項目體系建設(shè)

注重項目體系建設(shè)，提高項目績效摘

要：本文系統(tǒng)闡述一個組織如何建立一套適合組織項目特點的項目管理體系，以及如何運作與管理組織中的項目。為便于更好地理解項目管理，一方面介紹了人們對項目成功的理解，闡述了影響項目成功的重要因素，以及項目管理對項目成功的影響。分析了目前大多數(shù)組織中項目管理的現(xiàn)狀和存在的問題。并對項目管理內(nèi)涵與組織價值，以及不同組織的項目管理驅(qū)動模式作了概略的描述。提出了項目管理是一種組織行為而非個人行為這一觀點，強調(diào)建立多級項目管理控制體系才是組織項目成功、提高項目績效的主線保障。文中具體分析了常見的組織項目管理控制模型，介紹了組織中各級項目管理控制者的責(zé)權(quán)劃分方式與方法，以及項目過程控制的內(nèi)容與實現(xiàn)方法。闡述了項目過程模型、項目管理流程與規(guī)范之間的關(guān)系，并分析了典型項目管理流程中的項目管理過程劃分、重要任務(wù)與職責(zé)分工。指出項目總結(jié)積累是項目管理水平提高的重要保證。同時，強調(diào)組織在注重項目管理體系建設(shè)的同時，應(yīng)特別重視項目領(lǐng)導(dǎo)的作用。并結(jié)合項目管理發(fā)展的特點，提出了組織項目管理發(fā)展的三步曲建議。

1項目管理在組織中的應(yīng)用

轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

項目存在于每個組織大量的運作活動中，雖然項目的性質(zhì)、規(guī)模、投資大小以及使用的技術(shù)規(guī)定千差萬別，從工程浩大的三峽水利工程、到延續(xù)幾天的小型工程設(shè)備安裝項目，從管理的角度分析，項目運作自身又都有其共性，都經(jīng)歷項目啟動、項目計劃、項目實行（涉及項目執(zhí)行、項目監(jiān)控）和項目收尾過程。所涉及的管理技術(shù)都涉及項目范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。組織故意或無意都會將管理理論用于所運作的項目中。這也就是項目管理在組織中的具體應(yīng)用。1.1

項目管理的重要性項目經(jīng)理博客

每個項目在組織活動中的重要性各不相同，對組織的影響有大有小，但有一點是相同的，這就是每個組織都希望所實行的項目可以成功?？偟膩碚f，影響項目成功的因素歸納起來有以下五個方面的因素。

圖1

影響項目成功的因素第一個因素是人員。人員是項目執(zhí)行的主體，項目人員的知識與技能對項目的成功起著至關(guān)重要的作用；第二個因素是項目過程，即項目的過程管理，也就是項目管理，它是項目成功的重要保證；第三個因素是項目產(chǎn)品，即項目自身的難易限度會直接影響項目的成功，同時也表白，有構(gòu)成項目產(chǎn)品零、部件（廣義的零、部件概念）構(gòu)成方面的儲備有助于項目的成功；第四個因素是項目所采用的技術(shù)與工具，技術(shù)與工具直接影響著項目的質(zhì)量、費用與效率，直接影響項目的成敗與績效；第五個因素是項目領(lǐng)導(dǎo)，好的項目領(lǐng)導(dǎo)有助于項目團(tuán)隊績效的提高、項目資源的獲得與客戶的認(rèn)可，有助于項目的成功；對于一個將通過“過程”實現(xiàn)價值的“服務(wù)型組織”來說，項目管理體系的建設(shè)直接關(guān)系著其項目的績效與成敗。而對于“產(chǎn)品型組織”來說，產(chǎn)品開發(fā)的效率與成敗同樣影響組織的產(chǎn)品競爭與市場競爭。可以講，項目管理已經(jīng)成為公司核心競爭力的重要組成部分。1.2

