榜樣的力量：目標(biāo)管理全程實(shí)操講解

編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁榜樣的力量：目標(biāo)管理管控全程實(shí)操目標(biāo)管理管控已經(jīng)是一個耳朵聽出老繭再耳熟能詳不過的概念了，從1954年管理管控大師彼得·德魯克首倡目標(biāo)管理管控（ManagementByObjectives，簡稱為MBO，是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念）以來，這一管理管控模式就逐漸成為當(dāng)代企業(yè)管理管控體系的最為重要組成部分之一，甚至被人稱為“管理管控中的管理管控”。目標(biāo)管理管控不象其它的一些管理管控概念一樣僅具備欣賞價值，目標(biāo)管理管控提出以后便在美國迅速流行，并很快為日本、歐洲等國家的企業(yè)所接受，比全球化的概念更早的全球化。一、什么是目標(biāo)管理管控？老話說，“明確的目標(biāo)是成功的開始”，這一句話可以套用在目標(biāo)管理管控之上。目標(biāo)管理管控通過劃分組織目標(biāo)與個人目標(biāo)將許多關(guān)鍵的管理管控活動結(jié)合起來（如既可作業(yè)務(wù)相關(guān)計劃和控制的手段，也可作員工激勵或績效考評的工具），尤其特別適合于對各級管理管控人員的管理管控。1、目標(biāo)管理管控是通過目標(biāo)來管理管控所謂的目標(biāo)管理管控是組織最高管理管控者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制訂出在一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)的管理管控模式。簡而言之，目標(biāo)管理管控就是通過目標(biāo)來進(jìn)行管理管控。

2、目標(biāo)管理管控的五大魅力特色才能生存，目標(biāo)管理管控有5點(diǎn)不同：1、參與導(dǎo)向目標(biāo)管理管控是參與管理管控，上級與下級共同確定目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制訂者2、系統(tǒng)導(dǎo)向目標(biāo)管理管控用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個目標(biāo)手段鏈3、控制導(dǎo)向目標(biāo)管理管控強(qiáng)調(diào)自我控制，通過對動機(jī)的控制達(dá)到對行為的控制4、授權(quán)導(dǎo)向目標(biāo)管理管控促使下放過程管理管控的權(quán)力5、結(jié)果導(dǎo)向目標(biāo)管理管控注重成果第一的方針

3、目標(biāo)管理管控八要素一個優(yōu)秀的目標(biāo)管理管控體系要解決好以下8個問題：1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心問題、相關(guān)項(xiàng)目名稱2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)3、誰來完成目標(biāo)？負(fù)責(zé)人與參與人4、何時完成目標(biāo)？期限、預(yù)定相關(guān)計劃表、日程表5、怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法6、如何保證？應(yīng)給予的資源配備和授權(quán)7、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？對成果的檢查、評價8、如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進(jìn)入下一輪目標(biāo)管理管控循環(huán)

4、目標(biāo)管理管控不同于傳統(tǒng)管理管控管理管控者在目標(biāo)管理管控的過程中關(guān)注的是共同目標(biāo)的達(dá)成狀況，而不是將主要關(guān)注點(diǎn)放在下屬的執(zhí)行過程中。目標(biāo)管理管控既糾正了“科學(xué)管理管控”偏重以工作為中心而忽視人的一面，又糾正了“人本管理管控”偏重以人為中心而忽視同工作結(jié)合的一面，很好地把工作和人的需要統(tǒng)一了起來。

傳統(tǒng)管理管控目標(biāo)管理管控如何看待利潤目標(biāo)就是利潤最大化利潤是實(shí)現(xiàn)一系列目標(biāo)后的間接結(jié)果如何看待驅(qū)動過程驅(qū)動，認(rèn)為過程帶來結(jié)果目標(biāo)驅(qū)動，認(rèn)為目標(biāo)帶來結(jié)果(培訓(xùn)光盤，公開課，內(nèi)訓(xùn))如何看待過程強(qiáng)調(diào)規(guī)則，程序和制度，目標(biāo)被放在了一邊第一是目標(biāo)，其次才是過程如何看待控制靠施加懲罰性的方法來鞭策員工員工自我約束并注重自我發(fā)展管理管控類型聽命式管理管控參與式管理管控管理管控重點(diǎn)重點(diǎn)是關(guān)注誰是對的，容易產(chǎn)生沖突重點(diǎn)是關(guān)注什么是對的，鼓勵團(tuán)隊合作適應(yīng)情況剛性企業(yè)，程序性員工柔性企業(yè)，知識型員工

二、為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理管控？目標(biāo)管理管控的本質(zhì)是績效價值導(dǎo)向，目標(biāo)管理管控使得整個公司、各個部門、各個人事先可以有明確量化的指標(biāo)，事中可以檢查考評，事后可以獎罰兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)全面、公平和互動的管理管控。1、目標(biāo)管理管控實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)管理管控為企業(yè)制定發(fā)展藍(lán)圖，促進(jìn)“向前進(jìn)的管理管控”透明的管理管控通過目標(biāo)體系明確個人和部門的責(zé)權(quán)利，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”共同的立場使個人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，既避免了本位主義，又能集思廣益雙向的提高通過授權(quán)和自我管理管控，既提高了管理管控者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)非壓的動力通過人人制定目標(biāo)，迫使每個人為未來做準(zhǔn)備，防止短期行為多點(diǎn)的控制通過上下級共同制定目標(biāo)，便于對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制公正的考核目標(biāo)管理管控形成一套完善的目標(biāo)考核體系，從而使員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小得到如實(shí)的評價

2、目標(biāo)管理管控實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展挑戰(zhàn)精神能夠使得個人自我挑戰(zhàn)目標(biāo)主動精神工作不是由他人強(qiáng)加于己，能參與相關(guān)計劃和自己管制創(chuàng)新精神為了達(dá)成目標(biāo)，還得進(jìn)行各種創(chuàng)新認(rèn)同感使組織目標(biāo)與個人目標(biāo)緊密的結(jié)合，以增強(qiáng)員工的滿足感、積極性和凝聚力自我評價在達(dá)成目標(biāo)的過程中，要經(jīng)常進(jìn)行自我評價，以利于提高自己的能力自我實(shí)現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)會獲得很大的滿足感人際關(guān)系能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)三、如何進(jìn)行目標(biāo)管理管控？以下是從規(guī)劃到實(shí)施的目標(biāo)管理管控“五步曲二十六環(huán)”，它覆蓋了目標(biāo)管理管控的關(guān)鍵驅(qū)動力量。

實(shí)操步驟一：確定目標(biāo)管理管控共識

目標(biāo)管理管控是異常艱巨的系統(tǒng)工程，如果企業(yè)高層缺乏共識、決心和毅力是絕不可能改變系統(tǒng)慣性的，是不可能推動中層領(lǐng)導(dǎo)和普通員工改變行為方式的。

取得高層支持的基本流程如下：

確定MBO共識1.取得企業(yè)基本資料2.訪談企業(yè)負(fù)責(zé)人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問題類型，并確認(rèn)企業(yè)目前的改善需求與期望3.指出目前問題用目標(biāo)管理管控的解決可能4.回答高層關(guān)心的問題，如實(shí)際效果如何？可獲多少利潤？費(fèi)用多少？等5.或者聘請管理管控顧問灌輸概念，以取得高階支持的承諾

是否達(dá)成了真正地共識要注意以下問題：

觀念問題是否真正充分認(rèn)識到目標(biāo)管理管控對公司的重要性？目標(biāo)管理管控對本公司是否合適？企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個先決條件：適宜的管理管控氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的信息系統(tǒng)？現(xiàn)在是否是最佳的推行時間？實(shí)施問題施行目標(biāo)管理管控所需要的各種書面工作和遞呈報告就應(yīng)該力求高效精簡與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項(xiàng)合適的方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡單些好，因?yàn)樘珡?fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，并使得衡量成果時發(fā)生困難

實(shí)操步驟二：創(chuàng)建目標(biāo)管理管控相關(guān)項(xiàng)目小組

在取得高層支持之后，應(yīng)立即成立目標(biāo)管理管控相關(guān)項(xiàng)目小組以切實(shí)負(fù)責(zé)而后所有的從引進(jìn)到實(shí)施具體事宜，該相關(guān)項(xiàng)目小組實(shí)際上是企業(yè)負(fù)責(zé)人掛名的跨職能團(tuán)隊。

