《沒有領(lǐng)導力也能辦到：30招破解職場難題》

23版權(quán)信息4PREFACE職場中，具備領(lǐng)導力的上司極其稀缺的看法。久而久之，我弄清楚了一個很明確的事實，那就是“職具備領(lǐng)導力的上司極其稀缺”。后者的影響遠大于前者。例如，多數(shù)上司的務(wù)培訓，包括在職培訓，卻并未接受過針對過數(shù)次臨時性的針對管理層的培訓?？梢哉f高層領(lǐng)導和人力資源部門也將疲于奔命。這低。然而，多數(shù)職場都深深陷在這種惡性循我的建議如下：今后上司/管理層的能力提升不應(yīng)基于“唯精神論”之類的領(lǐng)導力，而應(yīng)當建立在“方法論”之上——具備完成管理層工作的能5認真反復(fù)實踐這三個步驟的上司勢必能夠獲得其部下的信賴。即使領(lǐng)導力不是很強，也能與部下構(gòu)筑起信任關(guān)系。對此，雖然本書為各位讀者提供了解決職場問6為什么無論怎么做都無法解決“職場問題”大多數(shù)關(guān)于改善職場的知識都是隔靴搔癢術(shù)沒能傳承給年輕的新人。在過去，新人可以通過“觀摩偷師”的方式獲在餐飲業(yè)中，許多企業(yè)在招聘兼職員工方面使招聘到了員工，好不容易培養(yǎng)出來卻無法留住他們，員工很快就辭就企業(yè)規(guī)模而言，中小型、初創(chuàng)企業(yè)都存在結(jié)構(gòu)性問題——企業(yè)業(yè)務(wù)過多，員工人數(shù)過少。如今的狀況是，其中很另外，大公司正不斷推進工作方式改革，整體工作時間減少，工作環(huán)境也在不斷改善。然而，新冠疫情導致裁員不斷，職場發(fā)生了翻天覆地的變化。7在問題層出不窮的背景之下，社會中仍不斷例如，時下，在人力資源領(lǐng)域被稱為“HR技術(shù)”（人力資源技術(shù)）的工具十分流行。HR技術(shù)由“人力資源”和“技術(shù)”相結(jié)合而來。中最具代表性的是人事考核云系統(tǒng)和激勵管理系統(tǒng)等，利用云系統(tǒng)進“你會向?qū)W弟學妹們推薦這家公司，讓他們?nèi)肼殕幔?“你會向親朋好友推薦自家公司的產(chǎn)品嗎？?及“你是否喜歡這家公司”時，有多少員工能除非員工有辭職的打算，否則他們絕對會回答“我喜歡這家公司”。有些調(diào)查可以衡量員工答案的可信度，但即使表達出對公司的不滿。盡管如此，公司仍基員工滿意度很高”以及“我們的工作方式改革不僅如此，非常有趣的是，現(xiàn)實中工作積極的人反而會辭職，特別是年輕的員工，他們一旦認定繼續(xù)留在這家公司8“我司員工分明干勁兒十足，ES調(diào)查也能印證這一點，可為什么公司就是留不住積極進取的員工呢？這到底是怎么“他們積極進取，卻離開貴公司，這難道不是意味著貴公司自身有什么讓我覺得不可思議的是，許多公司非常熱衷于引入新制度，可實際上，它們似乎又對新制度是否真的有效漠不關(guān)心。它們似乎覺得，只要引入新制度就萬事大吉了，只要有個開頭就會水到渠成?！爸灰胄轮贫染腿f事大吉了”，這種想法類似于肚子痛時，不管三七闌尾炎或癌癥。明明不清楚肚子痛的原因，9無法解決問題的原因在于，不明白職場問題“真正的根源”是什么惡劣的職場環(huán)境得不到改善的原因在于，不明白職場問題“真正的根源”是什么。大多數(shù)職場，由于問題“真正的根源”沒能被抓住，因此陷施另一個方向錯誤的對策”。在這種時候，公司仍對無法吸引人才的真正原因漠不關(guān)心。在毫不清楚真正原因的情況下，寄希望于獵頭公司。這就猶如買張彩票，一個勁計結(jié)果顯示，作為辭職原因之一，“工資”面對面的意見聽取會中得知，所謂的工資，僅僅是一個合適的辭職理由而已。因為員工對此一清二楚，所以在職之時不說半點兒牢騷話，這也成了大家心照不宣的共識。然而，當要辭職時，他們會認為此時再不提出工資問題就沒機會了。“結(jié)婚之后想要個孩子，所以我決定找一份條件更好的工作。”辦法的事啊。”如此多的人因工資原因而辭職，就只能提高工誠然，無論是誰，都肯定希望自己的工資往即使是人際關(guān)系或工作方面存在問題，可要把這一問題當作辭職理由，也實在是抹不開面子。因此，能輕而易舉說出口的辭職理由就只有工資了。在這種情況下，員工要是還以工資為理由而事實上，有太多公司都在試圖用與前文類似的錯誤方式為止，我與共計1200多名公司員工對話過，可以拍著胸脯告訴各位，只有一小部分公司知道職場問題“真正的根源”，并采取有效對策。這了解職場問題的必要條件讓我們先從結(jié)論道來：要了解職場問題的本質(zhì)并加以解決，我們首先要做的是從基層管理者起，建立職場內(nèi)部的溝通機制，在這之后才輪到“工具”和“技巧”出馬。管理層知道職場問題，并對解決問題予以支），第一類是技術(shù)技能（technicalskill），也稱為業(yè)務(wù)第二類是人際技能（humanskill），這一能力與溝通、交涉和協(xié)），圖0-2公司各層級所需能力“卡茨模型”對來說，概念技能的重要性逐步增加。為此相比更加沉重，可是，在這種艱難的經(jīng)營環(huán)境之中，公司仍對管理層提出了更高的要求——加強人際技能，以便更好地完成諸如與部下的面談等工作。在如此艱難的經(jīng)營環(huán)境下，僅僅強調(diào)人際技能的重要性，我要想解決職場問題，我們真正需要的是管理層能力的提升，但從目前公司非常熱衷于把錢砸進新人培訓，或是前文所述的“HR技術(shù)”等新系統(tǒng)，但對管理層培訓卻漠不關(guān)心。在這種情況下，單單引入一個制），然而，雖然這種手段在別處有效，但導入公司之后能否奏效卻又另當別論了。周而復(fù)始，公司中不斷上演這一幕——“有一個絕好的制度，趕緊導入公司”，如果僅僅如此，失敗也就近在眼前了。談話，因此我們正采取適當?shù)拇胧└纳坡殘稣f，我頓時覺得天旋地轉(zhuǎn)，一番仔細詢問后出一張工作表，之后勒令各部門的上司與部話。事實上，沒人知道雙方是在何種狀況下“你最近有什么問題嗎？”上司詢問。“有。在某某事上遇到了困難，但我會竭盡全力做下去?！辈肯禄卮?。“是嗎？那就請你繼續(xù)努力工作。”上司鼓勵。對我來說，“‘最近可好’型面談”與“‘啥都不做’面談”是一個性質(zhì)的，除比起索性什么都不做，這種“半途而廢”的做法更差勁。如果公司因“反這就是管理層如果不進行自我提升，就難以在未來“存活下來”的原解決職場問題，假如本書能提供些許助力，思考工作方式改革時代的“職場環(huán)境”年輕員工掐點下班與管理層延遲下班的矛盾工作方式改革：理想與現(xiàn)實的沖突在此之前，加班時間沒有法律上的限制，可在此之后，一旦超過加班時間上限，就很有可能被問責。程，長時間工作的惡劣影響已經(jīng)鬧得滿城風格執(zhí)行按時下班”“沒事早回家”或“嚴格減少加班產(chǎn)生的壓力全部落在管理層頭上），毋庸置疑，肯定會產(chǎn)生副作用。最終結(jié)果是，由此產(chǎn)生的后果都積壓在了管理層和能干多勞者的肩上，今時今日，這個問題正切實發(fā)生在職場中。