醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述

KPI設計思緒與實施實踐（學員用教材）醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第1頁教學綱領一、KPI指標體系在績效管理中作用1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理2、KPI與績效管理關系二、KPI設計總體思想與基本標準1、綜合平衡記分卡基本思想2、財務指標與非財務指標在績效管理中意義3.財務指標/客戶指標/過程指標/員工管理指標設計基本標準醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第2頁四、指標庫建設1、指標庫基本結(jié)構(gòu)2、指標關系圖與指標之間因果關系五、KPI指標應用1、企業(yè)戰(zhàn)略展開與常規(guī)KPI2、經(jīng)營檢討與改進KPI3.KPI指標值設定A標準值設定B挑戰(zhàn)值設定教學綱領（續(xù)）醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第3頁4、KPI指標分解5.KPI指標與行為指標對接教學綱領（續(xù)）醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第4頁第一章KPI指標體系在績效管理中作用醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第5頁戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標與計劃經(jīng)營檢討前景、任務、價值和側(cè)重點3-5年目標和戰(zhàn)略年度目標和幾個關鍵行動對年度目標和對關鍵行動進行認同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢驗年度診療讓整個企業(yè)參加進來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務結(jié)果1.1什么是績效管理1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理績效管理是指經(jīng)過設定組織目標,利用一系列管理伎倆對組織運行效率和結(jié)果進行控制與掌握過程,包含長久績效管理和短期績效管理。長久績效管理主要經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要經(jīng)過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結(jié)來完成。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第6頁1.2企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式企業(yè)戰(zhàn)略目標達成情況有賴于企業(yè)績效管理水平,績效管理水平越高,企業(yè)戰(zhàn)略目標達成可能性就越大。反之,企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)可能性就越小。怎樣提升企業(yè)績效管理水平,要抓好績效管理五個主要步驟。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長久績效要求描述,為企業(yè)連續(xù)發(fā)展指明了方向。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營計劃前提與先導,是考評企業(yè)高層領導能力主要內(nèi)容。經(jīng)營目標與計劃是指企業(yè)以年度或更小時間單位,確定經(jīng)營結(jié)果期望及行動方案。經(jīng)營目標與計劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃細化與詳細落實。首先經(jīng)營計劃要瞄準企業(yè)戰(zhàn)略目標,另首先又要針對企業(yè)經(jīng)營過程中組織與員工中存在關鍵問題提出處理方案與改進計劃。經(jīng)營計劃是企業(yè)短期績效要求描述,也是企業(yè)開展績效管理與考評基礎和依據(jù)?？冃ПO(jiān)控是企業(yè)績效管理與考評關鍵,沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理,績效考評也無從入手。要實現(xiàn)有效績效監(jiān)控,需要依靠強有力管理信息系統(tǒng)支持,經(jīng)過對反應企業(yè)經(jīng)營情況和績效改變指標體系監(jiān)控,實時或定時召開經(jīng)營檢討會議找出經(jīng)營管理中問題和“短板”,及時提出處理問題對策和辦法,加強與相關組織及個人溝通輔導,不停組織和個人改進績效?？冃Э荚u是績效管理關鍵,是對經(jīng)營結(jié)果與成效評價,經(jīng)過它企業(yè)了解經(jīng)營目標達成情況,找出實際與戰(zhàn)略要求之間差距,評價“工作中得人”與“人工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù),同時考評結(jié)果為價值分配和人才激勵創(chuàng)造了條件。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第7頁戰(zhàn)略規(guī)劃績效考評經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考評結(jié)果用于分配和激勵醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第8頁1.3企業(yè)高層在績效管理中責任1-明確使命追求2-設定戰(zhàn)略目標3-指導戰(zhàn)略規(guī)劃制訂4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃5-督導戰(zhàn)略規(guī)劃落實1-年度經(jīng)營方針、目標制訂2-制訂企業(yè)年度計劃3-主持企業(yè)年度計劃會議,4-主持經(jīng)營檢討會,確定改進計劃與布署改進行動1-依靠績效匯報,關注績效變動情況,動態(tài)協(xié)調(diào)工作關系2-及時提供關鍵資源和重點支持1-主持經(jīng)營檢討會和中期述職會,評定與考評中高層業(yè)績,明確考評結(jié)果百分比關系2-審批考評制度3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績協(xié)議1-明確考評結(jié)果與浮開工資掛鉤系數(shù)2-明確考評結(jié)果與晉升級數(shù)關系3-明確考評結(jié)果與獎金、福利分配等關系4-明確考評結(jié)果與干部調(diào)配關系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考評經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考評結(jié)果用于分配和激勵在績效管理中企業(yè)高層起著關鍵性作用,不論是績效管理哪一個步驟,企業(yè)高層都應起到主導作用,見圖7-3所表示。尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理目標與計劃、績效監(jiān)控三個步驟,企業(yè)高層應起到?jīng)Q定性作用,要引導企業(yè)員工“做正確事”,預防企業(yè)走錯了或走偏了方向。在績效考評與分配步驟,企業(yè)高層更多是掌握政策,調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各種利益關系,凝聚人心和人力,激勵員工同心同德地開展工作,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,同時共享企業(yè)勞動結(jié)果。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第9頁1.4相關職能部門在績效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績效考評經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考評結(jié)果用于分配和激勵戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財務部分管人力資源部分管在企業(yè)績效管理過程中,績效管理決不是人力資源一個部門事,而是全體管理者和全部員工事。相關職能部門要各司其職,充分發(fā)揮各自職能作用,見圖7-4所表示。戰(zhàn)略規(guī)劃普通由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管；經(jīng)營管理目標與計劃、績效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財務部門共同分管；績效考評中員工個人考評由人力資源部門分管,而對企業(yè)內(nèi)部組織績效考評則由企業(yè)管理部門分管；考評結(jié)果應用由人力資源部門分管。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第10頁1.5績效管理基本流程連續(xù)改進集團目標確定部門目標確定個人目標確定考核溝通反饋Y行為標準N績效管理循環(huán)目標設定部門會議等形式考評雙方溝通確認部門目標分解部門經(jīng)營檢討企業(yè)戰(zhàn)略計劃調(diào)整個人考評指標確定績效輔導過程績效管理基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性（年度）經(jīng)營目標,然后將企業(yè)目標分解到下屬組織或部門,部門再將本部門目標分解到個人,然后再經(jīng)過各級主管對下屬員工績效跟蹤與輔導,并不停提出工作改進計劃,提升工作業(yè)績,實現(xiàn)職業(yè)生涯輝煌,見圖7-5所表示。