創(chuàng)建MBO相關(guān)項(xiàng)目小組(1)小組人數(shù)以五至十人為佳，跨職能應(yīng)包括直線部門、幕僚部門等(2)推行目標(biāo)管理管控的最高負(fù)責(zé)人影響越大越好，離高層越近越好(3)負(fù)責(zé)人要有求新、求變、求好的觀念，要有豐富管理管控經(jīng)驗(yàn)和良好的為人處事能力(4)隨著目標(biāo)管理管控方式的改變，負(fù)責(zé)部門也可以進(jìn)行相應(yīng)變動由于目標(biāo)管理管控與企業(yè)整體體系密切相關(guān)，所以目標(biāo)管理管控相關(guān)項(xiàng)目小組要動員多部門共同推行，分工負(fù)責(zé)。

MBO相關(guān)項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作(1)制定相關(guān)計劃和預(yù)算的時候，要求協(xié)調(diào)財務(wù)、相關(guān)計劃部門(2)調(diào)整組織架構(gòu)的時候，要求協(xié)調(diào)企管部門和總經(jīng)辦(3)進(jìn)行宣導(dǎo)的時候，要求協(xié)調(diào)宣傳和人事部門(4)進(jìn)行考核的時候，要求協(xié)調(diào)人事和績考部門

實(shí)操步驟三：選擇目標(biāo)管理管控模式

不同的企業(yè)需要采取不同的目標(biāo)管理管控模式，模式的選擇過程有：分析企業(yè)特性，分析管理管控風(fēng)格，選擇目標(biāo)管理管控模式。

1、分析企業(yè)特性

企業(yè)的特性不同，目標(biāo)管理管控的模式不同。

分析企業(yè)特性(1)企業(yè)市場是成長型還是衰退型(2)企業(yè)是勞動密集型、資本密集型還是技術(shù)密集型(3)員工的素質(zhì)要不要繼續(xù)培養(yǎng)(4)內(nèi)部的人際關(guān)系好不好2、分析管理管控風(fēng)格

管理管控風(fēng)格不同，目標(biāo)管理管控的模式不同

內(nèi)部控制松散嚴(yán)密領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)主動專制型貫徹型被動放任型官僚型

3、選擇目標(biāo)管理管控模式

通過管理管控風(fēng)格結(jié)合企業(yè)特性的分析，我們可以選擇基本的目標(biāo)管理管控模式：

松散嚴(yán)密主動業(yè)績型或能力型目標(biāo)管理管控能力型目標(biāo)管理管控被動業(yè)績型目標(biāo)管理管控業(yè)績型或能力型目標(biāo)管理管控

兩種基本的目標(biāo)管理管控模式的解析如下：

模式業(yè)績型目標(biāo)管理管控能力型目標(biāo)管理管控特征自上而下的目標(biāo)管理管控自下而上的目標(biāo)管理管控典型步驟◆總經(jīng)理根據(jù)長期經(jīng)營相關(guān)計劃制定并公布公司的年度總目標(biāo)◆各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目標(biāo)制定并公布部門目標(biāo)◆基層單位負(fù)責(zé)人根據(jù)部門目標(biāo)制定并公布基層目標(biāo)◆員工根據(jù)所屬單位目標(biāo)制定個人目標(biāo)◆將所制定的各級目標(biāo)繪成目標(biāo)體系圖◆將改進(jìn)工作的必要性通知各部門及員工◆總結(jié)出工作待改進(jìn)的地方和改進(jìn)工作的方法，經(jīng)總部整理和補(bǔ)充后下發(fā)全公司◆員工比照總結(jié)材料，制定出對癥下藥的個人工作改進(jìn)相關(guān)計劃并上報領(lǐng)導(dǎo)◆員工結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)看法制定出正式的個人目標(biāo)◆專職管理管控部門匯總后，提出意見報總經(jīng)理◆員工實(shí)行自我管理管控，定期報告執(zhí)行情況◆員工對完成情況自我評價，再報上級考核優(yōu)點(diǎn)◆目標(biāo)易于制定◆只要總目標(biāo)正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)◆形成目標(biāo)鏈鎖，能增進(jìn)員工的整體意識和樹立團(tuán)隊精神◆目標(biāo)是自主制定的，不是上級分配的，員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的熱情高、動力大◆自己找不足，定目標(biāo)，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理管控能力，有利于培養(yǎng)人才◆對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合缺點(diǎn)◆下級制定目標(biāo)時，易被上級干涉，自主權(quán)會受到限制◆如果總目標(biāo)錯誤，會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果◆由于是目標(biāo)鏈，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會牽一發(fā)而動全身◆目標(biāo)之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個人目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視全公司目標(biāo)◆因?yàn)闆]有可遵循的上級目標(biāo)，好目標(biāo)難以制定，甚至有敷衍了事的可能◆常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣實(shí)操步驟四：決定目標(biāo)管理管控策略

由于目標(biāo)管理管控對企業(yè)而言是一場變革，變革總會遇到阻力，所以必須對其進(jìn)行策略性考量。有兩種基本的目標(biāo)管理管控策略：一步到位策略、分步到位策略。

這兩種策略各有優(yōu)劣：

目標(biāo)管理管控策略一步到位分步到位特征把所有部門和所有員工都納入到目標(biāo)管理管控的范圍和對象中來先將目標(biāo)管理管控推行到企業(yè)的一部分單位和人員，再通過他們的示范和經(jīng)驗(yàn)的推廣，逐漸推行到整個企業(yè)和所有人員優(yōu)缺點(diǎn)難易次序先難后易先易后難受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表現(xiàn)速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形難配套，易走形徹底性徹底難徹底適應(yīng)性企業(yè)規(guī)模小大業(yè)務(wù)合適的內(nèi)容簡單復(fù)雜管理管控水平高低籌備時間長短實(shí)操步驟五：形成目標(biāo)管理管控相關(guān)計劃目標(biāo)管理管控是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，如果事先沒有一個詳盡的相關(guān)計劃安排的話，很難將各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)向一致的方向。1、目標(biāo)管理管控相關(guān)計劃的格式一個典型的目標(biāo)管理管控相關(guān)計劃由4個主要部分構(gòu)成：MBO相關(guān)計劃的格式1、目的界定背景問題相關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)范圍小組規(guī)章2、基本相關(guān)計劃工作相關(guān)項(xiàng)目資源產(chǎn)出責(zé)任進(jìn)度相關(guān)計劃擬定執(zhí)行預(yù)算3、控制體系報告體系相關(guān)項(xiàng)目檢討進(jìn)度報告4、變革管理管控利害關(guān)系人及其權(quán)益溝通相關(guān)計劃評估相關(guān)計劃調(diào)停相關(guān)計劃2、目標(biāo)管理管控的相關(guān)項(xiàng)目分解在相關(guān)計劃中進(jìn)行工作包分解是十分有必要的，尤其是由于目標(biāo)管理管控的工作十分繁雜。前期工作除相關(guān)項(xiàng)目小組以外各配合職能部門人士的選擇宣導(dǎo)與培訓(xùn)工作的安排推行規(guī)劃和任務(wù)分工執(zhí)行工作確定目標(biāo)的分類和制定目標(biāo)的原則、程序指導(dǎo)各單位目標(biāo)展開工作并匯總形成目標(biāo)體系圖規(guī)定目標(biāo)管理管控工具（如目標(biāo)卡）的填寫和使用辦法目標(biāo)執(zhí)行過程的控制方法目標(biāo)完成情況的考核方法3、目標(biāo)管理管控的進(jìn)程安排以下是某公司的目標(biāo)管理管控進(jìn)程安排的案例：整體進(jìn)程目標(biāo)制定進(jìn)程

總目標(biāo)單位目標(biāo)個人目標(biāo)目標(biāo)草案12／112／1112／21目標(biāo)定案12／512／1512／25目標(biāo)卡填制12／1012／2012／30目標(biāo)檢核進(jìn)程