項目成功的含義

1997年美國的一項項目狀況調(diào)查表白，“每年有31%以上的項目失敗或取消，有53%的項目超過預(yù)計時間的一倍”。應(yīng)當(dāng)說項目的成功率并不高，國內(nèi)雖然沒有這方面的記錄數(shù)字，相信不會比這個調(diào)查結(jié)果好多少。我們在介紹項目管理體系之前簡要介紹一些有關(guān)“項目成功”的不同說法?！绊椖砍晒Α庇胁煌恼f法，歸納起來有以下四種具有代表性的說法：（1）傳統(tǒng)定義：項目完畢時，滿足預(yù)先擬定的項目范圍、項目進(jìn)度時間和項目質(zhì)量規(guī)定，即為項目成功。（2）動態(tài)定義：重要的項目利益相關(guān)人（涉及客戶、高層管理者、項目小組、及項目領(lǐng)導(dǎo)等）在該項目完畢許久后，仍批準(zhǔn)項目是成功的，即為項目成功。（3）商業(yè)定義：一個項目的結(jié)果符合公司策略，產(chǎn)生足夠的鈔票回流，為股東發(fā)明的價值足以支持此項目費用及運營開資，并產(chǎn)生利潤，即為項目成功。（4）流行定義：項目滿足預(yù)先擬定的項目范圍、項目進(jìn)度時間和項目質(zhì)量規(guī)定，同時項目產(chǎn)品可用、高效，客戶滿意，即為項目成功（見圖1）。圖1

項目成功的要素與條件在當(dāng)今這個全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程逐步深化，市場競爭進(jìn)一步加劇的情況下，將客戶利益放在第一位，接受第四種項目成功定義對公司策略、組織與流程制定，以及公司文化的建設(shè)應(yīng)當(dāng)是有益的，也有助于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。1.3

組織項目管理中常見的問題項目經(jīng)理圈子

我國正規(guī)的項目管理研究起步比較晚，項目管理知識的普及限度也比較低，這樣也就導(dǎo)致現(xiàn)在大多數(shù)組織中的項目管理或多或少存在著這樣或那樣的問題，應(yīng)當(dāng)講也是正?，F(xiàn)象。重要表現(xiàn)為：?

項目管理缺少系統(tǒng)性：項目運作重要體現(xiàn)為過程行為，項目的任務(wù)細(xì)分與計劃性不夠，導(dǎo)致項目進(jìn)度延遲、資源浪費、質(zhì)量低下或項目失敗。?

項目管理控制體系不健全：大部分組織缺少完整的項目管理體系，相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺少協(xié)調(diào)性。?

不重視項目領(lǐng)導(dǎo)技巧：項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能較弱，項目團(tuán)隊建設(shè)出現(xiàn)問題的例子也時常出現(xiàn)，如項目半途合作各方散伙、項目經(jīng)理不能得到組織高層領(lǐng)導(dǎo)及客戶的有效支持等，經(jīng)常導(dǎo)致項目半途下馬，項目成員效率低下等。?

項目風(fēng)險防范意識缺少：很多組織的項目管理沒有風(fēng)險防范計劃。項目的可行性分析留于形式；項目計劃時不注重項目中的自然、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理與運作中的風(fēng)險分析；項目實行中不重視風(fēng)險的監(jiān)控；因項目風(fēng)險管理不妥招致的項目失敗不在少數(shù)。?

不注重項目經(jīng)驗總結(jié)：大多數(shù)組織沒有項目收尾的項目總結(jié)過程。導(dǎo)致項目管理原地踏步，項目績效較低。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一定會有應(yīng)吸取的教訓(xùn)，這些經(jīng)驗的總結(jié)與共享是組織項目管理水平提供的原動力。2

項目管理與組織類型

.net

2.1

項目管理內(nèi)涵.net

理論上講，項目管理包含九大知識領(lǐng)域、五個過程。這九大知識領(lǐng)域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目監(jiān)控過程和項目收尾過程。項目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)的同樣，就是“項目（過程）”和“管理（過程）”相結(jié)合的產(chǎn)物，如圖2所示。由于不同類型項目過程的差異性很大，通用的適合于所有項目的過程與相關(guān)的管理技術(shù)也只能抽象的，在組織實際的項目管理體系建設(shè)中必須將這些管理技術(shù)與項目過程緊密結(jié)合，這樣的項目管理才具有指導(dǎo)意義。

