項目型銷售實戰(zhàn)策略與技巧培訓(xùn)課件

項目型銷售實戰(zhàn)策略與技巧

授課講師：張長江（DavidZhang)2011年9月5-6日·浙江富陽目錄第一講項目型銷售的概念第二講項目立項第三講初步接觸第四講成功入圍第五講成功中標(biāo)第六講合同簽約工業(yè)品營銷的三種典型模式典型行業(yè)：工業(yè)原材料、印刷、包裝、零配件典型行業(yè)：電氣自動化、儀表、建材、工程承包典型行業(yè)：工程機(jī)械、五金、通用設(shè)備大客戶銷售項目型大客戶銷售渠道銷售項目是由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的，通過實施活動而達(dá)到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現(xiàn)項目目標(biāo)的獨特過程。

——國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）項目性銷售就是專門針對項目中的采購需求而展開的一系列銷售活動。項目型大客戶銷售與一般大客戶銷售有明顯區(qū)別項目性大客戶銷售一般大客戶銷售●階段性采購●采購周期長

●規(guī)律性差

●決策流程和決策組織復(fù)雜

●信息不透明●連續(xù)性采購●采購頻繁

●規(guī)律性強(qiáng)

●決策流程和決策組織簡單

●信息比較透明項目型大客戶銷售失敗的三種常見原因123無法推動項目深陷信息孤島癥狀：找不到真正的決策人，理不清項目小組內(nèi)部成員間關(guān)系，搞不懂客戶的真實需求，不知道競爭對手的動向癥狀：找到了真正的決策人，卻無法與真正的決策人尤其是高層決策者建立關(guān)系，面對競爭對手的步步緊逼卻束手無策無法控制局面癥狀：好不容易與決策人建立起關(guān)系，卻面臨中途換人，前功盡棄；眼看著就要簽單，半路卻殺出個程咬金，橫刀奪愛項目型大客戶銷售過程與結(jié)果的關(guān)系重要結(jié)論：

1）失敗的項目往往是在項目進(jìn)行到一定階段時已經(jīng)注定要失敗

2）不控制過程，就不會有好的結(jié)果

一般性客戶采購流程分析產(chǎn)生需求方案設(shè)計制定標(biāo)準(zhǔn)采購決策采購實施

發(fā)現(xiàn)需求

對項目可行性進(jìn)行分析和論證

成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組

明確內(nèi)部分工

撥付專項資金

發(fā)現(xiàn)項目線索

對項目進(jìn)行評估、立項

成立項目小組開始跟蹤項目

搜集信息，對項目方案進(jìn)行初步設(shè)計

對初步設(shè)計方案進(jìn)行評審初步明確采購流程

了解客戶采購組織和采購流程尋找教練確定關(guān)鍵決策人了解客戶需求

確定方案和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

確定供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)明確采購規(guī)則和采購流程供應(yīng)商入圍評審

與客戶方關(guān)鍵決策人建立信任和個人關(guān)系展示公司實力與價值展示技術(shù)方案并獲得客戶認(rèn)同獲得入圍資格

發(fā)布招標(biāo)公告

出售標(biāo)書現(xiàn)場開標(biāo)決標(biāo)