總目標(biāo)單位目標(biāo)個人目標(biāo)月度核查翌月15日翌月10日翌月5日4、目標(biāo)管理管控相關(guān)計劃的準(zhǔn)備一般而言，準(zhǔn)備一份目標(biāo)管理管控相關(guān)計劃應(yīng)做到：準(zhǔn)備目標(biāo)管理管控相關(guān)計劃準(zhǔn)備一份主要目標(biāo)的說明，要清晰，具體和簡短準(zhǔn)備一份5－10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確所有主要領(lǐng)域的主要目標(biāo)準(zhǔn)備一份來年的相應(yīng)的短期或戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，明確不同關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)與每一個經(jīng)理人磋商，確定其管轄領(lǐng)域的目標(biāo)，明確要達(dá)到目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備一份達(dá)到工作目標(biāo)的改進(jìn)相關(guān)計劃建立合適的組織結(jié)構(gòu)及時向每一位經(jīng)理人和低級經(jīng)理人（主管）提供必要的信息，使他可以評估工作進(jìn)度，并采取必要的補(bǔ)救措施定期共同回顧經(jīng)理人和他們助手的工作情況，如果有必要就重新調(diào)整工作方向制定經(jīng)理人員培訓(xùn)相關(guān)計劃制定經(jīng)理人員激勵相關(guān)計劃實(shí)操步驟六：制定目標(biāo)管理管控制度目標(biāo)管理管控制度是對目標(biāo)管理管控活動的規(guī)范，是確保目標(biāo)管理管控能夠有序落實(shí)的工具。1、制訂目標(biāo)管理管控制度的原則

目標(biāo)管理管控制度的原則告知全體員工這一制度的可行性，以及是符合員工的最大利益的高層管理管控者積極參與、強(qiáng)力推動要有周詳?shù)南嚓P(guān)計劃，并特別重視對各級主管的教育和訓(xùn)練從容確立目標(biāo)管理管控制度的思想基礎(chǔ)目標(biāo)要盡量量化目標(biāo)管理管控制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合對于良好的績效，應(yīng)有所獎勵鼓勵公司上下級管理管控人員熱心參與討論定期安排檢查，并建立反饋制度2、制訂目標(biāo)管理管控制度的程序

3、目標(biāo)管理管控制度的框架總則為使公司經(jīng)營管理管控規(guī)范化、具體化，特制定本規(guī)范管理管控原則公司經(jīng)營管理管控運(yùn)作目標(biāo)通過層層分解，落實(shí)到每個部門、企業(yè)、崗位和員工公司實(shí)行全方位的目標(biāo)相關(guān)計劃管理管控體系目標(biāo)相關(guān)計劃管理管控與部門、崗位職責(zé)相聯(lián)系管理管控辦法定量與定性相結(jié)合一般程序1.初定各部門的目標(biāo)相關(guān)計劃體系，其影響因素和依據(jù)為：(1)部門職責(zé)范圍、員工崗位職責(zé)和責(zé)任制體系(2)依照公司發(fā)展規(guī)劃分解到的年度相關(guān)計劃目標(biāo)(3)下年度對企業(yè)外部、內(nèi)部、部門前景的預(yù)測(4)上一期目標(biāo)相關(guān)計劃執(zhí)行情況2.公司就各部門目標(biāo)相關(guān)計劃進(jìn)行協(xié)商，可專門召開公司會議討論，達(dá)成一致同意意見，由總經(jīng)理批準(zhǔn)下達(dá)。特殊情況下，有爭議和分歧不能克服的，由公司單方面決定下達(dá)3.部門負(fù)責(zé)人作為部門代表與總經(jīng)理簽訂本部門目標(biāo)管理管控卡4.部門依此分別同員工簽訂崗位、人員的目標(biāo)管理管控卡5.相關(guān)計劃實(shí)施及檢查。公司依據(jù)月度、季度工作情況，評價其進(jìn)度、效果和存在的問題，可對年度目標(biāo)相關(guān)計劃作出適當(dāng)?shù)男薷?.相關(guān)計劃考核和獎懲。在年度終結(jié)后，對全年度完成目標(biāo)相關(guān)計劃情況進(jìn)行總體考核評價，并決定對其獎勵和處罰措施指標(biāo)體系(1)利潤指標(biāo)。營業(yè)收入、銷售收入、營業(yè)利潤、稅前稅后利潤、利潤分配(2)費(fèi)用開支指標(biāo)。差旅費(fèi)、招待費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、辦公費(fèi)(3)相關(guān)項(xiàng)目投資指標(biāo)。投資相關(guān)項(xiàng)目、投資期限、投資額、投資來源(4)勞動人事指標(biāo)。人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定性、工資福利、培訓(xùn)相關(guān)計劃、出勤率(5)財務(wù)指標(biāo)。資金利潤率、銷售利潤率、人均利潤、人均收入、合同合約履約率(6)其他指標(biāo)。新產(chǎn)品試制相關(guān)計劃、產(chǎn)品合格率、優(yōu)質(zhì)品率、在制品率、半制品、成品、資金、銷售收入相關(guān)計劃和銷售費(fèi)用、品種和產(chǎn)量、設(shè)備完好率、能耗定額、設(shè)備維修費(fèi)用、事故次數(shù)目標(biāo)管理管控卡合適的內(nèi)容(1)目標(biāo)相關(guān)計劃具體指標(biāo)：a.定量指標(biāo)b.定性指標(biāo)(2)工作要求和進(jìn)度：a.完成指標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)b.完成指標(biāo)的時間進(jìn)度安排(3)公司保障條件：a.公司的支撐政策b.橫向協(xié)作要求(4)完成目標(biāo)相關(guān)計劃的措施體系(5)獎罰規(guī)定附則本規(guī)范由企管部解釋、補(bǔ)充，經(jīng)公司常務(wù)會議討論通過，總經(jīng)理頒行以下是某公司目標(biāo)管理管控制度的案例目標(biāo)的制定前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結(jié)報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標(biāo)財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標(biāo)每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理管控卡的形式報告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分各個部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通在這個過程中了解到哪些相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些相關(guān)項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成相關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)結(jié)果的評定與運(yùn)用目標(biāo)管理管控卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標(biāo)管理管控卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整；目標(biāo)管理管控卡，最后以考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù)部門的員工的月考評分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理管控卡這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一實(shí)操步驟七：目標(biāo)管理管控宣導(dǎo)目標(biāo)管理管控是一項(xiàng)“老百姓工程”，終究需要實(shí)施到每個員工的日常工作中去的，所以非做好細(xì)致的宣導(dǎo)工作不可。宣導(dǎo)目的了解什么是目標(biāo)管理管控以及如何執(zhí)行目標(biāo)管理管控宣導(dǎo)合適的內(nèi)容◆說明推行目標(biāo)管理管控的原因和目的——危機(jī)、效益◆講解什么是目標(biāo)管理管控及實(shí)施步驟——管理管控方式的轉(zhuǎn)變、區(qū)別◆講解如何制定目標(biāo)及什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo)◆說明總目標(biāo)是如何制定的及它與其他目標(biāo)之間的關(guān)系◆說明各種目標(biāo)管理管控工具，如目標(biāo)卡的填寫與使用◆講解如何對目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行檢查和控制——各方面的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系◆講解目標(biāo)完成情況的考核及獎懲辦法內(nèi)力宣導(dǎo)◆總經(jīng)理利用各種機(jī)會與手段對員工宣傳公司推行目標(biāo)管理管控的目的及決心◆逐級分層為各級管理管控人員(培訓(xùn)光盤，公開課，內(nèi)訓(xùn))舉辦簡報◆擇期正式舉辦目標(biāo)管理管控說明會，對員工說明推行的原因及目標(biāo)管理管控制度的優(yōu)點(diǎn)◆印制和下發(fā)關(guān)于實(shí)行目標(biāo)管理管控的具體辦法的書面文件，便于全體人員詳細(xì)了解◆印制目標(biāo)管理管控的解說手冊、訓(xùn)練教材◆目標(biāo)管理管控推動單位進(jìn)行巡回解說◆各級管理管控人員對本單位員工進(jìn)行宣傳◆運(yùn)用公司內(nèi)部的公共關(guān)系管道（如內(nèi)刊等）進(jìn)行宣傳◆論文與讀書會外力宣導(dǎo)◆完整有系統(tǒng)的授課方式◆以討論為主的座談授課方式◆公開演講的授課方式◆專家授課方式◆赴外考察、受訓(xùn)實(shí)操步驟八：制定公司使命公司使命是企業(yè)目標(biāo)管理管控的憲法，從某種意義而言，目標(biāo)管理管控就是使命管理管控。我們認(rèn)為一個完整的使命應(yīng)包括以下合適的內(nèi)容：1、我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约?？目?biāo)的態(tài)度對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌Υ齽e人？對客戶的價值定位?利益清楚、獨(dú)特、顯而易見?在競爭者的價值合適的方案影響下仍然可行?是客戶幾個可能的價值合適的方案中最好的?清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢?顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”?競爭者不能或不愿采取行動彌補(bǔ)這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應(yīng)該變化？改變的時機(jī)?決定何時進(jìn)入或退出一個市場?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措實(shí)操步驟九：制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。1、從使命到戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)使命的基礎(chǔ)上制定的。

