績效考核負作用的避免解決方案樣本

避免績效考評負作用十一個處理方案處理方案一：績效管理，別讓考評絆住了腳績效管理和績效考評實在是兩個差異很大約念，二者既不能混淆，更不能等同。綜觀績效管理理論和實踐，能夠看出，談考評多于談管理，談結(jié)果多于談過程，能從系統(tǒng)見解看待績效管理人更是不多見。談績效言必稱考評，談考評言必稱量化，似乎除了考評和指標量化，績效管理再也無其它東西可言，似乎做了指標量化，做了考評就是做了績效管理。仔細研究績效管理理論，我們能夠發(fā)覺，我們對績效管理認識是多么錯誤，績效管理和績效考評實在是兩個差異很大約念，二者既不能混淆，更不能等同。一、概念1、績效管理是職員和經(jīng)理就績效問題所進行雙向溝通一個過程。在這個過程中，經(jīng)理和職員在溝通基礎(chǔ)上，幫助職員定立績效發(fā)展目標，然后經(jīng)過過程溝通，對職員績效能力進行教導，幫助職員不停實現(xiàn)績效目標，在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效總結(jié)，經(jīng)理經(jīng)過科學手段和工具對職員績效進行考評，確立職員績效等級，找出職員績效不足，進而制訂對應(yīng)改善計劃，幫助職員改善績效提升中缺點和不足，使職員朝更高績效目標前進。總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和職員對話過程，目標是為了幫助職員提升績效能力，使職員努力和企業(yè)遠景計劃和目標任務(wù)一致，使職員和企業(yè)實現(xiàn)同時發(fā)展。2、績效考評：績效考評是對職員一段時間工作、績效目標等進行考評，是前段時間工作總結(jié)，同時考評結(jié)果為相關(guān)人事決議（晉升、解聘、加薪、獎金）等提供依據(jù)。二、區(qū)分1、績效管理是一個完整系統(tǒng)，績效考評只是這個系統(tǒng)中一部分；2、績效管理是一個過程，重視過程管理，而績效考評是一個階段性總結(jié)；3、績效管理含有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效計劃企業(yè)和職員未來發(fā)展，而績效考評則是回顧過去一個階段結(jié)果，不含有前瞻性；4、績效管理有著完善計劃、監(jiān)督和控制手段和方法，而績效考評只是考評一個手段；5、績效管理重視能力培養(yǎng)，而績效考評則只重視成績大??；6、績效管理能建立經(jīng)理和職員之間績效合作伙伴關(guān)系，而績效考評則使經(jīng)理和職員站到了對立兩面，距離越來越遠，制造擔心氣氛和關(guān)系；三、聯(lián)絡(luò)二者聯(lián)絡(luò)是績效考評是績效管理一個不可或缺組成部分，經(jīng)過績效考評能夠為企業(yè)績效管理改善提供資料，幫助企業(yè)不停提升績效管理水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助職員提升績效能力，幫助企業(yè)取得理想績效水平。四、考評絆住了管理者腳在企業(yè)績效管理實踐中，很多管理者只是認識到了績效考評作用，認為經(jīng)過績效考評能夠?qū)⒙殕T績效水平區(qū)分開，能夠依據(jù)績效考評結(jié)果進行職務(wù)變動決議，能夠決定漲薪差異，能夠決定培訓實施等，認為做到這些就是做好了績效管理。所以，在企業(yè)具體操作績效管理時，斷章取義地將績效考評定義成績效管理，一門心思地設(shè)計績效考評表格，設(shè)計考評指標，研究指標量化可能性，讓數(shù)字說話。你不能不說，企業(yè)管理者在怎樣實施績效考評，著實是下了一番工夫，為了能夠取得考評真經(jīng)和秘籍，她們甚至不惜重金聘用咨詢企業(yè)做績效設(shè)計方案，做關(guān)鍵績效考評指標（KPI）。不過做來做去，卻總也逃不出考評陷阱，總也發(fā)覺不了十全十美考評方法，指標量化總是不能盡如人意，考評表面文章，形式主義依舊十分顯著，考評造成經(jīng)理厭煩、職員害怕局面仍然沒有得到有效改善，該存在問題仍然存在，該處理問題沒有處理。這么做績效路子，使得管理者就像被考評絆住了腳，無法前進和提升。五、績效管理，別讓考評絆住了腳考評當然關(guān)鍵，考評指標量化也很關(guān)鍵，但一定明確，她們不是績效管理全部，也不能根本處理管理中存在問題。要使考評成為順利肯定，成為受人喜愛東西，過程管理一定不能省略，系統(tǒng)建立、過程努力才是處理績效考評難題關(guān)鍵。不讓考評絆住腳，首先處理績效觀念問題，樹立管理出績效，而非考評出績效觀念?？冃б欢ㄊ枪芾沓鰜?，而非考評出來。建立P-D-C-A績效管理循環(huán)系統(tǒng)。所謂P-D-C-A循環(huán)即是計劃、實施、檢驗、調(diào)整。落實到績效管理上就是設(shè)定績效目標、連續(xù)不停過程溝通、做文檔統(tǒng)計、績效考評、績效管理診療和提升五步一循環(huán)。經(jīng)過這么五步一循環(huán)操作，真正建立起企業(yè)績效管理體系，將績效關(guān)注點落腳在管理提升上，融入到管理活動過程中，在企業(yè)管理者中樹立績效管理不是額外工作，而是工作方法和管理方法改變觀念。使管理者明白經(jīng)過實施績效管理是為了建立管理者和職員績效合作伙伴關(guān)系，而不是為了制造對立，經(jīng)過完善績效管理體系操作，一定能很大程度上消除管理者和職員之間對，營造一個共同發(fā)明績效良性循環(huán)管理環(huán)境。確立績效管理遠期目標，著眼于未來求發(fā)展。戰(zhàn)略性地看待績效管理，績效管理在短期內(nèi)可能受不到什么顯著效果，甚至可能出現(xiàn)部分不良反應(yīng)，受到部分外來阻力。不過企業(yè)管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結(jié)論，盲目判定。給績效管理三年觀察期，以足夠耐心和愛心去培育它成長，可能到了三年時候，你想放全部放不下了。結(jié)束語：談績效一定要從管理角度出發(fā)，系統(tǒng)地看待它，千萬別讓考評絆住了腳。處理方案二：擠掉績效考評泡沫在數(shù)字繁榮、職員努力和業(yè)績增加前提下，企業(yè)可連續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有甚至出現(xiàn)了嚴重危機?？冃Э荚u是人力資源管理中焦點問題，也是難點問題。有調(diào)查資料表明，90％以上企業(yè)對自己績效考評是不滿意?？冃Э荚u問題一個關(guān)鍵表現(xiàn)，就是形成績效泡沫，表面上看起來企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮、職員行為規(guī)范有序、企業(yè)業(yè)績不停增加、甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些全部是泡沫，在數(shù)字繁榮、職員努力和業(yè)績增加前提下，企業(yè)可連續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有甚至出現(xiàn)了嚴重危機。一、績效泡沫類型和表現(xiàn)（一）數(shù)字泡沫因為要考評績效，就必需把多種工作要素量化?？荚u者為了真實全方面了解被考評者工作情況，為了盡可能避免主觀原因過多干擾,大家總期望考評能夠盡可能客觀量化,以反應(yīng)職員真實水平。從被考評者角度來說，因為考評和個人收入親密相關(guān)，所以，在制訂考評要素時，為了強調(diào)部門工作量大和關(guān)鍵程度高，不停增加部門工作考評項目數(shù)量、工作難度、工作壓力。于是考評規(guī)則越來越細，考評周期越來越短，考評表格越來越多。表明上看起來該企業(yè)時時有考評、事事有考評，凡考評就有數(shù)字結(jié)果。在數(shù)字就是一切主導下，考評數(shù)據(jù)越來越多，看起來十分規(guī)范，結(jié)果卻沒有多大意義。所以考評正確性和可操作性常常是相互背離，不停觀察統(tǒng)計、評價打分、溝通反饋，對考評者來說，考評成為一件勞心費力苦差，對被考評者來說，考評成為一件繁瑣事情，還影響了正常工作。（二）行為泡沫因為績效考評和個人收入親密相關(guān)，職員勢必以考評指標為導向，考評細則中有要求事情就做，考評細則沒有要求事情就不做。辦公室文員為了達成考評標準，天天上班不遲到、不早退、不違紀，但分外事情一件也不做，因為考評細則沒有要求。事情做到什么水平，也是看考評要求，于是職員成為了爭工分機器，看起來企業(yè)職員每個人全部在忙忙碌碌，文員為了博得考評者好印象不停在敲打鍵盤，甚至加班；銷售人員為了完成銷售指標整天在外面奔波；研發(fā)團體一個禮拜就提出一個產(chǎn)品方案；企業(yè)高管天天開會研究處理問題。但這些全部是泡沫，全部是為了完成考評細則和標準而做，并不是從企業(yè)長遠發(fā)展而做行為。職員工作愛好、熱情、發(fā)明性和團體精神這些極有價值東西被考評要素和標準所替換了。（三）業(yè)績泡沫在績效考評指揮棒下，職員工作業(yè)績和企業(yè)利潤取得了較大提升，甚至出現(xiàn)飛躍，但這一樣是泡沫。首先，因為職員績效考評結(jié)果和其工作目標親密相關(guān)，在考評指揮棒下，職員更傾向于提出輕易實現(xiàn)目標，其結(jié)果是人人全部達成了良好業(yè)績指標，職員挑戰(zhàn)精神消失了。其次，為了業(yè)績考評優(yōu)異，職員更清楚于做那些立即能產(chǎn)生結(jié)果行為，即追求個人眼前利益。生產(chǎn)工人為了完成生產(chǎn)定額，水龍頭壞了視而不見，也不向管理部門匯報；銷售人員為了達成完成銷售任務(wù)目標，不惜置企業(yè)信譽于不顧，采取賄賂手段，取得政府支持；財務(wù)人員為了快速收款，不惜破壞企業(yè)和用戶多年來默契；研發(fā)人員為了完成研發(fā)任務(wù)，不惜剽竊她人專利，以降低研發(fā)周期。索尼企業(yè)前常務(wù)董事天外伺朗甚至認為“因?qū)嵤┛冃е髁x，索尼企業(yè)內(nèi)追求眼前利益風氣蔓延。這么一來，短期內(nèi)難見效益工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗和‘老化處理’工序全部受到輕視?！倍⒖冃菽a(chǎn)生原因（一）績效考評和企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤依據(jù)財富雜志（1999年）一項調(diào)查顯示，“有超出百分之七十企業(yè)失敗真正原因不是因為策略不好，而是落實實施不到位”。