在績效管理過程中經(jīng)營檢討、考評者與被考評者溝通、目標與計劃調(diào)整、員工行為標準明晰都是做好績效管理必不可少伎倆和方法。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第11頁2.KPI指標與績效管理關系當企業(yè)使命與戰(zhàn)略方向明確后,企業(yè)必須經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃,明確企業(yè)中長久戰(zhàn)略目標,明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標成功關鍵原因,包含所需資源及怎樣取得所需資源,同時,還必須明確經(jīng)過什么指標來反應和評價企業(yè)戰(zhàn)略達成情況。和君創(chuàng)業(yè)在長久咨詢實踐中,總結(jié)提出了一套基于綜合平衡記分卡KPI指標體系,并使這套KPI指標體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功關鍵原因及員工行為規(guī)范對接,并在此基礎上形成了一套使戰(zhàn)略落地績效管理模式。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵原因（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊對接KPI指標體系結(jié)構(gòu)KPI指標庫KPI指標體系落實對接經(jīng)營檢討機制常規(guī)KPI指標改進KPI指標醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第12頁KPI指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)導向作用，主要表達在以下幾個方面:（1）戰(zhàn)略性財務KPI指標與非財務KPI指標，表達企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)或成功關鍵原因改進情況。所以，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理目標和計劃都要以戰(zhàn)略性財務KPI指標和非財務KPI指標年度分解為基準，而瞄準企業(yè)戰(zhàn)略總目標。（2）KPI指標體系要全方面反應企業(yè)經(jīng)營管理情況，經(jīng)過對KPI指標體系全方面監(jiān)控，實時了解企業(yè)經(jīng)營管理情況，并及時進行經(jīng)營檢討，發(fā)覺經(jīng)營管理中問題和“短板”，發(fā)覺經(jīng)營情況與戰(zhàn)略及年度計劃偏差。所以，KPI指標體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差預警系統(tǒng)。（3）常規(guī)KPI指標與改進KPI指標，反應是戰(zhàn)略與計劃關系。常規(guī)KPI指標是面向階段性戰(zhàn)略目標，反應戰(zhàn)略實現(xiàn)情況；改進KPI指標是面向年度計劃，屬戰(zhàn)術性指標，反應年內(nèi)經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標達成關鍵原因改進情況。改進KPI指標改進有利于常規(guī)KPI指標達成，改進KPI指標隨管理重點改變而改變。（4）改進KPI指標與行為指標，改進KPI指標往往以企業(yè)或部門、團體為單位提出，是整體績效表達；行為指標是指衡量員工行為或工作質(zhì)量情況標準，是影響改進KPI指標改進前提，只有行為指標改進了，所謂改進KPI指標才能得到改進。（5）管理要項是反應企業(yè)和部門內(nèi)部管理情況指標。是對關鍵績效指標補充。管理要項設置應針對那些對實現(xiàn)企業(yè)目標有主要作用，暫時又難以用KPI衡量關鍵管理領域和活動。管理要項主要由完成時間進度及是否到達預期效果來評價其戰(zhàn)略意義。經(jīng)營目標、績效計劃與各類KPI指標之間關系詳見下列圖所表示。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第13頁經(jīng)營計劃和績效目標企業(yè)績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反應企業(yè)和部門內(nèi)部管理情況指標。是對關鍵績效指標補充。管理要項設置應針對那些對實現(xiàn)企業(yè)目標有主要作用,又難以用KPI衡量關鍵管理領域和活動,而非全部領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門上級績效管理部門和歸口職能管理部門確定。行為指標由與納入考評改進KPI指標親密相關一組或若干組行為要項及工作標準組成,是為改進KPI指標情況服務。確定行為指標時,要考慮與改進KPI指標相關行為模塊有哪些,并從中找出有問題行為要項,并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標企業(yè)績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第14頁第二章KPI設計總體思想與基本標準醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第15頁成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段1.1企業(yè)業(yè)績評價指標體系演進:財務業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心財務業(yè)績評價階段以投資酬勞率為中心財務業(yè)績評價階段以財務指標為主業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代—）關鍵競爭優(yōu)勢形成與保持是由多方面原因決定,那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功主要原因在業(yè)績評價指標體系中得到了充分表達,非財務指標日益顯得主要。綜合平衡記分卡啟示:經(jīng)營環(huán)境改變是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生改變主要原因。1.綜合平衡記分卡基本思想醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第16頁1.2平衡記分卡產(chǎn)生背景信息時代企業(yè)成功,依賴于對知識資產(chǎn)連續(xù)投資和管理,依賴于從職能專業(yè)化向基于用戶流程運作轉(zhuǎn)變用戶需求日趨個性化和多樣化,要求不停提升系統(tǒng)柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務水平產(chǎn)品與服務創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能提升,先進信息技術應用和組織內(nèi)部關鍵流程協(xié)同作用當企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時,其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)、短期性財務指標衡量,由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡必要性醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第17頁綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出,依據(jù)GartnerGroup調(diào)查資料顯示,到當前為止,在《財富》雜志公布世界前1000位企業(yè)中,有40%企業(yè)采取了綜合平衡記分卡,88%企業(yè)提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案設計和實施是有幫助,當前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接收而且逐步開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”,主要是這種方法經(jīng)過財務與非財務考評伎倆之間相互補充,不但使績效考評地位上升到組織戰(zhàn)略層面,使之成為組織戰(zhàn)略實施工具,同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標前饋指導和后饋控制之間、組織短期增加與長久增加之間、組織各個利益相關者之間尋求“平衡”基礎上完成績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工企業(yè)績效廣度與總額。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第18頁平衡記分卡從四個不同側(cè)面,將企業(yè)遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標,從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位監(jiān)控與管理,而不僅僅局限于財務指標。

