《管理學(xué)概論》第三章 計劃全稿

第三章計劃一、教學(xué)目的與要求：理解計劃的概念和類型；明確計劃的性質(zhì)和計劃工作的重要性；掌握計劃編制的過程和方法。并能運(yùn)用本章有關(guān)理論制訂出一份切實(shí)可行的計劃。二、教學(xué)重點(diǎn)：計劃的概念及其性質(zhì)；計劃的類型；計劃的制訂步驟。三、教學(xué)難點(diǎn)：編制計劃的方法。要結(jié)合具體的計劃來說明如何編制計劃。四、重點(diǎn)概念：計劃、規(guī)劃、目標(biāo)管理、甘特圖法五、教學(xué)方式：以教師講授為主，啟發(fā)學(xué)生思考，穿插討論。為了幫助學(xué)生更好掌握本章的知識，培養(yǎng)學(xué)生分析問題的能力，講授過程中引入簡短案例，并對這些案例作簡單的分析。講授、討論、多媒體輔助教學(xué)。六、教學(xué)內(nèi)容與過程:第一節(jié)計劃的概念和意義一、引例：計劃的重要性1：神州數(shù)碼公司軟件服務(wù)戰(zhàn)略神州數(shù)碼公司軟件服務(wù)戰(zhàn)略1、公司背景神州數(shù)碼控股有限公司原屬聯(lián)想集團(tuán)，于2001年6月1日在香港聯(lián)合交易所主板上市。集團(tuán)成立于2000年，由原聯(lián)想科技發(fā)展有限公司、聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司和聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)有限公司整合而成。2002年神州數(shù)碼提出“IT服務(wù)中國”，將旗下三大業(yè)務(wù)全面實(shí)施以IT服務(wù)為核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。神州數(shù)碼將成為涵蓋網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)、應(yīng)用軟件和相關(guān)IT服務(wù)以及供應(yīng)鏈管理的一體化IT服務(wù)提供商。公司使命：集合全球資源，立足中國市場，以負(fù)責(zé)任和持續(xù)創(chuàng)新的精神，全方位提供第一流的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品、解決方案及服務(wù)，推動中國電于商務(wù)進(jìn)程，以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化中國之理想。2、遠(yuǎn)景目標(biāo)做一個長久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)。3、戰(zhàn)略路線立足國內(nèi)市場，圍繞以電子商務(wù)為核心的IT服務(wù)，充分利用現(xiàn)有管理優(yōu)勢和資本杠桿，以IT產(chǎn)品分銷為基礎(chǔ)，重點(diǎn)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用軟件及相關(guān)服務(wù)。4、產(chǎn)品在分析了國內(nèi)外環(huán)境和自身的現(xiàn)狀后，結(jié)合己有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，神州數(shù)碼選擇了以服務(wù)為主導(dǎo)，發(fā)展行業(yè)應(yīng)用軟件與軟件代工相結(jié)合的戰(zhàn)略路線，以系統(tǒng)集成為戰(zhàn)略突破口，一方面進(jìn)軍海外市場，走軟件外包路線，另一方面立足國內(nèi)需求，主做行業(yè)應(yīng)用軟件和服務(wù)。2002神州數(shù)碼在軟件領(lǐng)域連布數(shù)棋。其一，進(jìn)軍海外市場，成立軟件外包事業(yè)部，開始經(jīng)營軟件出口加工業(yè)務(wù)；其二，立足內(nèi)需，在國內(nèi)最大的四大行業(yè)用戶金融、電信、政府、制造業(yè)四棋并列，分別成立神州數(shù)碼軟件有限公司、神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司和北京神州數(shù)碼易政信息系統(tǒng)有限公司，同時利用資本杠桿，收購了新龍科技產(chǎn)業(yè)有限公司。