購買標(biāo)書參加現(xiàn)場投標(biāo)成功中標(biāo)或獲得客戶方指定

與供應(yīng)商談判

與供應(yīng)商簽約支付項目首款

與客戶談判與客戶簽約收到首付款，下達(dá)生產(chǎn)計劃客戶行動我方行動項目立項初步接觸成功入圍成功中標(biāo)合同簽約建立項目銷售的里程碑5%25%50%75%100%項目立項初步接觸成功入圍成功中標(biāo)成功簽約目錄第一講項目型銷售的概念第二講項目立項第三講初步接觸第四講成功入圍第五講成功中標(biāo)第六講合同簽約階段任務(wù)對銷售線索進(jìn)行遴選，確認(rèn)項目是否可以立項項目奪標(biāo)五式之1：項目立項階段階段目標(biāo)得到潛在客戶及項目的名單階段策略123見下頁我們需要多少項目信息才能完成業(yè)績指標(biāo)？項目信息-原料訂單-成品中標(biāo)率需要的項目信息（預(yù)計采購金額）=訂單金額/項目中標(biāo)率獲得銷售線索的策略——結(jié)網(wǎng)法老客戶介紹專業(yè)項目網(wǎng)站信息環(huán)保局環(huán)境評價信息銷售同行介紹行業(yè)網(wǎng)站新聞報刊雜志設(shè)計院介紹招投標(biāo)公司介紹客戶網(wǎng)站新聞?wù)W(wǎng)站新聞優(yōu)秀銷售員持續(xù)成功的兩個秘訣善于建立廣泛的人脈關(guān)系善于整合內(nèi)外部資源項目信息的篩選—五個標(biāo)準(zhǔn)項目的需求我們能滿足嗎?項目有錢嗎?項目采購金額大嗎？我們有贏單的基礎(chǔ)嗎？今年能成單嗎？A●●●●●B●●●●C●●●目錄第一講項目型銷售的概念第二講項目立項第三講初步接觸第四講成功入圍第五講成功中標(biāo)第六講合同簽約階段任務(wù)1、在客戶組織中找到接受我們的人2、清晰決策鏈3、繪制出客戶采購決策小組組織結(jié)構(gòu)圖4、在客戶組織內(nèi)部發(fā)展教練

5、確定關(guān)鍵決策人6、了解與采購項目相關(guān)的關(guān)鍵性信息項目奪標(biāo)五式之2：初步接觸階段階段目標(biāo)從接受我們的人作為切入點，深化與客戶內(nèi)部一或幾個關(guān)鍵人的關(guān)系，并通過這些人深入了解與客戶采購決策相關(guān)的關(guān)鍵性信息階段策略見下頁決策層管理層操作層總經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理采購經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理采購人員采購決策小組決策鏈工程師研究項目采購組織的模型1——采購小組管理層級EconomicBuyer采購人UserBuyer使用人TechnicalBuyer技術(shù)人Decision-Maker決策人EBUBTBDM研究項目采購組織的模型2——采購小組成員角色研究項目采購組織的模型3——采購小組成員立場B：死敵（blocker）：堅定的支持競爭對手，為對手搖旗吶喊，通風(fēng)報信，暗中運籌C：教練（champion）：堅定的支持我們，為我們搖旗吶喊，通風(fēng)報信，暗中運籌S：支持者（supporter）：態(tài)度上支持我方產(chǎn)品或方案N：中立者（neutral）：公事公辦，或漠不關(guān)心，不偏向于任何一方E：對立方（enemy）：態(tài)度上不支持我方產(chǎn)品或方案DISC

理論

美國心理學(xué)家

WilliamMarstonD型

Dominance支配型I型Influence表現(xiàn)型S型Steadiness穩(wěn)健型C型

Compliance思考型研究項目采購組織的模型4——采購小組成員性格教練的三大作用

通風(fēng)報信

暗中支持

出謀劃策教練幫助我們的四大理由1234認(rèn)可銷售人員的為人認(rèn)可我們的品牌與產(chǎn)品利益驅(qū)動與競爭對手?jǐn)硨Πl(fā)展線人或教練時幾項特別需要注意的原則線人和教練有著不同的作用線人和教練最好不是一個，以便于信息交叉驗證學(xué)會保護(hù)你的線人和教練123關(guān)鍵信息了解項目關(guān)鍵性信息（KI）決策小組中的關(guān)鍵人關(guān)鍵性采購規(guī)則與流程客戶端關(guān)鍵性事件關(guān)鍵競爭對手客戶組織的關(guān)鍵需求關(guān)鍵性反常細(xì)節(jié)找到關(guān)鍵決策人（1）——關(guān)鍵決策人的分析原則決策者技術(shù)專長決策者管理風(fēng)格與性格

采購決策歷史分析依據(jù)一組織治理結(jié)構(gòu)與文化依據(jù)二依據(jù)三依據(jù)四什么是需求？期望現(xiàn)狀不滿（需求）期望現(xiàn)狀滿意顯性需求隱性需求