財務角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者?

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶?

內(nèi)部流程角度

我們經(jīng)營效率如何?

學習與發(fā)展角度我們員工感覺如何?遠景與戰(zhàn)略

1.3什么是平衡記分卡

醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第19頁平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具,更是一種新型戰(zhàn)略管理方法,它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作決策方法。平衡記分卡制定原則包括較少、簡單、相關指標(15-25)將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預算相連接強調(diào)業(yè)績前置和后置指標不僅僅局限于財務指標在公司上下、左右尋求平衡

1.4平衡記分卡制訂標準

醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第20頁第三章

指標庫建設醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第21頁工具：綜合平衡記分卡1.6KPI指標體系構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵原因（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊對接指標體系結(jié)構(gòu)指標庫KPI指標體系業(yè)務流程梳理新開發(fā)指標醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第22頁戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中CSF和KPI（關鍵業(yè)務活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關鍵例行工作從下而上注:成功關鍵原因（CSF，CoreSuccessFactors）是對企業(yè)擅長、對成功起決定作用某個戰(zhàn)略要素定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其能夠計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。1.5利用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第23頁績效監(jiān)控體系構(gòu)建思想:監(jiān)控表統(tǒng)計起源KPI指標庫統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（…）統(tǒng)計表（3）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門A員工甲部門B員工乙部門C員工丙前臺后臺醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第24頁XX集團KPI指標體系結(jié)構(gòu)圖:專業(yè)集團戰(zhàn)略目標集團總部戰(zhàn)略目標集團總部CSF/KPI專業(yè)集團CSF/KPI組員企業(yè)戰(zhàn)略目標組員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務部門戰(zhàn)略目標業(yè)務部門CSF/KPI職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位KPI指標體系醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第25頁績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu):舉例:XX集團績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團監(jiān)控表燃氣監(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表組員企業(yè)1監(jiān)控表組員企業(yè)2監(jiān)控表…組員企業(yè)n監(jiān)控表職能部門監(jiān)控表部門1監(jiān)控表部門2監(jiān)控表部門n監(jiān)控表…數(shù)據(jù)聚集數(shù)據(jù)聚集醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第26頁案例二:某企業(yè)一類指標框架經(jīng)濟實體利潤中心員工管理過程管理客戶指標財務指標生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對值指標相對值指標（率）（反應未來發(fā)展后勁）（反應當期追求與競爭）（對股東負責）（對服務對象負責）客戶滿意度客戶忠誠度（反應未來市場情況）（反應當期市場情況）市場管理員工創(chuàng)新性員工態(tài)度員工能力（滿意度、士氣、主動性等）（學習、培訓、晉升等）（合理化提議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術管理采購定貨管理醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第27頁案例二:某企業(yè)二類指標框架部門成本（費用）中心過程管理客戶指標財務指標員工管理效率絕對值指標相對值指標（率）（反應改變趨勢）（反應當期投入或產(chǎn)出）（對經(jīng)營者負責）（對服務對象負責）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反應業(yè)務量,合作、協(xié)同效益）（反應業(yè)務量、業(yè)務競爭力與吸引力）硬件建設與維護軟件建設與維護PDCA（反應工作環(huán)境、條件改變）（反應制度規(guī)范情況）（反應工作進度與目標關系）（反應工作質(zhì)量控制）員工創(chuàng)新性員工態(tài)度員工能力（滿意度、士氣、主動性等）（學習、培訓、晉升等）（合理化提議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第28頁案例二:某企業(yè)三類指標框架職種業(yè)務系統(tǒng)客戶指標財務指標員工管理業(yè)務直接相關財務指標業(yè)務連帶財務指標（反應業(yè)務協(xié)同效益）（反應當期系統(tǒng)運行）（對經(jīng)營者負責）（對服務對象負責）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反應業(yè)務量，合作、協(xié)同效益）（反應業(yè)務量、業(yè)務競爭力與吸引力）員工創(chuàng)新性員工態(tài)度員工能力（學習、培訓、晉升等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）（滿意度、士氣、主動性等）（合理化提議、專利等）醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第29頁XX集團CSF和KPI指標開發(fā):企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

關鍵目標：連續(xù)增加公司價值

總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；

利潤總額；利潤增加率

燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)

銷售收入；銷售收入增加率；

經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量；三年銷售平均增加率；主營業(yè)務利潤率

覆蓋城市數(shù)；

覆蓋人口數(shù)；

管道氣化率

企業(yè)形象和文化建設

企業(yè)形象（VI）建設投入額（率）；

企業(yè)文化建設投入額（率）

企業(yè)品牌認知度；

企業(yè)品牌美譽度；

企業(yè)文化認同度

有效資本運行

三年資本平均增加率；投資回收實現(xiàn)率；新項目投資率；融資額；

融資成本

投資評價體系完善度；

財務監(jiān)控體系完善度；

金融平臺完善度；

年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一

（總部規(guī)劃:年

覆蓋城市:50個以上

覆蓋人口:2400萬人）

優(yōu)異職業(yè)經(jīng)理隊伍建設

人才開發(fā)投資額（率）

管理類任職資格達標率；

經(jīng)理人員貯備率；

成為國內(nèi)最大燃氣機械設備供給商,實現(xiàn)公司上市

強化研發(fā),技術領先；

新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；

品牌建設和市場開發(fā)；

資本運行；關鍵人力資源開發(fā)

加緊地產(chǎn)業(yè)升級與發(fā)展

品牌運作和市場拓展；

跟進燃氣,強化協(xié)同效應；

城鎮(zhèn)綜合性當代化建設運行；

關鍵人力資源開發(fā)

集團

1.

致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務,成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力公用事業(yè)企業(yè)

2.

以價值最大化為目標,全方面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務四大業(yè)務板塊,培育以燃氣為核心產(chǎn)業(yè)群落

培育新產(chǎn)業(yè)

強化研發(fā),跟蹤新技術；

新業(yè)務、新產(chǎn)品開發(fā)；

營銷和服務網(wǎng)絡建設；

客戶資源開發(fā)利用；

金融平臺建設

資本運行

醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第30頁

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

關鍵目標：企業(yè)市值提升，股東回報增加

凈資產(chǎn)收益率、EVA

資本保值增值率

相對平均市盈率

股東滿意度

有效項目開發(fā)（城市專營權開發(fā)）

覆蓋城市數(shù)、新增城市數(shù)

覆蓋人口數(shù)、城市質(zhì)量綜合指數(shù)

城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度

有效氣源保障

供氣可靠性（直供氣源有沒有，氣源離城市距離，管道投資與門站投資，氣源穩(wěn)定性）

市場開發(fā)管理

主營業(yè)務收入增加率

銷售利潤率、利潤增加率

綜合安裝率

城市（管道）氣化率

品牌建設和文化融合

品牌建設投入率

品牌認知度、企業(yè)文化認同度

構(gòu)建強大燃氣接入網(wǎng)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張

項目投資管理

投資收益率

投資回收實現(xiàn)率

管線用戶密集度

客戶滿意服務

呼叫中心功效完善度

客戶滿意度綜合指數(shù)