2、戰(zhàn)略目標(biāo)體系企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個體系，大致可以分成三類：

3、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定程序制定一個企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，可采取下列的程序：戰(zhàn)略目標(biāo)制定程序衡量組織的未來經(jīng)濟(jì)展望；包括在各種市場的產(chǎn)品優(yōu)劣分析衡量組織本身；包括分析組織架構(gòu)，人力資源的強(qiáng)弱，即組織所受的財務(wù)限制列出組織在最近和將來可能面對的主要機(jī)會和問題設(shè)計工作相關(guān)計劃書以爭取機(jī)會和解決組織問題以工作相關(guān)計劃書擬定當(dāng)年及未來數(shù)年所必須資源和財務(wù)報告必要時修正相關(guān)計劃書，并替組織建立目標(biāo)(智網(wǎng))實(shí)操步驟十：制定執(zhí)行目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)是指短期內(nèi)管理管控活動預(yù)期達(dá)到的效果1、執(zhí)行目標(biāo)的作用目標(biāo)的作用指導(dǎo)企業(yè)資源分配方向激勵員工明確工作努力的方向衡量經(jīng)營活動成效2、影響執(zhí)行目標(biāo)的因素目標(biāo)與各種主客觀條件的關(guān)系如下圖所示：

3、執(zhí)行目標(biāo)的特征執(zhí)行目標(biāo)必須復(fù)合SMART原則。

4、執(zhí)行目標(biāo)的原則目標(biāo)的原則目標(biāo)之達(dá)成與員工的利益掛鉤目標(biāo)之設(shè)立宜因地制宜目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)具有連帶之功效目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于約束并促進(jìn)各級主管敬業(yè)精神養(yǎng)成目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于公司內(nèi)部團(tuán)隊精神養(yǎng)成,利于調(diào)動各級員工積極性目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于公司與員工共同成長5、執(zhí)行目標(biāo)的制定方法我們可以用平衡記分卡來制定執(zhí)行目標(biāo)。實(shí)操步驟八：制定公司使命公司使命是企業(yè)目標(biāo)管理管控的憲法，從某種意義而言，目標(biāo)管理管控就是使命管理管控。我們認(rèn)為一個完整的使命應(yīng)包括以下合適的內(nèi)容：1、我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约海磕繕?biāo)的態(tài)度對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌Υ齽e人？對客戶的價值定位?利益清楚、獨(dú)特、顯而易見?在競爭者的價值合適的方案影響下仍然可行?是客戶幾個可能的價值合適的方案中最好的?清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢?顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”?競爭者不能或不愿采取行動彌補(bǔ)這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應(yīng)該變化？改變的時機(jī)?決定何時進(jìn)入或退出一個市場?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措實(shí)操步驟九：制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。1、從使命到戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)使命的基礎(chǔ)上制定的。

2、戰(zhàn)略目標(biāo)體系企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個體系，大致可以分成三類：

3、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定程序制定一個企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，可采取下列的程序：戰(zhàn)略目標(biāo)制定程序衡量組織的未來經(jīng)濟(jì)展望；包括在各種市場的產(chǎn)品優(yōu)劣分析衡量組織本身；包括分析組織架構(gòu)，人力資源的強(qiáng)弱，即組織所受的財務(wù)限制列出組織在最近和將來可能面對的主要機(jī)會和問題設(shè)計工作相關(guān)計劃書以爭取機(jī)會和解決組織問題以工作相關(guān)計劃書擬定當(dāng)年及未來數(shù)年所必須資源和財務(wù)報告必要時修正相關(guān)計劃書，并替組織建立目標(biāo)(智網(wǎng))實(shí)操步驟十：制定執(zhí)行目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)是指短期內(nèi)管理管控活動預(yù)期達(dá)到的效果1、執(zhí)行目標(biāo)的作用目標(biāo)的作用指導(dǎo)企業(yè)資源分配方向激勵員工明確工作努力的方向衡量經(jīng)營活動成效2、影響執(zhí)行目標(biāo)的因素目標(biāo)與各種主客觀條件的關(guān)系如下圖所示：

3、執(zhí)行目標(biāo)的特征執(zhí)行目標(biāo)必須復(fù)合SMART原則。

4、執(zhí)行目標(biāo)的原則目標(biāo)的原則目標(biāo)之達(dá)成與員工的利益掛鉤目標(biāo)之設(shè)立宜因地制宜目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)具有連帶之功效目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于約束并促進(jìn)各級主管敬業(yè)精神養(yǎng)成目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于公司內(nèi)部團(tuán)隊精神養(yǎng)成,利于調(diào)動各級員工積極性目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于公司與員工共同成長5、執(zhí)行目標(biāo)的制定方法我們可以用平衡記分卡來制定執(zhí)行目標(biāo)。實(shí)操步驟八：制定公司使命公司使命是企業(yè)目標(biāo)管理管控的憲法，從某種意義而言，目標(biāo)管理管控就是使命管理管控。我們認(rèn)為一個完整的使命應(yīng)包括以下合適的內(nèi)容：1、我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约?？目?biāo)的態(tài)度對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌Υ齽e人？對客戶的價值定位?利益清楚、獨(dú)特、顯而易見?在競爭者的價值合適的方案影響下仍然可行?是客戶幾個可能的價值合適的方案中最好的?清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢?顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”?競爭者不能或不愿采取行動彌補(bǔ)這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應(yīng)該變化？改變的時機(jī)?決定何時進(jìn)入或退出一個市場?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運(yùn)作選擇?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措實(shí)操步驟九：制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果。1、從使命到戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)使命的基礎(chǔ)上制定的。

2、戰(zhàn)略目標(biāo)體系企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個體系，大致可以分成三類：

3、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定程序制定一個企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，可采取下列的程序：戰(zhàn)略目標(biāo)制定程序衡量組織的未來經(jīng)濟(jì)展望；包括在各種市場的產(chǎn)品優(yōu)劣分析衡量組織本身；包括分析組織架構(gòu)，人力資源的強(qiáng)弱，即組織所受的財務(wù)限制列出組織在最近和將來可能面對的主要機(jī)會和問題設(shè)計工作相關(guān)計劃書以爭取機(jī)會和解決組織問題以工作相關(guān)計劃書擬定當(dāng)年及未來數(shù)年所必須資源和財務(wù)報告必要時修正相關(guān)計劃書，并替組織建立目標(biāo)(智網(wǎng))實(shí)操步驟十：制定執(zhí)行目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)是指短期內(nèi)管理管控活動預(yù)期達(dá)到的效果1、執(zhí)行目標(biāo)的作用目標(biāo)的作用指導(dǎo)企業(yè)資源分配方向激勵員工明確工作努力的方向衡量經(jīng)營活動成效2、影響執(zhí)行目標(biāo)的因素目標(biāo)與各種主客觀條件的關(guān)系如下圖所示：