對產(chǎn)品的需求（數(shù)量、型號、價格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）客戶需求的冰山原理

組織利益驅(qū)動力（客戶組織的愿景與燃眉之急）深藏需求

個人利益驅(qū)動力（決策人的快樂與痛苦）客戶的需求不一定是產(chǎn)品本身，而是解決問題(燃眉之急)或達(dá)成目標(biāo)（愿景）的方法重要觀點2：重要觀點3：站在客戶的角度看問題，才能發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵需求美國空軍和降落傘制造商的故事重要觀點4：不同角色的客戶其需求也不同EB采購人容易產(chǎn)生的不滿是——UB使用人容易產(chǎn)生的不滿是——TB技術(shù)人容易產(chǎn)生的不滿是——DM決策人容易產(chǎn)生的不滿是——重要觀點5：客戶是被用來引導(dǎo)的我們非?？粗貎r格價格不是我們的優(yōu)勢，我應(yīng)該引導(dǎo)他把關(guān)注點轉(zhuǎn)移到我方優(yōu)勢上來需求如何變?yōu)榭蛻舻牟少彉?biāo)準(zhǔn)？需求關(guān)鍵需求采購標(biāo)準(zhǔn)我方優(yōu)勢對手優(yōu)勢引申：從銷售產(chǎn)品到銷售解決方案銷售產(chǎn)品的觀念銷售解決方案的觀念-僅關(guān)注客戶對于產(chǎn)品的需求-僅提供產(chǎn)品本身-為客戶提供的價值低，回報也低-關(guān)注客戶的深層次需求-為客戶提供的是解決問題的方法和一攬子解決方案-為客戶提供的附加價值高，回報也高聽問銷售面談：“聽、說、問”循環(huán)，哪個比例大些？說有效溝通的秘訣：少說多聽“上帝賜人以兩耳兩目，但只有一口，欲使其多聞多見而少言”——蘇格拉底少說多聽發(fā)現(xiàn)需求—開放式問題

定義：不提供答案，給對方留出空間闡述觀點目的：搜集資訊或打開討論，了解或發(fā)掘需要，鼓勵客戶詳談他所提到的資料確認(rèn)需求—封閉式問題

定義：提供選擇答案，引出“是”或者“否”的選擇目的：鎖定27

問題漏斗問題。。。開放式問題封閉式問題

開放式問題封閉式問題封閉式問題如果客戶否定回答，再轉(zhuǎn)入開放式問題如果客戶肯定回答，最終發(fā)現(xiàn)問題-談話開始時不使用封閉式問題-不連續(xù)使用開放式問題-得到否定答案時立即轉(zhuǎn)為開放式問題-沒有把握時不連續(xù)使用封閉式問題提問四原則傾聽的作用

發(fā)現(xiàn)客戶基本需求——聽出事實

理解客戶心理需求——聽出情感“傾聽中給與對方良好的感覺比聽清楚他講什么更重要”傾聽的技巧

S－O－F－T－E－N

F

OTEN

S微笑(Smile)身體前傾(ForwardLean)音調(diào)(Tone)準(zhǔn)備注意聆聽的姿態(tài)(OpenPosture)目光交流(Eyecommunication