樓內(nèi)公司，也許會發(fā)現(xiàn)留下加班的員工年齡基代，已經(jīng)難以想象出這樣的場景——20多歲年輕員工本應(yīng)獲得更多實際業(yè)務(wù)經(jīng)驗并且不斷提升自己的技能，但他們卻早早回家了，而那些已經(jīng)有了技能傍身的員工負擔反倒增加了，這就是推行工作方式改革帶來的矛盾。不能認為“增加法定節(jié)假日便萬事大吉”最根本的問題在于從眾壓力，即“在眾目睽睽之下，很難拉下臉休反而甚囂塵上——“管理層應(yīng)起帶頭作用，比其他人更加努力工作是一現(xiàn)在需要做的并非不斷增加法定節(jié)假日，而是掃清職場上的從眾壓不從根本上解決問題，而以“要改革工作方式，必須先做點兒什么”為由單純增加法定節(jié)假日，是錯誤的做法，由此產(chǎn)生的不良影響只會波工作時間限制過于苛刻，導致上司無法培養(yǎng)自己的部下不斷變化的人才教育然而，借助居家辦公的普及之勢，各公司開始將在線學習Learning）作為員工教育的手段。說直白點兒工作技能，對于員工而言，“培訓”日益成為自己的責任。在線教育導致通過現(xiàn)場實踐掌握獨有竅門的培養(yǎng)手段日益減少，因此，培養(yǎng)出一個能在實踐中發(fā)揮“想象力”，并能做到臨場隨機應(yīng)變的部下日益艱難，才是問題的核心。最大的問題在于“年輕員工得不到成長”如前所述，如今上司親自指導部下的時間正被不斷擠壓，他們還要面臨公司施加的壓力——要求減少加班。上司趕鴨子上架，把工作交給另外，盡可能為年輕員工分派一些“輕而易舉就能完成的工作”，導致他們自尊心不斷膨脹，產(chǎn)生一種“自己完全勝任這些工作”的錯覺。結(jié)與此同時，受到新冠疫情影響，上司與部下之間直接面對面接觸的機會越來越少，除此之外，對年輕員工的現(xiàn)場培訓也因此耽擱。年輕員工能否在未來“存活下來”在公司高層與管理層中，一部分人哪怕減少自己的閑暇時間，也要教導年輕員工完成工作。他們擔心當公司正式引入AI和機器人時，年輕員工能否留下來。司管理層深陷這種矛盾中。換句話講，正是通過大量經(jīng)驗積累，才能掌握工作要點，量變引起質(zhì)變。這就是為何我希望年輕員工能經(jīng)歷更多工作的歷練。然而，因工作方式改革，管理層正苦于無暇教導他們?nèi)绾喂ぷ鳌９ぷ鞣绞礁母锏暮诵姆较蚴恰肮ぷ麟娔X化”要耗費許多時間和精力才能做出真正質(zhì)量上乘的產(chǎn)品。相反，要是工作時間削減，那么質(zhì)量下降不可避免，這個道理非常簡單?！肮ぷ鞣绞礁母锉举|(zhì)上是在短時間內(nèi)高效率地完成工作，靠加班加但我認為，這種反駁是那些以“電腦工作”為在人的成長方面，“成長的五階段”（見圖1-圖1-1部下“成長的五階段”“知道”是獲取知識，“理解”則是在獲取知識后，消化所得知識，消化完例如，使用機器的人若是不接觸機器，就無法掌握使用機器的技術(shù)，廚師的成長更是離不開烹飪的練習，可是，要反復(fù)練習這些技術(shù)，職場環(huán)境不可或缺。并不是所有工作都能在職場之外完成，有些工作需要來自現(xiàn)場的真實感受。公司對年輕員工和導入新制度不惜成本，但對管理層一毛不拔被公司放養(yǎng)的上司們“年輕員工加班時間減少，加重了管理層肩上的擔子?！薄肮ぷ鲿r間管控愈加嚴格，管理層無暇教導部下工作。”公司對年輕員工和導入新制度不惜成本，但對身居公司要職的管理層一毛不拔。大公司中，年輕員工時常有機會接受實際業(yè)務(wù)方面的培訓，然而，中小公司往往不會做這方面的培訓，而是側(cè)重于現(xiàn)場的OJT。不論公司規(guī)模大小，其共同點都是傾力培養(yǎng)年輕員工，而培訓管理層是候補選管理層的優(yōu)先級甚至不如系統(tǒng)引入如前所述，公司還十分熱衷于引入系統(tǒng)，“數(shù)據(jù)可視化”“利用AI優(yōu)化效率”等短語是公司高層們的心頭好，當聽聞某種利用AI優(yōu)化效率中包含了會計工作云端化，例如，提供只要用手機掃描對于各公司來說，會計準則通用，會計工作會計系統(tǒng)化之后只會有益而無害。無論是由人但是，“部下的失敗”沒有放之四海而皆準的上司的職責是在適當?shù)卦u估狀況后，向公司報告并分享所得信息，如果上司無法承擔這個職責，整個公司就將停滯不前。源自《重塑組織：進化型組織的創(chuàng)建之道》組織內(nèi)人們不必遵循上司指令做事，憑自我若是所有員工都能自發(fā)行動，發(fā)奮學習，渴望改善職場，并能達成自己設(shè)定的目標，那么青色組織就將成為現(xiàn)實。但是，日本職場真的到了實現(xiàn)這一理想狀況的時機嗎？我對此非常懷疑。如若不能做到每位員工都獨立自主，實現(xiàn)青色組織之說也只是無稽之談。公司應(yīng)該支持自家管理層，以讓職場全體人員形成共識。公司進行的拍腦袋式改善才是癥結(jié)所在開會也找不出問題的根源在會議上工作團隊成員集思廣益，指出問題然而當上司或管理部門的人員在場時，員工必然不會指出“真正的問由公司牽頭發(fā)起的改善，問題在于公司旨在全面優(yōu)化，卻不顧實際環(huán)但在會議上，大伙兒聚在一起集思廣益時，卻甚至還有更糟糕的例子——“上司與部下之歸根結(jié)底，沒人相信公司會改變，公司里也就高層和管理部門鉚著也存在真正想變革的人誠然，有許多上司知道職場的“病根”，并為此心急如焚。然而，在組織中，有一些上司會打小算盤，即使自己試圖改變，也注定會因為“少數(shù)服從多數(shù)原則”而失敗。做出一些改善，可是心有余而力不足”，并且深感煩惱，無法指出職場的“病根”（見圖1-2）?！叭羰峭獠款檰枀⑴c進來也沒法解決問題，那么我可不想把大好年華浪費在這里，只好放棄這家公司，跳槽到別處?！薄叭绻髽蛳壬獎诱娓竦?，我會下定決心和你打開天窗說亮話?！甭殘鰞?nèi)部信息溝通不暢“難以察覺”的原因何在部下揣摩上司，上司揣摩公司第一個原因是部下總在揣摩上司，而對于這一事實，上司自己并未察上司若是想要引導部下吐露心聲，需要掌握強化信賴關(guān)系的技能，覺最大的難關(guān)：“打小報告文化”“槍打出風頭文化”日本獨特的文化——“打小報告”和“槍打出風頭”便是其癥結(jié)，事實“打小報告”是指告密揭發(fā)別人，同時也成了告密者的代號。在日本，對于背著同事和上級說悄悄話這一行為，人們往是背地里說別人壞話，還是告發(fā)別人的不正當甭管是誰，如若想和上級談?wù)劰镜膯栴}，都會遭受大家非議——“別自己一個人裝蒜”，這種風氣直接導致了目前職場中的信息溝通不暢。通過日常報告和公司內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)能否看清職場問題日常報告管用的地方只有兩個我認為，日常報告的作用主要是“工作改善”與“成確確實實存在利用日常報告促進工作改善的例報告就能夠掌握員工的工作時間，便可以基于之所以這么說，是因為在公司內(nèi)部SNS上交流都會留下痕跡。知道會在我所知的一個案例中，一位上司在公司內(nèi)通起來可謂是低三下四，可對自己的部下卻下，被“可視化”的就是離職率的高低。這種種因素結(jié)合起來，公司內(nèi)應(yīng)把公司內(nèi)部SNS專門用于聯(lián)絡(luò)要是引入公司內(nèi)部SNS，應(yīng)把它用作必要事項聯(lián)絡(luò)的一種手段，我認如果想把它用在解決人與人之間的問題上，必然會出亂子。