因為戰(zhàn)略管理引入中國時間還不長，所以，相當一部分企業(yè)績效考評指標選擇缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò),企業(yè)績效考評資源未能得到充足挖掘。績效考評是一個很好工具，不過，當企業(yè)管理者不能很好把企業(yè)戰(zhàn)略目標和她們?nèi)粘I運活動聯(lián)絡(luò)起來，不能意識到績效考評和企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)在聯(lián)絡(luò)，當然就不能推進企業(yè)戰(zhàn)略成功實施。企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確，績效考評就會沒有方向，沒相關(guān)鍵，專注于細枝末節(jié)考評，其結(jié)果是考評項目越來越多，考評指標越來越細，考評周期越來越短。如某企業(yè)考評指標關(guān)鍵包含四個層面,即本部門日常性任務(wù)、計劃任務(wù)、交辦工作任務(wù)及工作創(chuàng)新性,然后每一項又細分為若干小項?；A(chǔ)沒有戰(zhàn)略分解指標,其結(jié)果是在績效考評上下功夫不小,但可能對企業(yè)發(fā)展促進作用并不是很顯著。因為績效指標不能和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充足相連，也不能真實和全方面地度量各工作團體及職員實際工作績效，所以也就不能正確判定其行為和企業(yè)要求之間擬合程度。對于職員來說，企業(yè)戰(zhàn)略目標和績效考評脫節(jié)，職員看不到績效達成和企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)關(guān)系，勢必出現(xiàn)盲目最求考評分數(shù)短期逐利行為。（二）績效考評和企業(yè)文化脫節(jié)出現(xiàn)泡沫績效另一個原因就是績效考評和企業(yè)文化脫節(jié)。任何管理工具和模式導入，全部必需首先適應(yīng)企業(yè)文化，然后再在融合中改善企業(yè)文化。每個企業(yè)全部在其發(fā)展過程中形成了本身獨特企業(yè)文化,企業(yè)文化濃縮是企業(yè)價值取向，發(fā)展目標，精神理念，并為企業(yè)發(fā)展支撐著無形力量，能轉(zhuǎn)化為職員精神動力，也是企業(yè)可連續(xù)發(fā)展動力源泉。績效考評是一個不錯外來工具，當績效考評標準和指標和企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時，對企業(yè)文化破壞是顯而易見，企業(yè)文化破壞又成為企業(yè)可連續(xù)發(fā)展障礙，犧牲是企業(yè)長久利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展時期，企業(yè)內(nèi)流行這么說法：“假如你真有了新點子，來”，職員根本不畏懼上司權(quán)威，上司也欣賞和信任這么部下。索尼企業(yè)績效考評脫離了企業(yè)原有企業(yè)文化中創(chuàng)新精神、團體精神和挑戰(zhàn)精神，其永續(xù)發(fā)展動力消逝了。職員績效當然關(guān)鍵，應(yīng)成為職員業(yè)績考評關(guān)鍵依據(jù)，但企業(yè)同時也應(yīng)了解職員怎樣取得績效。有職員經(jīng)過欺騙手段來增加銷售額，即使績效不錯，但卻違反了企業(yè)誠信標準，給企業(yè)長久發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績損失。（三）盲目追求指標量化，關(guān)鍵性績效指標缺失從定性一維考評到定量多維考評，中國企業(yè)績效考評越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)期望能在正確“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)計名目繁多記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位職員計算各考評項得分。在一些考評者看來，考評結(jié)果越正確越好，考評方法越時髦越能表現(xiàn)績效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾是，這種耗財費力龐大考評工程為企業(yè)贏得不是業(yè)績連續(xù)攀升，而是人際關(guān)系擔心和關(guān)鍵人才外流，得到是數(shù)字泡沫。合理科學考評指標是整個考評工作基礎(chǔ)和前提條件。考評指標并非越細致越好，它必需簡單明了、輕易操作，同時還應(yīng)該能夠科學地反應(yīng)工作中和績效親密相關(guān)關(guān)鍵原因，即KPI（關(guān)鍵績效指標）。關(guān)鍵性績效指標缺失和定義錯誤，是績效數(shù)字泡沫關(guān)鍵原因。（四）績效考評和利益掛鉤引發(fā)考評失調(diào)績效考評結(jié)果通常是崗位績效工資/獎金決定性原因，因為績效考評和職員利益高度相關(guān)，常常引發(fā)職員考評失調(diào)?！翱荚u失調(diào)”指考評過程本身帶來行為和企業(yè)最好利益相反。IBM績效考評高級研究顧問恩.R.斯彼德曾經(jīng)說：“不管是等級評定法、序列比較法、強制百分比法、情境模擬法，還是所謂360度評定，全部難免犯一個只‘治標’錯誤。這只是考評了‘輕易考評事’而非‘最關(guān)鍵事’?？冃Э荚u結(jié)果用來幫助團體組員提升管理及完成工作能力時，是很珍貴，但當考評結(jié)果和獎懲緊密聯(lián)絡(luò)時，職員考評失調(diào)就出現(xiàn)了，一旦出現(xiàn)考評失調(diào)現(xiàn)象，即使企業(yè)具體數(shù)字可能有所上升，職員工作行為得到加強，但真正關(guān)鍵績效卻將越變越糟。職員為了得到好考評結(jié)果，自我培訓、團體精神、創(chuàng)新精神和企業(yè)長遠利益全部被忽略了。處理方案三：忘記績效評定吧！“你能夠說我是笨蛋，也能夠說我是叛逆者，但我就是看不出績效評定有絲毫建設(shè)性意義”，本文作者、UCLA管理學教授Samuel如是說。在Samuel看來，績效評定打擊士氣、損壞團體合作，它和企業(yè)整體績效站在對立面。FailingGrade*ThePromise:Performancereviewsaresupposedtoprovideanobjectiveevaluationthathelpsdeterminepayandletsemployeesknowwheretheycandobetter.*TheProblems:That'snotmostpeople'sexperiencewithperformancereviews.Inevitablyreviewsarepoliticalandsubjective,andcreateschismsinboss-employeerelationships.Thelinkbetweenpayandperformanceistenuousatbest.Andthenotionofobjectivityisabsurd;peoplewhoswitchjobsoftengetmuchdifferentevaluationsfromtheirnewbosses.*TheSolution:Performancepreviewsinsteadofreviews.Incontrasttoone-side-accountablereviews,performancepreviewsarereciprocallyaccountablediscussionsabouthowbossandemployeearegoingtoworktogetherevenmoreeffectivelythantheydidinthepast.Previewsweldfatestogether.Theboss'sskinisnowinthegame.（）處理方案四：到底什么才是績效管理？1、績效管理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒有意外。經(jīng)過這多個關(guān)鍵詞，我們能很快地抓住績效管理精神實質(zhì)，正確地認識和了解績效管理。到底什么才是績效管理？什么是績效管理，怎樣了解績效管理？本文選擇了績效管理中多個關(guān)鍵詞，進行解讀，期望能起到提要挈領(lǐng)作用，經(jīng)過這多個關(guān)鍵詞，使我們能很快地抓住績效管理精神實質(zhì)，正確地認識和了解績效管理。這多個關(guān)鍵詞是：1、績效管理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒有意外。對HR經(jīng)理來說，最頭疼工作恐怕非績效管理莫屬，HR經(jīng)理們在績效管理上花心思最多，用時間最長，但收效卻最少，出力不討好，怎能不煩惱？相關(guān)怎樣推行績效管理，怎樣使之落到實處，業(yè)界也做了大量討論和研究，其中不乏優(yōu)異方案和措施。這里，筆者從理念角度，對包含績效管理多個關(guān)鍵詞做一個解讀，以做拋磚引玉之用。關(guān)鍵詞一：績效管理做績效管理之初，我們首先必需明確概念，首先對什么是績效管理做一個深入透徹剖析，避免從一開始就走錯了方向。關(guān)鍵解讀績效管理概念很必需，畢竟還有很多HR經(jīng)理不能夠正確了解它概念，更沒有能夠很好地將其傳達給經(jīng)理和職員，以致于在經(jīng)理和職員之間造成了誤區(qū)認識，使績效管理還沒有開展就遭遇尷尬境地。相關(guān)績效管理概念，現(xiàn)在比較流行解釋是：“績效管理是一個經(jīng)理和職員連續(xù)不停雙向溝通過程。在這個過程中，經(jīng)理和職員就績效目標達成一致，經(jīng)理作為職員教導員、教練幫助職員不停提升能力以使績效目標得以達成，最終使職員達成績效目標要求，取得本身能力提升，最大程度地激發(fā)職員潛能”。從這個不算復雜概念解釋里，我們能夠深入取得以下信息：1、績效管理是一個管理過程，而非階段性績效考評，績效考評和績效管理不等同。假如你能夠從一開始就用管理過程觀念了解和傳達績效管理理念，你就能愈加好地取得職員信任和直線經(jīng)理支持，績效管理取得成功可能性就更大。2、績效管理過程由經(jīng)理和職員共同努力達成。