)點頭(Nod)傾聽的SOFTEN（軟化）原則

競爭對手分析的6個方面品質(zhì)與服務(wù)銷售政策客戶關(guān)系成本與距離技術(shù)與資金實力行業(yè)業(yè)績對手可能存在的不足目錄第一講項目型銷售的概念第二講項目立項第三講初步接觸第四講成功入圍第五講成功中標(biāo)第六講合同簽約階段任務(wù)1、通過產(chǎn)品介紹、參觀業(yè)績、參觀工廠等手段展示產(chǎn)品與品牌價值（價值展示）2、從客戶關(guān)鍵性需求出發(fā)，引導(dǎo)客戶認(rèn)同我方優(yōu)勢（引導(dǎo)客戶）3、初步運作客戶關(guān)系并成功入圍（成功入圍）4、力爭在招標(biāo)文件中嵌入有利于我方的技術(shù)與商務(wù)條件（我定規(guī)則）5、屏蔽最具威脅的競爭對手并引入有利于我方的競爭對手（我定對手）6、影響業(yè)主方評委的選擇，推薦支持我們的人進(jìn)入評標(biāo)小組（我定評委）項目奪標(biāo)五式之3：成功入圍階段階段目標(biāo)通過運作管理層或決策層的關(guān)系，使客戶方關(guān)鍵決策人認(rèn)可我公司并順利入圍，并在入圍的同時為下一步投標(biāo)打好基礎(chǔ)階段策略見下頁客戶關(guān)系的概念陌生認(rèn)知對個人信任對組織信任信任+利益+情感=關(guān)系利益情感幫助客戶建立產(chǎn)品和品牌認(rèn)知的六種方法技術(shù)交流業(yè)績展示產(chǎn)品介紹工廠參觀權(quán)威推薦產(chǎn)品展示與測試產(chǎn)品介紹的策略——FABE策略(讓客戶快樂)F(Feature)特性描述E（Evidence）成功證明B(Benefit)利益說明A(Advantage)優(yōu)勢強(qiáng)調(diào)

SSITUATION

背景問題PPROBLEM難點問題IIMPLICATION暗示問題NNEEDPAYOFF

需求—效益問題SPIN策略（讓客戶痛并快樂著）

問題SPIN的策略的引申

現(xiàn)狀PS

快樂

痛苦NISPIN策略是一種可以用于說服任何人的思維模式中國式關(guān)系建立第一步：建立好感建立好感

會說話

會做人

會做事-善于PMP-善于問與聽-善于尋找興趣話題-以客戶為中心-以誠相待-專業(yè)-敬業(yè)-以禮相待穩(wěn)重、誠信、專業(yè)、有威信。。。

組織信任

個人信任企業(yè)性質(zhì)、資質(zhì)、規(guī)模、業(yè)績、品牌、技術(shù)、產(chǎn)品。。。信任=組織信任+個人信任中國式關(guān)系建立第二步：建立信任信任：因為信賴所以值得托付！中國式關(guān)系建立第三步：滿足客戶利益?zhèn)€人需求組織需求前途、事業(yè)、名譽(yù)、收入、家庭、愛好、關(guān)系平衡組織目標(biāo)投資回報團(tuán)隊利益平衡點潛在外在組織中的三類人小人君子凡人社會空間2米

社交空間1.2米-2米

朋友空間0.5米-1.2米密友空間0.5米以下中國式關(guān)系建立第四步：建立情感從工作走向生活從個人走向家庭從朋友走向知己阻擋對手的方法：設(shè)置壁壘-獨有技術(shù)參數(shù)、獨有型號、專利技術(shù)、獨有功能-根據(jù)公司規(guī)模、實力、行業(yè)業(yè)績?yōu)閷κ衷O(shè)置進(jìn)入門檻-對價格、付款方式、服務(wù)能力等我方具備優(yōu)勢的要素給予高分值技術(shù)壁壘商務(wù)壁壘思考：思考一下，我們在投標(biāo)之前可以給對手設(shè)置哪些壁壘？目錄第一講項目型銷售的概念第二講項目立項第三講初步接觸第四講成功入圍第五講成功中標(biāo)第六講合同簽約階段任務(wù)1、面向高層銷售2、購買招標(biāo)文件并撰寫標(biāo)書3、策劃投標(biāo)方案4、參與投標(biāo)并成功中標(biāo)項目奪標(biāo)五式之4：成功中標(biāo)階段階段目標(biāo)通過運作招標(biāo)小組的關(guān)系和投標(biāo)前的策劃，在招投標(biāo)中勝出，或者獲得客戶方的指定階段策略見下頁競爭三原則原則二拉攏中立者原則一消滅反對者原則三擴(kuò)大支持者利用圈子設(shè)計關(guān)系路線圖