這四大軟件公司中，神州數(shù)碼軟件有限公司面向金融、電信和稅務(wù)三大行業(yè)提供應(yīng)用軟件產(chǎn)品，神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司面向制造、流通業(yè)提供ERP等管理軟件產(chǎn)品，北京神州數(shù)碼易政信息系統(tǒng)有限公司面向政務(wù)信息化提供軟件及相關(guān)服務(wù)。至此，神州數(shù)碼的軟件服務(wù)戰(zhàn)略清晰地浮出水面。產(chǎn)品主要為應(yīng)用軟件，其中包括：易飛ERP、易拓ERP、SAP、E－Bridge、OA辦公自動化、電子商務(wù)、callcenter等。2：哈默的具有遠(yuǎn)見的計劃哈默在20世紀(jì)30年代初從蘇聯(lián)回到美國，短見到羅斯福會上臺1></a>．禁酒令會被解除．市場上對酒的要求量將空前激增，而由于多牟禁渴，天國市場上缺少特制的白橡木酒桶。哈默想到了蘇聯(lián)有大量優(yōu)質(zhì)的桶板可以出售，價格便宣，于是制定了建立酒桶加工廠的計劃。根據(jù)計劃，他從蘇聯(lián)訂購了幾船桶板，抓緊生產(chǎn)酒桶。果然，羅斯福上了臺，禁酒令被廢除，各地酒廠倉促上馬．急需酒桶，哈默的酒桶就成了搶手貨。幾年以后．二戰(zhàn)爆發(fā)．為了保證糧食供應(yīng)，美國政府不準(zhǔn)用谷物釀酒。當(dāng)時股市上釀酒行業(yè)股票的股息是烈性威士忌，每股一捅，而威士忌是用谷物釀造的。哈默預(yù)見到此酒馬上合成為珍品，于是又有了新的計劃，他用每股90元的價格購進(jìn)了5500股，并得到了作為股息的5500桶酒。不久，果然市場上威士忌短缺，哈默以桶裝改瓶裝賣他的酒．買酒的人在他的店門前排起了長長的隊(duì)伍。當(dāng)5500桶酒賣得還剩下3000桶時，一位名叫艾森伯格的化學(xué)工程師建議哈默將咸士忌中摻入20％的廉價的土豆燒酒，不僅數(shù)量可以增加．口味還不錯，而當(dāng)時土豆生產(chǎn)過剩，很多土豆卻丟在地里沒人收獲。哈默便修改計劃，用非常使宜的價格買進(jìn)了一家因不讓用谷物釀酒而倒閉的酒廠以及土豆，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)土豆燒酒，并把它摻在威士忌酒里。種混合酒仍然很受歡迎，買酒的人仍排成了長隊(duì)，因?yàn)槠尕浛删樱咳嗣看蜗拶?瓶。后來二戰(zhàn)結(jié)束，美國政府放開谷物?；旌暇剖櫫?。有人預(yù)測哈默的計劃該泡湯了，但哈默又一次顯示了其卓越的預(yù)測能力。他認(rèn)為二戰(zhàn)雖然結(jié)束，但美國經(jīng)濟(jì)不可能很快恢復(fù)，谷物開放的時間不會太長久，于是堅(jiān)持他的計劃不動搖，繼續(xù)生產(chǎn)他的混合酒，土豆燒酒的生產(chǎn)一天也沒有停。果然，美國盡物放開政策如曇花一現(xiàn)，混合酒又成為酒類市場上的寵兒。哈默的預(yù)見性確實(shí)比人佩服。正是這種有預(yù)見性的計劃使哈默賺了大錢，成了億萬富翁。3：小趙有計劃嗎？個體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價利潤豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項(xiàng)的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時招一批臨時工以每瓶2角回扣的報酬組織促銷隊(duì)伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力及市場變化等原因，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計劃，小趙感到很委屈。你認(rèn)為小趙有計劃嗎？（教師分析：從管理學(xué)上來說，個體戶小趙是有“計劃”的。因?yàn)椋≮w對這次業(yè)務(wù)活動進(jìn)行了謀劃，了解近來的行情，并估計好賣，也就是作了預(yù)測，并在促銷和代銷中對資源進(jìn)行了組織。但是，小趙的“計劃”并沒有科學(xué)的調(diào)研與預(yù)測，沒有系統(tǒng)的計劃方案，屬于一種不完善的計劃。）二、計劃的含義1、計劃的概念計劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑的策劃與安排。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括“5W1H”，即計劃必須清楚地確定和描述下述內(nèi)容：What-做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Why-為什么做？原因。Who-誰去做？人員。Where-何地做？