在績效管理實施過程中，經(jīng)理不是單打獨斗，職員也不是孤獨行者，績效管理目標實現(xiàn)需要經(jīng)理和職員共同努力，離開任何一方配合，績效管理全部將流于形式，招致失敗。3、績效管理實現(xiàn)需要經(jīng)理和職員就工作目標達成一致。績效管理基礎(chǔ)是職員職位說明書，一切討論和溝通全部是圍繞職員職位和工作內(nèi)容展開，離開了對職位說明書關(guān)注，績效目標將無法達成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多只是個形式性考評“演出”。所以，要想使績效管理取得成功，經(jīng)理必需和職員就工作目標達成一致，形成書面化，可追溯績效目標。4、績效管理終極目標是提升職員能力、激發(fā)職員潛能。當然，從企業(yè)角度講，企業(yè)會愈加關(guān)注戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績增加，但這并不矛盾，任何戰(zhàn)略和計劃全部需要有能力人力資源去促成，所以提升職員績效能力實際上就是幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標和計劃，這二者是一致。有些人這么形容企業(yè)戰(zhàn)略目標高度——“3萬英尺高度”，績效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目從“3萬英尺高度”轉(zhuǎn)化為職員具體行動最為有效管理思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標得到有效分解和落實。關(guān)鍵詞二：系統(tǒng)化我們必需摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考評表觀念，重新以系統(tǒng)化觀念看待績效管理。績效管理絕對不是單純績效考評，更不是十二個月一度填表“儀式”，考評和填表只是績效管理一個步驟，做績效管理需要做績效考評，但績效考評完全不能等同于績效管理。在這一點，HR經(jīng)理有誤區(qū)認識，死抱著績效考評表這個法寶不放，言績效必稱考評，言考評必稱考評表，言考評表必稱量化，這就是部分HR經(jīng)理操作績效管理行事邏輯，而恰恰是這些錯誤想法和做法使得績效管理難以被直線經(jīng)理認可，結(jié)果，費盡心思做出來績效考評方案難以得到有效推行。實際上，績效管理并不是單純工具和方法，而一個完整管理系統(tǒng)，我們必需把它視為一個完整系統(tǒng)，以系統(tǒng)見解出發(fā)看待和對待它。作為“系統(tǒng)”績效管理，要求我們必需做好以下工作：1、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標和計劃績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)關(guān)鍵輔助手段幫助企業(yè)有效分解戰(zhàn)略目標，使之落實到每個具體職員身上，使企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有效分解。為此，企業(yè)管理層必需首先對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃達成一致，這是績效管理前提和基礎(chǔ)性工作，不僅要做，而且要認真做好，惟有如此，我們才能夠談后續(xù)績效管理工作開展。2、明確職員職位說明書職位說明書是人力資源管理基礎(chǔ)，全部人力資源管理工作全部圍繞職員職位說明書展開，諸如薪資、培訓、晉升、發(fā)展等人事決議全部離不開定位正確、描述詳盡、職責分明、權(quán)責清楚職位說明書。很多企業(yè)在沒有做職位分析情況下，就慌忙上馬績效管理，使績效管理成為“空中樓閣”，沒有了根基，所以她們?nèi)繘]有取得成功。3、明確績效管理中角色分工績效管理作為企業(yè)一個系統(tǒng)化管理工作，每個職員全部牽涉其中，任何人包含總經(jīng)理全部不能概莫能外。這里，包含總經(jīng)理，共有四個層面角色分工，分別是：總經(jīng)理：提供支持，推進績效管理向深入開展。HR經(jīng)理：制訂績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關(guān)咨詢和幫助，對績效管理實施、評定和改善進行組織等。直線經(jīng)理：績效管理直接責任者，對下屬職員績效發(fā)展負責，幫助職員提升績效能力，和職員保持連續(xù)績效溝通，教導職員達成和超越績效目標。職員：績效“主人”（Owner），擁有并產(chǎn)生績效。4、完善績效管理步驟和單純績效考評不一樣，績效管理作為一個系統(tǒng)，擁有完備步驟，包含：1）設(shè)定績效目標；2）績效溝通和教導；3）統(tǒng)計績效，建立職員業(yè)績檔案；4）績效考評和反饋；5）績效診療和提升。關(guān)鍵詞三：合作伙伴和績效考評時經(jīng)理單向考評職員不一樣，績效管理“不是經(jīng)理對職員做某事”，不是經(jīng)理對職員單方面考評，而是經(jīng)理和職員共同事情，是經(jīng)理和職員之間共同進步機會。填表打分式績效考評使經(jīng)理和職員站到了對立面，形成了水火不相容對立局面。而系統(tǒng)化績效管理則不一樣，它提倡管理者和職員之間關(guān)系是績效合作伙伴關(guān)系，即職員績效是經(jīng)理和職員二者共同事情，職員有責任把工作做好，取得好績效，經(jīng)理也有責任在職員完成績效目標過程中做出一定付出，幫助職員取得好績效，因為只有職員取得了好績效，經(jīng)理績效評價成績才可能好，不然，經(jīng)理只能和職員一起受罰，一起制造平庸而不是追求卓越?？冃Ч芾砀鄰娬{(diào)是經(jīng)理和職員合作，實踐表明，只有經(jīng)理和職員進行合作，績效管理才能取得成功！所以，經(jīng)理和職員是績效合作伙伴，這個觀念必需得到有效傳達并認真實施。對于合作伙伴關(guān)系，能夠從以下多個方面進行了解：1、經(jīng)理對職員績效負責，對職員績效管理本身就是各級直線管理者工作職責，管理者有責任幫助職員提升能力，提升業(yè)績。2、經(jīng)理和職員就共同達成績效目標進行合作，經(jīng)理幫助職員實現(xiàn)目標。3、經(jīng)理作為職員教導員、教練員，在職員實現(xiàn)績效目標過程中，不停和職員保持高效績效溝通，幫助職員認識并清除工作中障礙，提供多種資源支持，做好“服務(wù)員”。關(guān)鍵詞四：“沒有意外”（Nosurprise）這個詞可能很陌生，但很關(guān)鍵，成功實施績效管理每一步全部離不開它?？冃Ч芾硪粋€很關(guān)鍵標準就是沒有意外（Nosurprise），即在年底考評時，經(jīng)理和職員不應(yīng)該對部分問題見解和判定出現(xiàn)意外，最少不能出現(xiàn)較大分歧，一切全部應(yīng)是順理成章，經(jīng)理和職員對績效考評結(jié)果見解應(yīng)該是一致?？冃Э荚u中爭吵是讓經(jīng)理比較頭疼一個問題，也是很多經(jīng)理回避績效考評，回避績效反饋一個關(guān)鍵原因。為何會出現(xiàn)爭吵？很多時候就是因為經(jīng)理缺乏有說服力事實依據(jù)。試問，不做績效統(tǒng)計，有哪一個經(jīng)理能夠清楚地說出一個職員十二個月總共缺勤多少次，全部是在哪一天，是什么原因造成？恐怕沒有，因為沒有，職員才勇于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理努力爭取。也正因為沒有合理解釋和有說服力事實依據(jù)，你無法使憤怒職員滿意地離開你辦公室，你們之間爭吵只會使工作氣氛更擔心，使工作關(guān)系愈加惡化。為了避免出現(xiàn)這種情況，為了使績效管理過程變得愈加自然友好，經(jīng)理有必需花點時間，花點心思，認真當好“統(tǒng)計員”，統(tǒng)計相關(guān)職員績效表現(xiàn)細節(jié)，形成職員業(yè)績檔案，以此作為績效考評依據(jù)，確?？冃Э荚u有理有據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。做好統(tǒng)計最好措施就是走出辦公室，到能夠觀察到職員工作地方進行觀察和統(tǒng)計，當然，觀察以不影響職員工作為佳。統(tǒng)計文檔一定是經(jīng)理自己切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來信息只能引發(fā)更大爭論。這里，有一個很好績效統(tǒng)計工具，能夠幫助你愈加好地統(tǒng)計職員績效，那就是，關(guān)鍵事件統(tǒng)計法。所謂關(guān)鍵事件，即是那些尤其好事件（如：友善對待用戶刁難、攻堅時刻監(jiān)守、主動應(yīng)對尤其含有挑戰(zhàn)性工作任務(wù)等）和尤其不好事件（如：對待用戶要求置之不理、尤其重大質(zhì)量事故，尤其重大安全事故等）。經(jīng)理能夠?qū)@些關(guān)鍵事件發(fā)生時間、地點、起因、經(jīng)過和結(jié)果進行統(tǒng)計，以保留事實依據(jù)，為績效考評做好基礎(chǔ)準備。這里，需要注意是，對于不好關(guān)鍵事件，經(jīng)理應(yīng)該在統(tǒng)計完成后立即找職員簽字確定，以免在考評時候，出現(xiàn)職員不認帳、胡攪蠻纏現(xiàn)象。當然，統(tǒng)計關(guān)鍵事件，只是績效統(tǒng)計方法之一，并非全部。在此之外，經(jīng)理還應(yīng)對職員其它方面數(shù)據(jù)進行搜集，比如工作任務(wù)完成時間，工作任務(wù)完成數(shù)量，工作任務(wù)完成質(zhì)量，和為完成工作任務(wù)所付出成本。這些統(tǒng)計能夠經(jīng)過匯報、報表形式加以搜集，對每個職員績效表現(xiàn)做針對性搜集，最終形成職員業(yè)績檔案。這么一個績效周期下來，經(jīng)理就能夠掌握職員全部資料，在考評職員時候就有依據(jù)能夠遵照，做到心中不慌了，考評也愈加公平公正，績效管理就愈加輕易被職員接收。height:150%;mso-bidi-font-size:12.0pt;">這么一個績效周期下來，經(jīng)理就能夠掌握職員全部資料，在考評職員時候就有依據(jù)能夠遵照，做到心中不慌了，考評也愈加公平公正，績效管理就愈加輕易被職員接收。處理方案五：績效管理“基礎(chǔ)法”總則：把績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考評為動態(tài)管理。