老鄉(xiāng)圈同事圈同學(xué)圈共同愛好圈戰(zhàn)友圈親屬圈死黨圈領(lǐng)導(dǎo)圈六度分隔理論六度分隔理論：在這個世界上，任意兩個人之間建立一種聯(lián)系，最多只需要６個人。這一理論在２０世紀(jì)６０年代由美國心理學(xué)家斯坦利·米爾格朗提出，美國微軟公司研究人員在2008年通過計算證實了這一理論。高層決策者的五個特點高層決策者的特點

他們難以接近：公務(wù)繁忙，要求對話地位對等，看門人阻攔他們信息隔離：信息被管理層隔離，難以建立直接的關(guān)系和信任他們關(guān)注全局：關(guān)注目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果，關(guān)注重點高層決策者的特點

他們需求層次較高：他們的需求多為自我實現(xiàn)層面上的需求，他們大多會以組織需求為重他們隨時可以介入項目：只要需要，高層可以隨時介入項目

高層銷售第一步——接近接近高層的方法

第一招：中間人引薦第二招：高層互動第三招：攔路含冤第四招：利用教練接近高層銷售第二步——影響高層影響高層的方法第一招提供快樂，解除痛苦第二招盡量避免單純談技術(shù)問題第三招不能直接影響則利用中間人影響投標(biāo)策略的設(shè)計分割訂單策略技術(shù)壁壘策略負(fù)面案例策略巧妙做包策略魚死網(wǎng)破策略目錄第一講項目型銷售的概念第二講項目立項第三講初步接觸第四講成功入圍第五講成功中標(biāo)第六講合同簽約階段任務(wù)1、制定談判的目標(biāo)和底線2、與客戶展開進(jìn)行談判3、合同簽約與收款項目奪標(biāo)五式之5：合同簽約階段階段目標(biāo)與采購小組進(jìn)行談判，最終以比較有利的條款與客戶簽訂供貨協(xié)議和技術(shù)協(xié)議，并收到第一筆貨款階段策略見下頁成功的談判一定是雙贏的談判

小故事：兩人分一橙雙贏談判之四項基本原則原則一：建立互信的氛圍原則二：需求不同，各取所需原則三：不單純局限在某一個問題上原則四：讓對方感覺贏談判的四大要素SCMCRMERP/EIP談判籌碼談判空間談判目標(biāo)ERP/EIP談判時機(jī)談判目標(biāo)：目標(biāo)設(shè)定的7W-知道自己真正需要的是什么-知道自己為什么需要-知道理想的結(jié)果是什么-知道自己力爭的結(jié)果是什么-知道自己最重視的是什么-知道自己最不能接受的是什么-知道自己的底限是什么重要結(jié)論：談判者越能分清主次目標(biāo)、掌握充分的多重目標(biāo)之間出現(xiàn)沖突時的解決辦法，他在談判過程中獲得的最終利益就會越大。

談判者必須學(xué)會分清主次目標(biāo)并進(jìn)行舍取談判空間的概念理想力爭底限底限力爭理想買方賣方4200450046004900買方的談判空間賣方的談判空間談判空間就是談判雙方各自可以讓步的最大空間談判籌碼的概念

所有有利于某一談判方的要素的總和

就是談判籌碼

對買方有利的籌碼競爭長期合作品牌影響力信息情報賣方的壓力

對賣方有利的籌碼關(guān)系影響力品牌影響力產(chǎn)品的獨有價值風(fēng)險信息情報買方的壓力策略一：開價高于實價談判開局四大策略策略二：不要接受對方第一次還價策略三：學(xué)會表現(xiàn)出意外策略四：識別不情愿策略策略一：更高權(quán)威策略談判中場五大策略策略二：紅臉白臉策略策略三：條件交換策略策略四：遞減讓步策略策略五：附加價值策略理由用最后時刻小小的讓步來安慰買主，減輕他輸給你的感覺。時機(jī)比讓步多少更為重要，讓步可以很小很小，但仍然十分奏效。讓對手感覺贏項目里程碑管理的關(guān)鍵：關(guān)鍵點檢查表項目立項初步接觸

成功入圍

成功中標(biāo)

合同簽約理想目標(biāo)更多的立項項目信息獲得與項目決策相關(guān)的關(guān)鍵信息我定規(guī)則，我定對手，我定評委成