用。四、企業(yè)管理的原理（一）系統(tǒng)原理234整理性原理動(dòng)態(tài)性原理開放性原理環(huán)境適應(yīng)性原理1

任何社會(huì)組織都是由人、物、信息組成的系統(tǒng)，任何管理都是對(duì)系統(tǒng)的管理，沒有系統(tǒng)，也就沒有管理。系統(tǒng)原理不僅為認(rèn)識(shí)管理的本質(zhì)和方法提供了新的視角，而且所提供的觀點(diǎn)和方法廣泛滲透到人本原理、效益原理之中。5綜合性原理四、企業(yè)管理的原理（二）人本原理1．員工是企業(yè)的主體；2．員工參與是有效管理的關(guān)鍵；3．使人性得到最完善的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；人本原理提倡的是“以人為本”。人本原理就是以人為中心的管理思想，要求管理者要對(duì)員工理解、尊重和愛護(hù)。人本原理主要包括以下主要觀點(diǎn)：4．服務(wù)于人是管理的根本目的。四、企業(yè)管理的原理（三）效益原理

效益是管理的永恒主題，任何企業(yè)的管理都是為了獲得某種效益，效益的高低直接影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。從管理的這一具體因素來(lái)看，管理的目標(biāo)就是追求高效益。有效地發(fā)揮效益管理功能，能夠使企業(yè)的資源得到充分地利用，帶來(lái)企業(yè)的高效益。反之，落后的管理就會(huì)造成資源的損失和浪費(fèi)，降低企業(yè)活動(dòng)的效率，影響企業(yè)的效益。四、企業(yè)管理的原理（四）激勵(lì)原理

激勵(lì)是指利用一定的方式或手段，通過(guò)滿足員工的生理需要或心理需要，來(lái)激發(fā)和鼓勵(lì)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮他們的才能，從而達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、更好更快地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程。

激勵(lì)的關(guān)鍵是誘發(fā)動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)就是欲望，通常表現(xiàn)為一種念頭或想法，它對(duì)人的行為起著引發(fā)、維持、推動(dòng)和導(dǎo)向的作用。四、企業(yè)管理的原理（四）激勵(lì)原理精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)

精神激勵(lì)即內(nèi)在激勵(lì)，是指精神方面的無(wú)形激勵(lì)，包括向員工授權(quán)，對(duì)他們的工作績(jī)效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)、發(fā)展和進(jìn)一步提升自己的機(jī)會(huì)，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時(shí)間制度及制定適合每個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等。物質(zhì)激勵(lì)是指運(yùn)用物質(zhì)的手段使受激勵(lì)者得到物質(zhì)上的滿足，從而進(jìn)一步調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性四、企業(yè)管理的原理（四）激勵(lì)原理2應(yīng)不斷改變和發(fā)展激勵(lì)的內(nèi)容和形式以適應(yīng)人。1兩者必有主有輔，對(duì)此，要靈活掌握，不可機(jī)械地、固定地予以規(guī)定；管理者使用激勵(lì)的方法時(shí)，要注意精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合。精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合時(shí)應(yīng)注意：五、企業(yè)管理的基本職能管理職能是指管理者實(shí)施管理的功能或程序，即管理者在實(shí)施管理活動(dòng)中所體現(xiàn)出來(lái)的具體作用及實(shí)施程序或過(guò)程。（一）計(jì)劃

計(jì)劃是管理的首要職能，管理活動(dòng)從計(jì)劃工作開始。計(jì)劃職能的主要任務(wù)是在收集大量資料的基礎(chǔ)上，對(duì)組織未來(lái)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果和組織擁有的可支配資源建立組織目標(biāo)，然后制訂出各種實(shí)施目標(biāo)的方案、措施和具體步驟，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出完整的謀劃。五、企業(yè)管理的基本職能（二）組織計(jì)劃的實(shí)施需要其他成員的合作，組織工作正是從人類對(duì)合作的需要中產(chǎn)生的。組織職能有兩層含義：一是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、構(gòu)建和調(diào)整，如成立某些機(jī)構(gòu)或?qū)ΜF(xiàn)有機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和重塑等；二是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)所進(jìn)行的必要的組織過(guò)程，如進(jìn)行人員、資金、技術(shù)、物資等的調(diào)配，并組織實(shí)施等。五、企業(yè)管理的基本職能（三）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)職能貫穿于整個(gè)管理過(guò)程中，是集中體現(xiàn)管理者素質(zhì)和管理能力的核心環(huán)節(jié)。為了使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效，管理者必須了解個(gè)人和組織行為的動(dòng)態(tài)特征，激勵(lì)員工并進(jìn)行有效的溝通。（四）控制

控制職能是管理過(guò)程的監(jiān)視器和調(diào)節(jié)器，其作用是檢查組織活動(dòng)是否按照既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差、分析原因并進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

控制職能與計(jì)劃職能有著十分密切的聯(lián)系，計(jì)劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)和前提，控制的目的是為了計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)。五、企業(yè)管理的基本職能五、企業(yè)管理的基本職能（五）協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)指調(diào)節(jié)企業(yè)各方面的工作、各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使他們能建立良好的配合關(guān)系，不發(fā)生重復(fù)矛盾，起到互補(bǔ)疊加的作用，以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

協(xié)調(diào)可以分為縱向協(xié)調(diào)與橫向協(xié)調(diào)、內(nèi)部協(xié)調(diào)與外部協(xié)調(diào)。所謂縱向協(xié)調(diào)，指上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員和職能部門之間活動(dòng)的協(xié)調(diào)。橫向協(xié)調(diào)指同級(jí)各單位、各部門之間活動(dòng)的協(xié)調(diào)。內(nèi)部協(xié)調(diào)指企業(yè)內(nèi)部所進(jìn)行的協(xié)調(diào)，而外部協(xié)調(diào)指同級(jí)各單位之間進(jìn)行的協(xié)調(diào)。五、企業(yè)管理的基本職能（六）激勵(lì)

激勵(lì)是推動(dòng)人們向目標(biāo)前進(jìn)的心理動(dòng)力。企業(yè)管理的各項(xiàng)職能不是孤立割裂的，而是一個(gè)互相依存、互相作用的有機(jī)整體。

計(jì)劃是前提，提供目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；組織是保證，提供給計(jì)劃實(shí)施的組織機(jī)構(gòu)和氛圍；領(lǐng)導(dǎo)是手段，是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的必要途徑；協(xié)調(diào)和控制是為了解決計(jì)劃和目標(biāo)中出現(xiàn)的問(wèn)題；激勵(lì)是完成一切管理任務(wù)的基礎(chǔ)和動(dòng)力。第一章

企業(yè)組織管理概述第二章

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

第三章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型企業(yè)組織管理概述--企業(yè)組織--企業(yè)組織管理1案

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導(dǎo)在一次宴會(huì)上，唐太宗對(duì)王琺說(shuō)：“你善于鑒別人才，尤其善于評(píng)論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評(píng)論，評(píng)價(jià)一下他們的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，同時(shí)將你自己和他們相互比較一下，講明你在哪些方面比他們優(yōu)秀？”王琺回答說(shuō)：“孜孜不倦地辦公，一心為國(guó)操勞，凡事沒有不盡心盡力去做的，在這方面我比不上房玄齡。常常留心于向皇上直言建議，這方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以擔(dān)任宰相做管理，在這方面，我比不上李靖。向皇上報(bào)告國(guó)家公務(wù)，內(nèi)容詳細(xì)明了，宣布皇上的命令或者轉(zhuǎn)達(dá)下屬官員的匯報(bào)，能堅(jiān)持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博。處理繁重的事務(wù)，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄。至于批評(píng)貪官污吏，表?yè)P(yáng)清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂(lè)，這方面比起其他幾位能人來(lái)說(shuō)，我也有一日之長(zhǎng)?！碧铺诼犃撕?，非常贊同他的話，而大臣們也認(rèn)為王琺完全道出了他們的心聲，都說(shuō)這些評(píng)論是正確的。案

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導(dǎo)從王琺的評(píng)論可以看出唐太宗的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人各有所長(zhǎng)；但更重要的是唐太宗能將這些人依其專長(zhǎng)運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長(zhǎng)，進(jìn)而讓整個(gè)國(guó)家繁榮強(qiáng)盛。組織是指在共同的目標(biāo)指導(dǎo)下協(xié)同工作的人群或社會(huì)實(shí)體單位。其具有一定的機(jī)構(gòu)，是獨(dú)立的法人，組織成員通過(guò)分工合作而協(xié)同工作?，F(xiàn)代企業(yè)組織觀念把企業(yè)組織看成一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，即企業(yè)組織是在特定環(huán)境下，為了達(dá)到一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