中國很多企業(yè)實施績效考評，其實只是績效管理中一個步驟。完整績效管理應(yīng)該是一個循環(huán)步驟，包含績效目標制訂、績效教導、績效考評和績效激勵等內(nèi)容。美世咨詢上海企業(yè)人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，二者最大不一樣在于，績效考評是在年底對過去績效情況回顧，甚至有些企業(yè)是到了年底才慌忙制訂了考評標準、條款和權(quán)重，"針正確是點"；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要十二個月時間完成整個步驟。年初，每位職員全部需要制訂績效目標，然后由直接主管對她進行不定時教導、調(diào)整，考察目標完成情況和存在問題，在年中六、七月時作回顧和反饋，最終才是年底評定考評，并把績效結(jié)果和激勵機制相掛鉤。"假如教導和反饋做得到位，在績效年度過程中不停地監(jiān)督和開發(fā)績效，那么年底績效評定就只是一個正式討論形式，壓力就會大大降低了。"翰威特資深顧問LucyZhou這么說。分則一：目標分解和制訂這是績效管理過程中最初始一個步驟，指標設(shè)計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達成戰(zhàn)略目標。包含美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠卓在內(nèi)絕大多數(shù)咨詢企業(yè)在介紹成功績效管理案例時，全部不約而同地提出，整個企業(yè)首先要就愿景目標和長久戰(zhàn)略達成共識。"把企業(yè)戰(zhàn)略目標從上向下進行溝通，是績效管理很關(guān)鍵增加值。"LucyZhou強調(diào)。依據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標制訂以后，只有10%企業(yè)能夠按計劃實施，而90%則是最終不了了之。對個人來說，傳統(tǒng)績效目標設(shè)定是依據(jù)崗位職責制訂，有可能每個人崗位職責全部完成得很好，不過和企業(yè)目標沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成。"這就造成了脫節(jié)，正確做法不是從下到上累加，而應(yīng)該是個人績效目標從企業(yè)戰(zhàn)略縱向分解下來。"博意門咨詢孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有企業(yè)高層介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門推進。企業(yè)提出下十二個月目標，如要提升用戶滿意度、要提升管理能力等等，給職員感覺多數(shù)比較抽象，沒有為她們工作提供明確界定，造成了實施上困難。聯(lián)想集團在這方面做法值得借鑒。聯(lián)想每十二個月全部舉行企業(yè)戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是通常紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體運行部門，從部門主管到職員溝通和教育會議。會議結(jié)果，就是企業(yè)戰(zhàn)略目標深入到每位職員，使她們明白要做什么，做到什么程度。"經(jīng)過逐層分解，每位職員就會得到量身定做幾項關(guān)鍵績效指標，也就是KPI。"林光明分析，不一樣KPI驅(qū)動著不一樣行為方法，權(quán)重設(shè)定也決定著職員工作是否能和企業(yè)戰(zhàn)略方向保持一致。她以剪發(fā)店為例解釋說，假如戰(zhàn)略目標是提升用戶滿意度，吸引更多客源，而把剪發(fā)師會員卡推銷數(shù)量指標建權(quán)重太強，就會引發(fā)用戶反感，損害整個店形象；為了調(diào)整偏差，這時應(yīng)合適提升?？蛿?shù)量指標，促進剪發(fā)師提升用戶滿意度。又比如銷售人員績效管理，最簡單指標當然是銷售額。但依據(jù)企業(yè)目標側(cè)關(guān)鍵不一樣，還能夠細化。假如重視新產(chǎn)品推廣，那么新品銷售額百分比指標權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開發(fā)新市場，那么就對應(yīng)提升新市場銷售額百分比指標權(quán)重。分解指標時，還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標和行為指標，結(jié)果性指標和過程性指標平衡。簡言之，就是預(yù)防職員為了完成財務(wù)上任務(wù)而不擇手段，比如有些人可能為了提升今年業(yè)績，影響了明年工作或損害了其它同事利益等等。經(jīng)過行為指標讓職員工作過程符合企業(yè)文化和價值觀約束。在設(shè)計指標時，LucyZhou會和部門經(jīng)理、高績效職員做行為事件訪談，探究該崗位成功除了業(yè)務(wù)指標之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣行為，和為用戶提供增值點何在，據(jù)此制訂出一系列"行為標簽"。"能夠讓職員了解企業(yè)對自己行為期望，將其經(jīng)過適宜方法，一定程度地聯(lián)結(jié)到績效考評體系會改變職員行為和做事方法，如從被動向主動轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務(wù)轉(zhuǎn)換等。"KPI指標現(xiàn)有定量也有定性，即所謂硬指標、軟指標。如行為指標、過程性指標就極難量化，而像用戶滿意度、品牌影響等指標有時不易獲取正確數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說："有一定主觀原因在績效管理中是難以避免，為量化而量化，這個指標體系就會復雜而可笑。"另外，咨詢顧問們提議，針對職員制訂績效指標不宜過多，通常4到7個，最多不要超出10項，不然不僅關(guān)鍵不突出，管理者也不易于跟蹤教導?？冃Ч芾黻P(guān)鍵工具目標管理和KPI由杜拉克在1954年提出目標管理，是把企業(yè)工作目標和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體職員明確目標，據(jù)此考評。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成和下屬一起設(shè)定客觀目標，讓職員依靠自己主動性去完成。"目標管理關(guān)鍵是制訂目標，下放目標，然后考評。"LucyZhou認為即使其中也有部分跟蹤內(nèi)容，但還是重視結(jié)果而不是對行為過程管理。而從這種縱向目標一致理念中衍生出關(guān)鍵績效指標（KPI），卻成為動態(tài)績效管理中全部需要用到概念。它既保留了目標管理從上到下指標分解過程，也結(jié)合了有形財務(wù)指標和無形指標（如工作態(tài)度、公共責任等等）思緒，但更側(cè)重過程中教導和溝通。每位職員KPI選擇標準通常是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間內(nèi)容。它優(yōu)點是簡單，比如銷售人員KPI能夠選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務(wù)單元不重合企業(yè)來說易于操作。缺點也比較顯著：選擇KPI標準相對隨意零碎，標準配比權(quán)重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決議。360度打分在LucyZhou看來，360度打分用意在于從多維度來考評職員績效，包含了職員本人、上下級、同事之間和終端用戶打分，但假如打分內(nèi)容缺乏針對性，如很多企業(yè)對"德能勤績"抽象概念打分，360度時間和人力花費就沒有起到主動作用，所以最關(guān)鍵還是清楚界定打分內(nèi)容，使其能夠真正反應(yīng)該崗位對用戶（包含內(nèi)部用戶）增值點，使打分更含有針對性。但對部分支持部門，如財務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考評內(nèi)部用戶滿意度時，能夠采取類似360度打分方法。林光明提議"在步驟上還是要由上對下，而不采取由下對上做法。"平衡計分卡平衡計分卡（BSC）即使被很多企業(yè)應(yīng)用于績效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略實施工具。"一個成功績效管理系統(tǒng)應(yīng)該把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強調(diào)。平衡計分卡優(yōu)勢在于，從財務(wù)、用戶、步驟和學習和成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由企業(yè)、部門到職員逐層分解。它不僅強調(diào)了縱向一致,而且突出了橫向，也就是跨部門協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團體共同開發(fā)新愿景和戰(zhàn)略。伴隨戰(zhàn)略每個要素全部分解成平衡計分卡格式，很多交叉性收益全部開始顯現(xiàn)出來。同時，平衡計分卡還填補了KPI在指標選擇和權(quán)重配比方面隨意性-既跟蹤財務(wù)業(yè)績，同時監(jiān)督職員能力建立和成長，驅(qū)動每個人工作關(guān)鍵不會偏離戰(zhàn)略方向。"從現(xiàn)在企業(yè)實施現(xiàn)實狀況來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了'平衡'概念，簡單地用于設(shè)定職員KPI，而實際上在企業(yè)里沒有達成縱向一致,和橫向協(xié)調(diào)。"孫永玲說。EVA價值管理基于EVA績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂很多離散指標統(tǒng)一成一個最終指標，"不管是提升銷售額還是提升市場份額，最終目標是為企業(yè)發(fā)明價值。"思滕思特-遠卓咨詢（中國）企業(yè)總裁康雁解釋說，EVA不衡量過程，直接切入為股東發(fā)明價值，是一個概念樸素方法，避免了考評中間過程指標可能造成管理上誤導。