管理模式完善與推廣

管理模式完善度

推廣實施到位率

新技術開發(fā)與應用

技術投入比率

新技術投入成本降低率

開發(fā)項目數(shù)；應用項目數(shù)

創(chuàng)建服務品牌

安全管理

安全投入率

事故損失額

事故發(fā)生次數(shù)

管網(wǎng)完好率

安全管理體系綜合指數(shù)

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增加率

員工滿意度

專業(yè)集團

1．

是戰(zhàn)略業(yè)務單元，是經(jīng)營管理中心和一級利潤中心，擁有日常經(jīng)營管理權

2．

實現(xiàn)燃氣國內(nèi)城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為含有國際影響力中國燃氣公用事業(yè)第一品牌

開發(fā)職業(yè)化骨干員工隊伍

關鍵員工開發(fā)與培訓（專業(yè)/技術隊伍建設）

關鍵員工任職資格達標率

關鍵員工任職資格晉升率

專業(yè)集團CSF和KPI指標開發(fā):醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第31頁組員企業(yè)CSF和KPI指標開發(fā)（通用型）:企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

客戶開發(fā)

銷售增加率

銷售利潤率及增加率

固定資產(chǎn)收益率

民用戶戶均收入

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

燃氣銷售量

氣量銷售增加（率）

城市管道氣化率/

天然氣可替換率/項目取得率（是指政府審批房地產(chǎn)項目當年所取得份額）/民用戶再開發(fā)率（是指民用戶在立戶基礎上深度開發(fā)程度）

業(yè)務拓展，銷售增加

公關宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

成本費用控制

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費用率、回款率

平均庫存占用資金

供銷氣差率

管理模式實施

管理模式完善度

推廣實施到位率

工程管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

整體工程合格率

工程任務完成率

工程工期履約率

運行效率提升

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設備完好率、關鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

客戶服務

客戶滿意度綜合指數(shù)、客戶服務及時率

客戶報修率、客戶重復報修率

客戶滿意

客戶關系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工關鍵技能與專長開發(fā)

勞動生產(chǎn)率增加（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

計劃淘汰完成率

組員企業(yè)

是二級利潤中心，是專業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權負責本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果負擔責任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增加（率）

員工滿意度

關鍵員工流失率

醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第32頁組員企業(yè)CSF和KPI指標開發(fā)（初創(chuàng)期）:企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強公關宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

燃氣產(chǎn)品認知度

提升居民認同度，實現(xiàn)市場開發(fā)突破

客戶開發(fā)

銷售收入；

銷售收入增加率

開發(fā)戶數(shù)/安裝戶數(shù)

主要客戶實現(xiàn)率

市場開發(fā)率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

工程施工管理（質(zhì)量、進度、安全）

整體工程合格率

優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務完成率

工程工期履約率

提升工程項目運作能力

工程物資供給

采購價格指數(shù)

平均庫存占用資金

計劃準確率

采購達成率

交貨一次合格率

文化融合

新奧文化認知度

新奧文化認同度

人員配置

任職資格達標率

（組員企業(yè)）

是二級利潤中心,是專業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營單位,全權負責本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動,并對經(jīng)營結(jié)果負擔責任

文化與員工隊伍建設

員工激勵

勞動生產(chǎn)率

員工滿意度

醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第33頁組員企業(yè)CSF和KPI指標開發(fā)（成長久）:企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強公關宣傳

品牌認知度、品牌美譽度、產(chǎn)品認知度

業(yè)務拓展，銷售收入增加

全方面客戶開發(fā)

銷售增加率

銷售利潤率及增加率

固定資產(chǎn)收益率

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

市場開發(fā)率、燃氣銷售量

氣量銷售增加（率）

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設備完好率

管理模式實施

主業(yè)務流程完善度、制度表單執(zhí)行度

運行效率提升

成本費用控制

成本費用利潤率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費用、回款率

供銷氣差率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入、單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

管線用戶密集度

工程施工管理

整體工程合格率、優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務完成率、工程工期履約率

工程項目運作能力提升

工程物資供給

采購價格指數(shù)

平均庫存占用資金

計劃準確率、采購達成率

交貨一次合格率

客戶服務

客戶服務及時率、客戶報修率

客戶滿意度綜合指數(shù)

客戶滿意

客戶關系管理

客戶呼叫中心完善度

客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工關鍵技能與專長開發(fā)

勞動生產(chǎn)率增加（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

（組員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權負責本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果負擔責任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增加（率）

員工滿意度

關鍵員工流失率

醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第34頁組員企業(yè)CSF和KPI指標開發(fā)（成熟期）:企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強工福戶開發(fā)

工福戶銷售收入

主營業(yè)務利潤率

工福戶發(fā)展戶數(shù)

城市管道氣化率

強化燃氣新產(chǎn)品開發(fā)，增加用氣量

氣量銷售收入

氣量銷售收入增加率

燃氣銷售量增加率

新產(chǎn)品銷售擁有率

延長成熟期，保持收入和利潤穩(wěn)定

探索、培育新業(yè)務

新業(yè)務銷售收入

新業(yè)務銷售擁有率

加強維護，確保安全運營

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設備完好率、關鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

嚴格控制成本費用

人均可控費用

成本費用利潤率

平均庫存占用資金

氣價競爭指數(shù)

供銷氣差率

提高運行效率，降低成本費用

運行技術改進

新技術投入比率

新技術改進成本降低率

技術改進與應用項目數(shù)

加強客戶服務

客戶服務及時率、客戶報修率

客戶重復報修率、客戶滿意度綜合指數(shù)

提供良好服務

客戶關系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率

客戶回訪率

強化員工培訓，提升服務技能

勞動生產(chǎn)率增加（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

激勵員工提升效率

勞動生產(chǎn)率增加（率）

員工滿意度

關鍵員工流失率

合理化提議

（組員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權負責本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果負擔責任