，以企業(yè)全體人員為主體，包括人和物在內(nèi)的有機(jī)結(jié)合體。一、企業(yè)組織（一）企業(yè)組織的概念1．目標(biāo)性任何企業(yè)組織都有自己特定的目標(biāo)，其發(fā)展是同目標(biāo)聯(lián)系在一起的。同時(shí)，這個(gè)目標(biāo)具有多重性。因此，單一的目標(biāo)是無(wú)法勝任的，只有互相聯(lián)系、互相支持的目標(biāo)才能構(gòu)成組織的總目標(biāo)。2．系統(tǒng)性企業(yè)組織是眾多要素相互綜合而成的一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，它包括人、財(cái)、物和信息等基本要素，包括職能任務(wù)、部門結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系等結(jié)構(gòu)性要素，還包括計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)和控制等運(yùn)營(yíng)性要素。3．結(jié)構(gòu)性企業(yè)組織具有反映企業(yè)內(nèi)部分工與合作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)，如部門、車間和班組等。企業(yè)組織的各項(xiàng)功能必須通過(guò)組織的特定結(jié)構(gòu)來(lái)反映，若組織結(jié)構(gòu)不合理，就會(huì)導(dǎo)致組織功能的紊亂。一、企業(yè)組織（二）企業(yè)組織的特點(diǎn)二、企業(yè)組織管理（二）企業(yè)組織管理的作用首先，企業(yè)的組織管理工作是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃的重要手段。組織工作是計(jì)劃工作的自然延伸，計(jì)劃所確定的目標(biāo)和戰(zhàn)略只有通過(guò)組織工作才能落實(shí)到組織的每一個(gè)成員。其次，企業(yè)的組織管理工作可以有效地保證企業(yè)各項(xiàng)工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行，提高工作效率。組織工作則應(yīng)從企業(yè)整體的角度上，明確各個(gè)部門和部門內(nèi)的成員的責(zé)任、權(quán)力和相互之間的關(guān)系，通過(guò)組織管理、協(xié)調(diào)使人們?cè)诜止f(xié)作的過(guò)程中協(xié)調(diào)一致地、高效率地進(jìn)行合作。二、企業(yè)組織管理（一）企業(yè)組織管理的內(nèi)容是以組織目標(biāo)為中心，對(duì)組織的層次、部門、權(quán)力和責(zé)任等進(jìn)行分解、劃分和分配的過(guò)程。包括人物分解、分析，權(quán)力、決策分析，人際關(guān)系分析，人力資源分析等。是根據(jù)企業(yè)組織內(nèi)外條件的變化對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出的要求，來(lái)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以促進(jìn)組織活動(dòng)的正常發(fā)展。是對(duì)組織各部門之間及組織成員之間的相互分工的協(xié)調(diào)、權(quán)責(zé)關(guān)系的協(xié)調(diào)，從而規(guī)范組織內(nèi)部的各種關(guān)系，激勵(lì)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。組織設(shè)計(jì)組織診斷組織變革組織協(xié)調(diào)讀

一

讀據(jù)《呂氏春秋》記載，宓子賤在治理單父（今山東菏澤）時(shí)，每天彈琴取樂(lè)，悠然自在，很少走出公堂，卻把單父治理得很好。巫馬期治理單父時(shí)，每天繁星高掛時(shí)就出門工作，直到繁星又高掛天上時(shí)才回家，日夜不得安寧，事事都親自辦理，這樣才把單父治理好。巫馬期向宓子賤詢問(wèn)他是如何治理好單父的。宓子賤說(shuō)：“我的辦法是憑借眾人的力量，你的辦法是依靠自己的力量。依靠自己力量的人當(dāng)然勞苦，依靠眾人力量的人當(dāng)然安逸。任務(wù)目標(biāo)原則（三）企業(yè)組織管理的一般原則二、企業(yè)組織管理任務(wù)目標(biāo)原則指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立和工作的開展要有明確的目的，要以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基本著眼點(diǎn)。每個(gè)企業(yè)和企業(yè)的每一部分，都要有特定的目標(biāo)和任務(wù)，否則就沒有存在的意義。企業(yè)的組織管理要善于根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的要求，將企業(yè)的各種業(yè)務(wù)工作進(jìn)行分工與合作，劃分部門和單位，以有助于員工明確自己的工作目標(biāo)和崗位要求，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略作出各自的貢獻(xiàn)。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級(jí)管理原則二、企業(yè)組織管理（三）企業(yè)組織管理的一般原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指企業(yè)各部門要在企業(yè)高層管理部門的統(tǒng)一部署下進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)有助于建立統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。分級(jí)管理指企業(yè)各部門在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)精細(xì)專業(yè)化管理。企業(yè)在貫徹統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級(jí)管理的原則時(shí)，要正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。案

例

分

析一天，產(chǎn)科護(hù)士小劉帶著一封辭職信來(lái)到了院長(zhǎng)辦公室?！皬?jiān)洪L(zhǎng)，我再也堅(jiān)持不下去了。在工作中，經(jīng)常有不同的上司給我安排工作，并且每個(gè)上司都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。我已經(jīng)盡最大的努力去適應(yīng)這種工作模式了，但實(shí)際表明，我還是完不成不同上司安排的工作?！毙⒄f(shuō)道?！拔医o您舉個(gè)例子吧。昨天早上，我進(jìn)入辦公室時(shí)，看到我桌子上有張紙條，是我的主管護(hù)士留下的，她下午2點(diǎn)需要一份床位利用報(bào)告，讓我在上午11點(diǎn)時(shí)準(zhǔn)備好并交給她。這樣一份報(bào)告我需要一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。而在40分鐘后，護(hù)士長(zhǎng)走進(jìn)來(lái)問(wèn)我外面為什么只有一位護(hù)士在值班。我告訴她是外科主任要走了兩位護(hù)士，說(shuō)是急診外科缺人手，需要借用人手。我也向外科主任說(shuō)明了這樣做不合適，可是我也阻止不了。然后，護(hù)士長(zhǎng)非常生氣，讓我立刻叫回被叫走的護(hù)士，并說(shuō)等下過(guò)來(lái)檢查這件事是否辦好了。您說(shuō)，這樣的事情一天會(huì)發(fā)生好幾遍，我應(yīng)該怎樣工作呢？”分析：發(fā)生這樣的情況到底是誰(shuí)的問(wèn)題呢？有效管理幅度的原則（三）企業(yè)組織管理的一般原則二、企業(yè)組織管理管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬的數(shù)目。管理幅度過(guò)小，會(huì)造成機(jī)構(gòu)臃腫，形成人力資源的浪費(fèi)；管理幅度過(guò)大，會(huì)造成管理人員的工作過(guò)多，容易導(dǎo)致工作失控。有效的管理幅度，一方面取決于管理者的素質(zhì)和能力，另一方面取決于管理者所從事的管理工作的范圍和性質(zhì)。確定管理幅度時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況合理確定。專業(yè)分工與協(xié)調(diào)配合的原則（三）企業(yè)組織管理的一般原則二、企業(yè)組織管理首先，企業(yè)大量信息和復(fù)雜的管理工作不僅需要分層進(jìn)行管理，還需要分門別類進(jìn)行專業(yè)管理。專業(yè)分工有利于提高管理工作的效率和水平。Part1其次，企業(yè)是眾多相互聯(lián)系的子系統(tǒng)組合而成的整體系統(tǒng)，在企業(yè)組織中，各個(gè)部門有專門的工作職責(zé)范圍，每個(gè)部門的工作又必須在其他部門的協(xié)作配合下才能順利完成。Part2責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則（三）企業(yè)組織管理的一般原則二、企業(yè)組織管理權(quán)力是在規(guī)定的職位上可行使的能夠影響他人或組織的行為。責(zé)任是在接受職位、職務(wù)后必須履行的義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)人員率領(lǐng)隸屬人員去完成某項(xiàng)工作時(shí)，必須擁有包括指揮、命令等在內(nèi)的各種權(quán)力，同時(shí)也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在任何工作中，權(quán)與責(zé)都必須大致相等。更換責(zé)任時(shí)，必須同時(shí)更換與責(zé)任相應(yīng)的權(quán)力；更換權(quán)力時(shí)也必須同時(shí)更換與權(quán)力相應(yīng)的責(zé)任。穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則二、企業(yè)組織管理（三）企業(yè)組織管理的一般原則企業(yè)組織的穩(wěn)定性，主要針對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部機(jī)體而言。企業(yè)組織內(nèi)部的設(shè)計(jì)、分工及部門間的協(xié)作關(guān)系應(yīng)具有一定的穩(wěn)定性，企業(yè)人員安排也要保持相對(duì)穩(wěn)定。企業(yè)組織的適應(yīng)性，主要是對(duì)企業(yè)組織與外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系而言的。它要求企業(yè)組織根據(jù)環(huán)境的變化相應(yīng)地調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部構(gòu)成，合理地進(jìn)行專業(yè)分工，強(qiáng)化組織功能，從而增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力。穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求在組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)；同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，能夠根據(jù)變化的情況做出相應(yīng)的變更，具有一定的彈性和適應(yīng)性。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)--組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)--縱向管理層次結(jié)構(gòu)2--橫向職能部門結(jié)構(gòu)--權(quán)力關(guān)系結(jié)構(gòu)案

