市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義

襄陽(yáng)市中心醫(yī)院

集團(tuán)化發(fā)展探索和思索襄陽(yáng)市中心醫(yī)院劉文衛(wèi)市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第1頁(yè)演講提要

地市級(jí)三級(jí)醫(yī)院面臨邊緣化挑戰(zhàn)1我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化管了解讀2襄陽(yáng)市醫(yī)療衛(wèi)生現(xiàn)實(shí)狀況3襄陽(yáng)市中心醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況4襄陽(yáng)市中心醫(yī)院醫(yī)療集團(tuán)做法及體會(huì)5市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第2頁(yè)一、地市級(jí)三級(jí)醫(yī)院面臨邊緣化挑戰(zhàn)1省級(jí)醫(yī)院：人才優(yōu)勢(shì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)專(zhuān)科優(yōu)勢(shì)科研優(yōu)勢(shì)教學(xué)優(yōu)勢(shì)硬件優(yōu)勢(shì)2縣級(jí)醫(yī)院：政策扶持較多

交通便捷條件

醫(yī)保農(nóng)合定點(diǎn)3地市級(jí)醫(yī)院：政府投入不足政策支持不夠區(qū)位優(yōu)勢(shì)不顯運(yùn)行成本增加

無(wú)可比擬優(yōu)勢(shì)改革主攻方向改革“夾心層”市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第3頁(yè)二、我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化管了解讀必要性：

醫(yī)療資源分布不均資源利用過(guò)分浪費(fèi)意義：有利于結(jié)構(gòu)多渠道、多層次醫(yī)療服務(wù)供給模式有利于滿(mǎn)足人民群眾就醫(yī)需求有利于促進(jìn)醫(yī)療事業(yè)健康發(fā)展市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第4頁(yè)二、我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化管了解讀當(dāng)前我國(guó)醫(yī)療集團(tuán)有兩大類(lèi)：

①水平整合業(yè)務(wù)親密相關(guān)甚至有交叉幾家醫(yī)院變成一個(gè)聯(lián)合體，經(jīng)過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。②垂直聯(lián)合以一家大醫(yī)院為主，其它醫(yī)院為輔，組成上下融為一體垂直聯(lián)合，有利于加強(qiáng)小區(qū)服務(wù)，形成技術(shù)等級(jí)，能夠節(jié)約資源，降低費(fèi)用。市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第5頁(yè)二、我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化管了解讀醫(yī)療集團(tuán)整合形式資產(chǎn)重組模式聯(lián)合吞并模式品牌托管模式渙散整合模式市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第6頁(yè)二、我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化管了解讀1、渙散型整合模式

這種模式以地域優(yōu)勢(shì)和學(xué)科專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)為紐帶，以渙散協(xié)作為形式，聯(lián)合周?chē)鷮?zhuān)科和其它級(jí)別醫(yī)院。集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施檢驗(yàn)、會(huì)診、轉(zhuǎn)診等合作，沒(méi)有隸屬關(guān)系，相互聯(lián)合各單位法人、權(quán)、人事和分配等方面仍各自為政，經(jīng)營(yíng)上獨(dú)立自主。市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第7頁(yè)二、我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化管了解讀2、品牌托管模式醫(yī)院全部者經(jīng)過(guò)契約形式，將醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理權(quán)交由含有較強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理能力和品牌。其關(guān)鍵內(nèi)容之一就是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，強(qiáng)化符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求分配制度、人事管理、后勤社會(huì)化改革，采取當(dāng)代企業(yè)管理模式，提升公立醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第8頁(yè)二、我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化管了解讀3、聯(lián)合吞并模式從管理體制和運(yùn)作來(lái)看，改革以醫(yī)院整體實(shí)力為紐帶，以“大”聯(lián)“小”、并“小”。被吞并醫(yī)院納入關(guān)鍵醫(yī)院統(tǒng)一管轄，建制撤消，產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，人員合歸；被聯(lián)合醫(yī)院由關(guān)鍵醫(yī)院派員直接參加管理，并在學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、醫(yī)療技術(shù)等方面給予指導(dǎo)、支持，醫(yī)院隸屬關(guān)系不變，產(chǎn)權(quán)不變，級(jí)別不變，人事歸屬不變。市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第9頁(yè)二、我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)化管了解讀4、資產(chǎn)重組模式從運(yùn)作模式來(lái)看，以一家法人持股為基礎(chǔ)，由不一樣全部制醫(yī)院組建資產(chǎn)重組型醫(yī)療集團(tuán)。醫(yī)療集團(tuán)下屬若干個(gè)二級(jí)法人單位，實(shí)施董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、干部聘用制、用人協(xié)議制、效益工資制和資產(chǎn)統(tǒng)一調(diào)配、有償使用制，確保集團(tuán)整體運(yùn)行與二級(jí)法人單位獨(dú)立經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第10頁(yè)三、襄陽(yáng)市醫(yī)療衛(wèi)生現(xiàn)實(shí)狀況