3、執(zhí)行目標(biāo)的特征執(zhí)行目標(biāo)必須復(fù)合SMART原則。

4、執(zhí)行目標(biāo)的原則目標(biāo)的原則目標(biāo)之達(dá)成與員工的利益掛鉤目標(biāo)之設(shè)立宜因地制宜目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)具有連帶之功效目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于約束并促進(jìn)各級主管敬業(yè)精神養(yǎng)成目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于公司內(nèi)部團(tuán)隊精神養(yǎng)成,利于調(diào)動各級員工積極性目標(biāo)之設(shè)立應(yīng)利于公司與員工共同成長5、執(zhí)行目標(biāo)的制定方法我們可以用平衡記分卡來制定執(zhí)行目標(biāo)。實(shí)操步驟十一：目標(biāo)溝通目標(biāo)管理管控實(shí)際上是一種參與式管理管控，所以在制訂目標(biāo)的過程中溝通很重要。目標(biāo)溝通的目的確定上級所已設(shè)定的大目標(biāo)及本單位所承諾的目標(biāo)將本單位的目標(biāo)與所屬單位的職能性質(zhì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)將所屬各單位的承諾目標(biāo)轉(zhuǎn)化為較具體的工作相關(guān)項(xiàng)目為各項(xiàng)工作目標(biāo)設(shè)定完成時間及測定的目標(biāo)目標(biāo)溝通的類型直接會談：這是主管與部屬面對面的直接眼盯目標(biāo)的最好方法間接會談：頒發(fā)“總目標(biāo)”及有關(guān)資料，使各級單位全體成員，充分了解集體會談：上級主管采取集體會議方式邀集有關(guān)主管共同會商，分別承諾，互相支援，用以達(dá)成共同的目標(biāo)目標(biāo)溝通的合適的內(nèi)容主管應(yīng)向部屬說明本單位中目標(biāo)范圍及方向，也應(yīng)與上級討論說明事先個別地與部屬檢討各工作范圍、一般環(huán)境與條件及如何達(dá)到目標(biāo)的途徑與手段，并指出各該人員應(yīng)擔(dān)任的角色交換意見，聽取部屬對于上述目標(biāo)意見和看法，討論該員最適合的工作相關(guān)項(xiàng)目為何征詢部屬能否勝任愉快，以建立該員的負(fù)責(zé)能力。(智網(wǎng))目標(biāo)溝通的程序確定概念--除非工作人員會前已接受了一些目標(biāo)管理管控的訓(xùn)練，而且也考慮過他的工作目標(biāo)，否則主管開始時應(yīng)先談有關(guān)這項(xiàng)相關(guān)計劃的概念，因?yàn)檫@是工作人員第一次談到他的工作目標(biāo)檢討會談--與工作人員檢討本業(yè)目標(biāo)，詢問有關(guān)其對應(yīng)推行的各相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)的感情，并說明這些目標(biāo)的合適的內(nèi)容決定職責(zé)--使工作人員了解其本身業(yè)務(wù)與總目標(biāo)之間的關(guān)系，并決定其自身的職責(zé)奠定基礎(chǔ)--如果工作人員對目標(biāo)的設(shè)定與關(guān)系感到陌生，一定要再度討論，這種時間的花費(fèi)是最有價值的，因?yàn)檫@是相互關(guān)系的重要接觸，必須要有一個好的開始深入討論--深入討論、琢磨，最后必須促使主管和所屬工作人員的目標(biāo)達(dá)成一致草擬目標(biāo)--經(jīng)過以上會談的步驟，主管和工作人員用一種普通使用的紙張或表格記錄下來，開始草擬各項(xiàng)工作目標(biāo)決定目標(biāo)--討論過所有工作的范圍，決定了所有工作目標(biāo)的成效標(biāo)準(zhǔn)以后，接下來主管與工作人員所要作的事，就是決定各項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性比率，排列其重要順序資料準(zhǔn)備所有接受直接指揮的人員，按姓名、職位、職責(zé)說明、目標(biāo)合適的內(nèi)容等相關(guān)項(xiàng)目歸集簡要資料發(fā)出通知，約定會談目標(biāo)溝通的技巧氣氛要輕松，態(tài)度要認(rèn)真表現(xiàn)會談目的保持平等立場，讓對方多說多想，如果對方不善言辭，或有自卑感，仍需誘導(dǎo)鼓勵其發(fā)言把握要點(diǎn)，發(fā)掘問題該稱贊、指點(diǎn)之處，要明白指出，不要含糊意見分歧時，不要爭論，以冷靜的態(tài)度，共同導(dǎo)致正確結(jié)論，切勿堅持成見或意氣用事會談要點(diǎn)要記錄下來，互相承認(rèn)會談時間不要太長地點(diǎn)環(huán)境要寧靜舒適，不受干擾，不受拘束雜務(wù)事應(yīng)事先安排妥當(dāng)，避免中途打擾，接見訪客或接聽電話，專心于目標(biāo)會談利用會談機(jī)會，提供情報資料，使部屬擴(kuò)大眼界培養(yǎng)部屬有擔(dān)當(dāng)責(zé)任或嘗試失敗的勇氣，同時主管也要表示對達(dá)成目標(biāo)的決心及協(xié)助部屬克服困難的勇氣實(shí)操步驟十二：目標(biāo)分解目標(biāo)制定完成之后就進(jìn)入目標(biāo)展開，目標(biāo)展開是目標(biāo)從上到下層層分解、落實(shí)的過程，目標(biāo)分解是目標(biāo)展開工作的第一環(huán)。目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。1、目標(biāo)分解的原則進(jìn)行目標(biāo)分解時要遵循以下要求：一致性分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)性各分目標(biāo)之間在合適的內(nèi)容與時間上要平衡、同步發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具體性各分目標(biāo)的表達(dá)也要扼要明確，有具體的目標(biāo)值和完成時限要求前提性要注意各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力物力財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等2、目標(biāo)分解的方法在進(jìn)行具體的目標(biāo)分解時，系統(tǒng)圖法是最常用的。系統(tǒng)圖法就是將實(shí)現(xiàn)一級目標(biāo)的手段作為二級目標(biāo)，以此類推一級一級的分解下去，從而形成一個“目標(biāo)--手段”鏈。這樣做的好處是不但構(gòu)成了目標(biāo)體系，而且自上而下又是逐級保證的過程，各級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也可以落到實(shí)處。

3、目標(biāo)分解的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)分解的標(biāo)準(zhǔn)主要有兩種：時間分解既定出目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，以便于實(shí)施中的檢查和控制。這種分解形式構(gòu)成了目標(biāo)的時間體系空間分解縱向分解將目標(biāo)逐級分解到每一個管理管控層次橫向分解將目標(biāo)相關(guān)項(xiàng)目分解到有關(guān)職能部門4、目標(biāo)分解后的整合目標(biāo)分解是否得當(dāng)就要看分解后是否能有機(jī)整合。