EVA績效管理對最終發(fā)明價值考評并不是孤立，而是以企業(yè)從上至下價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法強項是針對財務(wù)指標，所以又引入了獨立績效原因（IPF），類似于KPI中行為過程指標。經(jīng)過IPF把行政、人事等不發(fā)明價值支持部門獎金總額，和所服務(wù)內(nèi)部用戶發(fā)明價值額度按比重掛鉤，再決定部門內(nèi)每個職員間獎金分配?？笛闾寡裕谥袊?，基于財務(wù)EVA績效管理有時比較難操作："企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位財務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或數(shù)據(jù)難以達成供分析判定要求。"所以對財務(wù)分析系統(tǒng)不很完善企業(yè)，實施時需要加以具體調(diào)整。分則二：績效教導和跟蹤全部經(jīng)理人全部必需為自己下屬教導，幫助她們提升績效。而這一環(huán)，正是現(xiàn)在企業(yè)管理者最為欠缺部分。動態(tài)績效管理，需要整個步驟跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開教導會議來和職員溝通了。咨詢顧問們感到最無奈是，"咨詢項目一結(jié)束，仿佛這個績效管理工作也就結(jié)束了。"企業(yè)績效管理在這個步驟中輕易走入多個誤區(qū)。一是連續(xù)性溝通不足，在職員中極難推行。企業(yè)往往建立了一套復雜正確系統(tǒng)，但職員并不了解其用意，為何要用這多個指標來衡量自己。林光明指出，具體職員目標制訂，一定需要直接主管溝通和教導；而不定時地對目標進行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效管理重視是，管理者和職員不是"考"和"被考"關(guān)系，而是一起設(shè)計未來，讓職員參與進來，承諾把自己工作做好。二是中高層管理者參與感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做事。實際上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標設(shè)計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個企業(yè)幾百、幾千人績效目標，通常也無權(quán)監(jiān)督各部門實施情況。很多經(jīng)理人認為建立起一套系統(tǒng)就能夠了，還是把績效管理看成簡單考評。"仿佛數(shù)據(jù)全部是自動生成，"LucyZhou說，"年底隨便打打分，不過沒有管理過程肯定會失敗。"假如企業(yè)高層領(lǐng)導自己不能以身作則做好部門經(jīng)理績效管理，對基層工作自然也不會重視，結(jié)果變成績效考評只針對基層職員，而不包含經(jīng)理層，這往往是造成績效管理失敗硬傷。三是不重視管理信息數(shù)據(jù)搜集，尤其是過程和戰(zhàn)略指標數(shù)據(jù)無法順利取得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進行，形成了一個惡性循環(huán)。孫永玲提議，尤其是規(guī)模較大企業(yè)最好要建立統(tǒng)計和搜集數(shù)據(jù)IT系統(tǒng)，不然手工操作跟蹤工作量很大。但她同時強調(diào)系統(tǒng)只是一個平臺，管理人員利用平臺進行管理意識和能力才是最關(guān)鍵。分則三：績效比較和考評績效管理，標準上是由上對下進行。所以在考評步驟，基礎(chǔ)上是經(jīng)理人對下屬做考評，下屬給反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點上，由下屬為主管評分做法，通常不會采取。傳統(tǒng)考評，定同一個標桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為每個人度身定做，全部些人全部是和自己目標比較，看完成情況怎樣。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績效管理目標，又要做橫向比較，強制分布甚至末位淘汰，"這在和職員溝通中就極難自圓其說。"林光明舉例說，比如某職員完成了自己銷售指標，不過她人超額完成了更多，并不意味著她就要在排名中靠后。"這是兩種理念矛盾"，她認為假如一定要搞末位淘汰制，職員可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個同事最落后，而不是自己努力提升。這顯然不能達成企業(yè)促進績效目標。分則四：績效激勵和發(fā)展取得考評結(jié)果后，還要立即和激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用。"績效管理是其它人力資源工作基礎(chǔ)。"顧問們指出，績效加薪、浮動薪酬全部以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決議透明度；培訓部門能夠取得比較正確信息，分析出職員績效不理想欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先培訓需求；在后備干部隊伍選拔方面，也能夠從績效紀錄中取得很強支持，因為過去幾年績效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來潛力發(fā)展方向。"職員在幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略同時，個人當然也應(yīng)獲益，這么她們就更有驅(qū)動力來完成企業(yè)目標。"孫永玲認為這么才能使整個體系運行圓滿。"而在多數(shù)國有企業(yè)中，現(xiàn)實情況卻并非如此。"林光明介紹自己經(jīng)驗說，即使部門經(jīng)理評定職員績效很突出，不過她卻沒有權(quán)利和自由度給職員提供獎金或培訓機會，那么顯然績效管理就無法達成預(yù)期效果。"所以企業(yè)市場化程度越高，會越輕易在這方面取得成功。"處理方案六：以人為本管績效縱觀摩托羅拉績效管理績效目標、評定方法、反饋機制、對話方法，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，四處全部表現(xiàn)出充足尊重人企業(yè)文化。上自總企業(yè)CEO，下至全球每個企業(yè)一般一員，摩托羅拉對全部職員實施著一套名為"個人承諾"績效管理體系。林財安正是依靠這套績效管理體系管理著自己績效，她績效表現(xiàn)相當不錯，有望拿到不錯年底獎勵。當然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)快樂是，這套尤其重視實施力系統(tǒng)也幫助她輕松地管理著摩托羅拉在中國大陸1家獨資企業(yè)、1家控股企業(yè)、9家合資企業(yè)和24家分企業(yè)一共多達12,000多名職員績效。林財安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年從業(yè)經(jīng)驗，而且一直從事人力資源管理方面工作。在她看來，摩托羅拉整個績效管理成功基礎(chǔ)是對人性化管理尤其重視，這是摩托羅拉"以人為本"關(guān)鍵信念具體表現(xiàn)。縱觀摩托羅拉績效管理績效目標、評定方法、反饋機制、對話方法，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，四處全部表現(xiàn)出充足尊重人企業(yè)文化。"聰慧"目標（關(guān)鍵點提醒：SMART標準、目標公開）實際上，摩托羅拉績效管理體系是依據(jù)平衡計分卡原理而設(shè)計，并參考美國國家質(zhì)量標準來制訂。每十二個月年初，摩托羅拉全部會把企業(yè)總戰(zhàn)略目標、部門業(yè)務(wù)目標、和個人和職業(yè)發(fā)展目標三者相結(jié)合來制訂績效目標。制訂目標時通常全部強調(diào)SMART（聰慧）標準："S"（specific）是指目標要具體；"M"（measurable）是指目標要能夠衡量，并要求定出完成目標達成等級；"A"（attainable），是指目標是能夠?qū)崿F(xiàn)，不能定得太高而最終實現(xiàn)不了；"R"（relevant），是指目標要跟企業(yè)績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；"T"（Time），是指完成目標要有具體時間期限。每個職員制訂工作目標具體從兩方面入手：首先是戰(zhàn)略方向，包含長遠戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮目標；其次是績效，它可能會包含職員在財務(wù)、用戶關(guān)系、職員關(guān)系和合作伙伴之間部分作為，也包含職員領(lǐng)導能力、戰(zhàn)略計劃、用戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。摩托羅拉（中國）電子人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略方向和人力資源部業(yè)務(wù)范圍，明確制訂出自己本年度目標和業(yè)務(wù)評定標準。具體項目不僅包含人力資源方面策略和目標，還包含財務(wù)指標、用戶和市場要求等。她當年全部工作全部要和此緊密聯(lián)絡(luò)地進行。通常來說，業(yè)務(wù)部門職員大多面臨是硬性業(yè)務(wù)指標，比較直觀，易于制訂。而部分輔助部門，其目標就比較難以數(shù)字化，這時就需要動腦筋去想措施量化。比如說人力資源部服務(wù)功效就是一個軟性指標，她們試圖從縮短響應(yīng)時間、提升服務(wù)質(zhì)量上進行衡量。要求本部門職員在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必需在二十四小時之內(nèi)給回復，這就變成了一個能夠衡量指標。"假如人家跟你說一個事，你一個星期全部沒有給回復，那就沒有達成要求。假如12個小時就給回復，那就超額完成了目標。"在摩托羅拉，目標制訂還是比較透明和公開。大家往往依據(jù)企業(yè)整體目標和部門目標坐在一塊討論，最終就分配到每個人頭上。自己定好了目標以后能夠跟直接主管溝通，有時進行必需調(diào)整，最終主管和職員雙方全部需要對此目標表示同意認可而且正式簽字。