例

引

導(dǎo)福特汽車公司，是由美國(guó)人亨利·福特一世在1905年創(chuàng)立的，經(jīng)過(guò)15年的奮斗，福特公司成為世界上最大的企業(yè)之一。到20世紀(jì)20年代時(shí)，福特汽車公司差不多壟斷了美國(guó)的汽車市場(chǎng)，并在世界其他重要市場(chǎng)上占有領(lǐng)導(dǎo)地位。但是，由于整個(gè)公司由福特一人掌權(quán)，到1927年，福特公司衰落下來(lái)，在市場(chǎng)上的份額降到了第三位。其后20年幾乎是虧損經(jīng)營(yíng)。1944年，亨利·福特二世接管了公司，改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，并換上了一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)班子，扭轉(zhuǎn)了公司的局面，使公司又迅速發(fā)展起來(lái)。亨利·福特一世之所以失敗，原因在于他認(rèn)為一個(gè)公司不論其規(guī)模多大，都只需要一個(gè)老板和一些助手，而不需要專業(yè)的管理人員，他的助手只能按照他的決定和命令行事。實(shí)際上，這是一個(gè)高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，這種形式并不能適應(yīng)福特公司這樣一個(gè)龐大的企業(yè)組織。案

例

引

導(dǎo)福特二世認(rèn)識(shí)到了公司問(wèn)題所在后，大膽將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，建立了適應(yīng)公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，從而使公司又發(fā)展起來(lái)。由此可見，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用。建立合適的組織結(jié)構(gòu)，可以使公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)順利進(jìn)行，減少矛盾與摩擦，避免不必要的、無(wú)休止的協(xié)調(diào)，從而提高公司效率。1

狹義的組織結(jié)構(gòu)指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論的指導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。2廣義的組織結(jié)構(gòu)

除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體、企業(yè)集團(tuán)等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，通過(guò)這種形式可以有效、合理地把組織成員組織起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1．目標(biāo)設(shè)計(jì)2．職能設(shè)計(jì)3．框架設(shè)計(jì)4．協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、各個(gè)部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系和配合，以保證其高效率運(yùn)行，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。根據(jù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求及相應(yīng)的職能業(yè)務(wù)工作體系的要求，確定企業(yè)自上而下的縱向管理層次結(jié)構(gòu)、橫向職能管理部門結(jié)構(gòu)，以及反映縱向橫向之間和縱橫兩結(jié)構(gòu)之間權(quán)責(zé)關(guān)系的權(quán)力關(guān)系結(jié)構(gòu)。職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，要根據(jù)其目標(biāo)、任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)、管理職能。如果企業(yè)的某些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)其弱化或取消。首要任務(wù)是要明確企業(yè)的目標(biāo)和總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，認(rèn)清企業(yè)的外部環(huán)境及自身?xiàng)l件，明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要解決的問(wèn)題及要達(dá)到的目的，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路、原則和主要參數(shù)。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5．規(guī)范設(shè)計(jì)6．人員設(shè)計(jì)7．激勵(lì)設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，對(duì)管理人員進(jìn)行激勵(lì)，其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì)，都要以管理者為依托，并由管理者來(lái)執(zhí)行。規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。所謂管理層次，就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模有限時(shí)，一個(gè)管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的活動(dòng)，這時(shí)組織就只存在一個(gè)管理層次。而當(dāng)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理工作量超出一個(gè)人所能承擔(dān)的范圍時(shí)，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來(lái)分擔(dān)自己的一部分管理工作，這就使管理層次增加到兩個(gè)層次。隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，受托者又不得不進(jìn)而委托其他的人來(lái)分擔(dān)自己的工作，依此類推，就形成了組織的層次性管理結(jié)構(gòu)。二、縱向管理層次結(jié)構(gòu)（一）管理層次的劃分二、縱向管理層次結(jié)構(gòu)管理層次的劃分管理層執(zhí)行層督導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層影響大學(xué)生進(jìn)行創(chuàng)新思維的枷鎖大致有如下五種：決策層（二）管理層次與管理幅度二、縱向管理層次結(jié)構(gòu)管理幅度過(guò)小管理幅度過(guò)大管理幅度與管理層次呈反比關(guān)系，即在組織成員數(shù)量一定的條件下，管理幅度加大，管理層次就會(huì)減少；反之，管理幅度縮小，管理層次就要增加。會(huì)導(dǎo)致管理層次過(guò)多，造成明顯缺點(diǎn)明顯，例如：要大量增加管理人員，導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加；會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)關(guān)系復(fù)雜化，致使信息溝通遲緩，會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃工作和控制工作復(fù)雜化；不利于下屬人員積極性的發(fā)揮。管理幅度問(wèn)題導(dǎo)致不利之處，例如：管理人員管理的下屬越多，則對(duì)下屬的具體性指導(dǎo)就越少；也有可能由于管理不過(guò)來(lái)而導(dǎo)致對(duì)下屬管理的失控。案

例

分

析只管九個(gè)人我是海洋農(nóng)場(chǎng)場(chǎng)長(zhǎng)，過(guò)去大伙叫我“管得寬”，全場(chǎng)上至天文地理，下至雞毛蒜皮，每一件事都要經(jīng)我手，忙得吃不下飯，睡不好覺，可是農(nóng)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)起色不大，一些職工紛紛要求調(diào)離。本以為自己辛辛苦苦一心為工作，總能算得上一個(gè)盡心盡職的領(lǐng)導(dǎo)吧！誰(shuí)知群眾意見紛紛，批評(píng)我不相信群眾，主觀武斷，顧此失彼，影響農(nóng)場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，甚至有的群眾尖銳指出：要再“管得寬”，就罷我的官。正在百思不得其解時(shí)，省里召開了第六期廠長(zhǎng)、經(jīng)理培訓(xùn)班，我自告奮勇參加了學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)班老師講的企業(yè)管理原理對(duì)我的思想觸動(dòng)很大，使我意識(shí)到以前的一些做法從根本上講，是違背了現(xiàn)代管理原則的，因此，我決定利用所學(xué)的知識(shí)轉(zhuǎn)變觀念，對(duì)農(nóng)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行改革?；氐睫r(nóng)場(chǎng)，我放下架子走進(jìn)群眾中去，請(qǐng)他們?yōu)檗r(nóng)場(chǎng)改革獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。案

例

分

析經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)查、研究，召開了全場(chǎng)會(huì)議，在會(huì)上我鄭重宣布：“從今以后，我只管九個(gè)人，即三個(gè)副場(chǎng)長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師，還有三個(gè)我直接管理的科長(zhǎng)。這九個(gè)人我直接布署工作，他們也直接向我匯報(bào)工作，除此之外，其他人找我談話，一律不接待，請(qǐng)他們各找其主。”話音一落，全場(chǎng)大嘩，有支持的，有反對(duì)的，一時(shí)難以統(tǒng)一。分析：你對(duì)這位場(chǎng)長(zhǎng)宣布“只管九個(gè)人”的決定有何看法？是支持，還是反對(duì)？三、橫向職能部門結(jié)構(gòu)（一）部門化的形式部門化的形式概念優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1．職能部門化按專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來(lái)劃分部門有利于專業(yè)人員的規(guī)劃管理；易于監(jiān)督和指導(dǎo)；有利于提高工作效率；有利于企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的變化作出快速的反應(yīng)。容易出現(xiàn)部門的本位主義，不考慮整體利益，從而降低企業(yè)組織整體效能的發(fā)揮。2．產(chǎn)品部門化按行業(yè)或產(chǎn)品劃分管理單位有利于發(fā)揮各類專業(yè)技術(shù)力量的特長(zhǎng)，提高產(chǎn)品專業(yè)化的工作效率和效益；便于本部門內(nèi)更好的協(xié)作；易于保證產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)行核算。容易出現(xiàn)部門化傾向；行政管理人員過(guò)多，管理費(fèi)用增加。3．地區(qū)部門化按地理位置來(lái)劃分部門對(duì)本地區(qū)環(huán)境的變化反應(yīng)迅速靈敏；便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；利于管理人員的培養(yǎng)。隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；與總部之間的管理職責(zé)劃分較困難。提