公司內(nèi)部SNS干擾考核的事例有的公司采用通過公司內(nèi)部SNS互相評分這一機制，簡而言之，這種機制就是把“點贊”與評分掛鉤，如“你的那個工作完成得真棒”，評分將會用于人事考核，甚至還影響?yīng)劷鸬暮硕?。不大的要素反而會得到高度評價，如“在準很重的東西”“某人的笑容一直那么棒”等去，漸漸偏離原本的業(yè)務(wù)。過于投入工作、不在內(nèi)部SNS上發(fā)言的人最終可能會被評估為“對公司參與度低”，導致他們工作起來沒什么動力。雖說如此，裝作充滿干勁兒的樣子，在內(nèi)部SNS上上司背下所有黑鍋部下過于強勢的問題此外，如果一位上司被部下討厭，又過于在意績效下降，那么他極有可能在指導部下這件事上更加提心吊膽。在我親身經(jīng)歷的事例中，有些管理者明明得到了上級的好評，可就是升不了職，上級去人力資源部門確認此事，發(fā)現(xiàn)原來是因為在360度考核中這位管理者從部下那邊得到的評價不理想。這種“部下過于強勢”的狀況與職場環(huán)境惡化息息相關(guān)。公司董事帶來的噩夢：現(xiàn)場意見聽取會的銷售額如何、顧客相關(guān)事宜還有區(qū)域經(jīng)理度如何，面對面詢問員工和兼職員工。特別可是，現(xiàn)場意見聽取會似乎完全變成了管理層問題控訴大會。深入思考一下就能明白，員工腦中會冒出這種想法：既然老板和董事專程前來走訪，那么我非得報告一些問題才行。對于管理層來說，如果因此，要是老板和董事為了改善公司工作前去一線談話，管理層就成了員工宣泄不滿的出氣筒。從某種意義上來講，現(xiàn)場意見聽取會變成管理層控訴大會在所難免。因為沒有人敢站出來質(zhì)疑老板：“你的經(jīng)營“要是不報告點兒問題，就會被認為平日里缺乏干勁兒”，員工承受著這種壓力，就會把最好說話的管理層拿來做擋箭牌。在這家公司工作的數(shù)位兼職員工似乎和高層還說“店長一直以來光考慮銷售額，對衛(wèi)生結(jié)果便是老板把這位區(qū)域經(jīng)理叫出去，劈頭蓋臉罵一頓。然而區(qū)域經(jīng)理也是事出有因，因而滿腔不平。邊幫忙了。另外，關(guān)于店鋪衛(wèi)生管理方面，責?！睋?jù)講述這則逸聞的區(qū)域經(jīng)理所說，被責罵的管理層喪失進取心如同這樣，職場上出現(xiàn)的問題往往都讓上司“背鍋”了。從正在一線奮比起最新管理秘訣，現(xiàn)在正是考慮“報聯(lián)商”的時機意見箱淪為“告密箱”般，把意見投到與郵箱類似的箱子里，還可以在我看來，這種意見箱的運作方式發(fā)揮不了多大作用。為何這么說“意見”中提到的員工也會漸漸察覺到自己成了意見箱里的攻擊目標，轉(zhuǎn)過頭又把不愉快的情緒通過“告密箱”發(fā)泄到其他員工身上，打小報告混戰(zhàn)最后愈演愈烈。因此，如果真想讓意見箱發(fā)揮應(yīng)有的作用，最起碼應(yīng)規(guī)定實名制。另料等材料。通過以上方法，在某種程度上可以為何在公司內(nèi)部不能自由發(fā)言“我知道你有所不滿，那你能否交出不同的方案？只是提反對意見的話，誰都能提，不是嗎？?身處職場，時常能夠聽見這類話：“沒有不同方案就別隨意發(fā)表自己的意見?！蹦貌怀霾煌桨妇偷瞄]嘴，在這種環(huán)境下人們在公司中逐漸失去言論自由。“自己拿不出大家都能接受的不同方案，即使內(nèi)心對公司實施的方案有嘗試再次考慮“報聯(lián)商”吧商”的地位。我周圍也有公司高層說：“‘報聯(lián)商’的時代早就過去了?！蔽乙呀?jīng)多次強調(diào)，認為僅僅設(shè)置個云系統(tǒng)，就可以共享公司里的重要信息，這無異于癡心妄想?？吹酱颂?，我希望各位再一次把目光投勁或是效果不理想，在這種情況下，并非面式出了問題。誠然，我們要不斷找尋新方法，但經(jīng)被淘汰了”等。當下還在使用的“報聯(lián)商”圖2-1職場交流的基礎(chǔ)是“報聯(lián)商”在下一章中，我希望大家思考一下，在與部下面對面交流時，上司如何從部下那里獲得信息。步驟1任何人都可以做到！職場問題“探聽”術(shù)1.理念共享法不理解“為何這么做”當下越來越多的企業(yè)引入云系統(tǒng)并希望以此解決職場問題，然而就如本書前文所述，這個方法只能觸及表面問題。對于公司提出的對策，部下往往持消極態(tài)度，原因在于“不理解公司為何這么做”。事先告知目的與目標不僅限于面談，還有會議和培訓，都應(yīng)事先告知目的與目標，這一點十分重要（見圖3-1）。特別是平日里缺少交流的上司和部下，更加應(yīng)該分享彼此的理念。要領(lǐng)是在進行面談的數(shù)小時或數(shù)日前告知部下面談的目的與目標，而非望達到什么目標，關(guān)于此事我希望你在面談之前先思考一番?！蓖ㄖ^你”這樣的爭論。因此，使用口頭與只要正確傳達目的就能獲得部下的配合假設(shè)一下，問題是加班過多。僅僅通知“快回家去”，基本上減少不了加班。需要對“加班為何增多”這一問題追根溯源，充分分析并加以改有些上司這樣通知部下面談：“我想和你談?wù)劀p少加班這件事?！边€有時間做什么改善。非說不可的話，能不能增加團隊人員呢？?因此，在這種情況下，有必要事先講明面談的目的并非人事考核?！按舜蚊嬲劦哪康氖菧p少加班、掌握業(yè)務(wù)量，并不是人事考核。所以我希望你在面談之前，用30分鐘寫出一天的活動?！备嬷獑T工這些政策的目的。而且，即使召集往往也說得云里霧里。在真正要緊的事上，讓人深入理解。反過來說，如果令大家完全2.公司內(nèi)部提前打招呼法不提前打招呼就面談會讓部下產(chǎn)生“任人宰割感”不事先打招呼就開始面談，部下自然會覺得“被盯上了”“又來找麻煩這么一來，還怎么能進行有益溝通呢？結(jié)果就是凈說些沒營養(yǎng)的車轱轆話，弄得面談草草收場。“就某某目的我想與你談?wù)?，可否告訴我方便的時間與地點？?類似這樣，禮貌地和對方打招呼之后再面談吧！如若可以，最理想的一對一面談是基本原則眾目睽睽之下，基本上難以開口說出職場的“真正問題”，要想聽到真心話，最好分別安排時間與部下單獨面談。在面談之中了解問題的關(guān)鍵在于上司與部下單純增加面談次數(shù)雖說這已是老生常談，但在銷售領(lǐng)域有個定律叫“純粹接觸效應(yīng)”（曝光等崗位經(jīng)常外出，不方便在公司里進行面談，通過互聯(lián)網(wǎng)（Zoom和Skype等應(yīng)用）與對方面談是個不錯的選擇。單純使用電子郵件和聊天軟件等傳輸文字信息，難以將微妙的語氣與感情傳達給對方，可以說這種方式不足以作為交流的手段（見圖3-2）。3.去酒精法關(guān)照沒法參加酒局的人真言?！比欢?，面談基本上來說應(yīng)該在去酒精的環(huán)境中進行。過去了。說到底，還是要在工作時間內(nèi)找個無酒精的環(huán)境公平公正地創(chuàng)造面談機會。喜歡酒局的年輕人不在少數(shù)煩酒局，完全沒必要費錢費時辦酒局。”可是也不能一概而論，從我對各企業(yè)不同人員的采訪與各調(diào)查統(tǒng)計來看，對酒局“持積極態(tài)度的人”與“持消極態(tài)度的人”在數(shù)量上旗鼓相此時有兩個要領(lǐng)需要掌握：一個是遵循自愿原則參加酒局，另一個則是由頂頭上司發(fā)起酒局。