處于歷史上最好發(fā)展時(shí)期：

1、建立了比較完善基層醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，縣級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)綜合實(shí)力顯著增強(qiáng)，年業(yè)務(wù)收入基本都在億元以上，（?？悼h除外，棗陽(yáng)市甚至達(dá)3多億）；

2、小區(qū)、村鎮(zhèn)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)硬件建設(shè)顯著改進(jìn)；

3、建立了覆蓋98%以上人口新型醫(yī)療保險(xiǎn)制度。市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第11頁(yè)三、襄陽(yáng)市醫(yī)療衛(wèi)生現(xiàn)實(shí)狀況存在主要問(wèn)題：

1、襄陽(yáng)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展與襄陽(yáng)近些年跨越式發(fā)展不匹配（GDP已經(jīng)在2500億以上），在省內(nèi)醫(yī)療行業(yè)整體地位在下滑，與襄陽(yáng)市省域副中心城市地位不匹配。

2、優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源顯著不足且分布不合理，三級(jí)醫(yī)院僅有三家，都集中在老城區(qū)，多年來(lái)，床位沒(méi)有顯著增加。

市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第12頁(yè)三、襄陽(yáng)市醫(yī)療衛(wèi)生現(xiàn)實(shí)狀況存在主要問(wèn)題：

3、基層醫(yī)療衛(wèi)生人才、醫(yī)護(hù)人員嚴(yán)重欠缺；培養(yǎng)人才難，引進(jìn)人才難，留住人才更難。

4、政府在醫(yī)療衛(wèi)生方面投入嚴(yán)重不足，每年財(cái)政撥款十余年沒(méi)有改變，不夠醫(yī)院職員發(fā)一個(gè)月工資。市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第13頁(yè)四、襄陽(yáng)市中心醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況

8月18日，“襄陽(yáng)市中心醫(yī)院北區(qū)”揭牌儀式在醫(yī)院北區(qū)（原鐵路中心醫(yī)院）盛大舉行。這意味著市中心醫(yī)院與市鐵路中心醫(yī)院正式合并，原市鐵路中心醫(yī)院成為市中心醫(yī)院北區(qū)。市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第14頁(yè)四、襄陽(yáng)市中心醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況正在建設(shè)醫(yī)院東津院區(qū)占地622畝，建成后可滿(mǎn)足6000—8000人次日門(mén)診量，擁有3000張開(kāi)放病床。8月2日早晨，東津院區(qū)一期工程正式開(kāi)工，將在2-3年完成門(mén)診大樓、醫(yī)技樓以及一棟住院病房大樓建設(shè)。市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第15頁(yè)醫(yī)院介紹

開(kāi)放病床2570張

1

56個(gè)病區(qū)，50多個(gè)專(zhuān)科

3

年門(mén)診量130萬(wàn)余人次

5

年出院病人8.3萬(wàn)余人次

7年手術(shù)2.3萬(wàn)臺(tái)次2

資產(chǎn)總額11.5億元

4

在崗職員2842人689“一院三區(qū)兩分院”市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第16頁(yè)醫(yī)院人才建設(shè)人才結(jié)構(gòu)國(guó)務(wù)院津貼教授5人省政府專(zhuān)題津貼教授4人省有突出貢獻(xiàn)中青年教授1人享受市政府專(zhuān)題津貼教授10人省高端人才引領(lǐng)培養(yǎng)計(jì)劃首批培養(yǎng)人選1人

一級(jí)主任醫(yī)師3人

二級(jí)主任醫(yī)師12人

博士、博士后61人

碩士335人

正、副教授25名

碩士生導(dǎo)師6名

市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第17頁(yè)醫(yī)院重點(diǎn)專(zhuān)科建設(shè)-06年

-09年

年-當(dāng)前

年

心血管內(nèi)科泌尿外科神經(jīng)外科心胸外科婦產(chǎn)科眼科檢驗(yàn)科心血管內(nèi)科眼科耳鼻喉科泌尿外科神經(jīng)外科心胸外科耳鼻喉科腫瘤科麻醉科醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)科放射影像科護(hù)理神經(jīng)外科心胸外科婦科兒科

9個(gè)專(zhuān)科參加省級(jí)重點(diǎn)專(zhuān)科申報(bào)

市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第18頁(yè)醫(yī)院科研建設(shè)

近5年來(lái)：

國(guó)家自然科學(xué)基金3項(xiàng)中國(guó)醫(yī)師協(xié)會(huì)專(zhuān)題基金1項(xiàng)衛(wèi)生部行業(yè)科研專(zhuān)題基金1項(xiàng)湖北省高端人才引領(lǐng)計(jì)劃人才項(xiàng)目1項(xiàng)湖北省自然科學(xué)基金12項(xiàng)（其中重點(diǎn)項(xiàng)目2項(xiàng)）取得各級(jí)各類(lèi)科研經(jīng)費(fèi)300余萬(wàn)元市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第19頁(yè)醫(yī)院教學(xué)建設(shè)湖北文理學(xué)院從屬醫(yī)院開(kāi)設(shè)5年制臨床醫(yī)學(xué)本科專(zhuān)業(yè)開(kāi)設(shè)4年制護(hù)理學(xué)本科專(zhuān)業(yè)生源來(lái)自近20個(gè)省市自治區(qū)現(xiàn)有在校生近700人