示本位主義是指只為自己所在的部門打算而不顧整體利益的思想作風(fēng)或行為。本位主義者缺乏大局觀和全局意識(shí)，考慮問(wèn)題時(shí)往往以小團(tuán)體為中心，為了維護(hù)少數(shù)人的利益而忽視整體利益，嚴(yán)重者甚至不惜損害集體利益而換取部分人的私利。三、橫向職能部門結(jié)構(gòu)（一）部門化的形式部門化的形式概念優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)4．人數(shù)部門化按人數(shù)多少劃分管理單位人數(shù)部門化是最原始、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)水平化方法。在高度專業(yè)化的現(xiàn)代社會(huì)，這種劃分方法越來(lái)越少。5．服務(wù)對(duì)象部門化按企業(yè)不同的服務(wù)對(duì)象劃分管理單位可以有效地迎合不同顧客的要求，按需生產(chǎn)，按需銷售只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)才比較經(jīng)濟(jì)。6．時(shí)間部門化在正常的工作日不能滿足工作需要時(shí)所采用的一種劃分部門的方法適用于最基層的組織7．過(guò)程部門化按完成任務(wù)的過(guò)程所經(jīng)過(guò)的階段來(lái)劃分能取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；充分利用專業(yè)技術(shù)和技能；簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，容易形成學(xué)習(xí)氛圍。部門間的協(xié)作較困難；不利于培養(yǎng)綜合的高級(jí)管理人員。（二）部門之間的協(xié)調(diào)三、橫向職能部門結(jié)構(gòu)123部門之間的協(xié)調(diào)主要有以下幾個(gè)方面：組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)一般需要對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，增加管理層次或部門來(lái)負(fù)責(zé)承擔(dān)協(xié)調(diào)任務(wù)。組織運(yùn)行的協(xié)調(diào)常見的方式有：定期召開工作例會(huì)，提出和研究解決工作中存在的矛盾和問(wèn)題；聯(lián)合辦公、共同商討等。人際關(guān)系的協(xié)調(diào)對(duì)于人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，各部門人員應(yīng)多溝通，多理解，遇到問(wèn)題時(shí)，要互相包容，共同克服。（一）權(quán)力類型四、權(quán)力關(guān)系結(jié)構(gòu)權(quán)力類型1直線權(quán)力指上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而負(fù)有直接責(zé)任的權(quán)力。參謀權(quán)力某個(gè)職位或某部門（參謀）所擁有的輔助性職權(quán)，主要包括提供咨詢、顧問(wèn)、建議和服務(wù)等。職能權(quán)力指企業(yè)的職能部門和人員在高層管理的授權(quán)下，允許其在一定的職能工作范圍內(nèi)，向下一級(jí)直線部門或其他部門和人員下達(dá)命令、提出要求的權(quán)力。23四、權(quán)力關(guān)系結(jié)構(gòu)（二）集權(quán)與分權(quán)1．集權(quán)型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要決策權(quán)力的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)利于集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，易于協(xié)調(diào)各職能部門間的決策；有利于提高職能部門管理的專業(yè)化水平和工作效率；能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策缺點(diǎn)高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；限制了中低層管理人員發(fā)揮的積極性；延長(zhǎng)了信息溝通的渠道。四、權(quán)力關(guān)系結(jié)構(gòu)（二）集權(quán)與分權(quán)2．分權(quán)型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限適當(dāng)?shù)胤稚⒃谄髽I(yè)中低層的一種組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)分權(quán)可以充分調(diào)動(dòng)中低層管理人員的積極性；處理問(wèn)題時(shí)能夠從實(shí)際出發(fā)，具體問(wèn)題具體分析；對(duì)組織而言，不易出現(xiàn)獨(dú)斷專行的現(xiàn)象。缺點(diǎn)難以堅(jiān)持命令統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)一致，容易造成各自為政的現(xiàn)象，使組織中各個(gè)層級(jí)的矛盾與沖突難以協(xié)調(diào)；容易造成分散主義、地方主義與本位主義等現(xiàn)象；組織整體利益容易被忽視，不利于組織的發(fā)展。四、權(quán)力關(guān)系結(jié)構(gòu)（二）集權(quán)與分權(quán)3．二者的關(guān)系集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)反映了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在權(quán)力分配上的兩種不同做法。集權(quán)與分權(quán)雖然是兩個(gè)矛盾體，但從根本上來(lái)講兩者并不是對(duì)立的、不可融合的。為了更好的彌補(bǔ)集權(quán)和分權(quán)各自的不足，最好的組織管理結(jié)構(gòu)就是將集權(quán)和分權(quán)有效融合。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型--直線制組織結(jié)構(gòu)--職能制組織結(jié)構(gòu)3--直線—職能制組織結(jié)構(gòu)--事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)--模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)--矩陣制組織結(jié)構(gòu)--企業(yè)組織模式創(chuàng)新案

例

引

導(dǎo)加州伯克利大學(xué)電子工程專業(yè)出身的葉成輝，在畢業(yè)后加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類的工作，夢(mèng)想著做生意、當(dāng)經(jīng)理的他便主動(dòng)請(qǐng)纓到銷售部門。經(jīng)過(guò)了5年時(shí)間的努力提升，他成為一線的經(jīng)理。隨后葉先生回到IBM香港公司做產(chǎn)品經(jīng)理。隨后，差不多每?jī)赡晁寄軌蛏弦粋€(gè)臺(tái)階，最后成為IBM的亞太區(qū)副總裁兼存儲(chǔ)事業(yè)部總經(jīng)理。從舊金山到香港，再到廣州、到北京，從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到副總裁，從一般的產(chǎn)品營(yíng)銷到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到存儲(chǔ)事業(yè)部總經(jīng)理。10多年來(lái)，葉成輝一直在IBM的“巨型矩陣制”中不斷移動(dòng)、不斷提升。他認(rèn)為IBM的矩陣制組織是一個(gè)很特別的環(huán)境。IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群體、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來(lái)劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，但對(duì)于日漸龐大的IBM來(lái)說(shuō)是不夠的。案

例

引

導(dǎo)IBM采用了矩陣制組織結(jié)構(gòu)。這也就是說(shuō)IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)——矩陣制組織。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、大中華區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分等。所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工如葉成輝而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員又是IBM公司存儲(chǔ)事業(yè)部中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。矩陣結(jié)構(gòu)給IBM帶來(lái)的管理上的好處就是它讓每一個(gè)IBM員工都明白自己屬于IBM而不屬于某一個(gè)區(qū)域總經(jīng)理，因?yàn)檫@個(gè)區(qū)域總經(jīng)理不再是唯一領(lǐng)導(dǎo)。這樣就分散了區(qū)域總經(jīng)理的權(quán)力，而集中了公司整體的決策權(quán)和統(tǒng)一調(diào)配權(quán)。一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)任。一、直線制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，將所有管理職能都集中到最高主管一人身上，是難以承擔(dān)的，也容易導(dǎo)致權(quán)力的濫用。同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也會(huì)造成組織結(jié)構(gòu)刻板、缺乏彈性，部門間缺乏分工與合作。結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。優(yōu)點(diǎn)二、職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)，是指在企業(yè)組織中按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能部門，各職能部門就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。優(yōu)點(diǎn)可以適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)在生產(chǎn)方面比較復(fù)雜、管理工作分工比較精細(xì)的特點(diǎn)，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。職能制組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，不利于明確各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能管理人員的責(zé)任；在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)會(huì)無(wú)所適從，從而影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律渙散，生產(chǎn)管理秩序混亂。二、職能制組織結(jié)構(gòu)三、直線—職能制組織結(jié)構(gòu)直線—職能制組織結(jié)構(gòu)，也叫生產(chǎn)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)或直線參謀制組織結(jié)構(gòu)。把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能部門和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。三、直線—職能制組織結(jié)構(gòu)直線—職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低的情況。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、成本核算、產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。讀