員工成長與滿意

嚴格控制人員編制

計劃淘汰完成率

醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第35頁XX集團KPI指標體系和KPI指標庫:XX集團總部KPI指標體系結(jié)構(gòu):XX集團總部KPI指標庫:指標庫結(jié)構(gòu):指標庫內(nèi)容:編號指標類別指標名稱對應部門數(shù)據(jù)起源統(tǒng)計周期設置目標指標定義計算公式備注醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第36頁專業(yè)集團KPI指標體系和KPI指標庫:專業(yè)集團KPI指標體系結(jié)構(gòu):專業(yè)集團KPI指標庫:指標庫結(jié)構(gòu):指標庫內(nèi)容:編號指標類別指標名稱對應部門數(shù)據(jù)起源統(tǒng)計周期設置目標指標定義計算公式備注醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第37頁組員企業(yè)KPI指標體系和KPI指標庫:組員企業(yè)KPI指標體系結(jié)構(gòu):組員企業(yè)KPI指標庫:指標庫結(jié)構(gòu):指標庫內(nèi)容:編號指標類別指標名稱對應部門數(shù)據(jù)起源統(tǒng)計周期設置目標指標定義計算公式備注醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第38頁指標與行為模塊對接:指標與行為模塊對接庫:醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第39頁第四章KPI指標庫應用醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第40頁價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務指標客戶指標內(nèi)部流程指標學習與發(fā)展指標前置后置后置前置指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7通過一步一步地、邏輯“因果”推導,將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作行動目標。1.KPI指標與企業(yè)績效改進系統(tǒng)1.1企業(yè)績效改進戰(zhàn)略分析醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第41頁經(jīng)過平衡記分卡，找到指標因果關系:戰(zhàn)略是一組因與果假設。這種因果關系能夠用“假如–那么”來表述。如:假如我們提升員工技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務將得到提升。假如產(chǎn)品質(zhì)量和服務提升，那么按時交貨率將得到改進。假如按時交貨率得到改進，那么客戶忠誠度會提升。假如客戶忠誠度提升，那么資產(chǎn)回報率將得到改進。產(chǎn)品質(zhì)量和服務按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率

員工技能醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第42頁企業(yè)經(jīng)營目標與計劃中還必須反應年度經(jīng)營檢討中發(fā)覺重大問題與短板處理方案,提出改進KPI指標。這是企業(yè)連續(xù)績效改進前提?？冃гu價普通是從戰(zhàn)略目標和計劃達成情況開始,首先檢討財務目標達成情況,財務目標達成好壞往往是由非財務目標達成情況引發(fā),而非財務目標達成情況又是由組織運行情況引發(fā),組織運行效率高低受制于企業(yè)人力資源情況。

員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第43頁1.2KPI指標體系設計基本標準經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是企業(yè)目標?與股東要求相比較（財務層面）與客戶要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程要求相比較(過程管理層面）與員工方面要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距?………………………………………………………………什么是成功關鍵原因?………………………………………………………………什么是關鍵評價指標?綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第44頁CSF:CoreSuccessfulFactors2.戰(zhàn)略性KPI指標設定是實施績效改進與績效考評先導企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標成功關鍵原因（CSF）財務性KPI非財務性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標，全方面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務四大業(yè)務板塊，培育以燃氣為關鍵產(chǎn)業(yè)群落關鍵目標：連續(xù)增加企業(yè)價值總資產(chǎn)酬勞率凈資產(chǎn)收益率城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增加率利潤及利潤增加率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關系企業(yè)形象建設投入企業(yè)認知度企業(yè)品牌美譽度有效資本運行資本利用率三年資本平均增加率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)異職業(yè)經(jīng)理隊伍建設人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達標率經(jīng)理人才貯備當企業(yè)戰(zhàn)略目標確定之后,首先,必須找出企業(yè)達成戰(zhàn)略目標成功關鍵原因,明確反應成功關鍵原因改進情況KPI指標。戰(zhàn)略規(guī)劃績效考評經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考評結(jié)果用于分配和激勵醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第45頁CSF:CoreSuccessfulFactors案例1:某工程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標成功關鍵原因（CSF）財務性KPI非財務性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標，全方面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務四大業(yè)務板塊，培育以燃氣為關鍵產(chǎn)業(yè)群落關鍵目標：連續(xù)增加企業(yè)價值總資產(chǎn)酬勞率凈資產(chǎn)收益率城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增加率利潤及利潤增加率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關系企業(yè)形象建設投入企業(yè)認知度企業(yè)品牌美譽度有效資本運行資本利用率三年資本平均增加率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)異職業(yè)經(jīng)理隊伍建設人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達標率經(jīng)理人才貯備醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第46頁案例2:某軟件企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思緒:獲取更多發(fā)展機會和人才。財務策略目標:收入增加與收入結(jié)構(gòu)改進?？蛻舨呗阅繕?取得客戶對企業(yè)和產(chǎn)品認可。技術策略目標:掌握軟件最新技術，開發(fā)電力軟件設計自有技術，提升自有技術利用率。員工隊伍策略目標:人才隊伍形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)提升若干指標若干指標若干指標若干指標產(chǎn)品策略目標:完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品更新?lián)Q代。若干指標

評價項目評價評價內(nèi)容方式財務客戶產(chǎn)品技術員工隊伍策略目標收入增加與收入結(jié)構(gòu)改進取得客戶對企業(yè)和產(chǎn)品認可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術，開發(fā)電力軟件自有技術，提升自有技術利用率人才隊伍形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)提升KPI指標實現(xiàn)銷售額實現(xiàn)利潤投資回報率成本利潤率凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增加率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比新技術收益率員工流失率員工滿意度醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第47頁3.經(jīng)營目標和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進KPI戰(zhàn)略目標確定CSF/KPI定時經(jīng)營檢討需處理問題與“短板”確定經(jīng)營管理目標與計劃形成績效管理與考評依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃績效考評經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考評結(jié)果用于分配和激勵在企業(yè)績效管理體系中,明確企業(yè)經(jīng)營管理目標與計劃是實施績效改進與績效考評基礎,因為只有有高質(zhì)量計劃才會使得績效管理監(jiān)控愈加有效,績效考評依據(jù)和標準愈加公正公平。怎樣做好經(jīng)營管理目標和計劃,首先,年度計劃要反應企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）要求,要落實戰(zhàn)略達成成功關鍵原因改進辦法,計劃工作必須一直在戰(zhàn)略規(guī)劃引領中進行,企業(yè)年度經(jīng)營目標與計劃必須一直瞄準企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標。如圖7-7所表示。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第48頁企業(yè)經(jīng)營目標與計劃中還必須反應年度經(jīng)營檢討中發(fā)覺重大問題與短板處理方案,提出改進KPI指標。這是企業(yè)連續(xù)績效改進前提。企業(yè)績效改進計劃普通都要從改進人力資源情況入手,經(jīng)過提升員工任職能力,調(diào)動員工創(chuàng)造性、主動性,到達改進組織運行效率,提升企業(yè)經(jīng)營績效目標。員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第49頁