在不包含保密內(nèi)容前提下，每個人目標全部能夠讓全企業(yè)人分享到，"比如我有什么目標大家全部能夠來看，我也能夠看她人工作目標，向?qū)Ψ綄W習，方便相互促進。"多維評定（關(guān)鍵點提醒：270度評定、相對績效評定、抓前后25名、二十四小時熱線、4E+1E標準）除了依據(jù)計分卡情況，在年底決定職員個人薪水漲幅和職位晉升以外。摩托羅拉還采取其它方法，努力爭取使績效評定客觀全方面、公正公平。首先是360度評定，說得更正確一點是270度評定-她們對此做了調(diào)整，拿掉了同事評定這一維度。邢林解釋說，這是因為認為同事之間全部挺客氣，這一維評定沒有尤其實際作用。所以最終形成了上司（因為實施矩陣式管理還包含非直接上司）、下屬、還有自己評定。當然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評定個人績效，而是單獨就此設(shè)置了一個叫做"相對績效評定"方法，請來和某個職員相關(guān)聯(lián)，關(guān)鍵是日常工作有交叉、合作比較多同事來評定，給這位職員打分。這么就擺脫了把職員局限于窄小縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣橫向范圍內(nèi)進行評定，客觀反應(yīng)其相對績效。另外，摩托羅拉還有一項比較獨特做法，就是人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名人身上。這么做是為了針對一些特殊情況，比如有些人在工作中焦點不是用戶，而是怎樣使她老板滿意。這種情況會造成評定誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是職員績效比較通常，不過老板很信任她；另一個是后加入團體職員，成績很好，不過沒有和老板建立信任交情。所以人力資源部細致工作就變得很有必需了，對表現(xiàn)前25名和后25名職員深入分析，能夠盡可能避免評定偏差。上六個月，摩托羅拉中國增加了一條客觀評定渠道，開通了進行職業(yè)道德監(jiān)督二十四小時800熱線電話，隸屬相當于企業(yè)內(nèi)部紀檢部門法律部主管。內(nèi)部職員假如認為自己受到了不公平待遇等情況，全部能夠向該部門反應(yīng)；外部用戶也能夠去反應(yīng)任何一個摩托羅拉職員情況。"企業(yè)聽到以后一定會做反饋，依據(jù)不一樣內(nèi)容，安排不一樣部門來處理。而且，不管反應(yīng)情況是否屬實，人力資源部門也會參與解釋和其它跟進方法。"和此同時，摩托羅拉在評定職員行為表現(xiàn)時，使用了所謂4E+1E具體評價標準。這就是：高瞻遠矚（Envision），包含戰(zhàn)略思維、對行業(yè)發(fā)展動態(tài)敏感性、創(chuàng)新意識；激情互動（Energize），即建立和維持關(guān)系、教導、發(fā)展并領(lǐng)導自己組織、富有活力；高效落實（Execute），包含計劃和組織、結(jié)果導向、用戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、負擔風險；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重她人、職業(yè)操守。這么多維方法和具體標準兩相結(jié)合，摩托羅拉最終將職員業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)異、良好、及格、不及格等五個檔次，并依據(jù)她們現(xiàn)在所處等級，參考市場情況，給對應(yīng)薪酬激勵和職位升遷?？冃Ч芾韲H攻略世界領(lǐng)先企業(yè)經(jīng)過五種模式成功地管理職員績效，這些模式含有以下部分共同點：●緊密掛鉤：企業(yè)績效、業(yè)務(wù)單位績效和個人績效之間必需緊密掛鉤?！窨陀^評定：企業(yè)必需制訂清楚、客觀績效度量標準。不然，績效管理體系將變得主觀化，易于誤用和濫用。●職員參與：職員不僅要對于本身績效目標做出貢獻，而且要參與對本身績效評定。●不停反饋：績效評定假如時斷時續(xù)，反而會成為經(jīng)理人一項負擔，她們會將績效評定看做是一件十二個月一次或十二個月兩次一般工作而已?！窠y(tǒng)計在案：當一切全部以正規(guī)形式統(tǒng)計在案時，步驟就會變得愈加客觀化，信息也會變得更有價值?！窈唵蚊髁耍嚎冃Ч芾眢w系應(yīng)該易于了解，便于使用。經(jīng)理人不應(yīng)該整天陷入文山會海中。即使如此，但更關(guān)鍵是，五種模式全部各有各適用范圍。職員自我管理這是績效管理最簡單形式，它根本無體系可言。林肯電氣企業(yè)（LincolnElectric）可謂是此種績效管理方法全球典范，該企業(yè)被創(chuàng)業(yè)管理大師拉里·法雷爾（LarryC.Farrell）稱為"全球最具創(chuàng)業(yè)精神大企業(yè)"。該企業(yè)基于職員產(chǎn)出進行績效評定。職員生產(chǎn)率越高，那么她們?nèi)〉檬杖胍苍礁摺＜偃缙髽I(yè)處于停工期或生產(chǎn)產(chǎn)品不合格，那么職員將不能取得任何收入，正是基于這一原理，林肯電氣企業(yè)職員成為名副其實自我管理型職員。對于實施計件工資、步驟已經(jīng)固化而且為每位職員熟知制造運行企業(yè)而言，這種績效管理體系是相當適用。實施這么績效管理體系，企業(yè)生產(chǎn)率和質(zhì)量這兩種參數(shù)全部應(yīng)該十分清楚，唯有如此才有利于降低這種體系內(nèi)在風險。假如你企業(yè)擁有一支真正自我管理型職員隊伍，那么也能夠?qū)嵤┻@種模式。工作風格和勝任素質(zhì)從某種意義上講，這種方法和計件工資方法是截然相反。這種體系關(guān)鍵是基于職員行為和相對于公認行為標準，職員實際行為表現(xiàn)怎樣進行評定。職員行為能夠表現(xiàn)為多個勝任素質(zhì)或工作風格。大通曼哈頓銀行（ChaseManhattanBank）可謂是這種體系經(jīng)典代表。該銀行借助軟件將個人和大型數(shù)據(jù)庫中其它領(lǐng)導者標準進行對比，從而有利于估計她們領(lǐng)導力效率。經(jīng)過分量以后，假如管理者工作風格越靠近于這些被大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導者身體力行并認為行之有效特征，那么她績效優(yōu)異概率也將越高。對于能夠清楚界定出有利于確保企業(yè)成功特定工作風格或勝任素質(zhì)企業(yè)而言，這種績效管理體系相當適用。擁有十分清楚企業(yè)文化成熟企業(yè)能夠?qū)嵤┻@種績效管理體系。其次，初創(chuàng)企業(yè)和處于增加早期階段企業(yè)全部不適合采取此種績效管理體系，這是因為這兩類企業(yè)全部沒有完成對工作風格進行界定工作。實際上，假如采納此種績效管理體系，企業(yè)增加反而會受到抑制。開卷管理這是一個尋求取得某種平衡績效管理體系。就此種體系而言，它關(guān)鍵是對以下兩種需求進行平衡：獲取競爭力和贏利滾滾需求，和人性化需求。此種體系之所以被稱作"開卷管理"，關(guān)鍵是因為它遵照哲學是：假如企業(yè)能夠展示它賬簿話－－－展示利潤、損失、收入和費用－－－那么職員參與度將大大增強，她們將變得更具商業(yè)頭腦，將主動參與企業(yè)運作，共同沿著正確方向努力將上述數(shù)字表現(xiàn)績效搞好。有些企業(yè)甚至走得更遠，她們基于職員提升上述數(shù)字努力程度，和職員共享企業(yè)利潤。這一體系要想取得成功，極大依靠于企業(yè)怎樣向職員傳授業(yè)務(wù)知識。假如職員沒有取得任何有利于了解企業(yè)財務(wù)情況工具，那么職員參與度將大受影響。顯而易見，對于能夠而且愿意將企業(yè)財務(wù)信息和職員進行分享企業(yè)而言，她們?nèi)磕軌虿杉{這一績效管理體系。上市企業(yè)比較輕易實施這一模式。平衡計分卡要想取得真正平衡，平衡計分卡是你最好選擇。平衡計分卡，或相類似其它方法能夠幫助企業(yè)識別和聚焦于那些關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動原因。比如，一家區(qū)域性飲料企業(yè)發(fā)覺，存貨管理是企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動原因，所以它正在努力修訂其業(yè)務(wù)模式以期降低存貨費用。另外，部分藥品企業(yè)也發(fā)覺，企業(yè)業(yè)務(wù)銷售人員產(chǎn)品知識和營銷計劃能力是關(guān)鍵驅(qū)動原因，所以強化了上述領(lǐng)域培訓力度。這些制藥企業(yè)發(fā)覺，企業(yè)職員在上述領(lǐng)域績效越佳，那么企業(yè)整體績效也將好上加好。步驟管理圖和平衡計分卡將績效基于少數(shù)多個關(guān)鍵指標進行衡量做法相比，步驟管理圖大不相同，它使用一長列"關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)"進行績效度量。每一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)要么對收入增加做出貢獻，要么對于成本控制獻出一分力量。一旦企業(yè)列出全部關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)，那么企業(yè)經(jīng)過將每一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)同相對應(yīng)關(guān)鍵步驟相掛鉤，就能夠描繪出全部關(guān)鍵步驟。然后，企業(yè)將決定每一個步驟責任人，這隨之成為部門目標制訂基礎(chǔ)。于是乎，個人目標和部門目標就緊緊地聯(lián)絡(luò)在了一起。亞洲半導體企業(yè)正越來越多地采取這種體系，這關(guān)鍵是因為這些企業(yè)是步驟驅(qū)動型企業(yè)。因為半導體業(yè)務(wù)利潤很低，再加之用戶對于產(chǎn)品質(zhì)量和交付日期要求相當嚴格，所以步驟圖在監(jiān)控整體業(yè)務(wù)績效和每一步驟各個組成部分貢獻度方面發(fā)揮著至關(guān)關(guān)鍵作用。假如你企業(yè)業(yè)務(wù)和此相仿，假如你企業(yè)已經(jīng)設(shè)定了步驟，那么步驟管理圖這種績效管理體系將十分適用。這一體系存在局限是：比較復雜，提交所需匯報花費時間過長。