一

讀事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難正常進(jìn)行。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆改進(jìn)杜邦化學(xué)公司的管理方式，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改革，使通用汽車公司的發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1．2．5．4．3．既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)力下放，又能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性便于建立衡量工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，又易于評(píng)價(jià)產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)大小促進(jìn)形成競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)激發(fā)各事業(yè)部積極性高層領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)易滋長(zhǎng)本位主義。同時(shí)，在一定程度上會(huì)影響事業(yè)部之間的協(xié)作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)132職能機(jī)構(gòu)部分重疊，造成管理人員及相關(guān)費(fèi)用的浪費(fèi)。若管理不當(dāng)，易發(fā)生難以控制的局面。典型案例

美的集團(tuán)是一家以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的集團(tuán)先后成立了空調(diào)、家庭電器、冰箱、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)和磁控管等事業(yè)部。各個(gè)事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。各事業(yè)部既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、行政和人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部?jī)?nèi)的銷售部門基本上都設(shè)立了市場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理等五大模塊，將以上職能放到銷售部門，能夠形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日?，嵤碌墓芾?，將主要精力集中于總體戰(zhàn)略決策、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理人事任免及市場(chǎng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作上等。案

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析東風(fēng)服裝公司是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)童裝，同時(shí)也為大型企業(yè)承攬一些加工業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，公司員工不足百人，采用的是直線-職能制組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)過(guò)多年努力，公司業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到童裝、西裝、皮衣和襯衣等十幾個(gè)系列，年銷售額在10億元以上，員工達(dá)到了16000人，成為一家大型企業(yè)。近幾年來(lái)，公司總經(jīng)理王先生感到公司在發(fā)展中的存在的問(wèn)題越來(lái)越突出，如銷售額增長(zhǎng)緩慢、產(chǎn)品開發(fā)不力、生產(chǎn)組織混亂，各部門推諉現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)十分困難等。例如，營(yíng)銷部門認(rèn)為銷售業(yè)績(jī)不好的原因是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)落后，質(zhì)量不穩(wěn)定，并且不能根據(jù)市場(chǎng)的要求及時(shí)供貨，錯(cuò)過(guò)了商機(jī)；生產(chǎn)部門認(rèn)為問(wèn)題在于設(shè)計(jì)部門不重視生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)，而營(yíng)銷部門又隨意改變供貨計(jì)劃，導(dǎo)致生產(chǎn)流程困難，產(chǎn)品質(zhì)量下滑；設(shè)計(jì)部門抱怨?fàn)I銷部門不能及時(shí)提供充分的市場(chǎng)信息，而生產(chǎn)部門又不能貫徹設(shè)計(jì)思路，導(dǎo)致產(chǎn)品樣式落后。案

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析王總經(jīng)理曾數(shù)次召開部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)會(huì)議，試圖化解矛盾、明確責(zé)權(quán)，但效果并不理想。這使王總經(jīng)理陷入了調(diào)解、仲裁等煩瑣的事務(wù)中，無(wú)暇顧及公司的戰(zhàn)略決策。為此，王總經(jīng)理準(zhǔn)備將原來(lái)的直線-職能制組織結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，以形成不同的利潤(rùn)中心，來(lái)調(diào)動(dòng)各部門的積極性。然而，當(dāng)不同部門的領(lǐng)導(dǎo)知道王總經(jīng)理的想法后，卻對(duì)此想法有著不同的看法。營(yíng)銷部張經(jīng)理認(rèn)為，這種變革并不能解決問(wèn)題，明確反對(duì)變革；生產(chǎn)部李經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)當(dāng)進(jìn)行變革，改變現(xiàn)在的局面；技術(shù)部馬經(jīng)理認(rèn)為變革是必要的，該變革方案應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步細(xì)化，使之具有更強(qiáng)的科學(xué)性和可行性。一時(shí)間，該公司是否進(jìn)行變革，總說(shuō)紛紜……分析：請(qǐng)結(jié)合本案例的實(shí)際情況，根據(jù)直線-職能制組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，討論該公司是否有必要由直線-職能制組織結(jié)構(gòu)變成事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，并說(shuō)明理由。五、模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)是一種介于直線-職能制組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之間的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，即按生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)分為一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”，而不是真正的事業(yè)部。五、模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性?？梢越鉀Q企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難。各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面存在著明顯缺陷。六、矩陣制組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向部門關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)在形式上是固定的，但人員卻是變動(dòng)的。六、矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，使員工角色知覺模糊，產(chǎn)生不穩(wěn)定感和迷茫感組成新的工作小組，增加工作人員責(zé)任感，激發(fā)工作熱情項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力典型案例

20世紀(jì)末起春蘭公司加大擴(kuò)張，產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)逐步多元化，成立了集團(tuán)公司，并組建了產(chǎn)業(yè)公司，其管理組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越龐大，管理層次越來(lái)越多，原來(lái)直線-職能制的管理模式顯然不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，必須創(chuàng)立新的管理模式。于是，春蘭公司提出了創(chuàng)新型矩陣制組織的構(gòu)架，并詮釋了其管理思想。春蘭公司的創(chuàng)新型矩陣制組織結(jié)構(gòu)有一個(gè)“16字方針”，即“橫向立法、縱向運(yùn)行、資源共享、合作作戰(zhàn)”?！皺M向立法”是指針對(duì)原來(lái)管理有所失控的問(wèn)題，將公司的法律、人力、投資、財(cái)務(wù)和信息等部門劃屬為橫向部門，負(fù)責(zé)制定運(yùn)行規(guī)則，并依據(jù)規(guī)則對(duì)縱向運(yùn)行部門實(shí)施監(jiān)管?！翱v向運(yùn)行”是指按產(chǎn)業(yè)公司運(yùn)行的特點(diǎn)，以產(chǎn)業(yè)為縱向；“資源共享、合作作戰(zhàn)”是指將橫向的職能部門劃分為A系列和B系列，制定運(yùn)行規(guī)則“立法”的是橫向中的A系列，B系列則負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)對(duì)春蘭內(nèi)部資源的共享，為產(chǎn)業(yè)公司提供專家支持和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。典型案例

同時(shí)，春蘭公司按照矩陣制組織結(jié)構(gòu)的“16字方針”，構(gòu)建物資采購(gòu)、產(chǎn)品營(yíng)銷、科技管理和財(cái)務(wù)管理4個(gè)平臺(tái)，對(duì)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整、重組，構(gòu)成新的業(yè)務(wù)流程。這種矩陣制組織結(jié)構(gòu)促進(jìn)了春蘭公司的發(fā)展，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。七、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（一）虛擬組織結(jié)構(gòu)虛擬組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)虛擬組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上具有松散性。方式靈活，可以快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，在短時(shí)間內(nèi)可研制出適應(yīng)市場(chǎng)的產(chǎn)品，有效地滿足了顧客的需求。各成員間可以實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，同時(shí)各成員可充分發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出高品質(zhì)產(chǎn)品或提供最佳服務(wù)。合作是虛擬組織結(jié)構(gòu)存在的基礎(chǔ)。會(huì)在各成員中形成一種強(qiáng)烈的依賴關(guān)系。七、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（二）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的主體中心層外圍層由單個(gè)企業(yè)家和企業(yè)家群體組成。他們的工作是監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項(xiàng)活動(dòng)，并協(xié)調(diào)其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織的其他重要職能的外部機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。由若干獨(dú)立的公司組成，這些獨(dú)立的公司與中心層是一種合同關(guān)系，而合同關(guān)系又經(jīng)常變革，呈現(xiàn)出極大的不穩(wěn)定性。七、企業(yè)組織模式創(chuàng)新（二）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)降低管理成本，提高管理效益。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與銷售環(huán)節(jié)的整合。簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。123網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)典型案例