圖2

項目管理中的項目過程與管理過程因此，組織實際的項目運作過程中，學(xué)會項目管理技術(shù)自身不是一件困難的事情，困難的是如何將這些項目管理技術(shù)運用于組織的項目過程中。同時，不同行業(yè)驅(qū)動組織發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)的差異導(dǎo)致將項目管理控制與組織機構(gòu)相結(jié)合，建立一個合理項目管理驅(qū)動體系變得更為困難。從項目的角度看項目管理和從組織的高度看項目管理的結(jié)果是不同的。從項目的角度看是如何管理好項目，即要做好項目管理。從組織的角度看是如何管理好一批項目，則是應(yīng)當(dāng)如何建立一個項目管理體系。組織不僅僅要重視項目管理技術(shù)，更應(yīng)當(dāng)注重組織項目管理體系的建設(shè)。項目管理體系的建立涉及項目管理流程與規(guī)范、也涉及組織機構(gòu)設(shè)立、角色與職責(zé)。項目管理體系就是項目過程、管理過程與組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的產(chǎn)物。

圖3

項目運做與管理模式宏觀上講，項目管理可以劃分為項目資源支持保證部分、項目核心過程部分、項目質(zhì)量控制部分（涉及質(zhì)量管理和文檔管理）和項目管理活動（項目評估、實行策略、過程監(jiān)控等），各部分關(guān)系見圖3。項目管理體系的建設(shè)就是要解決項目管理流程與組織機構(gòu)控制之間的關(guān)系。2.2

組織價值

每個組織都有其自身存在的價值，從大的方面講，任何組織存在的價值在于要向它的客戶提供價值，這種價值的體現(xiàn)表現(xiàn)為二種形式：一種是產(chǎn)品，另一種是服務(wù)（現(xiàn)在的概念服務(wù)也是產(chǎn)品）。產(chǎn)品與服務(wù)的差別重要在于：?

“產(chǎn)品”在提供應(yīng)客戶時其規(guī)格性能、質(zhì)量與價格（成本）已經(jīng)擬定，客戶的滿意體現(xiàn)在是對看得見、摸得著的已有產(chǎn)品。產(chǎn)品的生產(chǎn)控制過程是在工廠中完畢，產(chǎn)品生產(chǎn)管理是一種運營管理，不是項目管理。但這類組織中的產(chǎn)品立項開發(fā)確是個典型的項目管理應(yīng)用。?

“服務(wù)”與產(chǎn)品的差異在于在客戶簽訂購買協(xié)議時，拿到的只是一紙協(xié)議，服務(wù)內(nèi)容的交付需要一個交付過程，而這個交付過程一般具有項目管理的特性，過程中會涉及服務(wù)內(nèi)容、進(jìn)度與質(zhì)量的問題。很多“服務(wù)協(xié)議”具有項目的特性，因此很多組織的“服務(wù)”協(xié)議按項目模式進(jìn)行管理，如建筑工程、IT行業(yè)的系統(tǒng)集成項目、定制應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，需要進(jìn)行項目管理。項目管理在不同組織中所處的地位也相差甚遠(yuǎn)，不同行業(yè)有不同的項目管理模式?？偟膩碚f，“產(chǎn)品型組織”一般將工作重心放在生產(chǎn)管理中，但同時也應(yīng)兼顧類似產(chǎn)品開發(fā)這樣的項目管理?！胺?wù)型組織”應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模、費用與質(zhì)量規(guī)定，應(yīng)特別注重服務(wù)過程的項目管理。2.3

項目管理的驅(qū)動模式

“產(chǎn)品型組織”與“服務(wù)型組織”有著不同的項目管理驅(qū)動模式?！爱a(chǎn)品型組織”的價值在于向其客戶提供產(chǎn)品，項目管理更多的存在于為增強自身競爭實力所進(jìn)行的產(chǎn)品開發(fā)項目和其它建設(shè)項目中，項目的原始驅(qū)動來自于組織內(nèi)部的需求。項目范圍、質(zhì)量與費用的控制重要由組織內(nèi)部控制。典型項目的過程模型如下圖。