立即反饋（關(guān)鍵點提醒：季度考評、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績效改善計劃）在摩托羅拉，績效目標考評實施要求老板和下屬全部參與。除了十二個月一次年底總結(jié)，摩托羅拉每三個月全部會考評職員目標實施情況，職員自己每三個月也要做一個回顧，進行一次個人評定。摩托羅拉（中國）電子傳輸和公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對季度考評做法體會深刻。她曾在幾家跨國大企業(yè)工作過，剛進入摩托羅拉六個月多時間，個人感覺其它企業(yè)每十二個月年初全部需要定目標，但沒有一家像摩托羅拉這么對季度考評如此重視。具體來說，摩托羅拉不是說職員年初定好了一個目標就不管了，到年底時候，往成績單上打一個鉤或是叉就完了。而是經(jīng)過季度考評，不停地提醒職員，自己承諾跟目標有沒有差距，一個季度過后有哪些任務(wù)沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。不足地方是因為客觀環(huán)境發(fā)生了改變，還是個人主觀原因所造成。這么有了問題以后很快就能夠發(fā)覺處理，主管和職員全部能夠立即反思，業(yè)務(wù)目標是否需要依據(jù)環(huán)境改變來調(diào)整，為了達成目標是否需要深入技巧培訓，或更多資源支持。而不是等到年底時候，反過來強調(diào)沒有完成目標客觀原因。即使每一個職員全部和自己直接主管匯報，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級主管們不少時間和精力，但林財安認為是值得，是摩托羅拉績效管理不可或缺一步，能夠確保職員真正將目標實施下去，不然將流為粗放式管理。她說，季度考評還有一個目標是不期望職員跟經(jīng)理們有什么驚訝之處。假如沒有這個過程，到年底總結(jié)時候，職員會說"我認為主管很滿意我表現(xiàn)，為何最終評價這么差"。假如根據(jù)這個步驟去做，職員就會心里有數(shù)，并努力爭取改善，經(jīng)理也不會遭到下屬過激反應(yīng)?？冃Ч芾韺嵤┚蜁兊糜禹樌?。為了使職員愈加明確自己進步方向，摩托羅拉還實施了"關(guān)鍵工作伙伴"反饋機制。也就是職員在工作中自己認定聯(lián)絡(luò)緊密工作合作伙伴，前提是相互比較信任、又相互沒有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間相互反饋，相互推進工作進步。這種方法不是尤其正式，比如經(jīng)過平時觀察告訴對方哪些方面不足，或是在哪些場所做得不太好?；蛘覀€機會兩個人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋統(tǒng)計下來，傾聽接收程度取決于職員自己。楊伯寧介紹，自己剛來六個月多時間，就有些人給她提出部分誠懇反饋意見，方便她愈加快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。對于績效落后職員，摩托羅拉實施了"績效改善計劃"。經(jīng)過這個計劃，跟落后職員一起分析原因，進行資源重新分配和技能深入培訓，幫助她們改善績效。假如有職員還是達不到標準，發(fā)覺她適合別工作，就考慮給她更換一個工作崗位。在摩托羅拉中國企業(yè)，很多落后職員經(jīng)歷過績效改善計劃后，績效表現(xiàn)得到了很好提升。比如有職員，前六個月表現(xiàn)很好，后六個月卻像變了一個人。經(jīng)過績效改善計劃，分析到底是為何，是態(tài)度問題，能力問題，還是愛好問題。經(jīng)過溝通和了解，企業(yè)發(fā)覺她很適合做項目管理，對程序化工作愛好不大。以后就把她調(diào)整到項目管理崗位，結(jié)果她發(fā)揮得很好；有職員在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績平平。經(jīng)過績效改善計劃，發(fā)覺她很有耐心，善于溝通。經(jīng)過和其本人交流后企業(yè)認為她較適合政府關(guān)系部門工作，并給她部分新培訓，最終做得很成功；還有一個職員，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。經(jīng)過績效改善計劃發(fā)覺她對中國很了解，對中國國營企業(yè)尤其熟悉。恰好企業(yè)在上海有一個合資項目，就把她派過去后，結(jié)果她飾演了很好橋梁角色。有技巧溝通（關(guān)鍵點提醒："三明治"對話）在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對人才全部很重視和尊重。企業(yè)里沒有等級觀念，沒有什么約束，營造了很隨和工作環(huán)境，職員從上到下主動參與文化氣氛很好。職員能夠很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，全部能夠自由地提出來，很輕松地交流，很舒適地討論。林財安說："我們不期望職員很害怕管理層，不敢說話。我們激勵職員隨時全部能夠面對面地和自己經(jīng)理直接溝通，有時候兩個人沒有談妥，還能夠找上一級跨級溝通，能夠找人力資源部一起來溝通，甚至能夠直接找最高上司溝通。"作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層管理者，林財安記憶最為深刻，一般職員因為績效管理方面問題直接來找她情況，大多是因為主管在談話時傷了職員心。林財安認為這不是企業(yè)績效管理系統(tǒng)本身問題，而是因為制度實施者-管理人員績效管理水平不是尤其整齊。"有經(jīng)理人談話時出發(fā)點很籠統(tǒng)，對方不了解，就感覺不舒適。有經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗，平時尤其發(fā)怵跟職員說，哪些地方做得不好，或沒有達成要求。而是等到實在沒有措施時候才開口，問題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說出來，對方一時就難以接收。有經(jīng)理人不重視溝通技巧，一上來就直指人家痛處，很傷對方自尊，讓人極難服氣"。邢林也曾碰到過這種情況。比如有一個經(jīng)理級老職員，一直自視績效良好。她上司新上任，對她歷史情況不太了解。加上兩人不在一個地方辦公，平時溝通就較少。在聽到用戶對她部分不好反應(yīng)后，忽然有一天全部說了出來。這個職員就很不服氣，把她取得全部成績拿來給邢林看。邢林在和她溝通時，首先肯定她取得成績不可抹煞。隨即具體問題具體分析，告訴她依據(jù)企業(yè)要求，她哪些方面做得尤其好，哪些方面還做得不夠，通通全部談開了。最終這個職員心悅誠服地說，假如是這么話，就是公平。實際上，管理者在和職員對話時，既要坦誠，又要重視溝通技巧。邢林形象地將之比方為"三明治"對話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這么三明治才能好看、管用。"別一上來就把餡兒給露出來，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙對話第一層先要充足肯定對方成績，第二層再說哪些地方還需要改善，第三層再激勵對方繼續(xù)努力，這么才能主動有效"。為了提升經(jīng)理人溝通技巧，摩托羅拉中國企業(yè)這些年一直在不停地加強培訓。其中有針對準經(jīng)理人梯隊培訓，也有面向新經(jīng)理人上崗培訓。培訓內(nèi)容包含企業(yè)政策宣導，管理下屬行為技巧，怎樣跟職員有效溝通。同時，企業(yè)還設(shè)置在崗培訓，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情過程中慢慢掌握溝通技巧。中西結(jié)合（關(guān)鍵點提醒：融合"法理情"和"情理法"、中外有別）作為一個總部在美國跨國企業(yè)，摩托羅拉1992年正式在中國開始投資起，就開始在績效管理上將西方管理精髓跟東方管理特色相結(jié)合。中國特點基礎(chǔ)上是以"情、理、法"為大標準，而美國剛好相反，是以"法、理、情"主導，仿佛沒有什么人情味。"我們要在這里實施成功話，就需要將兩種做法有機融合，并深入了解企業(yè)文化跟國家文化怎么配合"。于是，摩托羅拉中國企業(yè)績效管理體系針對中國傳統(tǒng)文化進行了有利于實施調(diào)整。比如中國人比較尊重領(lǐng)導，假如老板要大家參與提供意見，職員通常全部不習慣大膽說話-其中心態(tài)不一，或認為老板比自己聰慧、厲害，或不愿意提，害怕冒險，擔心萬一提出來后，老板不一樣意話會認為自己多事。"在這種情況下，企業(yè)就極力提倡和動員大家一起參與精神。"又比如在績效考評上，"在中國就不像在美國做法那么公開，以尊重中國職員習慣"。這些極小細節(jié)全部很關(guān)鍵，假如不注意話，企業(yè)在實施戰(zhàn)略和政策時候就會很困難。一個企業(yè)必需塑造有利、科學企業(yè)文化，才能確?？冃Ч芾碚嬲龑嵤┫氯ァＬ幚矸桨钙撸嚎冃Э荚u到底是什么？到底是否該做績效考評？績效考評到底能給企業(yè)帶來什么？到底為何要做績效考評？一直以來，大家對于績效作用莫衷一是，認為績效考評是把雙刃劍，既能夠幫助企業(yè)改善績效，也能把企業(yè)績效推向更為糟糕一端，至于到底是哪一端，誰也說不清楚。于是，大家就開始爭論，到底是否該做績效考評，績效考評到底能給企業(yè)帶來什么，我們到底為何要做績效考評，等等。我想，這和我們對績效考評見解相關(guān)，我們是怎么看待績效考評，就會怎么操作它，我們思緒決定了出路。本文就來談?wù)勥@個問題。目前，大家對績效考評普遍見解是績效考評對職員過去一段時間績效表現(xiàn)進行打分，并將打分結(jié)果利用到薪資、晉升、培訓等人事決議中，表現(xiàn)績效激勵和績效處罰，使表現(xiàn)優(yōu)異職員得到激勵，使表現(xiàn)較差職員得四處罰。也就是說大家把績效考評看成了是獎優(yōu)罰劣行政手段，管理者這么看，于是就根據(jù)思想操作績效考評，職員這么看，就是采取多種手段，以獲取考評高分。最終，績效考評成為大家最不愿意觸及事情，成為大家發(fā)泄憤怒和怨言集中點，于是考評成了累贅，成了額外工作負擔。這種思想由來已久，這種觀念已經(jīng)在絕大多數(shù)人觀念中生根發(fā)芽，這種操作模式也被絕大多數(shù)企業(yè)采取，成為主流。在這里，我想改變一下大家對績效考評見解。我給績效考評下定義是：績效考評是對前一階段績效管理工作總結(jié)，目標是為了幫助經(jīng)理和職員改善績效，取得更大提升！下面我來解釋這個定義。首先，績效考評不是簡單打分，而是對績效管理工作總結(jié)。