策略重點與成功關鍵KPI部門KPI部門KPI部門提升經(jīng)營安全度1-資產(chǎn)負債比率2-速動比率財務部1-貨款回收率2-成品周轉(zhuǎn)率市場部1-原料周轉(zhuǎn)率2-備品周轉(zhuǎn)率3-在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理1-采購價格指數(shù)采購1-生產(chǎn)效率2-原料耗損率3-設備利用率生產(chǎn)部1-設計損失率技術部加強質(zhì)量管理1-交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產(chǎn)部1-設計錯誤再發(fā)生率技術部擴大市場份額1-銷售增加率2-市場擁有率3-品牌認識度市場部提升客戶服務水平1-投訴處理率2-客戶回訪率3-客戶檔案完整率市場部1-內(nèi)部服務滿意度各部門經(jīng)過經(jīng)營檢討,企業(yè)必須從發(fā)覺問題與“短板”中分辨出主要事項或問題,找出形成問題或“短板”根源和處理問題關鍵原因。在此基礎上,形成處理問題行動方案,并納入下一期經(jīng)營目標和計劃中去。在進行問題分析時,找出處理問題成功關鍵原因,明確影響成功關鍵原因改變或改進KPI指標有哪些,這些成功原因與哪些部門或團體相關,哪些KPI指標能反應這些部門在改進成功關鍵原因中作用（如本頁例表所表示）。經(jīng)過對這些部門KPI指標監(jiān)控,促進這些部門KPI指標完成,從而到達處理問題,改進企業(yè)績效目標。例表:醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第50頁過程說明過程責任人績效衡量指標與改進計劃財務指標目標當前情況非財務指標目標當前情況根本原因行動進展更新時間制造單位制造成本固定成本￡10.00￡14.74

資產(chǎn)可利用率設備損壞數(shù)量/天85%363%8在歐洲缺乏標準維修操作采取全歐洲維修技巧方面“最正確實踐”XX/XX/XX維修成本￡2.00￡4.01資產(chǎn)利用率維修時間表可靠度90%95%69%45%在歐洲缺乏標準維修操作采取全歐洲維修技巧方面“最正確實踐”變動成本￡25.00￡28.70過程利用率關鍵成本百分比員工生產(chǎn)率80%80%90%75%60%74%缺乏標準程序和時間表來減員工用于提升技能所需花費時間采取廣泛使用維修實踐并經(jīng)過培訓提升技能XX/XX/XX閑置成本￡1.00￡1.20一次生產(chǎn)合格率100%82%缺乏標準操作、過程概覽和技能次重點企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討,一旦明確了影響經(jīng)營績效問題點與“短板”后,就應馬上提出績效改進計劃。績效改進計劃可經(jīng)過績效改進責任矩陣方式進行,以下列圖所表示。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第51頁4.KPI指標監(jiān)控是做好績效管理與考評關鍵按綜合平衡記分卡方式建立績效監(jiān)控指標體系定時匯報績效管理與KPI指標情況戰(zhàn)略規(guī)劃績效考評經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考評結(jié)果用于分配和激勵要做好績效監(jiān)控,首先必須建立起企業(yè)自有績效監(jiān)控系統(tǒng),當前國內(nèi)外設計績效監(jiān)控系統(tǒng)普通都采取綜合平衡記分卡技術設計績效監(jiān)控指標體系,見圖7-9所表示。這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標體系基本一致,經(jīng)過這套指標體系監(jiān)控,定時向相關組織和管理者匯報企業(yè)績效情況。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第52頁4.1按綜合平衡記分卡方式建立企業(yè)績效監(jiān)控指標體系案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標體系醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第53頁4.2全部績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標要求及時、準確、完整將相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來,并提供給相關部門及管理者。績效監(jiān)控指標中所需數(shù)據(jù),必須落實責任部門和詳細責任人。中心部門序號指標名稱指標類別相關數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)起源部門KPI指標完成情況企業(yè)企業(yè)

1產(chǎn)銷量企業(yè)級各品牌產(chǎn)量之和運行中心各品牌銷量之和運行中心2市場擁有率企業(yè)級現(xiàn)時單品牌市場占有量營銷中心同檔次產(chǎn)品占有量營銷中心市場擁有率營銷中心3凈資產(chǎn)收益率企業(yè)級凈利潤運行中心平均凈資產(chǎn)運行中心凈資產(chǎn)受益率運行中心4資產(chǎn)負債率負債總額運行中心資產(chǎn)總額運行中心資產(chǎn)負債率運行中心5客戶滿意度企業(yè)級營銷中心6人才吸引力企業(yè)級實際引進人才數(shù)政工中心實際需要人才數(shù)政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月累計醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第54頁經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格注：計劃偏差直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應收帳款存貨預付支出應付帳款應付稅款其它當期負債當期負債當期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PP＆E遞延稅收/其它資本資產(chǎn)非當期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率R＆D營業(yè)利潤凈資產(chǎn)資本費用經(jīng)濟利潤實際計劃偏差經(jīng)過對經(jīng)營過程中KPI指標監(jiān)控,找出實際情況與計劃差異,明確企業(yè)經(jīng)營管理改進關鍵問題所在,并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考評中。4.3尋找企業(yè)KPI指標實際情況與計劃差異醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第55頁某企業(yè)1-6銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（A）（年1-6月銷售收入完成情況）企業(yè)下屬企業(yè)（B）（年1-6月銷售收入完成情況）問題點問題企業(yè)正常企業(yè)問題點案例分析:醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第56頁組員企業(yè)1.任務+戰(zhàn)略2.開發(fā)CSF和KPI3.經(jīng)營檢討分析匯報4.內(nèi)部控制自主管理5.財務信息8、監(jiān)控+督導企業(yè)企業(yè)7、監(jiān)控+督導企業(yè)企業(yè)6.監(jiān)控責任匯報授權管理總結(jié)4.4績效監(jiān)控與KPI指標情況匯報企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)普通由財務部門和企業(yè)管理部門運作,或上級組織相關部門參加運作。企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標體系定時檢點,發(fā)覺問題及時組織相關人員采取對策和辦法加以處理,必要時需及時匯報上級組織；財務部門則應按要求定時向上級組織財務部門匯報KPI指標情況；上級組織對口業(yè)務部門也要定時對下屬企業(yè)經(jīng)營管理情況進行檢點,發(fā)覺問題要及時督導下屬企業(yè)加以改進。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第57頁5.KPI指標責任落實是績效管理與考評關鍵戰(zhàn)略規(guī)劃績效考評經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考評結(jié)果用于分配和激勵績效考評輔導工作溝通情況計劃落實評價效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗獎優(yōu)罰懶責任到人企業(yè)經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)過層層分解落實到人,并形成對員工個人考評業(yè)績評價標準。再經(jīng)過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管觀察統(tǒng)計與督導,且對照員工階段性績效結(jié)果,企業(yè)主管都要本著公正公平標準,對自己每一位下屬員工進行績效考評與評價,從而分清每一位員工對企業(yè)價值貢獻程度,為價值分配奠定基礎,如圖7—16所表示。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第58頁5.1績效考評中角色定位企業(yè)人力資源部考評制度制訂各級人力資源專干考評制度細化（考評部門特色）各級HR和管理者績效標準建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）企業(yè)高層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與辦法績效考評不單純是人力資源部門事,而是企業(yè)全體員工共同參加大事。企業(yè)各級各類員工都要充當一定角色,如圖7—17所表示。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第59頁5.2KPI指標是績效考評內(nèi)容主要表現(xiàn)形式