耐克公司是世界上最大的一家運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)商和制造商。該公司將主要的財(cái)力、物力、人力投入到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售上，其生產(chǎn)活動(dòng)完全在其他地區(qū)的企業(yè)中進(jìn)行。因此，公司的許多經(jīng)理經(jīng)常穿梭全球，尋找合適的生產(chǎn)合作伙伴。然而，耐克的成績(jī)也是驚人的，美國(guó)《福布斯》雜志2014年3月4日?qǐng)?bào)道，耐克公司本年度銷售總額上漲，預(yù)購(gòu)訂單大幅增加，在北美地區(qū)所占市場(chǎng)份額巨大。耐克公司通過(guò)與其他組織合作，建立新型的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，從而獲得了低成本、高利潤(rùn)的回報(bào)。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的當(dāng)今社會(huì)，善于借力，勇于創(chuàng)新是經(jīng)營(yíng)能夠大獲成功的原因所在。第一章

企業(yè)戰(zhàn)略概述第二章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第三章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析第四章企業(yè)戰(zhàn)略選擇案

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導(dǎo)2007年，星巴克單店銷售額出現(xiàn)了多年以來(lái)的首次下滑，顧客流量銳減，盈利下降，銷售疲軟，投資市場(chǎng)認(rèn)可度大幅降低。次年，其財(cái)務(wù)狀況惡化，股價(jià)直線下跌超過(guò)50%。面對(duì)企業(yè)危機(jī)，星巴克從外部到內(nèi)部進(jìn)行了重大變革，成功轉(zhuǎn)型，涅槃重生。重生意味著深刻的改革，采取新的企業(yè)戰(zhàn)略。星巴克的重生之路就是把經(jīng)營(yíng)事業(yè)回到根本，把精力集中在最擅長(zhǎng)的事情上，提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)，盡一切可能提高顧客體驗(yàn)程度。星巴克圍繞產(chǎn)品、品牌和渠道打造了不可復(fù)制的企業(yè)發(fā)展新模式。其中，產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新無(wú)疑起著至關(guān)重要的作用。星巴克把咖啡由一種提神飲品發(fā)展成一種高品質(zhì)的生活品味，源于其持續(xù)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新策略。案

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導(dǎo)星巴克不斷創(chuàng)新核心咖啡產(chǎn)品，開發(fā)速溶咖啡品牌VIA，推出黃金烘焙系列咖啡產(chǎn)品等。同時(shí)，為了迎合客戶差異化的體驗(yàn)，星巴克開發(fā)出更加感性化和個(gè)性化的簡(jiǎn)單的咖啡飲品和食品。例如，按照消費(fèi)者的需求將咖啡分為十多種口味、安排季節(jié)性菜單等。目前，星巴克已不甘心專注于包括30多款咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲品的核心咖啡產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新。從2015年起，公司又進(jìn)一步豐富其產(chǎn)品種類，銷售范圍逐步囊括食品、啤酒、茶類飲品、水果和蔬菜冰沙。企業(yè)戰(zhàn)略概述--企業(yè)戰(zhàn)略的概念及內(nèi)容--企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)1--企業(yè)戰(zhàn)略的分類一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念及內(nèi)容（一）企業(yè)戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作?！皯?zhàn)略”一詞運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，是指一個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)它的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和重要使命而作出的長(zhǎng)期計(jì)劃。企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，就必須對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行長(zhǎng)期的謀劃。讀

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讀安索夫的觀點(diǎn)安索夫是美國(guó)戰(zhàn)略理論中資源配置戰(zhàn)略學(xué)派的代表人物，他在《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書中，首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”的概念。安索夫指出：企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題作為一個(gè)多因素和多層次的整體復(fù)雜系統(tǒng)來(lái)處理。企業(yè)既要重視政治和法律、經(jīng)濟(jì)方面的環(huán)境因素，也要重視企業(yè)自身的內(nèi)部結(jié)構(gòu)條件及文化、技術(shù)等各方面的變化發(fā)展可能產(chǎn)生的各種影響，并且還要把戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂、實(shí)施與控制結(jié)合成一個(gè)統(tǒng)一的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。安索夫從企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃在實(shí)施階段怎樣才能獲得成功著手，以環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者為支柱，建立起了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的基本框架模式。安索夫認(rèn)為，企業(yè)等組織在作用于環(huán)境的活動(dòng)中，擴(kuò)大產(chǎn)品、市場(chǎng)范圍等企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和市場(chǎng)活動(dòng)，統(tǒng)稱為“戰(zhàn)略活動(dòng)”。戰(zhàn)略活動(dòng)可分為若干類型和模式，并稱之為“戰(zhàn)略的推動(dòng)力”，也可稱為“戰(zhàn)略模式”。一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念及內(nèi)容（二）企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容影響創(chuàng)新思維的枷鎖1．戰(zhàn)略思想指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施的基本思路與觀念，是整個(gè)戰(zhàn)略謀劃的靈魂。3．戰(zhàn)略階段未來(lái)的目標(biāo)設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)都需要作出相應(yīng)的階段劃分。5．戰(zhàn)略對(duì)策用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)合理分配資源，有效達(dá)到目標(biāo)的一整套手段的總稱。4．戰(zhàn)略重點(diǎn)指對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有關(guān)鍵、決定性意義的戰(zhàn)略任務(wù)。2．戰(zhàn)略目標(biāo)指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命過(guò)程中所追求的長(zhǎng)期結(jié)果，是在一些重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進(jìn)一步具體化。二、企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)234651（一）全局性（二）指導(dǎo)性（三）長(zhǎng)遠(yuǎn)性（四）競(jìng)爭(zhēng)性（五）風(fēng)險(xiǎn)性（六）綱領(lǐng)性全局性是指企業(yè)戰(zhàn)略立足未來(lái)，以企業(yè)全局發(fā)展規(guī)律為研究對(duì)象，站在系統(tǒng)高度來(lái)確定整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總目標(biāo)、總行動(dòng)，追求的是企業(yè)的總體發(fā)展。（一）全局性企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)指南，并籌劃了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、對(duì)策，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中起著導(dǎo)向性的作用。（二）指導(dǎo)性首先，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)著眼于長(zhǎng)期生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思考。其次，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個(gè)持續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的奮斗過(guò)程，具有長(zhǎng)效的穩(wěn)定性。（三）長(zhǎng)遠(yuǎn)性二、企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)離不開企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也正是因?yàn)橛辛烁?jìng)爭(zhēng)才確立了“戰(zhàn)略”在經(jīng)營(yíng)管理中的主導(dǎo)地位。企業(yè)戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，是企業(yè)的未來(lái)，而市場(chǎng)變化、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、宏觀環(huán)境變化等都難以預(yù)測(cè)準(zhǔn)確。因此，企業(yè)戰(zhàn)略必然具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向、發(fā)展重點(diǎn)和前進(jìn)道路，以及所采取的基本行動(dòng)方針、重大措施和基本步驟，這些都是原則性的規(guī)定，具有行動(dòng)綱領(lǐng)的意義。（四）競(jìng)爭(zhēng)性（五）風(fēng)險(xiǎn)性（六）綱領(lǐng)性二、企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)三、企業(yè)戰(zhàn)略的分類企業(yè)戰(zhàn)略分類（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略（二）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（三）企業(yè)職能戰(zhàn)略指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向作出的長(zhǎng)期性和總體性戰(zhàn)略。在企業(yè)總體戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)下，各個(gè)事業(yè)部門制定的部門戰(zhàn)略。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略而對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出的統(tǒng)籌安排。企業(yè)戰(zhàn)略管理概述--企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念--企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)2--企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用--企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程案

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導(dǎo)受全球經(jīng)濟(jì)減速、鋼鐵行業(yè)的深度調(diào)整的影響，中冶集團(tuán)跌入了包袱沉重、管理下滑的低谷。2012年，中冶集團(tuán)在調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子后，面對(duì)企業(yè)的困難局面，制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，即聚焦業(yè)主、做優(yōu)做強(qiáng)、適度多元和穩(wěn)健發(fā)展。聚焦主業(yè)：以關(guān)聯(lián)技術(shù)為基礎(chǔ)，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域歸核為相互支持、相互滲透的工程承包、房地產(chǎn)開發(fā)、裝備制造及資源開發(fā)四大主業(yè)，構(gòu)筑具有規(guī)模效應(yīng)且關(guān)聯(lián)互補(bǔ)的各板塊協(xié)同發(fā)展格局。做優(yōu)做強(qiáng)：通過(guò)內(nèi)部整合、管理提升、改革創(chuàng)新、加強(qiáng)戰(zhàn)略管控等措施，使企業(yè)布局更加合理，促進(jìn)公司上下轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式，調(diào)整產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)，提升質(zhì)量和效益，實(shí)現(xiàn)主業(yè)效益優(yōu)、質(zhì)量強(qiáng)。案