市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第20頁(yè)醫(yī)院發(fā)展面臨困難

1、原襄陽(yáng)市中心醫(yī)院地處古城之內(nèi)，占地僅53畝，“只能做減法，不能做加法”，狹小地域嚴(yán)重限制醫(yī)院深入發(fā)展，沒(méi)有土地去承載區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)。襄城昭明臺(tái)襄陽(yáng)市中心醫(yī)院全景市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第21頁(yè)醫(yī)院發(fā)展面臨困難2、合并前開(kāi)放床位僅張，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足病人需求，日暫時(shí)加床300至400張，經(jīng)常出現(xiàn)“一床難求”現(xiàn)象。門(mén)診化驗(yàn)室住院病房門(mén)診大廳市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第22頁(yè)五、襄陽(yáng)市中心醫(yī)院打造醫(yī)療集團(tuán)做法及體會(huì)

萬(wàn)山分院傳染病醫(yī)院漢江集團(tuán)醫(yī)院醫(yī)院北區(qū)（原市鐵路中心醫(yī)院）市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第23頁(yè)具體做法

吞并后：年分院年收入突破萬(wàn)，是前職員醫(yī)院近6倍，職員收入增加了15倍，10年良好運(yùn)行，固定資產(chǎn)增值100%?？砷_(kāi)展各類(lèi)大、中、小手術(shù)。萬(wàn)山分院（1）獨(dú)資買(mǎi)斷國(guó)有企業(yè)醫(yī)院，完全擁有產(chǎn)權(quán)，直接經(jīng)營(yíng)管理——萬(wàn)山分院模式

吞并前：距離醫(yī)院本部約6公里，占地面積9949.3平方米，分院前身是企業(yè)職員醫(yī)院，當(dāng)初在職職員175人，年收入350萬(wàn)左右。

市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第24頁(yè)具體做法（2）委托經(jīng)營(yíng)方式，接收國(guó)有醫(yī)院產(chǎn)權(quán)人委托，托管

經(jīng)營(yíng)國(guó)有醫(yī)院——傳染病醫(yī)院模式在保持傳染病醫(yī)院原機(jī)構(gòu)名稱(chēng)不變、經(jīng)費(fèi)起源渠道不變、人員編制不變條件下，由襄陽(yáng)市中心醫(yī)院整體管理。

傳染病醫(yī)院門(mén)診大廳

托管后：很好地完成了公共衛(wèi)生事件醫(yī)療救治任務(wù)；三年來(lái)業(yè)務(wù)收入由600萬(wàn)/年升至今年1500萬(wàn)/年。市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第25頁(yè)具體做法（3）托管經(jīng)營(yíng)方式，以醫(yī)院本部品牌，管理模式等無(wú)形資產(chǎn)有償使用，整合加盟醫(yī)院資源，提升加盟醫(yī)院經(jīng)營(yíng)水平——漢江集團(tuán)醫(yī)院模式

合作模式：初步確定合作經(jīng)營(yíng)期限為20年第一階段：托管經(jīng)營(yíng)期第二階段：資本合作期

合作后：醫(yī)院績(jī)效轉(zhuǎn)變，由虧損到正向經(jīng)營(yíng)，由集團(tuán)出錢(qián)給職員發(fā)工資獎(jiǎng)金，到集團(tuán)出錢(qián)用來(lái)醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展，設(shè)備更新。市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第26頁(yè)具體做法（4）合并經(jīng)營(yíng)方式，經(jīng)過(guò)醫(yī)療資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)兩院強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合——醫(yī)院北區(qū)模式

實(shí)施“一套班子、兩個(gè)院區(qū)、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理”，即人、財(cái)、物統(tǒng)一管理。

醫(yī)院北區(qū)借助市中心醫(yī)院技術(shù)實(shí)力，品牌優(yōu)勢(shì)，管理模式，人才支持；中心醫(yī)院借助北區(qū)地緣優(yōu)勢(shì)，滿(mǎn)足發(fā)展需要。市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第27頁(yè)醫(yī)院集團(tuán)化探索成效三級(jí)醫(yī)院二級(jí)醫(yī)院一級(jí)醫(yī)院：廠礦小區(qū)醫(yī)院

（1）探索了地市級(jí)醫(yī)院發(fā)展

新模式。

醫(yī)療市場(chǎng)：?jiǎn)我粎^(qū)域——多區(qū)域外埠患者：30%以上

（2）形成了單一層次服務(wù)向多

層次服務(wù)轉(zhuǎn)變。

流暢無(wú)障礙轉(zhuǎn)診市中心醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的探索和思考講義第28頁(yè)醫(yī)院集團(tuán)化探索成效

（3）醫(yī)院管理