圖4

產(chǎn)品型組織典型的項目模式項目階段2可以根據(jù)項目規(guī)模和項目風(fēng)險等因素拆分為多個階段。不同類型項目可以有不同的階段劃分?！胺?wù)型組織”的價值是通過向客戶提供服務(wù)來實現(xiàn)的，對服務(wù)過程的管理是典型的項目管理，項目管理是“服務(wù)型組織”保證服務(wù)質(zhì)量的重要保證。因此，“服務(wù)型組織”應(yīng)特別注重項目管理體系的建設(shè)。服務(wù)項目來自于市場，組織通過市場行為獲得訂單，客戶訂單是驅(qū)動項目管理的動力。在很大限度上講，項目范圍、質(zhì)量與費用更多的受制于客戶的需求，項目經(jīng)理與組織的靈活性相對較小。這類項目的過程模型基本可以表達(dá)為如下圖所示。

圖5

服務(wù)型組織典型的項目模式“服務(wù)型組織”內(nèi)部也會存在為增長自身競爭實力而實行的內(nèi)部項目，這種內(nèi)部項目與“產(chǎn)品型組織”的驅(qū)動模式相同。由于“產(chǎn)品型組織”和“服務(wù)型組織”項目驅(qū)動來源的差異，其項目管理機構(gòu)的設(shè)立與責(zé)權(quán)會有一定的差異，組織在進(jìn)行項目管理體系建設(shè)時應(yīng)有所重視。但項目管理的本質(zhì)是一致的。2.4

項目管理是組織行為.net

很多人有一種較為片面的見解，認(rèn)為項目的成功與失敗是項目經(jīng)理的事，其實不然，雖然項目經(jīng)理對項目的成功與失敗是負(fù)有很大的責(zé)任，但不是所有。項目管理一方面是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動充其量也只是一種團(tuán)隊行為。圖6為不同組織中項目經(jīng)理的權(quán)利情況（摘自PMBOK2023）?？梢钥闯觯煌M織中項目經(jīng)理的地位千差萬別，他所擁有的權(quán)利也有很大的差別，一般來講，項目經(jīng)理更多只是計劃與執(zhí)行，項目范圍、進(jìn)度、質(zhì)量與變更的決策權(quán)更多的掌握在上層（有關(guān)組織類型方面的資料可參見相關(guān)項目管理書籍或管理書籍）。組織結(jié)構(gòu)項目特點職能型組織矩陣型組織項目型組織弱中檔強項目經(jīng)理授權(quán)少或沒有有限低到中中到高高或所有人員時間分派到項目中的比例實際沒有0~25%15~60%50~95%85~100%項目經(jīng)理角色部分時間部分時間全職全職全職項目經(jīng)理稱謂項目協(xié)調(diào)人/項目領(lǐng)導(dǎo)項目協(xié)調(diào)人/項目領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理/項目官員項目經(jīng)理/項目管理官員項目經(jīng)理/項目管理官員項目管理人員部分時間部分時間部分時間全職全職圖6

組織系統(tǒng)對項目的影響3

建立項目管理的多級控制體系

項目管理是項目過程和管理過程相結(jié)合的產(chǎn)物，具體組織的項目管理要結(jié)合其所從事項目的過程特點及組織管理結(jié)構(gòu)來進(jìn)行。項目過程事實上就是具體項目細(xì)分任務(wù)沿時間坐標(biāo)軸上的分布。例如，對于一個軟件產(chǎn)品開發(fā)項目可以表述為以下的一個過程（見圖7）。圖7

軟件產(chǎn)品開發(fā)項目過程模型而在項目推動過程中，出于對項目范圍、質(zhì)量、時間進(jìn)度與費用控制的考慮，需要對項目有所控制。為便于項目的執(zhí)行與控制，根據(jù)項目推動的時間順序，項目管理將項目抽象為五個管理過程，即項目啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程與收尾過程，針對項目的五個過程，定義項目各過程應(yīng)完畢的重要工作。項目管理就是將這些管理技術(shù)運用于具體的項目過程中。在任何組織中，項目經(jīng)理、項目管理層、與項目客戶處在各自利益考慮，都會對項目范圍、進(jìn)展、質(zhì)量與費用進(jìn)行監(jiān)控。而這些角色的責(zé)權(quán)利便構(gòu)成了組織的項目管理控制體系。3.1