實(shí)操步驟十三：對策展開對策展開是目標(biāo)展開的第二個環(huán)節(jié)，對策展開是是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體對策措施，目標(biāo)只有有對策才可能實(shí)現(xiàn)。1、對策展開的原則在對策展開的過程中必須遵循以下要求：針對性要分析現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距，在找出產(chǎn)生差距的主要問題及其主要原因的基礎(chǔ)上制定對策，使對策緊緊扣住主要問題，才能有的放矢的縮短現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距重點(diǎn)性對策的有效性不在數(shù)量多，而在于是否有力清晰性對策要明確具體，以便實(shí)施和控制2、對策展開的方法對策展開的工具是對策展開表。實(shí)操步驟十一：目標(biāo)溝通目標(biāo)管理管控實(shí)際上是一種參與式管理管控，所以在制訂目標(biāo)的過程中溝通很重要。目標(biāo)溝通的目的確定上級所已設(shè)定的大目標(biāo)及本單位所承諾的目標(biāo)將本單位的目標(biāo)與所屬單位的職能性質(zhì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)將所屬各單位的承諾目標(biāo)轉(zhuǎn)化為較具體的工作相關(guān)項(xiàng)目為各項(xiàng)工作目標(biāo)設(shè)定完成時間及測定的目標(biāo)目標(biāo)溝通的類型直接會談：這是主管與部屬面對面的直接眼盯目標(biāo)的最好方法間接會談：頒發(fā)“總目標(biāo)”及有關(guān)資料，使各級單位全體成員，充分了解集體會談：上級主管采取集體會議方式邀集有關(guān)主管共同會商，分別承諾，互相支援，用以達(dá)成共同的目標(biāo)目標(biāo)溝通的合適的內(nèi)容主管應(yīng)向部屬說明本單位中目標(biāo)范圍及方向，也應(yīng)與上級討論說明事先個別地與部屬檢討各工作范圍、一般環(huán)境與條件及如何達(dá)到目標(biāo)的途徑與手段，并指出各該人員應(yīng)擔(dān)任的角色交換意見，聽取部屬對于上述目標(biāo)意見和看法，討論該員最適合的工作相關(guān)項(xiàng)目為何征詢部屬能否勝任愉快，以建立該員的負(fù)責(zé)能力。(智網(wǎng))目標(biāo)溝通的程序確定概念--除非工作人員會前已接受了一些目標(biāo)管理管控的訓(xùn)練，而且也考慮過他的工作目標(biāo)，否則主管開始時應(yīng)先談有關(guān)這項(xiàng)相關(guān)計劃的概念，因?yàn)檫@是工作人員第一次談到他的工作目標(biāo)檢討會談--與工作人員檢討本業(yè)目標(biāo)，詢問有關(guān)其對應(yīng)推行的各相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)的感情，并說明這些目標(biāo)的合適的內(nèi)容決定職責(zé)--使工作人員了解其本身業(yè)務(wù)與總目標(biāo)之間的關(guān)系，并決定其自身的職責(zé)奠定基礎(chǔ)--如果工作人員對目標(biāo)的設(shè)定與關(guān)系感到陌生，一定要再度討論，這種時間的花費(fèi)是最有價值的，因?yàn)檫@是相互關(guān)系的重要接觸，必須要有一個好的開始深入討論--深入討論、琢磨，最后必須促使主管和所屬工作人員的目標(biāo)達(dá)成一致草擬目標(biāo)--經(jīng)過以上會談的步驟，主管和工作人員用一種普通使用的紙張或表格記錄下來，開始草擬各項(xiàng)工作目標(biāo)決定目標(biāo)--討論過所有工作的范圍，決定了所有工作目標(biāo)的成效標(biāo)準(zhǔn)以后，接下來主管與工作人員所要作的事，就是決定各項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性比率，排列其重要順序資料準(zhǔn)備所有接受直接指揮的人員，按姓名、職位、職責(zé)說明、目標(biāo)合適的內(nèi)容等相關(guān)項(xiàng)目歸集簡要資料發(fā)出通知，約定會談目標(biāo)溝通的技巧氣氛要輕松，態(tài)度要認(rèn)真表現(xiàn)會談目的保持平等立場，讓對方多說多想，如果對方不善言辭，或有自卑感，仍需誘導(dǎo)鼓勵其發(fā)言把握要點(diǎn)，發(fā)掘問題該稱贊、指點(diǎn)之處，要明白指出，不要含糊意見分歧時，不要爭論，以冷靜的態(tài)度，共同導(dǎo)致正確結(jié)論，切勿堅持成見或意氣用事會談要點(diǎn)要記錄下來，互相承認(rèn)會談時間不要太長地點(diǎn)環(huán)境要寧靜舒適，不受干擾，不受拘束雜務(wù)事應(yīng)事先安排妥當(dāng)，避免中途打擾，接見訪客或接聽電話，專心于目標(biāo)會談利用會談機(jī)會，提供情報資料，使部屬擴(kuò)大眼界培養(yǎng)部屬有擔(dān)當(dāng)責(zé)任或嘗試失敗的勇氣，同時主管也要表示對達(dá)成目標(biāo)的決心及協(xié)助部屬克服困難的勇氣實(shí)操步驟十二：目標(biāo)分解目標(biāo)制定完成之后就進(jìn)入目標(biāo)展開，目標(biāo)展開是目標(biāo)從上到下層層分解、落實(shí)的過程，目標(biāo)分解是目標(biāo)展開工作的第一環(huán)。目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。1、目標(biāo)分解的原則進(jìn)行目標(biāo)分解時要遵循以下要求：一致性分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)性各分目標(biāo)之間在合適的內(nèi)容與時間上要平衡、同步發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具體性各分目標(biāo)的表達(dá)也要扼要明確，有具體的目標(biāo)值和完成時限要求前提性要注意各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力物力財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等2、目標(biāo)分解的方法在進(jìn)行具體的目標(biāo)分解時，系統(tǒng)圖法是最常用的。系統(tǒng)圖法就是將實(shí)現(xiàn)一級目標(biāo)的手段作為二級目標(biāo)，以此類推一級一級的分解下去，從而形成一個“目標(biāo)--手段”鏈。這樣做的好處是不但構(gòu)成了目標(biāo)體系，而且自上而下又是逐級保證的過程，各級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也可以落到實(shí)處。

3、目標(biāo)分解的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)分解的標(biāo)準(zhǔn)主要有兩種：時間分解既定出目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，以便于實(shí)施中的檢查和控制。這種分解形式構(gòu)成了目標(biāo)的時間體系空間分解縱向分解將目標(biāo)逐級分解到每一個管理管控層次橫向分解將目標(biāo)相關(guān)項(xiàng)目分解到有關(guān)職能部門4、目標(biāo)分解后的整合目標(biāo)分解是否得當(dāng)就要看分解后是否能有機(jī)整合。

實(shí)操步驟十三：對策展開對策展開是目標(biāo)展開的第二個環(huán)節(jié)，對策展開是是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體對策措施，目標(biāo)只有有對策才可能實(shí)現(xiàn)。1、對策展開的原則在對策展開的過程中必須遵循以下要求：針對性要分析現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距，在找出產(chǎn)生差距的主要問題及其主要原因的基礎(chǔ)上制定對策，使對策緊緊扣住主要問題，才能有的放矢的縮短現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距重點(diǎn)性對策的有效性不在數(shù)量多，而在于是否有力清晰性對策要明確具體，以便實(shí)施和控制2、對策展開的方法對策展開的工具是對策展開表。實(shí)操步驟十四：明確目標(biāo)責(zé)任明確目標(biāo)責(zé)任是目標(biāo)展開的第四步，是在目標(biāo)協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)每個部門和每個人的工作目標(biāo)，明確其在時限總體目標(biāo)中應(yīng)該做什么、協(xié)調(diào)關(guān)系是什么以及要達(dá)到什么要求等，從而把目標(biāo)責(zé)任落實(shí)下來。1、明確目標(biāo)責(zé)任的原則明確目標(biāo)責(zé)任必須做到以下幾點(diǎn)要求：結(jié)合明確目標(biāo)責(zé)任要與各種責(zé)任制相結(jié)合，建立在責(zé)任制的基礎(chǔ)上分解每個層次應(yīng)在明確集體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確個人的目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)要明確目標(biāo)責(zé)任的合適的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量、時間等要求，以便于執(zhí)行和檢核配置應(yīng)根據(jù)部門和個人所承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任授予適當(dāng)?shù)臋?quán)力，并分配實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種資源2、明確目標(biāo)責(zé)任的方法明確目標(biāo)責(zé)任要從上到下，按層次逐級落實(shí)，以建立起目標(biāo)責(zé)任體系，形成目標(biāo)責(zé)任體系圖。以下是某企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系圖：

實(shí)操步驟十五：繪制目標(biāo)展開圖繪制目標(biāo)展開圖是目標(biāo)展開工作的最后一步，能夠直觀形象地顯示并明確目標(biāo)與目標(biāo)責(zé)任。任何人一看目標(biāo)展開圖就知道工作目標(biāo)是什么，對策是什么，職責(zé)和權(quán)力是什么，以及遇到問題時需要哪個部門來支持。1、目標(biāo)展開圖的作用目標(biāo)展開圖能起到以下的作用：具象能直觀形象簡明的顯示目標(biāo)與目標(biāo)對策，使每個人都明確自己的目標(biāo)與目標(biāo)責(zé)任，還能起到動員群眾、督促提醒和鼓舞士氣的作用關(guān)聯(lián)能顯示各個目標(biāo)之間的關(guān)系，因而使每個人都明確與自己有關(guān)的崗位的目標(biāo)責(zé)任，知道各個時期的主要工作，便于取得聯(lián)系、開展協(xié)作和協(xié)調(diào)發(fā)展控制便于領(lǐng)導(dǎo)者對眾多目標(biāo)的管理管控，有利于從總體上對目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡2、目標(biāo)展開圖的方法目標(biāo)展開圖主要是以明確目標(biāo)和目標(biāo)責(zé)任為中心展開的：