1、考評內(nèi)容要求與組成考評內(nèi)容是績效管理重點與靈魂，是預防績效考評流于形式關鍵?？荚u內(nèi)容要反應企業(yè)戰(zhàn)略目標、成功關鍵原因，要反應企業(yè)經(jīng)營檢討后改進重點?？荚u內(nèi)容是企業(yè)、部門及個人工作計劃關鍵部分表達。經(jīng)過考評內(nèi)容要能檢驗企業(yè)、部門及個人工作計劃達成情況。企業(yè)考評內(nèi)容由常規(guī)KPI指標、改進KPI指標和行為指標三部分組成。

2、常規(guī)KPI指標常規(guī)KPI指標是指反應達成企業(yè)戰(zhàn)略目標關鍵成功原因改進情況階段性業(yè)績指標。普通情況下，納入對企業(yè)或部門考評常規(guī)指標為3—5個，由上級組織確定；對領導層和高中層管理者考評常規(guī)KPI指標能夠與其負責企業(yè)或部門一致。其它員工個人考評常規(guī)KPI指標由其直接主管依據(jù)本單位負擔KPI指標及被考評者崗位職責確定。

3.改進KPI指標改進KPI指標是經(jīng)過各級管理者對企業(yè)或部門經(jīng)營管理檢討，從眾多經(jīng)營管理問題或“短板”中找出針對改進企業(yè)或部門、個人業(yè)績重點或關鍵點而確定指標。企業(yè)或部門改進KPI指標由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定；個人改進KPI指標由其直接主管確定。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第60頁4、行為指標行為指標由與納入考評改進KPI指標親密相關一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標情況服務。行為指標由被考評者直接主管確定。5.考評內(nèi)容確定步驟（1）全部考評者在確定考評內(nèi)容時都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性經(jīng)營計劃。（2）在確定考評中常規(guī)KPI指標時，必須考慮常規(guī)KPI指標是否反應了企業(yè)戰(zhàn)略目標達成情況和成功關鍵原因改進情況以及當年經(jīng)營計劃或工作計劃關鍵點。企業(yè)可制訂《企業(yè)成功關鍵原因表》。（3）在確定改進KPI指標時，必須進行經(jīng)營檢討，找出經(jīng)營管理中或工作中主要問題和“短板”，明確處理問題重點和關鍵點，并在此基礎上選取能反應問題得以處理KPI指標作為改進KPI指標。企業(yè)可制訂《企業(yè)績效考評指標情況檢點表》。（4）在確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。企業(yè)可編制《企業(yè)行為標準手冊》。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第61頁5.3將績效考評標準協(xié)議化業(yè)績協(xié)議是中層以上管理人員與上級就應實現(xiàn)工作/業(yè)績訂立正式書面協(xié)議，它定義企業(yè)各管理層主要考評方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定，確定各主要考查內(nèi)容權重，參考歷史業(yè)績及未來策略重點,設定業(yè)績需達標準，參加決定協(xié)議受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。企業(yè)與中層以上管理人員判定業(yè)績協(xié)議目標是確保企業(yè)總體戰(zhàn)略詳細實施，使管理者把精力集中在對企業(yè)價值最關鍵經(jīng)營決議上，在全企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績至上企業(yè)文化，同時，以協(xié)議方式表達被承諾業(yè)績達成嚴厲性。業(yè)績協(xié)議含有兩個作用:（1）激勵集體業(yè)績。明確企業(yè)中每個部門怎樣創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理分配，將資源集中從事最具潛力業(yè)務，提升企業(yè)內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋。（2）明確個人責任。制訂明確目標和評定方法，并依據(jù)考評結(jié)果決定各部門領導對企業(yè)貢獻。將個人對業(yè)績負責做法制度化，建立有效激勵機制，促使管理者改變行為，使他們利益與企業(yè)利益相一致。

醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第62頁管理人員業(yè)績協(xié)議設計標準:（1）表達企業(yè)經(jīng)營業(yè)績（2）建立以價值創(chuàng)造為關鍵企業(yè)文化（3）全方面表達各崗位關鍵業(yè)績結(jié)果（4）充分反應崗位特色（5）開放、充分上下級溝通并認同（6）銜接性和橫向可比性醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第63頁某企業(yè)業(yè)績協(xié)議（樣本）受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:受約人姓名:醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第64頁5.4建立績效改進考評體制1.考評方式分類

依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)不一樣，考評方式普通劃分為三大類，分別采取不一樣考評方式(案例)