建立多級項目管理控制體系

3.1.1

項目管理的責(zé)權(quán)體系項目管理者聯(lián)盟

項目管理的核心問題就是對項目范圍、進(jìn)度與費用的折衷控制，而項目多級控制管理體系的核心也就是項目范圍、進(jìn)度與費用控制權(quán)限在不同角色之間的分派，圖8和圖9是項目控制體系的一個例子。圖8

項目多級控制體系圖8的項目多級監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)只是一個示意表達(dá)，不同組織中項目管理層（PMO）可以表現(xiàn)為多種不同的形態(tài)，它可以是一個實際的物理機構(gòu)，也可以是一個虛擬的機構(gòu)，根據(jù)需要隨時組成。同時，項目管理層（PMO）可認(rèn)為多個不同的控制，細(xì)分控制職責(zé)。圖8中的項目客戶可以是“服務(wù)型組織”的外部客戶，也可以是“產(chǎn)品型組織”的內(nèi)部客戶（內(nèi)部客戶不一定處在項目控制的頂層）。圖9

項目控制體系的權(quán)責(zé)圖9中所示的項目管理體系各層的權(quán)責(zé)可以根據(jù)具體組織的需要擬定，此處只是示意。另一方面，在項目管理控制體系中，應(yīng)明確各層控制角色在項目不同階段的重要職責(zé)及控制方式，即通過如何的途徑參與項目的控制。3.1.2

注重項目過程控制

項目過程控制是項目控制的統(tǒng)稱，基本涉及以下內(nèi)容：?

項目階段控制：是指項目啟動、項目計劃、項目實行（涉及項目執(zhí)行與項目監(jiān)控）及項目總結(jié)四大階段的階段審批。只有通過項目的階段審批，項目才干進(jìn)入下一個階段。階段審批的級別在不同組織中，可以表現(xiàn)在不同的決策層面上，在圖8的多層控制體系中，也許表現(xiàn)為2種審批，組織內(nèi)部審批在項目管理層PMO，組織外部審批在客戶端，是否需要組織外部審批，取決于客戶在項目協(xié)議中的規(guī)定。?

項目里程碑審批：是指根據(jù)組織項目管理流程規(guī)定，對設(shè)立在項目各階段上的項目控制點的一種審批。制定項目計劃時，根據(jù)項目過程模型、項目規(guī)模及風(fēng)險情況，將項目準(zhǔn)時間順序劃分為幾個可以標(biāo)志項目進(jìn)程的標(biāo)志，即為項目的里程碑。項目里程碑審批根據(jù)項目性質(zhì)與規(guī)模的差異也許有較大的差異，根據(jù)項目控制點的重要限度可以有多個審批層次。常見的里程碑審批存在于項目實行階段，事實上，項目計劃階段也也許會有低層次的審批。?

項目變更管理：項目執(zhí)行過程中，出現(xiàn)與項目計劃不符的項目范圍、進(jìn)度、與費用的變化是正常現(xiàn)象，以上三項項目要素中任何一個要素的變化都會導(dǎo)致項目計劃的變更，組織的項目管理流程應(yīng)當(dāng)定義如何解決這些變更，清楚定義項目變更申請、審批控制流程，以及項目管理控制人員的控制權(quán)限，并擬定項目計劃變更信息發(fā)布方案。?

項目績效評估：項目績效是將項目實際費用花費與項目推動計劃相對比，用于分析項目的健康狀況，并可分析項目未來走勢。項目績效的分析可以通過項目定期報告、項目階段審批、里程碑控制與項目隨機檢查中獲得這些數(shù)據(jù)。?