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導(dǎo)穩(wěn)健發(fā)展：在確保世界500強(qiáng)地位的前提下，維持適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)規(guī)模，發(fā)展速度要與自身能力相匹配，發(fā)展規(guī)模與效益同步增長(zhǎng)，使企業(yè)逐步步入良性、健康、風(fēng)險(xiǎn)可控的發(fā)展軌跡。在這一發(fā)展戰(zhàn)略取得顯著成效的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，中冶集團(tuán)又進(jìn)一步提出“打造‘四梁八柱’業(yè)務(wù)體系升級(jí)版”。適度多元：緊緊依托工程建設(shè)主業(yè)進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工、研發(fā)和勘察，適度拓展與主業(yè)相關(guān)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，突出節(jié)能環(huán)保、污水處理、垃圾焚燒等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念1從全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度研究企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，生存與發(fā)展的重大問(wèn)題，在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于核心地位，是現(xiàn)代企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人最主要的職能，是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。是企業(yè)在宏觀層次通過(guò)分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段，充分利用該企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的過(guò)程。是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)、選擇、控制和實(shí)施，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過(guò)程。23二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)（1）提出企業(yè)的戰(zhàn)略展望；（2）建立目標(biāo)體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成可實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)；（3）制定戰(zhàn)略，以達(dá)到所期望的企業(yè)目標(biāo)；（4）有效實(shí)施和執(zhí)行所選擇的企業(yè)戰(zhàn)略；（5）評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略展望、長(zhǎng)期發(fā)展方向。三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用1（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵4（四）企業(yè)戰(zhàn)略管理能夠增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)3（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理有助于明確企業(yè)核心能力，使企業(yè)獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理能夠提高企業(yè)各項(xiàng)管理工作的效率四、企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程（一）企業(yè)戰(zhàn)略的制定（三）企業(yè)戰(zhàn)略的控制1．戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段2．戰(zhàn)略計(jì)劃階段3．戰(zhàn)略運(yùn)作階段（二）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析--企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的概念--企業(yè)外部環(huán)境分析3--企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析--企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析工具案

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導(dǎo)伊士曼·柯達(dá)公司（EastmanKodakCompany），簡(jiǎn)稱柯達(dá)公司，曾是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，總部位于美國(guó)紐約州羅切斯特市。1883年，伊士曼發(fā)明了膠卷，攝影行業(yè)發(fā)生了革命性的變化。2012年1月，柯達(dá)公司正式申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)?？逻_(dá)為什么會(huì)轟然倒下，其有以下幾方面的原因。（1）定位戰(zhàn)略失誤柯達(dá)可以說(shuō)是現(xiàn)代數(shù)碼相機(jī)的鼻祖，同時(shí)柯達(dá)也積累了海量的數(shù)碼技術(shù)專利，按理說(shuō)柯達(dá)在數(shù)碼技術(shù)方面應(yīng)占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。但由于柯達(dá)管理層患得患失，擔(dān)心膠卷銷量受到影響，于是一直將重點(diǎn)放在傳統(tǒng)模擬相機(jī)的膠卷生意和防止膠卷銷量的下降上，一直沒有大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)，這種淡漠市場(chǎng)需求趨勢(shì)變化的行為直接導(dǎo)致產(chǎn)品轉(zhuǎn)型更新緩慢，使柯達(dá)錯(cuò)過(guò)了最佳戰(zhàn)略機(jī)遇期。等到2003年柯達(dá)下定決心轉(zhuǎn)型之時(shí)，對(duì)手在新領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已無(wú)法撼動(dòng)，“一步趕不上，步步趕不上”，柯達(dá)的噩夢(mèng)從此開始。案

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導(dǎo)（2）故步自封柯達(dá)過(guò)分注重曾經(jīng)的輝煌，對(duì)于數(shù)碼時(shí)代到來(lái)的趨勢(shì)視而不見，采取一種逃避、放任的態(tài)度，未對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。即便后來(lái)柯達(dá)每年投入巨大的數(shù)碼相機(jī)研發(fā)費(fèi)用，但終因機(jī)體龐大、效果不理想等各種原因不得不將市場(chǎng)拱手讓于佳能和尼康等新生代數(shù)碼相機(jī)巨頭。（3）盲目投資任何企業(yè)的成功都是不可復(fù)制的。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)不能盲目跟風(fēng)、攀比，要根據(jù)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況進(jìn)行選擇。多元化經(jīng)營(yíng)一旦跨足與本行業(yè)毫不相關(guān)的領(lǐng)域，如果沒有能力把握住，再大的投資注定也只是在燒錢?？逻_(dá)曾進(jìn)軍過(guò)化工、浴室清潔劑、醫(yī)療檢驗(yàn)設(shè)備、房地產(chǎn)和食品加工等多個(gè)行業(yè)，但由于其對(duì)所選項(xiàng)目既沒有科學(xué)論證，也沒有深入調(diào)研是否適合自身需要，到最后都損失慘重，得不償失。因此，任何一個(gè)企業(yè)都要對(duì)所處的內(nèi)外環(huán)境有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，要根據(jù)實(shí)際情況，制訂符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，才能穩(wěn)立市場(chǎng)，不被淘汰。一、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的概念企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑和手段。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過(guò)程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。只有根據(jù)環(huán)境制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與環(huán)境變化和企業(yè)能力實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的平衡。二、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析政治環(huán)境是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度、體制、方針和政策等方面所形成的環(huán)境。法律環(huán)境指與企業(yè)相關(guān)的社會(huì)法律系統(tǒng)形成的環(huán)境，主要指國(guó)家或地方政府所頒布的各項(xiàng)法規(guī)、法令和條例等。政治因素對(duì)企業(yè)的行為有直接的影響，但一般來(lái)說(shuō)，政府主要是依靠制定一些法律和法規(guī)來(lái)間接地影響企業(yè)的活動(dòng)。1．政治與法律環(huán)境二、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)應(yīng)關(guān)注社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化動(dòng)向，及時(shí)妥善調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主動(dòng)適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)的變化。企業(yè)可以將各時(shí)間段經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的指標(biāo)與自身數(shù)據(jù)相比較、分析，認(rèn)識(shí)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展變化。1）社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)4）宏觀經(jīng)濟(jì)政策2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制對(duì)企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展的形式、內(nèi)容和途徑都提出了系統(tǒng)的基本規(guī)則與條件。宏觀經(jīng)濟(jì)政策規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍和原則，引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向。3）經(jīng)濟(jì)體制123453．社會(huì)文化環(huán)境大型企業(yè)通常會(huì)利用人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行客戶定位，并用于研究應(yīng)如何開發(fā)新產(chǎn)品。人口因素 消費(fèi)心理文化傳統(tǒng)價(jià)值觀念宗教是構(gòu)成社會(huì)文化的重要因素，宗教對(duì)人們消費(fèi)需求和購(gòu)買行為的影響很大。宗教信仰二、企業(yè)外部環(huán)境分析消費(fèi)心理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略也會(huì)產(chǎn)生一定影響。是一個(gè)國(guó)家或地區(qū)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)形成的一種社會(huì)習(xí)慣。是指社會(huì)公眾評(píng)價(jià)各種行為的觀念標(biāo)準(zhǔn)。（一）宏觀環(huán)境分析社會(huì)科技水平，是構(gòu)成科技環(huán)境的首要因素。社會(huì)科技力量，指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的科技研究與開發(fā)實(shí)例。國(guó)家科技體制，指一個(gè)國(guó)家社會(huì)科技系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式及其與國(guó)民經(jīng)濟(jì)其他部門的關(guān)系狀態(tài)的總稱。1234．科學(xué)技術(shù)環(huán)境二、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析/item.htm?id=538580424358&spm=a1z0k.7628869.0.0.pQ0FZS&_u=t2dmg8j26111產(chǎn)業(yè)環(huán)境是指對(duì)處于同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的組織都會(huì)發(fā)生影響的環(huán)境因素。產(chǎn)業(yè)環(huán)境的特點(diǎn)直接影響著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。美國(guó)學(xué)者波特認(rèn)為，影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)及其強(qiáng)度的主要有潛在進(jìn)入者威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買者的議價(jià)能力、替代品的威脅這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，被稱為“五力模型”。二、企業(yè)外部環(huán)境分析（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析供應(yīng)商替代品供應(yīng)商購(gòu)買者行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者新進(jìn)入者的威脅買方討價(jià)還價(jià)的威脅替代品或服務(wù)威脅供方討價(jià)還價(jià)的威脅波特五力模型二、企業(yè)外部環(huán)境分析讀