要是由公司牽頭辦酒局，強制力就會增強，會令只與特定的部下去喝酒是禁忌里，就會助長不安的蔓延，大家會擔心人事上司的這種想法確實可以理解，可是身為上司理應(yīng)避嫌，要避免只關(guān)照特定的某位部下。經(jīng)常被邀去喝一杯的人能夠與上司進行積極的交4.上司閉嘴法精明能干的上司往往有一個共同點，喜歡自顧自地對部下啰唆一大堆。采訪中我時常聽到有人這樣說：“上司只要一開口，就會絕，我根本插不上嘴?！薄翱傊?，請先閉上你的嘴，不必在意指導與傾聽之類的麻煩事。首要任為何精明能干的上司喜歡喋喋不休呢？通過探尋我發(fā)現(xiàn)了原在部下講話講到一半時，“上司自己先行找到了結(jié)論”。在部下講話這一過程中，有能耐的上司很快會明白“部下為“啊……原來如此啊，你煩惱的是這件事，如果是這件事，問題在有能耐的上司所得出的也許是正確的結(jié)論，可問題在于，部下只想和上司談?wù)勛约旱臒溃瑓s感覺上司自顧自地把結(jié)論強加于自己?！斑@位上司根本不聽我說話?！鄙纤局恍璩蔀椤疤釂枡C器”部下，特別是年輕員工，與上司提供解決辦法相比，他們更希望上司傾聽自己的情況。上司如果不好好傾聽，直接甩出答案，就會導致部下不管怎么說，上司首先應(yīng)將傾聽者這一角色扮演到底，這一點尤為重往往越能干的上司越容易自說自話。這是因5.面談不限時間法需要花時間和部下面談解決職場問題要花費一定的時間和精力。如果吝惜時間和精力，光想著提高效率，結(jié)局便是產(chǎn)生新問題，還留不住人，甚至可能要耗費額在傾聽部下心聲時，特地不設(shè)時間限制反而效果出奇地好。誠然，在工作方式改革推進過程中，大家都在謀求交流效率化?？墒聦嵤?，過分追求效率化會產(chǎn)生負作用，也就是把部下的話當耳邊風。如果把面談時間設(shè)為15分鐘或30分鐘，面談往往容易流于表面。這是因為一旦限制面談時間，就沒有時間去思考，也沒有時間在面談主題之外和對方聊些有用的家常話。事實上，這種家長里短的閑聊里隱藏著許多部下的煩惱與改善的線索?；ㄐr間梳理問題“一般來說時間為90分鐘，但是有可能更久一些，您后續(xù)的工作安排能調(diào)整吧？”根據(jù)需要，我會在面談前事先如過程中需要不斷梳理員工的想法，并安排任很少有部下能夠在面談一開始就井井有條地整理好問題。他們往往是在上司從不同角度拋出疑問時認識到問題并整理成語句表達出來。一旦設(shè)定時間限制，就會滿腦子想著“必須在規(guī)定時間內(nèi)結(jié)束談話”，這樣一來，將無法進行深入的談話。因此，關(guān)鍵是上司留出充分的面談時間等待部下自己梳理問題。面談時，留出“談話余白時間”讓部下梳理問題十分重要。給予部下“當場”思考的時間，讓部下能夠厘清自己的思緒并表達出來。6.加班費給付法無償加班式面談的局限性在這些公司里，也有公司試圖組織面談，可遺憾的是，都以無償加班“請大家在無償加班（這可不會直接說出口）的時間里開會討論解決職場問題，每周一次哦?！薄盁o償加班解決職場問題，本身就有問題！?“不管怎么說，可以先回家嗎？我現(xiàn)在累得不行?！薄拔液苊靼啄闼f的情況，可這是公司要求做的，所以我也別無他法?！痹跓o償加班的情況下不情愿地進行面談，根本解決不了職場問題。所盡量把面談安排在工作時間內(nèi)在工作輪班制管理的公司里，早班員工與晚在這種情況下，要安排30分鐘左右的輪班時很久以前曾存在這種情況：餐飲連鎖店內(nèi)僅有一個員工，一個人要包攬店內(nèi)所有的活兒。有些公司為削減成本極度縮減人員數(shù)量，而且成員之間幾乎沒有交流。極度缺乏交流，會給公司招來亂子。在這種時候，如果還是想著不溝通就能解決歸根結(jié)底，多少付出一些代價，換取交流渠道的暢通，不斷營造良好的職場氛圍才是上佳之策。比如，即便是拿出十分鐘時間也好，支付立在面談與有償加班之間的一堵墻接利益關(guān)系的面談，從公司獲得許可發(fā)放加在此，我為各位推薦兩個理由：一個是“削減招聘廣告費用”；是“提高員工穩(wěn)定率，降低培訓成本”。這兩個目標值設(shè)定起來輕而易7.故事共鳴法引起他人共鳴是上上策營造部下對上司暢所欲言的氛圍，關(guān)鍵點是“引起共鳴”。那么，到底該怎樣引起他人共鳴呢？我是這么對客戶公司的管理層說的：“請先做好準備，把您本人年輕時歷經(jīng)的苦難改編成能夠引起所有人共鳴的故事，就可以隨時隨地與部下打開話匣子了?！薄拔夷贻p時也是笨手笨腳的，常常惹上司生氣，弄得自己心灰意冷，幸虧靠某事終于得以實現(xiàn)突破?！蓖ㄟ^講述這些趣事，讓部下覺得：“曾經(jīng)還發(fā)生過這種事啊”，引起彼此之間的共鳴?！按_實如此，我年輕時曾被公司要求每天收集100張客戶名片，一開始理解不了為什么要做這些事。當然，說起100“但是，有些時候想要約客戶見面，會被對方嫌棄，在不斷經(jīng)歷這些事約比登天還難’‘在這種狀況下預(yù)約的話，對方才會有心情和我嘮嗑’?！安粩喾e累這些經(jīng)驗的話，在看到對方的一瞬間，就能明白對方是否愿意聽你講話，銷售業(yè)績也會不斷往上漲哦。會收獲成果?！辈肯略敢饴犐纤镜慕?jīng)歷會到自己的直覺越來越敏銳，而這種親身體“部下對上司的過往故事不感興趣吧?！薄敖駮r今日的時代背景和過去截然不同，即便和部下說那些老掉牙的故事，對方也沒法心領(lǐng)神會不是嗎？?然而，從我目前的所見所聞來看，有很多新人愿意聽根據(jù)上司親身經(jīng)歷改編的成長故事。正如“溫故知新”一詞所言，了解過去，從中獲取到說到底，無論身處哪個時代，職場人所經(jīng)歷的糾結(jié)、碰上的釘子，都存在共通的因素。事?！俺缘每嘀锌?，方為人上人”此類精神準備好故事所以，讓我們準備好要向部下講述的故事吧！基于部下平時的工作習慣，試著盤點一下自己年輕時是否有過與其相似的煩惱，然后把自己的經(jīng)歷故事化，事先練習直到能講好一個故事為止。此處的要領(lǐng)是講述從失敗的經(jīng)歷，或是歷經(jīng)艱難的歲月中學到了什么，且如何在當下學以致用。一星半點兒也好，敞開心扉講述自己的故事，然后再做回默默傾聽的角色。8.精選面談地點法在可以暢談的場所談心“面談時，上司應(yīng)敞開心扉?！薄翱洫劜肯拢詽M足部下渴望他人認同的心理?！逼渲兄槐闶蔷x面談場所。簡而言之，就是在能暢所欲言的場所進“夏季時，別在空調(diào)不頂用的炎熱場所面談?！薄皠e在令人窒息的逼仄場所面談。”因談話內(nèi)容的不同變換不同場所因談話內(nèi)容不同而變換場所，這同樣十分有用。背景音樂和芳香氣味也是關(guān)鍵點在團隊成員中，有些人在有背景音樂的環(huán)境下更容易一吐為快，也有些人反而喜歡在安靜的環(huán)境里談話，哪怕聽到一丁點兒聲音都會極為在意，沒法繼續(xù)聊下去。請根據(jù)員工的類型挑選匹配的環(huán)境吧！香氛和熏香也能為營造暢談環(huán)境貢獻一二。在我認識的營銷人員中，對面談毫無自信時，僅僅對挑選面談場所下不相同。