類型適用范圍考評特征考評方式考評周期中高層管理者企業(yè)二級部門經(jīng)理以上人員、專業(yè)企業(yè)一級部門經(jīng)理以上人員、組員企業(yè)總經(jīng)理人員等以任職資格為基礎，基于策略目標實現(xiàn)KPI指標考評。KPI指標考評述職匯報六個月中基層員工各職類業(yè)務或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI指標落實工作職責考評KPI指標考評行為考評季度作業(yè)類員工技工、輔助工等基于計劃完成每日評成工作任務完成態(tài)度考評月度醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第65頁2.考評者與被考評者企業(yè)中高層管理者可實施述職與評議會考評方式。普通述職與評議會被考評者為企業(yè)部門經(jīng)理以上人員及等,部門經(jīng)理人員考評述職評價委員可由組成；下屬機構(gòu)經(jīng)理述職與評議會被考評者為企業(yè)下屬機構(gòu)經(jīng)理人員,考評述職評價委員為企業(yè)經(jīng)營班子組員、企業(yè)相關職能部門經(jīng)理等。被考評者對述職評價委員會進行述職匯報。中基層員工和作業(yè)層員工可實施兩級考評體制。主管和員工共同負擔考評責任。員工直接主管為一級考評者,對考評結(jié)果公正、客觀性負責；直接主管上級主管為二級考評者,對考評結(jié)果負有監(jiān)督、指導責任,確保一級考評者之間考評結(jié)果一致性。若二級考評者修改了一級考評者考評結(jié)果,應向一級考評者反饋或責成一次考評者重新考評。企業(yè)總裁或總經(jīng)理普通不對部門主管以下人員進行考評（含二次考評）。直接上級被考評者上級上級一次考評二次考評上報一次考評結(jié)果①②③醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第66頁3.組織者企業(yè)普通有些人力資源委員會制訂企業(yè)考評評價政策及綱要；下級機構(gòu)人力資源部門在政策及綱要基礎上可制訂詳細考評實施方法以及擬訂本企業(yè)員工考評項目及考評量表，經(jīng)企業(yè)人力資源部核準后實施，并在企業(yè)人力資源部立案。企業(yè)型企業(yè)總部考評普通由企業(yè)人力資源部負責組織指導，各部門詳細實施。4.績效溝通績效考評溝通是使管理者成為真正管理者，明確管理責任連續(xù)溝通溝通要有目標性不是為了溝通而溝通。溝通內(nèi)容包含:考評結(jié)果和行為評價對被考評者進行技能評價指導糾偏過程，確定新績效目標改進重點促使員工發(fā)展成長。溝通貫通于績效管理全過程:計劃檢驗酬勞輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求援反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋勉勵醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第67頁在績效反饋階段，考評者應與被考評者共同對照考評目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要:綜合搜集到考評信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考評結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包含必定成績、指出不足及改進辦法、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向，主管應注意留出充分時間讓員工發(fā)表意見。提醒:該階段是考評者和被考評者雙方都比較擔心時期。績效反饋溝通時防止出現(xiàn):溝通時必定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表示意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接收考評多，真正處理問題少。平時針對工作評價正式溝通少，溝通時感到突兀。5.績效反饋醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第68頁

7.申訴各類考評結(jié)束后,被考評者有權了解自己考評結(jié)果,考評者有向被考評者通知和說明考評結(jié)果義務。被考評者如對考評結(jié)果存有異議,應首先經(jīng)過溝通方式處理。處理不了時,有權向二次考評者申述；假如被考評者對二次考評者考評結(jié)果仍有異議,能夠向人力資源部門提出申訴。人力資源部門經(jīng)過調(diào)查和協(xié)調(diào),在十日內(nèi),向申訴者回復最終止果。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第69頁開始確認目標和要求考評者和被考評者工作過程考評者和被考評者搜集、整理考評依據(jù)考評者對照標準評定要素考評者綜合評價與考評考評者面談與溝通并確認考評結(jié)果考評者和被考評者匯總結(jié)果人力資源部結(jié)束考評引導書考評量表考評結(jié)果匯總表考評引導書

5.5績效考評流程醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第70頁目標:經(jīng)驗與知識共享，學習型組織學習方式。連續(xù)績效改進，經(jīng)過績效分析，找出問題，提出改進績效行動或辦法。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。方式:撰寫述職匯報登臺進行述職（普通20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）述職評價委員會進行評價述職內(nèi)容:目標承諾陳說（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場情況）績效改進關鍵點與辦法能力提升關鍵點及方法要求得到支持與幫助目標調(diào)整及新目標確實定5.6中期述職組織與實施醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第71頁述職評價委員會組成：企業(yè)組成中高層述職評價委員會，由委員會負擔述職者考評責任。述職評價委員會普通由由企業(yè)總經(jīng)理、高層管理人員、外部教授顧問等組成。述職程序：1、每考評期末由企業(yè)總經(jīng)理組織召開企業(yè)高層管理者述職匯報會。參加人員包含述職評價委員會組員、企業(yè)一級部門主管以上干部。2、被考評者應在述職會前完成《中高層管理者述職表》，會議組織者應將述職表和被考評者年初制訂策略目標表復印多份呈交述職評價委員會每一位組員。3、被考評者首先進行述職,述職時間為20—30分鐘。隨即回答評價委員會和與會人員提出問題，回答下列問題時間為15—20分鐘。4、被考評者答辯結(jié)束后，述職評價委員會各位委員依據(jù)依據(jù)目標達成情況和述職情況對被考評者做出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統(tǒng)一交給會議組織人員，述職評價會后由述職評價委員會討論進行最終綜合評價、確定等級并填寫在《中高層管理者述職表》中。5、考評最終止果應由被考評者確認。6.《中高層管理者述職表》和《述職評價表》由人力資源部負責存檔管理。醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第72頁中高層管理者述職表

表一姓名部門職務考評層次考評期經(jīng)營重點和KPI指標（80%）No經(jīng)營重點KPI指標及考評標準權重達成情況達成情況被考評者自述得分述職評價委員會評價得分計劃調(diào)整日常工作完成情況相關說明醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第73頁中高層管理者述職表表二

經(jīng)營重點和行動方案No經(jīng)營重點行動方案責任人規(guī)劃完成日期方案完成日期信息反饋：醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第74頁中高層管理者述職表

表三姓名部門職務考評層次考評期六個月績效改進和工作創(chuàng)新（20%）自我總結(jié)考評者評語及下期工作期望業(yè)績改進10%評語：期望：工作創(chuàng)新105評語：期望：考評得分累計等級考評者署名被考評者署名KPI完成：分業(yè)績改進：分工作創(chuàng)新：分醫(yī)療行業(yè)KPI設計思路與實施方案概述第75頁述職匯報填寫要件1、KPI完成情況（表1）匯報考評期內(nèi)KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作進步情況，審閱整年目標、挑明目標達成程度，說明差距和原因。計劃調(diào)整，需將對應經(jīng)營重點和KPI指標進行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中表達。2、日常工作完成情況（表1）日常工作完成情況是對KPI完成補充，能夠作為KPI考評有效補充。