實(shí)操步驟十六：填寫目標(biāo)管理管控卡目標(biāo)管理管控卡是目標(biāo)管理管控的一種重要工具，它通過各級員工與其直接上級平等協(xié)商的方式簽訂，它以全面量化的形式明確各級員工及其直接上級在員工年度績效目標(biāo)執(zhí)行過程中的權(quán)利和義務(wù)，其作用貫穿于目標(biāo)管理管控的全過程。1、目標(biāo)管理管控卡的功能目標(biāo)協(xié)商目標(biāo)管理管控卡記載著目標(biāo)責(zé)任者承擔(dān)的目標(biāo)合適的內(nèi)容、目標(biāo)值、完成的期限以及需要上級給予的權(quán)限和提供的條件，這正是上下級之間需要共同協(xié)商的諸多事項(xiàng)目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)管理管控卡記載的合適的內(nèi)容基本包括了目標(biāo)責(zé)任者在目標(biāo)管理管控中的全部活動，既有責(zé)任者的目標(biāo)責(zé)任（包括目標(biāo)合適的內(nèi)容、目標(biāo)值要求及完成期限），也有領(lǐng)導(dǎo)者提供的條件和授權(quán)控制依據(jù)目標(biāo)管理管控卡中包括了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對策措施以及進(jìn)度安排。目標(biāo)責(zé)任者要進(jìn)行自我控制，領(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)行監(jiān)督控制評價成果由于目標(biāo)管理管控卡具體規(guī)定了目標(biāo)相關(guān)項(xiàng)目和目標(biāo)值、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求等等，便于目標(biāo)責(zé)任者依據(jù)它進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施成果的自我評價，也是領(lǐng)導(dǎo)者考核評價目標(biāo)成果的憑證2、目標(biāo)管理管控卡的種類目標(biāo)管理管控卡依不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)有不同的種類(智網(wǎng))：使用期限長期目標(biāo)管理管控卡（3-5年）年度目標(biāo)管理管控卡季度目標(biāo)管理管控卡月度目標(biāo)管理管控卡使用者業(yè)務(wù)單位目標(biāo)管理管控卡部門目標(biāo)管理管控卡個人目標(biāo)管理管控卡3、目標(biāo)管理管控卡的格式目標(biāo)管理管控卡欄目的基本合適的內(nèi)容包括十二個方面：目標(biāo)相關(guān)項(xiàng)目指目標(biāo)相關(guān)項(xiàng)目以及內(nèi)涵權(quán)數(shù)指該相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)在總體目標(biāo)所占的比重（百分比）完成標(biāo)準(zhǔn)各相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本和安全度進(jìn)度指責(zé)任者及領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)可的實(shí)施目標(biāo)的相關(guān)計劃進(jìn)度目標(biāo)的對策各相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)執(zhí)行的范圍、對象、工具和流程難點(diǎn)與措施阻止各相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵障礙以及針對性的清除手段權(quán)限與條件指為實(shí)現(xiàn)該相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者授予目標(biāo)責(zé)任者的權(quán)力和提供的人力、財力、物力和信息等資源條件，以及目標(biāo)責(zé)任者對領(lǐng)導(dǎo)者和協(xié)作部門提出的要求上級責(zé)任在各相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)執(zhí)行過程中上級的控制、培訓(xùn)和輔導(dǎo)責(zé)任目標(biāo)變更由于企業(yè)內(nèi)外主客觀因素發(fā)生重大變化導(dǎo)致目標(biāo)無法按原定相關(guān)計劃實(shí)現(xiàn)時，對目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)、時限乃至目標(biāo)本身進(jìn)行調(diào)整的條約條款激勵措施目標(biāo)完成或不能完成時，對員工或其直接上級在任用、職級、薪酬等方面的獎勵和處罰自我評價目標(biāo)責(zé)任者對該相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施情況及實(shí)現(xiàn)成果的自我評價，以及實(shí)施中的主要經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)評價領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)目標(biāo)管理管控卡的要求和責(zé)任者的自我評價，對目標(biāo)實(shí)施成果的評價和考核意見以下是某公司目標(biāo)管理管控卡的樣本：

4、目標(biāo)管理管控卡的使用步驟填寫目標(biāo)管理管控卡的步驟具體如下：相關(guān)計劃根據(jù)上級下達(dá)的任務(wù)，下級擬制目標(biāo)管理管控卡原件交上級審查；上下級共同協(xié)商進(jìn)行修改補(bǔ)充定稿，上下級各一份實(shí)施目標(biāo)管理管控卡作為實(shí)施階段的依據(jù)，遵循目標(biāo)管理管控卡執(zhí)行檢查在下級進(jìn)行自我評價的基礎(chǔ)上交給上級評價，上下級對評價意見進(jìn)行協(xié)商加以補(bǔ)充修改，下級手中的目標(biāo)管理管控卡自行保存，上級手中的目標(biāo)管理管控卡則作為資料存檔5、從目標(biāo)管理管控卡到目標(biāo)管理管控手冊目標(biāo)管理管控手冊是近幾年出現(xiàn)的一種目標(biāo)管理管控工具，它較目標(biāo)管理管控卡合適的內(nèi)容詳細(xì)，使用方便。目標(biāo)管理管控手冊的格式是：前言包括激勵性話語、填寫和使用說明目標(biāo)責(zé)任書包括目標(biāo)相關(guān)項(xiàng)目、目標(biāo)值、完成期限、權(quán)限和提供的條件、獎懲規(guī)定、實(shí)施人與控制人的簽名等目標(biāo)實(shí)施相關(guān)計劃包括實(shí)施目標(biāo)的對策措施、工作進(jìn)度安排等目標(biāo)檢查記事欄包括檢查時間、相關(guān)計劃目標(biāo)值、實(shí)際目標(biāo)值、偏差（包括絕對偏差和相對偏差）、糾正偏差的措施、檢查人簽名等目標(biāo)修正表包括原定目標(biāo)、原定目標(biāo)進(jìn)度、修改后目標(biāo)、修改后目標(biāo)進(jìn)度、修改理由、領(lǐng)導(dǎo)審批意見等目標(biāo)成果考核表包括自我評價與領(lǐng)導(dǎo)評價，其中每項(xiàng)又分為目標(biāo)執(zhí)行情況、得分，存在問題及努力方向，獎懲意見等實(shí)操步驟十七：目標(biāo)檢查目標(biāo)管理管控主要是員工的自我管理管控和自我控制，上級進(jìn)行檢查和控制。目標(biāo)檢查是獲取運(yùn)行信息和掌握目標(biāo)狀態(tài)，以便及時采取有效的對策措施糾正目標(biāo)偏差，保證目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。1、目標(biāo)檢查的合適的內(nèi)容目標(biāo)檢查的合適的內(nèi)容主要有五方面：進(jìn)度檢查各相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)是否都按規(guī)定進(jìn)度實(shí)施了？有沒有拖進(jìn)度的現(xiàn)象？是什么原因拖了進(jìn)度？質(zhì)量檢查檢查交付質(zhì)量和過程質(zhì)量等均衡檢查檢查各相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)是否均衡的發(fā)展？有沒有進(jìn)度相差懸殊？某些目標(biāo)被重視、而某些目標(biāo)又被忽視？協(xié)作檢查檢查部門之間是否有好的配合？個人之間是否有好的配合？對策檢查檢查是否按對策展開的要求做到人員、時間、相關(guān)項(xiàng)目三落實(shí)？每項(xiàng)對策的針對性和有效性？

2、目標(biāo)檢查的類型以下是幾種可供選擇的檢查方法：關(guān)系逐檢目標(biāo)責(zé)任者的直接領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的檢查自檢目標(biāo)責(zé)任者根據(jù)承擔(dān)目標(biāo)的要求進(jìn)行自我檢查、自我分析互檢目標(biāo)責(zé)任者的同級之間的互相檢查合適的內(nèi)容單項(xiàng)檢查只檢查目標(biāo)實(shí)施中的某一方面的情況，如只檢查目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)度等綜合檢查檢查目標(biāo)實(shí)施的全面情況范圍全面檢查檢查各個目標(biāo)責(zé)任者實(shí)施目標(biāo)的情況抽樣檢查選擇某些部門或個人進(jìn)行檢查時間定期檢查對于目標(biāo)值已量化的目標(biāo)進(jìn)行檢查不定期檢查對于目標(biāo)值不能量化的目標(biāo)進(jìn)行檢查