在公司內(nèi)部面談，往往是隨意找個容的不同選擇不同場所，面談所能收獲的成談話內(nèi)容被其他同事聽到，在公司以外的地另外，將背景音樂和芳香氣味物盡其用，同五感（視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺）去9.相顧無言法必須看著對方眼睛說話這一常識，是對還是錯“看著對方眼睛說話”被認為是面談的常識之一。對此各位是如何看待的呢？在面談中一直被上司目不轉(zhuǎn)睛地盯著，部下大概會覺得沒法聊下去了吧？在日常會話里，由于意識不到關(guān)注四目相對這件事，所以不要緊。然實際經(jīng)歷過就會知道，要是一直被上司盯著看，連張嘴說話都覺得費勁。特別是在單獨房間一對一面談的話，緊張感、壓迫感全都撲面而通過模仿肢體語言，就能構(gòu)建信賴關(guān)系嗎但是實際體驗過就會明白，雖說人們在心理上會對與自己動作相同的人產(chǎn)生親近之感，可要是一直被對方模仿動作，心里就會不由得覺得別扭煩躁吧？如同這樣，被視為良策的所謂交流技巧，因個人做法與學習水平存在差異，有時反而會產(chǎn)生不甚理想的結(jié)果。而且在我看來，要耗費大量讓我們開動腦筋想想如何才能自然地挪開視線在此，我給大家推薦一種方法，我本人在實踐中屢試不爽：在視線范圍談，這么一來，部下自然而然地把注意力放10.面談主題預(yù)設(shè)法敏感問題才是面談里的正題“只要開始面談，話題自己就會冒出來。按照公司發(fā)放的面談流程表提問，面談就能順利進行下去?！鳖A(yù)定好每周進行面談，可面談流程表的項目每次都一樣，這種情況下，面談內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)椤按_認”。僅僅是沒完沒了地重復(fù)著“確認”工作，雙方就跟搞八股文似的：“對了，本周與客戶的聯(lián)絡(luò)進展如何？?（上司）“和上周一樣，我會繼續(xù)努力的?！保ú肯拢澳前萃心懔恕！保ㄉ纤荆霸诒娔款ヮブ?，你對說出問題有些猶豫，但還是希望與上司聊聊。”面談就是為了討論這種沒法輕易分享到云端的敏感問題。部下必然有煩心事在銷售人員中，有人“希望可以銷售顧客真先制定好面談走向上司想了解的正好就是這類敏感的煩心事，可通過臨時性的面談沒法打聽出部下在煩惱什么，因此，上司事先準備好話題，有助于打聽部下前留心收集與之相關(guān)的信息。我先通過員工齡、職位、工作相關(guān)的信息，然后在一定程在采訪中，我會演好傾聽者這一角色。事先知曉對方背景的提問，與一無所知的提問，這兩者所能獲得的信息量截然不同。若是想要進行上司的職責是搶先拋出疑問要是把這一點代入到人事考核里的意見反饋面談來思考，會更好理解。在意見反饋面談里，考核依據(jù)成了老大難的問題。部下想知道“公司為何給出這個考核結(jié)果”，在不認同考核結(jié)果時尤為如此。“我這次考核獲得了這個評價，我有些接受不了，當然了，能改善的部分我以后會改善的，所以請您告訴我具體哪里出了“不是……我對某些部分同樣心有不甘，但這最終是由公司裁決的，以我的立場我沒法反對哦?！薄斑@個人根本不靠譜，以后不能找他談話了?！睂τ诓肯碌目己朔答佉蓡枺纤纠響?yīng)事先準備好能夠令人信服的回答，要不然，毫無準備直面意見反饋面談，最后考核制度本身有不滿情緒，這些員工無法接臨時起意向員工反饋信息絕對不可取，毫無準備硬著頭皮面談得不到任何成果，這與學生時代所謂的“實力測驗（指沒有進行任何準備，光憑自身實力考試）”非常相似。做好萬全準備之后再與部下面談，讓我們養(yǎng)成未雨綢繆的好習慣吧！10個職場問題“探聽”術(shù)2.公司內(nèi)部提前打招呼法3.去酒精法4.上司閉嘴法5.面談不限時間法6.加班費給付法7.故事共鳴法8.精選面談地點法9.相顧無言法10.面談主題預(yù)設(shè)法步驟2最大的難點！職場問題的“共享”技術(shù)11.妨礙問題共享的“打小報告文化”為何上司不敢向公司報告問題上一章為大家介紹了上司從部下處旁敲側(cè)擊，摸清職場問題的方法。但是，只是摸清問題還遠遠沒到收場的時候。人們期望上司能發(fā)揮應(yīng)有的職能，摸清問題后就應(yīng)該解決問題。由此產(chǎn)生了一個問題，要想解決職場問題，上司必須向公司（或者頂頭上司）匯報問題，即上司向公司報聯(lián)商才是共享組織信息的訣竅，但雖說如此，但上司自己的權(quán)力根本不足以完善人事考核制度，需要先把問題匯報給公司或者自己的頂頭上司，可有一個攔路虎擋在眼前。司，上司自己被“打入冷宮”的風險極大。因為職場問題有時是由部下善用上一章介紹的方法，上司便能掌握部下心懷怎樣的牢騷。把“真正的病根”報告給公司，往往會遭到公司劈頭蓋臉的質(zhì)問，如“你為什么不在問題出現(xiàn)前拿出解決對策”，恐怕被問責的人反而成了上司自己。不可無視部下需求另一個原因是，上司向上級報告問題會被部下視為“告密者”。第2章說往往是上司一向公司報告問題，公司馬上就手，“必須做點兒什么，馬上著手解決！?在中小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)里，這種爭分奪秒的爭分奪秒地解決問題，這態(tài)度本身當然很好，可時機不對反而會產(chǎn)生“好不容易下定決心和上司私底下談話，為什么上司轉(zhuǎn)頭就向公司告密圖4-1共享信息的“攔路虎”有些情況下，部下向上司反映問題是“想要把問題提交給公司”，有些情況下則是“想把問題當作上司和部下之間的秘密”，或是“沒別的意我們必須先明確地認識到，“有攔路虎阻止我們與公司共享職場問題”，“如果單純將部下的問題向公司報告，最后產(chǎn)生反效果的風險極在上司成了一線問題的責任者的職場環(huán)境下12.向公司報告問題時，讓上司鬧心的三件事妨礙問題報告的三個因素犯了錯誤，理應(yīng)報告給公司并迅速應(yīng)對問題。有些人對這一原則了然于心，可恐懼于“只要報告就得挨罵”，最終選擇緘口不言。公司。之后小錯誤發(fā)展成了大問題，最終問遭受差評因為上司一旦向公司報告問題，就會影響自己的評價?！肮緳C制問題導致部下起了辭職的念頭，這只不過是托詞，主要還是你（上司）缺乏管理能力?！蓖崆聦嵾@些公司維持著死板的形象，工作作風嚴肅，培育出來的員工也往往習慣于消極思考問題。往好的方面說，是“腳踏實地”“慎重”，往壞的方插嘴一句，這只是個笑料：據(jù)說日本人的特點是在13.職場問題共享的“五確認”共享意愿近來，利用公司內(nèi)部SNS已常態(tài)化，“不論如何，共享信息都是種好歸根結(jié)底，從原則上來講，上司和部下的談話內(nèi)容無法與公司共享?！安肯潞蜕纤镜恼勗拑?nèi)容完全是公開信息”這類想法大錯特錯那么首先希望各位讀者確認的要點，就是共享意愿。確認部下有共享意愿之后再向公司報告。上司具備的常識與部下具備的常識天差地別。現(xiàn)在的上司在年輕的時但是，現(xiàn)在的年輕人非常在意“有何目的”，如果不知道目的何在，即便是上司要求的，年輕人也沒法輕易接受。因此，上司先梳理一遍自己的認知常識吧！在此基礎(chǔ)之上，必須結(jié)合部下的認知常識去說明共“這次的談話和改善職場有關(guān)，甚至影響公司未來的發(fā)展，希望你能讓我分享給公司?！薄叭绻殘龈纳频靡詫崿F(xiàn)的話，你就能早點兒回家了哦。這樣一來，你還能抽出時間學習，以實現(xiàn)你一直向往的海外派遣，不是嗎？?