一

讀邁克爾·波特（MichaelE.Porter）是哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授（大學(xué)教授是哈佛大學(xué)的最高榮譽(yù)，邁克爾·波特是該校歷史上第四位獲得此項(xiàng)殊榮的教授）。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是“活著的傳奇”，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”，在2005年世界管理思想家50強(qiáng)排行榜上，他位居第一。1．潛在進(jìn)入者威脅潛在進(jìn)入者是指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)有可能進(jìn)入某行業(yè)的成為競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)。由于潛在進(jìn)入者的加入會(huì)帶來(lái)新的生產(chǎn)能力和物質(zhì)資源，并取得一定的市場(chǎng)份額，因此，對(duì)本產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成了威脅，這種威脅稱為進(jìn)入威脅。進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價(jià)。影響進(jìn)入壁壘高低的因素主要有：（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成本用戶忠誠(chéng)度銷售渠道資本需求規(guī)模經(jīng)濟(jì)二、企業(yè)外部環(huán)境分析（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析同行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和程度。不同產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度是不同的。決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的有如下因素：2．同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力量對(duì)比產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本固定成本和庫(kù)存成本產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度企業(yè)退出成本高二、企業(yè)外部環(huán)境分析（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析供應(yīng)商行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困擾的企業(yè)所控制。各企業(yè)的產(chǎn)品各有特色，購(gòu)買者難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。供方實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。3．供應(yīng)商的議價(jià)能力企業(yè)生產(chǎn)所需的許多要素都是從外部獲取的。供應(yīng)商主要通過(guò)其提高要素價(jià)格與降低要素價(jià)值或服務(wù)的手段，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)商力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素。二、企業(yè)外部環(huán)境分析供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)條件（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析123購(gòu)買集中程度產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的敏感度4．購(gòu)買者的議價(jià)能力購(gòu)買者希望所購(gòu)的產(chǎn)品物美價(jià)廉，且服務(wù)周到。他們總是壓低價(jià)格，要求該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，使得產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)、相互壓價(jià)，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)下降。滿足購(gòu)買者具有比較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力的條件：二、企業(yè)外部環(huán)境分析（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析5．替代品生產(chǎn)廠家的威脅替代品是指與本企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品有相同使用價(jià)值或功能的產(chǎn)品，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析還應(yīng)對(duì)包括生產(chǎn)替代品的企業(yè)的分析。第一，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，替代品生產(chǎn)者的侵入，使現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量，或降低成本來(lái)降低售價(jià)，或使產(chǎn)品有特色，否則銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫；第三，產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本越低，對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的壓力越大。二、企業(yè)外部環(huán)境分析（三）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析1．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)目前位置及財(cái)務(wù)狀況是否滿意，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所追求的財(cái)務(wù)目標(biāo)；市場(chǎng)地位的總體目標(biāo)等。2．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本假設(shè)指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身企業(yè)與所處產(chǎn)業(yè)的評(píng)價(jià)及同行業(yè)中其他企業(yè)的評(píng)價(jià)。了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本假設(shè)，有利于正確判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖。4．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力的分析主要包括：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；人員、技術(shù)、財(cái)務(wù)等方面的增長(zhǎng)能力；對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)的能力等。3．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，可以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況及將來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。二、企業(yè)外部環(huán)境分析三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（一）企業(yè)資源1．企業(yè)現(xiàn)有資源分析2．企業(yè)資源的均衡狀況分析3．企業(yè)資源的區(qū)域分析企業(yè)現(xiàn)有資源分析主要包括對(duì)實(shí)物資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源、無(wú)形資產(chǎn)等分析。注意：企業(yè)各種不同的活動(dòng)和資源相互補(bǔ)充的程度；企業(yè)內(nèi)人員在個(gè)人技能和個(gè)性方面的均衡程度；企業(yè)資源靈活性能否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和企業(yè)準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平。企業(yè)往往對(duì)外部資源有很強(qiáng)的控制，如果企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)深深植根于當(dāng)?shù)匚幕?，則企業(yè)控制的區(qū)域資源就能形成其資源優(yōu)勢(shì)，甚至是不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（二）企業(yè)能力1．生產(chǎn)能力分析3．科研與開發(fā)能力分析4．組織效能分析2．營(yíng)銷能力分析良好的組織管理應(yīng)體現(xiàn)出以下原則：有效性原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級(jí)管理原則、有效管理幅度的原則等。加工工藝和流程庫(kù)存勞動(dòng)力質(zhì)量企業(yè)應(yīng)從市場(chǎng)定位、細(xì)分、營(yíng)銷手段等對(duì)企業(yè)營(yíng)銷能力做出正確評(píng)估，幫助企業(yè)識(shí)別在營(yíng)銷方面存在的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)?？蒲信c開發(fā)組合分析科研與開發(fā)能力分析科研經(jīng)費(fèi)分析三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（三）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析的入手面高水平的人力資本領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)良好的品牌形象創(chuàng)新人才始終是一個(gè)企業(yè)能否在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的重要因素，它是企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。良好的品牌形象對(duì)企業(yè)的重要性不言而喻。品牌形象往往會(huì)藏在人們的潛意識(shí)當(dāng)中。企業(yè)是否具備核心技術(shù)往往對(duì)其發(fā)展有著決定性作用。三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（三）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑傳統(tǒng)途徑就是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代途徑就是資本運(yùn)營(yíng)即企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置而采取的一系列管理行為即企業(yè)為了有效整合外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為四、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析工具（一）企業(yè)外部環(huán)境分析工具234列出企業(yè)外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素依據(jù)其重要程度，賦予每個(gè)要素權(quán)重根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵要素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵要素評(píng)分將每一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)分值相乘15將每一要素的加權(quán)分值相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分值外部要素評(píng)價(jià)矩陣模型（ExternalFactorEvaluationMatrix，簡(jiǎn)稱EFE矩陣模型），其做法是從機(jī)會(huì)和威脅兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵要素，根據(jù)各個(gè)要素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按照企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵要素的有效反應(yīng)程度對(duì)各關(guān)鍵要素進(jìn)行評(píng)分，最后算出企業(yè)的綜合加權(quán)分值。案

例

分

析某移動(dòng)增值服務(wù)公司，是一家專注于移動(dòng)增值業(yè)務(wù)的服務(wù)提供商，主要業(yè)務(wù)為經(jīng)營(yíng)短信平臺(tái)、提供彩鈴、音樂(lè)下載及手機(jī)游戲等。該公司目前已有近千名員工，年?duì)I業(yè)收入額過(guò)億，并在納斯達(dá)克上市，發(fā)展前景較好。但在另一方面，該公司作為一個(gè)新興行業(yè)的企業(yè)，也面臨著很多威脅。因此，使用EFE矩陣模型對(duì)該公司戰(zhàn)略進(jìn)行分析。（1）影響該公司增值服務(wù)的外部因素機(jī)會(huì)：①移動(dòng)增值服務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速②年輕人不斷增加的消費(fèi)能力③人們花在交通、參加會(huì)議等上面的時(shí)間增加④4G網(wǎng)絡(luò)為移動(dòng)增值服務(wù)提供更多市場(chǎng)開拓空間⑤內(nèi)容提供商大量涌入⑥納斯達(dá)克上市提供了更多的資金支持案

例

分

析威脅：①移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸②內(nèi)容提供商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸③社會(huì)輿論對(duì)資費(fèi)陷阱和不良信息的反感④技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致的技術(shù)門檻降低⑤海外上市導(dǎo)致管理成本上升（2）賦予上述各要素權(quán)重關(guān)鍵外部要素權(quán)重機(jī)會(huì)

①移動(dòng)增值服務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速0.10②年輕人不斷增加的消費(fèi)能力0.05③人們花在交通、參加會(huì)議等上的時(shí)間增加0.10④4G網(wǎng)絡(luò)將提供更多市場(chǎng)空間0.05⑤內(nèi)容提供商大量涌入0.05⑥納斯達(dá)克上市提供了更多的資金支持0.10威脅①移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸0.20②內(nèi)容提供商的產(chǎn)業(yè)鏈延伸0.05③社會(huì)輿論對(duì)資費(fèi)陷阱和不良信息的反感0.15④技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致的技術(shù)門檻降低0.10⑤海外上市導(dǎo)致管理成本上升0.05總計(jì)

1.00案

例

分

析（3）為各關(guān)鍵要素評(píng)