項目風(fēng)險控制：風(fēng)險控制是項目實行過程中一項重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一項工作。項目風(fēng)險控制不僅規(guī)定項目計劃階段進(jìn)行風(fēng)險分析，更規(guī)定在項目實行過程中不斷根據(jù)項目風(fēng)險的動因，及時修正風(fēng)險控制列表，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，及時采用防范措施。假如發(fā)生重大風(fēng)險，及時調(diào)整項目發(fā)展策略，也可終止項目，盡也許減少項目損失?？傊椖窟^程控制涉及項目管理的方方面面，項目過程控制是項目取得成功，避免失敗的重要保證。為便于項目過程控制，提高項目管理效率，組織需要明確各項目控制角色的責(zé)權(quán)。并盡也許簡化控制關(guān)系，做到對項目績效、范圍、進(jìn)度與費用的合理控制。提高項目成功率，減少也許的項目風(fēng)險。3.2

建立項目管理流程與規(guī)范

項目管理流程與規(guī)范是組織內(nèi)部項目管理運作的指導(dǎo)性文獻(xiàn)。它不僅定義項目應(yīng)完畢的重要工作以及它們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，同時定義完畢各項工作應(yīng)遵循的項目規(guī)范。而項目過程模型是制定組織項目管理流程與規(guī)范的基礎(chǔ)。（1）項目過程模型：

?

項目過程模型：項目過程模型是具體應(yīng)用領(lǐng)域項目內(nèi)在運作規(guī)律的一種體現(xiàn)，它是制定項目流程與規(guī)范的基礎(chǔ)，也是制定組織項目監(jiān)控體系的依據(jù)，它是能否真正提高組織項目管理績效的重要基礎(chǔ)。項目過程模型與項目管理技術(shù)的有效結(jié)合是項目管理的價值所在。不同領(lǐng)域的項目的過程模型都有各自的特點，以下是軟件產(chǎn)品生命周期模型—ISO15504過程模型。圖10

軟件產(chǎn)品生命周期模型—ISO15504?

項目過程模型的建立：根據(jù)項目領(lǐng)域過程模型的積累情況，項目過程模型建立基本可以分為二種情況，一種是有參考模型，另一種是沒有參考模型。組織可根據(jù)自身領(lǐng)域項目特點，創(chuàng)建組織自己的項目管理過程模型?！羞^程參考模型：?

采用業(yè)界成熟的項目過程模型?

根據(jù)項目特點進(jìn)行過程模型裁剪，形成適合于組織自身的項目過程模型。?

根據(jù)裁剪的過程模型，設(shè)計項目管理流程與規(guī)范。?

對項目過程模型進(jìn)行改善與提高?！獩]有過程參考模型的全新項目：?

橫切法：根據(jù)項目活動推動的時間性對項目進(jìn)行階段劃分，并達(dá)成一致，擬定項目的重要里程碑，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項目的細(xì)分，形成過程里程碑。形成項目的過程模型，并逐步改善。?

縱切法：根據(jù)項目產(chǎn)品應(yīng)用特點，將項目涉及應(yīng)用技術(shù)與組織分工進(jìn)行縱切，提成幾個相對獨立的項目部分。然后對相對獨立的項目部分采用“橫切法”分割，再根據(jù)各相對獨立部分的關(guān)聯(lián)關(guān)系，擬定重要里程碑、細(xì)分過程里程碑及項目推動計劃。?

大型項目一般采用“縱切法”和“橫切法”建立項目過程模型。（2）項目管理的流程

項目管理流程是在項目過程模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合組織內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)立與職責(zé)分工，將項目管理工作貫徹到具體角色上，圖11為一項目管理流程樣例。圖11

項目管理流程與職責(zé)分工項目管理流程是定義項目進(jìn)程與任務(wù)分工，是組織內(nèi)部項目運作的指導(dǎo)性文獻(xiàn)。項目管理流程一般涉及以下內(nèi)容：?

擬定項目各階段的依托關(guān)系；?

定義項目階段交付物；?

明確項目控制的里程碑；?

明確項目階段的任務(wù)分工（項目組內(nèi)外分工）；?

明確各階段應(yīng)完畢的重要工作及參考標(biāo)準(zhǔn)；?