用類似的話，明確告知部下他能從中得到何種好處，以提高部下的認共享內(nèi)容站在部下的角度來看，有些是“可以共享的信息”，有些則是“不希望共懂得劃分可共享內(nèi)容與不可共享內(nèi)容的上司深受部下信任。構(gòu)建彼此共享范圍但此處出了亂子，上司B把信息發(fā)到公司內(nèi)部S對部下而言，都有個不對付的對象，不愿這個人知道自己的情況。因利用公司內(nèi)部SNS等交流工具共享彼此信息時，可以事先交流“能夠在什么范圍內(nèi)共享”?！霸赟NS上傳信息的話，經(jīng)理以上的管理層都能看到該信息，這樣行“這么說，經(jīng)理C也能看到信息了吧。那樣的話，經(jīng)理C是否有可能把這“確實有這種可能。我還是口頭告訴董事E吧！?共享時機如前所說，可能一向公司報告問題，公司就立即著手解決問題?？梢栽O(shè)想，有些情況下這會有損部下利益。誤行為導致其他人員紛紛辭職。作為上司，當題并商量對策，以求改變?nèi)藛T分配。要是馬上什么呢？可能公司能幫上司解決問題，但恐怕最后會發(fā)展成“有人打小報告了”這種結(jié)果。那樣的話，就會對報告問題的部下產(chǎn)生不利影響。這種情況下，上司最好與部下一起思考、商量向公司報告的最佳時機。比起獨自一人斟酌時機，不如同部下一起，雙方確認此事，這樣做還能提高彼此的認同感。“確實，你的正義感很了不起，我覺得必須設(shè)法解決這個問題。我打算是報告人，讓我們一起思考應(yīng)該在何時告知共享方式人事考核表、面談記錄表“部下匯報的具體時間是什么時候？?“能不能說說作為問題依據(jù)的那件事的情況？?公司內(nèi)部SNS等交流工具通過公司內(nèi)部SNS、交流工具報告問題時，最好與部下一起考慮報告直接報告給公司這種情況下一對一報告是大原則。在管理層云集的會議上報告問題，專欄領(lǐng)導力與輔助力供支持。職場中的所有成員一起合作達成目標。但是，為了實現(xiàn)這一步驟3現(xiàn)在立馬能上手！職場問題的“改善”技術(shù)14.精明能干的上司從“體驗式改善”開始做起在這一章我想為各位講解一下，有效掌握職我認為，改善職場的方法有三種類型（見圖5-1），分別是①改善人（人員）、②改善物（物資）、③改善事。進行培訓，耗費相應(yīng)的時間與費用，以此提高喻，僅僅培訓一兩次，根本不可能提升能力。我們可以考慮改善辦公環(huán)境，如設(shè)置單獨隔間，讓員工在辦公室里可以“改善人”和“改善物”都受到一定程度的阻礙。因此，在本書中，我建議從上司的立場出發(fā)，先致力于更為容易實現(xiàn)的“改善事”。15.共享員工的個人說明指南“上司”“部下”的個性各不相同，不能觸碰的雷區(qū)也千差萬別，有些人在因此，公司里的所有人都要形成自己專用的“個人說明指南（使用說明處理工作時真沒辦法回應(yīng)別人的搭話?！崩硐霠顟B(tài)下，最好是讓團隊所有成員人手一份自己的個人說明指南，而不是只給上司?？晒蚕淼男畔⑽寤ò碎T：“與拼了老命地做銷售相比，我在為他人提供輔助支撐方面，更能施展自己的能力?！薄氨绕鸸ぷ?，我更注重私人生活?！薄拔业哪繕耸悄玫阶C書，提升自己的能力?！薄拔沂乔捌跍蕚浔仨氉龅轿坏哪穷惾恕！薄ㄟ^共享信息，不費吹灰之力就可以得到周圍同事的支持與協(xié)助。彼此的理解，有利于提高工作效率。對于每個員工在乎什么，大家心工作中的雷區(qū)重要的一項。為何這么做？這是因為日復(fù)一日踩對方雷區(qū)，極有可能嚴重損害信賴關(guān)系。另外，站在部下的角度看，如果能夠知曉上司的雷擅長的事項舉個例子，因為對方是事務(wù)員，所以妄斷對方干不了提高公司銷售額的工作，這相當荒謬。我在與客戶的員工面談時，聽從事事務(wù)工作的員不擅長的事項這種情況下，應(yīng)坦率地寫明“不擅長事務(wù)工作”，這樣做會獲得周圍人將來想要實現(xiàn)的目標在這一項里寫下工作目標，如“我想成為最厲害的程序員”“我的目標是成為最年輕的經(jīng)理”等。通過了解各位員工的目標，可最大程度優(yōu)化工作分配方式與培訓?！皢T工的個人說明指南”全體共享我們參考下列內(nèi)容，圍繞3～5個項目制作“員16.工作習慣制度化在職場上，矛盾“主要源自員工對制度缺失的不滿”。一個典型的例子是吸煙時間。在年過四旬的人看來，吸煙時間是再平常非吸煙者即使氣不平也無可奈何。這讓人滿腹牢騷：“只有吸煙者可以休息，太不像話了！”這種不滿將逐步升級?！澳切┪鼰熣呶鼰熜菹⑼晔潞螅€帶著一身煙臭味回來。他們自己倒是休息好了，可給其他人添了麻煩，真不敢相信有這種人。”但是制度化有其弊端，這也是個事實。如果規(guī)矩增加了，那么工作的束縛感也會隨之增強。理所需成本遠超丟失所造成的損失。制度化之后將導致一系列連鎖反應(yīng)，不僅會使工作體驗變差，還會增加管理成本，使越來越多的員工在公司感到很不舒服等?？偟膩碚f，限制人的規(guī)矩還是越少越好。作為上司，千萬不能忘記提醒部下“為解決職場問題，有必要完善職場規(guī)矩”，同時還需要告知“增加條條框框的話，勢必導致工作體驗很不此外，有些事情的制度化則勢在必行。那就是職場上“不得不遵守的不成文規(guī)矩”。職場上存在看人臉色行事的規(guī)矩，比如使用公司的車等。國人共事，所謂的“察言觀色”早已失去了意義。為防止員工在公司過得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，必須將大家共同遵守的不成文規(guī)矩轉(zhuǎn)化為明文規(guī)定，并讓每位員工都能理解接受。這么做有助于營造良好的環(huán)境，讓員工專注于本職工作，提高工作效率。17.工作削減會議各位讀者知道“ECRS分析原則”嗎？這個原則歸納了實施工作改善時的順序，取Eliminate（取消）、Combine（合并）、Rearrange（重排）、Simplify（簡化）的首字母縮寫成ECRS（見圖5-2）?！昂喜ⅰ敝傅氖?，把需要費兩次工夫的工作、雙重工序整合為一個。導入IT系統(tǒng)時容易造成重復(fù)工作。原本想要簡化其次，“重排”指的是，改善公司采用的工作外包等方法。經(jīng)若是一上來就著手“簡化”，為簡化原本的工作而疊加活動，反倒增加了工作量，極有可能導致團隊成員疲于奔命，最后糟糕收場。因此，我們先從“取消”著手改善吧！但取消就意味著推翻前例，需要敢想敢干。公因此，關(guān)鍵在于取消應(yīng)由上司和班組長牽頭，并取得團隊成員一致同意。要想取得成員的一致同意，召開“工作削減會議”倒是個不錯的辦法。如果以每半年一次的頻率持續(xù)下去，那多余的工作量將會銳這種想要維持現(xiàn)狀的作用力可以稱為“內(nèi)環(huán)境穩(wěn)態(tài)”，生物為平安地生存下去，追求這種恒常性不足為奇。換句話說，當我們打算發(fā)展新鮮事物時，理所當然會出現(xiàn)反對勢力。“不采取新對策就沒法改善職場，但是是否能達到預(yù)期的改善效果還是不同方案，我向大家保證，我會立刻停止這個改善對策?！笨偠灾ㄖ蠹覍⒃谙奁趦?nèi)進行試點。在說服別人改善時，限期對理由和新的替代方案，只要可以獲得員工圖5-3職場改善先敲定“限期”任何改善活動都必定會引來反對勢力。