3、目標(biāo)檢查的深度目標(biāo)檢查的深度必須按管理管控層級有明顯的區(qū)分：決策層主要檢查整體目標(biāo)進(jìn)度均衡和重大對策的落實(shí)情況職能層主要檢查橫向協(xié)調(diào)情況和保障措施的落實(shí)操作層主要檢查執(zhí)行細(xì)節(jié)

4、目標(biāo)檢查的要領(lǐng)路線普通進(jìn)度情報的反饋主要是送達(dá)給執(zhí)行人，其次為送給最高主管方式反饋的方式以書面數(shù)字為主頻率越快越好，但不必太頻繁，以避免浪費(fèi)與人力準(zhǔn)備無用的報告

5、目標(biāo)檢查的工具目標(biāo)檢查的工具一般有目標(biāo)執(zhí)行追蹤卡和目標(biāo)檢查記事簿兩種，目標(biāo)執(zhí)行追蹤卡主要用于自我檢查，目標(biāo)檢查記事簿主要用于上級檢查。5.1目標(biāo)執(zhí)行追蹤卡

5.2目標(biāo)檢查記事簿注：目標(biāo)檢查記事薄的記錄合適的內(nèi)容應(yīng)包括五個方面：目標(biāo)相關(guān)項(xiàng)目的完成情況及與考評有關(guān)的數(shù)據(jù)資料；考評標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的單位、個人之間的協(xié)作情況，目標(biāo)進(jìn)度均衡情況；被考評單位或個人在目標(biāo)實(shí)施中做出的突出成績；被考評單位或個人在目標(biāo)實(shí)施中的較大失誤或損失及造成失誤或損失的主要原因；被考評單位或個人在目標(biāo)實(shí)施中通過發(fā)揮主觀能動性，解決意外困難的情況。

實(shí)操步驟十八：目標(biāo)控制目標(biāo)控制是在目標(biāo)檢查的基礎(chǔ)上通過采取控制手段，糾正目標(biāo)偏差，使系統(tǒng)恢復(fù)到正常狀態(tài)，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1、目標(biāo)控制的過程目標(biāo)控制的基本過程主要是：建立控制標(biāo)準(zhǔn)沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有控制的依據(jù)，控制標(biāo)準(zhǔn)是工作成果的規(guī)范，是對工作成果進(jìn)行計量的一些關(guān)鍵點(diǎn)衡量實(shí)施成效沒有衡量成效就沒有控制的對象，成效衡量是把目標(biāo)實(shí)施的實(shí)際結(jié)果同衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出實(shí)際結(jié)果同衡量標(biāo)準(zhǔn)的偏差。并分析產(chǎn)生偏差的原因糾正偏差措施沒有糾偏措施就無法進(jìn)行控制，糾偏措施是根據(jù)偏差成因，針對性采取措施以糾偏

2、目標(biāo)控制的方法為了進(jìn)行有效的控制，必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)。2.1一般意義的控制

2.2管理管控控制

2.3目標(biāo)控制表：

3、控制的要領(lǐng)控制十要訣控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和估計控制必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動實(shí)操步驟十九：目標(biāo)協(xié)調(diào)目標(biāo)實(shí)施過程中，需要各方面和各環(huán)節(jié)上的均衡和調(diào)節(jié)，這就是目標(biāo)協(xié)調(diào)。目標(biāo)協(xié)調(diào)包括均衡保持、協(xié)作配合和修改目標(biāo)三種動作。

1、均衡保持均衡保持要做到兩點(diǎn)：均衡保持目的方法時間均衡每個目標(biāo)在目標(biāo)期限內(nèi)相等的時間實(shí)現(xiàn)大致相等的進(jìn)度，防止目標(biāo)實(shí)施過程中出現(xiàn)時松時緊平均分配法。目標(biāo)按時間等量分配，每月完成值相等分期遞增法。將目標(biāo)值階段化，階段間增長階段內(nèi)相等小幅增長法時每月完成的目標(biāo)值都有小幅增長空間均衡各部門分目標(biāo)在實(shí)施中均衡的發(fā)展，防止因某一部門不正常而影響其他部門目標(biāo)乃至總目標(biāo)是以承擔(dān)主要目標(biāo)相關(guān)項(xiàng)目的部門為中心，按實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)相關(guān)項(xiàng)目所需要的合適的內(nèi)容和時間進(jìn)度為依據(jù)，來編排和調(diào)整其他部門和與該相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)有關(guān)的相關(guān)項(xiàng)目的合適的內(nèi)容和進(jìn)度2、協(xié)作配合只要是一個部門或一個崗位實(shí)現(xiàn)承擔(dān)的目標(biāo)必須得到外界支援就需要協(xié)作配合。協(xié)作情況規(guī)定協(xié)作有些目標(biāo)相關(guān)項(xiàng)目往往不是哪一個部門或是哪一個人能夠獨(dú)立完成的，因此在目標(biāo)體系應(yīng)列入?yún)f(xié)作相關(guān)項(xiàng)目臨時協(xié)作某部門或個人在目標(biāo)實(shí)施中遇到了意外困難，必須由其他部門或個人援助才能解決的協(xié)作主動協(xié)作有些部門或個人主動去協(xié)助遇到困難者協(xié)作合適的內(nèi)容資源協(xié)作目標(biāo)實(shí)施過程會出現(xiàn)某一部門資源不足，需要其他部門從全局出發(fā)給予支援技術(shù)協(xié)作技術(shù)部門為其他部門提供所必需的技術(shù)支持，以及部門與個人之間的技術(shù)交流配合協(xié)作在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中與其他部門或個人的工作互相配合信息協(xié)作部門與部門之間、個人與個人之間及時的信息交流和情報傳遞3、修改目標(biāo)目標(biāo)需要權(quán)威性，一經(jīng)確定就不應(yīng)隨便更改，但形勢的變化在某些時候仍然需要修改目標(biāo)。3.1修改目標(biāo)的前提環(huán)境重大變化由于環(huán)境條件的重大變化，致使原訂目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)由于環(huán)境條件的變化，原定目標(biāo)不宜繼續(xù)實(shí)施由于環(huán)境條件的變化，目標(biāo)本身已失去其意義內(nèi)部重大變化目標(biāo)責(zé)任者變動，接受該目標(biāo)的新責(zé)任者提出修改目標(biāo)的要求由于資源條件的顯著好轉(zhuǎn)或惡化，也有必要對目標(biāo)進(jìn)行修改由于受其他部門的影響，涉及到有關(guān)目標(biāo)的順利完成，也應(yīng)考慮對目標(biāo)進(jìn)行必要的修改原定目標(biāo)不當(dāng)原定目標(biāo)確實(shí)過高、無法實(shí)現(xiàn)；或過低了，沒有激勵作用等3.2修改目標(biāo)的程序修改目標(biāo)必須履行一定的步驟：填寫目標(biāo)修改報告單目標(biāo)責(zé)任者填寫報告單時，要詳細(xì)說明修改目標(biāo)的原因，寫清修改后的目標(biāo)合適的內(nèi)容填寫執(zhí)行困難報告單（或）如果目標(biāo)實(shí)施困難涉及到上級提供的保障條件和有關(guān)部門的協(xié)作支援，應(yīng)填寫目標(biāo)執(zhí)行困難報告單，詳細(xì)說明目標(biāo)實(shí)施的情況、遇到的困難、擬采取的補(bǔ)救措施經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)審批注意同目標(biāo)責(zé)任者協(xié)商，取得一致的意見分送有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)者要及時將報告單分送給有關(guān)部門及協(xié)作單位以便取得一致以下是目標(biāo)修改報告單：

以下是執(zhí)行困難報告單：

實(shí)操步驟二十：建立考評小組目標(biāo)考評的第一步工作即使建立考評小組，考評小組是保證考評工作質(zhì)量的