那么，這里關(guān)鍵詞是績效管理和總結(jié)，而績效管理又包含績效計劃、績效溝通教導、績效考評和反饋、績效診療和提升，所以，績效考評不是簡單地對著表格打分，而是對經(jīng)理和職員之間共同工作、相互溝通和所取得成功一個總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，找出雙方在績效周期內(nèi)存在不足，進而進行總結(jié)和提升。由此看來，績效考評絕對不僅僅是對表格內(nèi)容完成情況進行打分這么簡單，而是包含一系列內(nèi)容，包含經(jīng)理和職員以什么樣方法確定考評指標，考評指標具體內(nèi)容是什么，怎么衡量，多長時間衡量一次，經(jīng)理將怎樣以幫助者和支持者身份幫助幫助職員實現(xiàn)績效目標并提升能力，經(jīng)理和職員應(yīng)該保持什么樣溝通方法，經(jīng)理是否能立即地把職員績效表現(xiàn)反饋給職員，職員是否取得了足夠資源和領(lǐng)導力支持，等等。績效考評就是上述這些內(nèi)容進行綜合總結(jié)，而不是簡單填表打分，填表打分只是績效考評中很小一部分而已。我們管理者很輕易就直接進入專題，抓住考評打分不放，認為考評打分做好就是完成了績效考評，實際上不是。注意，我們這里強調(diào)是總結(jié)，我們除了打分之外，還要總結(jié)，要溝通，有了總結(jié)和溝通，職員才能真正取得考評打分之外東西，而這些東西對職員來說是最關(guān)鍵，當然，這對于經(jīng)理來說也是相當關(guān)鍵，因為職員績效一定意義上就是經(jīng)理績效，職員績效全部提升了，經(jīng)理績效也就水漲船高了，勝任力也就取得提升了！其次，績效考評目標是為了幫助職員改善績效，這也很關(guān)鍵，既然我們把績效考評定在幫助職員改善績效，那么我們就不能僅僅把眼光盯在績效考評上，就不能僅僅完成填表打分這么簡單動作，而是要做好這之外系列工作，包含溝通、教導、反饋等等，這些上面已經(jīng)講過，在此不再贅述。最終，說明一點，我們這么解釋績效考評概念，不代表就不用打分了，打分還是要打，但打分只是其中很小一部分！綜上，我們對績效考評定位決定了我們操作模式，決定了我們收獲，假如我們把績效考評僅僅定位考評打分上，我們就只能收獲怨言和憤怒，假如我們考評定位在總結(jié)和改善上，我們收獲就是成功。這一點，您信嗎？我信！處理方案八：真正衡量職員績效績效評定并不就是為了處罰績效低劣者，更大程度上是促成行動：讓職員保持她們好做法，改變不良行為。上下游部門怎樣打破溝通屏障上下游部門間合作問題，是企業(yè)管理中經(jīng)典管理溝通問題，教授教你怎樣應(yīng)對。怎樣疏通上下游部門間微妙合作關(guān)系？問題：兩個部門在步驟一前一后，工作關(guān)系十分親密但也相當微妙。一帆風順時候還好，但一需要負擔風險、或錯誤時候，就開始相互推脫。即使是很小事，也動不動就上報給高層領(lǐng)導。在誰對結(jié)果負責糾纏中，增加了問題復雜性，也拖延了處理問題時間。請教教授，這種情況該怎么處理？（提問者：l_m）解答：本案例實質(zhì)是上下游部門間合作問題，關(guān)鍵表現(xiàn)是不合作、不信任，只管爭功諉過，不求整體效率。這個問題，是企業(yè)管理中經(jīng)典管理溝通問題。一、問題產(chǎn)生原因分析。1、害怕?lián)摴ぷ魇д`直接責任是合作不力關(guān)鍵原因之一。在企業(yè)中，尤其是上下游部門間，確實存在著功過歸屬問題。正因害怕?lián)撠熑危瑑刹块T在合作時全部很謹慎，一旦出現(xiàn)可能犯錯情況，就立即向上級匯報，目標是告訴領(lǐng)導該做全部已經(jīng)做了，假如再出現(xiàn)什么事情就和我們無關(guān)；雞毛蒜皮小事原來完全能夠自己處理，但卻仍然不主動決議，也不和合作部門溝通，而是直接提交給高級領(lǐng)導，以避免自己擔負責任。這兩種做法實質(zhì)全部是不干份內(nèi)事，不擔責任，而將問題轉(zhuǎn)嫁給上司處理。這在管理上屬于錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說我給你權(quán)力做事你自己不做好，反而給我領(lǐng)導做。這其實是下級管理者瀆職，更是對高級管理人員資源浪費。2、兩部門之間沒有一個良好溝通機制，包含正式和非正式。因為利益之爭，部門人員之間逐步喪失信任，對對方產(chǎn)生否定負面情緒，四處防范警惕以確保自己利益。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定負面評價，但最基礎(chǔ)信任關(guān)系還維系著。3、步驟制訂和職責劃分不清楚，尤其是責任交接點劃分和工作質(zhì)量評定標準未明確。假如一個連續(xù)性工作責任和貢獻沒劃清，部門間爭端就不會消停。二、處理問題實質(zhì)是，怎樣在維護部門利益基礎(chǔ)上改善跨部門合作問題。改善方法只有兩個：一是梳理工作步驟；二是制訂溝通制度，提升協(xié)作效率。對于本案例，梳理工作步驟和個人崗位職責是首要，通常能夠步驟化必需首先步驟化，并建立對應(yīng)工作標準，將其轉(zhuǎn)化為公認例行事務(wù)。但對于一部分較難固定為標準步驟工作，就需要部門領(lǐng)導充足溝通協(xié)調(diào)。具體提議以下：1、兩部門責任人先充足溝通，要做好兩件事情：對合作存在問題達成共識；停止相互指責，共同尋求處理方法。2、各部門分別展開集體討論，將步驟和溝通制度深入到具體工作中去。3、總結(jié)各自研討結(jié)果，并加以整合，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐J可處理方案。4、部門經(jīng)理聯(lián)合署名，呈交上級領(lǐng)導審批。在呈交匯報時二部門經(jīng)理應(yīng)共同前往，并簡單扼要地做口頭說明。5、由上級領(lǐng)導召開職員大會，解釋新工作計劃，確保每個職員清楚知道自己以后應(yīng)該做什么、怎么做。6、在會議中，請兩部門經(jīng)理及關(guān)鍵骨干發(fā)表感言，確保職員完全了解并真正支持新計劃實施。當John知道得到晉升時候，感到很激動。她認為新職責范圍擴大，會有一次加薪機會。當升到新職位后很快，人力資源部進行績效評定時，她期望又深入升高，認為離大幅度漲薪日子不遠了。不過時間過了6個月以后，評定還沒有結(jié)束，加薪也無著落。而且，John歷來沒有接收過一次試用期績效評定。這個績效評定原來也應(yīng)該會給她帶來小幅加薪。就這么，在十二個月之內(nèi)，John看到三次漲薪機會從她指縫中溜走，因為要么沒有績效評定，要么就是績效評定沒有結(jié)束。她將她感受歸納為一句話："我受騙了。"努力要留住人才雇主當然不愿意看到職員對企業(yè)喪失信心，然而，不完善或糟糕績效評定體系往往會造成這么結(jié)果。當評定不公正、不正確、不立即，企業(yè)就沒有措施對明星職員進行獎勵，對處于邊緣職員提供激勵和指導，對工作低于標準職員給立即和合適反饋。LaurdanAssociates總裁兼首席實施官RonAdler認為績效評定要連續(xù)進行。不過，很多經(jīng)理和主管不知道怎樣給下屬提供教導。所以，Adler提出："讓人力資源部門給經(jīng)理正式統(tǒng)計表，讓她們據(jù)此進行績效評定。"正式評定表優(yōu)點之一是它為管理層決議提供了支持文件。"即使雇主在雇傭行為中很大處理權(quán)，但她們行為仍必需合情合理，"Adler解釋道，"假如沒有績效評定，就可能會產(chǎn)生一系列問題。比如，雇主行為是否公正合理？怎樣真正了解職員績效是否符合企業(yè)要求？"簡化評定體系要決定績效評定體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼事，教授提議績效評定過程和文件要盡可能地簡單?；輴傋稍兤髽I(yè)（WatsonWyatt）組織行為咨詢總監(jiān)JohnParkington認為人力資源部門必需避免使用長達16頁評定表格或多達95項評定指標，即使績效評定軟件使這些變得很方便，但還是簡單部分為好。簡化評定表格有好多優(yōu)點，包含評定中一致性。這一點已由美國愛達荷州州長辦公室中實踐所證實。該州行政官員AnnHeilman認為，過去使用績效管理體系包含了太多指標，造成評定缺乏一致性。比如，"對于同一個職員考評，某一個經(jīng)理會想，'既然你一直在做你工作，說明符合該崗位績效要求。'"AnnHeilman說，"但另一位經(jīng)理會想：'你在這兒已經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也能夠做，肯定超出企業(yè)績效要求了。'"Heilman作了改善，推出了該州新績效管理體系，在這個新系統(tǒng)中，評定層次從5個降為2個：你要么達成績效標準，要么沒有達成。對于經(jīng)理們來說，這是一個很大改變。該州人力資源專員RebeccaFry回想："她們擔心不能將職員區(qū)分開，于是我問她們：'假如必需要挑出表現(xiàn)最好職員，你能做到嗎？'她們回復'能'，并給我全部相關(guān)'A'比'B'表現(xiàn)好理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評定表中去。"Fry說，新系統(tǒng)成功在于拋開了"在框框中打鉤"做法，迫使經(jīng)理做更多評價，給更多反饋。現(xiàn)在，她聽到職員如此反饋："這是第一次得到相關(guān)我干得怎樣評定。"或"我得到是評價而不是打鉤框框。"Fry相信，新績效管理體系有效地達成了真正目標：和職員溝通她們績效情況。設(shè)定績效目標和評定時間在建立或改善績效分析體系時，還有部分其它原因需要考慮。其中之一是靈活性。Parkington強調(diào)制訂評定標按時必需保持靈活性。"一把尺子量全部些人是不行"，她說，"有些能力如'團體精神'適適用于每個人，能夠在這些方面對每個人全部評分。不過，諸如'戰(zhàn)略靈敏性'等只適適用于副總裁以上管理層或只適適用于特定群體。"MezziaInc.是一家網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)軟件企業(yè)。該企業(yè)商務(wù)經(jīng)理MichelleSample在詮釋其績效管理體系時說："各關(guān)鍵指標總體定義能適合每個職員，但為了確保靈活性，對于每項工作，指標要求不一樣。"比如，一項衡量用戶服務(wù)標準能夠被應(yīng)用于面對內(nèi)部用戶職位（如人力資源或信息技術(shù)支持部門）或面對外部用戶職位（如銷售人員）。另外一個問題是職員參與。在