作為19.正能量用詞轉(zhuǎn)換法“作為管理者，要秉持不放棄、勇于拼搏的精神?！毖詴r應(yīng)該將否定用詞轉(zhuǎn)換為肯定用詞。如果部下聽到否定用詞，那么他的思考方向也將趨于否定，最終導致“我身為管理者，必將達成目標！?上司不僅應(yīng)在日常說話中有意增加正能量用詞的比例，還應(yīng)該提高整個公司正能量用詞的使用比例。能量用詞都不說，在娛樂中嘗試挑戰(zhàn)不說負能量用詞！當實際嘗試時，也許最開始大家會覺得說話都不利索了。與此同時，大家也會發(fā)現(xiàn)自己平時總是離不開負能量用詞。過不了多久，大家就能漸漸掌握正能量用詞，并自然而然地脫口而20.職場內(nèi)也能制訂經(jīng)營計劃最近，甭提大企業(yè)，就連中小企業(yè)也喜歡舉辦經(jīng)營計劃發(fā)布會，這都是說起經(jīng)營計劃發(fā)布會上不可或缺的道具，那就是經(jīng)營計劃書。企業(yè)為了有計劃地推進經(jīng)營制訂了經(jīng)營計劃書，但我建議職場上也制訂一份經(jīng)營計劃書。這是因為，雖然一線員工知道涉及全公司的經(jīng)營計劃，可大多數(shù)人對于自己具體應(yīng)該怎么做，卻完全摸不著頭腦。令人遺憾的是，正因為制訂職場經(jīng)營計劃書的三大好處如下。統(tǒng)一認識。在職場上，每個員工都有自己的想法。不采取任何手段，就時常進行意識刺激。雖說口頭傳達精神十分重要，但以有形可見的方式留存同樣十分重要，這是因為，有形可見的是不時常進行意識刺激，達成目標就很困難提升上司的可信度。在“胸無成竹”的上司所管轄的職場中，員工時常茫清究竟是上門銷售好，還是電話銷售好，或劃，并不是僅僅列舉銷售額和利潤等的數(shù)字是，要與公司經(jīng)營計劃書的內(nèi)容相吻合。上司必須基于公司經(jīng)營計劃為達成職場的目標，職場經(jīng)營計劃書中最為重要的是“①職場口號”“②整個職場的月度成果目標”“③整個職場的月度行動計劃”（見圖5-21.坦誠道歉氛圍?？匆娚纤镜膽B(tài)度，部下也會有所悔改。事實上，僅憑承認錯在自己并坦誠道歉，人際關(guān)系就能有戲劇性的改善。變。上司逐漸能以更為謙虛的態(tài)度面對部下，“不懂的事就是不懂”“?！斑@樣嗎？非常抱歉，我至今都沒發(fā)現(xiàn)這個問題?！薄翱晌也皇鞘置靼啄闼f的問題點。對不起，你可以詳細地告訴我不僅要道歉，解決問題也很重要。當沒法具體理解問題時，坦率地詢問部下吧！誠然，如果上司和部下之間“代溝”很深的話，上司就要多費些時間了。但是，如若上司能讓部下感受到自己的謙虛和認真，慢慢地部下就會與上司緊密配合起來。沒有領(lǐng)導力也能辦到！領(lǐng)導層工作的“改善”技術(shù)22.公司不會為領(lǐng)導層教育投資為何不培養(yǎng)管理能力目前，在工作方式改革和新冠疫情的雙重壓力之下，許多公司正在認真規(guī)劃推動職場改善。然而，卻出現(xiàn)了不少本該成為推動主力軍的基層管理人員未能發(fā)揮有效作用的情形?！拔乙膊幌胱鲞@些事情，誰都知道這些就是走個過場，可公司非要這么做，能咋辦啊，還是咬著牙做吧?！被鶎庸芾砣藛T未能發(fā)揮職能的最大原因，或許是個人資質(zhì)有問題。然而，在我看來，這不能單純歸咎于管理人員個人，公司本身也存在著哪種情況，提拔為管理層應(yīng)該具備的本質(zhì)能力——管理能力卻沒有成為考核項目。這些人接受管理相關(guān)培訓的機會不多，也鮮有機會接受指導，卻盲目認為“我們都具備了管理能力”。在體育競技等世界里，經(jīng)常會聽到類似這樣管理人員的必備技能不是“打雞血”，而是找到解決對策給我留下極為深刻印象的是，日本企業(yè)里幾乎沒人意識到管理層存在往會歸結(jié)到“無論如何，先讓上司和部下面談然而，“上司們作為專業(yè)運動員或許十分優(yōu)秀，卻缺乏管理能力”，當這樣的上司說“請?zhí)孤收f出職場問題點”時，又能有幾個部下會當場說出心里話呢？“某某工作態(tài)度積極向上，目前工作上沒有特別需要匯報的問題?！睂@個結(jié)論信以為真的公司高層就會抱著腦“這家公司啊，就快完蛋啦。我的上司們只在乎自己的業(yè)績，根本就沒考慮過要解決職場問題?！薄拔抑喇厴I(yè)三年以內(nèi)的同事，都在獵頭網(wǎng)站留下了簡歷哦。”可惜的是，現(xiàn)在的“上司專用書”里提及的都是領(lǐng)導力之類的唯精神論觀點，全面解讀管理人員實際工作課題的則少之又少。因此，許多上本章立足于上述問題，向那些得不到公司指導，卻被趕鴨子上架，不得不履行“上司職責”的人，傳授必要且立即能見效的工作方法。23.改善“人事考核”人事考核的認同度對上司與部下的信賴關(guān)系影響極大上司最重要的工作之一是人事考核，而眾所周知，人事考核分為兩個部分：可用數(shù)值評估的量化考核，以及無法用數(shù)值評估的定性考核。場中許多無法量化的要素在提高生產(chǎn)率上不可或缺。在人事考核中，C上司和D上司針對考核項目D上司則是吃了個小虧。這種由上司個人決定對此，公司為了消除這種人為差距，嘗試將規(guī)定。例如將“打招呼”設(shè)置為5個分值，分別是對視并點頭致意2分”“輕聲問候并低頭鞠躬3分面帶笑容”等。如果繼續(xù)將標準細化下去，最關(guān)鍵的部分在于，上司與部下的信賴關(guān)系。構(gòu)筑信賴關(guān)系的大前提是，上司在日常工作中時刻正確掌握部下的工作情況，并給出正確的評價。真了不起啊”等。簡而言之，上司應(yīng)當時刻關(guān)注部下的工作情況，并留下具體的記錄。），面談時可以一邊參照考核標準一邊列舉具體事實，確認“這個月都做了這些工作”，再根據(jù)事實算出人事考核結(jié)果，這樣部下對結(jié)果的認可度會更高。當考核標準不明晰時，上司與部下要達成共識在人事考核中，還有一個要點不容忽視，那尤其需要重視的是，“判定工作完成的衡量標準”必須獲得雙方的共同認可。假如是5分制考核的話，“3分”的標準必須雙方都認可才行。所以，上司首先要努力讓雙方在“完成工作”就是“3分”這一點上達成共識。關(guān)于這一點，特殊工作或者高層管理職位等使用特即使嘗試給出明確界定標準，也總有些內(nèi)容下愿意接受考核結(jié)果，靠的是上司在日常工的汗水沒有白流。因此，關(guān)鍵在于上司與部下24.改善“考核面談”在面談時確認符合考核標準的“事實”皮”的帽子，因此大家不會積極地強調(diào)自己的工作成績。不過，不少人卻抱著諸如“自己確實在賣力工作，希望上司都能看在眼里”“雖然不是搶眼的那個，但是希望上司認可我是個隱形的高手”之類的想法。在公司里，善于展示自己工作成績的人容易謙虛和客套是兩回事，要想獲得他人的認可，就必須扔掉客套好好展示自己的工作成績，上司也必須向部下好好說清楚這件事：“平時低調(diào)努力是好事，但重要的是有了成果一定要積極匯報?！边@個時候要注意的是“厘清意見與事實”。在這里需要強調(diào)的是，“事實”是實際發(fā)生的事物，也是現(xiàn)實存在的事物?！耙庖姟眲t是對問題的主張、思路，也是心中所想的事兩者風馬牛不相及，而部下往往會強調(diào)自己的意見?！