項目管理控制機制（3）項目管理規(guī)范項目管理者聯(lián)盟文章

項目管理規(guī)范是在項目管理流程的基礎(chǔ)上，具體擬定項目細(xì)分工作應(yīng)完畢的具體內(nèi)容以及應(yīng)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。它是組織內(nèi)部項目管理知識與經(jīng)驗積累的表現(xiàn)，也是項目管理成熟度的重要指標(biāo)。組織內(nèi)部的項目管理規(guī)范很難一步到位，項目管理流程與規(guī)范有一個逐步完善與成熟的過程。從某種限度上講，項目管理規(guī)范工作反映了組織項目管理知識與技能水平。與項目管理規(guī)范配套的是一系列相應(yīng)的項目管理樣例文獻(xiàn)，這些樣例文獻(xiàn)可為項目管理規(guī)范的使用提供極有價值的參考。3.3

注重經(jīng)驗積累與過程改善

項目管理與生產(chǎn)型的運作管理最大的差異在于提供產(chǎn)品的獨特性。由于每個項目都有其獨特的一面，這也就決定了不也許有一種項目管理模式適合于所有項目。組織必須根據(jù)自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域項目的運作特點，建立項目管理流程及規(guī)范，并在此基礎(chǔ)上，積極總結(jié)實際項目運營過程中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，逐步改善項目過程模型、流程與規(guī)范。

圖12

項目管理發(fā)展模型—項目結(jié)束總結(jié)，可為此后項目改善提供幫助，重要涉及以下內(nèi)容：?

項目過程模型、流程與規(guī)范÷項目WBS模板÷項目估算÷角色與分工÷項目控制與評估÷……?

哪些工作做得好。?

哪些工作做得不好。?

下次我們該如何做。—通過項目總結(jié)組織可以達(dá)成以下目的：?

項目管理過程改善；?

人員培養(yǎng)的有利手段?

技術(shù)積累；?

產(chǎn)品改善；?

改善項目領(lǐng)導(dǎo)；注重經(jīng)驗積累，是項目管理績效提高的重要手段。3.4

注重項目領(lǐng)導(dǎo)的作用

人是項目執(zhí)行的主體，人員對項目的成功與否起著重要的作用。項目行為是團(tuán)隊行為，而不是個人行為，除了人員知識與技能這些硬性條件外，項目中人們行為方式的協(xié)調(diào)與否直接影響著項目的績效，直接關(guān)系著項目的成敗。與項目領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的因素涉及項目的團(tuán)隊建設(shè)、溝通技巧、人員激勵與領(lǐng)導(dǎo)能力，重視項目領(lǐng)導(dǎo)的作用是保證項目成功不可或缺的條件。?

客戶導(dǎo)向的團(tuán)隊協(xié)作文化：組織無論性質(zhì)如何與規(guī)模大小，總會有一個價值取向，這個價值取向直接或間接影響著項目團(tuán)隊成員的行為方式。項目是一種團(tuán)隊行為，項目的成功是團(tuán)隊協(xié)同努力的結(jié)果，所以應(yīng)特別注重項目成員間的協(xié)作意識培養(yǎng)。同時，為適應(yīng)組織競爭的需要，組織也應(yīng)樹立一種客戶至上的公司文化，保證客戶的滿意。建立一個客戶導(dǎo)向的團(tuán)隊協(xié)作文化是項目領(lǐng)導(dǎo)得以充足發(fā)揮的基礎(chǔ)。?

注重運用項目領(lǐng)導(dǎo)技巧：項目團(tuán)隊不同時期具有不同的特點，充足了解項目團(tuán)隊建設(shè)規(guī)律，就可以有的放矢的采用措施，充足調(diào)動每一個團(tuán)隊成員的積極性，提高項目績效。而掌握必要的溝通技巧，有助于建立一個良好的團(tuán)隊協(xié)作氛圍。同時，更有助于項目團(tuán)隊與項目管理層和客戶溝通的順暢，便于爭取資源、消除誤解，保證客戶滿意度的提高。人員激勵更是項目成功的重要保證，每個人都有其不同