拔颐刻炷敲磁Φ毓ぷ鳎Ｍ艿脗€好點兒的考核結(jié)果?！薄靶　痢翛]比我努力多少啊，怎么考核分比我高，沒法接受。”這些都屬于個人意見，而事實如何尚不清楚。必須向部下強調(diào)，不要說“我每天都勤勤懇懇地工作”之類的意見，而要強調(diào)“我在過去的半年共取得×個合同，銷售額提高了×%”之類的事考核標準的事實?！弊晕铱己伺c上司考核的結(jié)果差距過大時必須進行復(fù)核不過，人事考核認可度深受自我考核與公司考核結(jié)果差距的影響。差在此，我建議即使公司的人事考核表沒有設(shè)置自我考核欄，也應(yīng)該先讓部下進行自我考核，上司考核時如果發(fā)現(xiàn)雙方結(jié)果差距極大，應(yīng)通過溝通達成共識（見圖6-2）。上司和部下能達成共識，對日后培養(yǎng)部下極為有利。從根本上說，最理想的狀態(tài)是，上司有意識地利用人事考核，將它作為培養(yǎng)部下的手認真?zhèn)?。所以，面談的時候一定要確認部下的自我考核結(jié)果與上司的考核結(jié)果大相徑庭準的解讀出現(xiàn)了偏差?？己嗣嬲劦囊粋€重要25.改善“反饋面談”不得為了回避部下的怨氣而批判公司“雖然公司給你的考核結(jié)果很差，但是我覺得你工作很努力?！薄拔乙蚕蛏厦娴娜苏f了，‘可以給個好點兒的考核結(jié)果’，但是他們對一線的情況不了解，所以沒聽我的。”受，因為這么一來“遭到差評的原因”就說不清道不明了。與遭到差評相比，更令部下生氣的是不明不白遭到差評。當部下遭到公司差評的時候，上司的首要任務(wù)是明確厘清差評的理由。尤其是自己作為上司，給部下差評肯定知道原因，當然有時雖然上司給出了好評，但是公司卻給出了差評。遇到這種情況，上司不應(yīng)該就此略過，而是要向公司確認其中的原因（見圖6-3）。理由還是有一定道理的，所以今后我們一起想辦法改善吧?！比耸驴己私Y(jié)果不僅可以用于調(diào)整人員工資，也可以用于培養(yǎng)部下但是，人事考核的本質(zhì)不僅限于此，人事考核的真正目的在于，提升人員能力。人事考核結(jié)果完全可以作為判斷員工“目前已經(jīng)能做到什么程度”“未來該如何發(fā)展”的依據(jù)。即使出現(xiàn)公司給部下差評的情形，上司也必須時刻關(guān)注部下的成長，為部下指出需要改善的地方。也就是說，反饋面談主要是為了推動部另外，對于部下今后的改善點，不要用幾句假大空的話去搪塞部下，而是事先做好計劃：“具體該做什么”“何時完成”。），我希望上司明白“為邁出第一步創(chuàng)造契機”的重要性，常言道，“行動大26.改善“目標管理”目標管理中“目標設(shè)定”比“進度管理”重要基本上來說，目標管理有兩種形式：一種是采用公司給予員工的目標，另一種則是采用員工本人申報的目標。據(jù)我所知，只有少數(shù)公司采用前者，而大多數(shù)公司采用后者。前文講過，對于“一線現(xiàn)場應(yīng)該做什么”，身處一線現(xiàn)場才能更準確地設(shè)定目標。只有身處一線現(xiàn)場才能準確判斷，是單純地要求員工早點兒重要的是，上司要在理解公司總目標的基礎(chǔ)上，與部下一同設(shè)定部下的最優(yōu)目標。此處要領(lǐng)是部下設(shè)定的目標應(yīng)該緊靠公司的總?cè)羰钦娴囊獙Σ肯率┮栽?，就?yīng)該通過面談和部下聊聊可獲得實際效果的目標，然后才設(shè)定目標。相較于進度管理，更為要緊的是設(shè)定在上司這一群體中，由于有很多人憑直覺工進度管理要定期確認“成果”和“行動”在設(shè)定部下的目標之后，上司必須在進度管理運；有時只是碰巧搭上了經(jīng)濟上升期的順風車。而對于這種與本人努力毫不沾邊兒的成果，大概很難將其理解為純粹意義上的成果吧。至摸清取得成果的原因。另外，對于那些尚進一步講，在目標管理中，請各位務(wù)必記住設(shè)定一個期限。設(shè)定期限“工作實在太忙了，脫不了身培養(yǎng)部下啊?！薄把矍暗墓ぷ鞫逊e如山，關(guān)于培養(yǎng)部下這件事，根本無暇去想?！钡?，請冷靜一下再來想一想，這等同于在說歸根結(jié)底，在目標管理中，設(shè)定一個期限十分重要。設(shè)定完成期限，并通過目標管理制度進行考核，讓人才培養(yǎng)成為一個有關(guān)閉期限的“工27.改善“手冊化”職場作業(yè)分為“固定作業(yè)”與“非固定作業(yè)”但是時過境遷，工作專人化現(xiàn)象在逐漸消失，工作方式改革相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定了加班時間上限，要求公司必須給予員工帶薪假期，在這種情況下，公司無法放任“只有A員工才能勝任這個工作”的狀況。另外，考慮到種種問題，如可能出現(xiàn)員工突然離職、育兒和照顧老人導致請假增加，或者技能傳承風險，這種職場專人專職現(xiàn)象越多，工作停滯的風險就越高。最好及早推進作業(yè)“多人能上手”“標準化”等?；谝陨险J識，再次俯瞰職場全貌，就能明白工作分為“固定作業(yè)”（有固定程序的工作）和“非固定作業(yè)”（需要運用技能的工作）。換句話完成。從理論上來說，可以認為固定作業(yè)越多，工作標準化程度越高，實際上，如果細查職場工作的話就會發(fā)現(xiàn)，其實許多長期被默認為非固定作業(yè)的工作屬于固定作業(yè)。B員工擔心公司是否可以正常運轉(zhuǎn)，而其他員綜上所述，問題的根源在于“職場里，我們所認為的非固定作業(yè)工作，其實其中大多為固定作業(yè)工作”。因此，上司的首要任務(wù)便是從客觀角度出發(fā)，把所有工作分為固定作業(yè)與非固定作業(yè)。在劃分工作時，富有成效的方法是分別與各員工面把固定作業(yè)變成人人都能上手的工作把作業(yè)流程全部寫下來，設(shè)法讓每個人都能勝任固定作業(yè)吧！職場里常常有種說法：“制作工作手冊以后，工作起來會更有效率?！边@確實是事實的一面，可太過拘泥于工作手冊，又可能迷失本質(zhì)。在將工作手冊化之前，應(yīng)該先設(shè)法讓所有人都能勝任工作。要做到這將作業(yè)流程歸納成條文可以最大限度地避免工作手冊出現(xiàn)缺漏或重復(fù)。需要強調(diào)的是，流程記錄工作最好由負責的在新人員工里，有許多人精通IT和新型技術(shù)28.改善“會議”員工不敢提出意見，會議成了單方面報告會好不容易發(fā)一次言，卻被人當笑話看、被當作傻子，甚至遭到他人否定，如果出現(xiàn)這種狀況，那么不敢在會議上發(fā)言也是理所當然之事。在此我想給各位提供一個方法：削減報告會的工作量?！痹诓肯滦睦戆踩泻艿蜁r，上司單方面開始在此推薦一種方法：每個人事先準備好紙筆，每個議題留出三分鐘左右的時間，讓全體成員不設(shè)限制盡可能多地寫出意見。三分鐘過后，讓大家依次朗讀寫好的內(nèi)容。先把意見寫在紙上，部下有效果。此處的關(guān)鍵是要求部下“原原本本讀出寫好的內(nèi)容”。開會時分別選出“議長”和“司會”效果更佳障“司會”的心理安全感?！叭绻易约杭嫒嗡緯?，參會者就不敢說太多話了，拜托你擔任一下會論回歸正題。即使你打斷我，我也