地點(diǎn)。When-何時做？時間。How-怎樣做？達(dá)到目標(biāo)的方式、手段。計劃工作的內(nèi)容可以概括為六個方面，即做什么（What）？為什么做（Why）？何時做（When）？何地做（Where）？誰去做（Who）？怎么做（How）？簡稱為“5W1H”。這六個方面的具體含義如下：“做什么”：要明確組織的使命、宗旨、戰(zhàn)略、目標(biāo)，以及行動計劃的具體任務(wù)和要求，明確一個時期的中心任務(wù)和工作重點(diǎn)。例如，企業(yè)在未來五年要達(dá)到什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的任務(wù)主要是確定生產(chǎn)哪些產(chǎn)品、生產(chǎn)多少，合理安排產(chǎn)品投入和產(chǎn)出的數(shù)量和進(jìn)度，在保證按期、按質(zhì)、按量完成訂貨合同的前提下，使生產(chǎn)能力得到盡可能充分的利用?！盀槭裁醋觥保阂撟C組織的使命、宗旨、戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動計劃的可能性和可行性，也就是說要提供制定的依據(jù)。實(shí)踐表明，計劃工作人員對組織和企業(yè)的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略了解越清楚，認(rèn)識得越深刻，就越有助于他們在計劃工作中發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性?！昂螘r做”：規(guī)定計劃中各項(xiàng)工作的開始和完成的進(jìn)度，以便進(jìn)行有效的控制和對能力及資源進(jìn)行平衡?！昂蔚刈觥保阂?guī)定計劃的實(shí)施地點(diǎn)或場所，了解計劃實(shí)施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計劃實(shí)施的空間組織和布局?！罢l去做”：計劃不僅要明確規(guī)定目標(biāo)、任務(wù)、地點(diǎn)和進(jìn)度，還應(yīng)規(guī)定每個階段由哪個部門、哪個人負(fù)責(zé)?！霸趺醋觥保褐贫▽?shí)現(xiàn)計劃的措施，以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對資源進(jìn)行合理分配和集中使用，對人力、生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，對各種派生計劃進(jìn)行綜合平衡等。實(shí)際上，一個完整的計劃還應(yīng)包括控制標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，使組織中所有部門與成員不但知道組織的使命、宗旨、戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動計劃，而且還要明確本職工作的內(nèi)容，如何去做，以及要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。2、計劃與決策的關(guān)系計劃與決策是既有聯(lián)系又有區(qū)別的兩個概念：通常認(rèn)為，決策是計劃的前提和靈魂，計劃是決策的具體化和落實(shí)。決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動的實(shí)施提供了組織保證。在實(shí)際工作中，兩者相互滲透，有時甚至密不可分地交織在一起，其區(qū)別主要反映在兩項(xiàng)工作需要解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。但是，決策只是勾畫出未來行動的大致輪廓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到周密設(shè)計的程度，需要在決策與決策實(shí)施之間通過計劃這座橋梁把它們彼此銜接起來，使決策方案具體化。在管理活動中，管理者通過一系列的計劃管理活動，對決策目標(biāo)進(jìn)行分解、計算，并擬定實(shí)施的步驟、方法和策略，以期合理地安排人力、物力、財力資源，調(diào)動各方面的積極性，從而有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。可以說計劃是決策的邏輯延伸，是擬定了一條通向決策目標(biāo)的途徑，也是決策實(shí)施的有力保證。三、計劃工作的意義與作用管理是人類有目的的活動，而計劃是組織目標(biāo)的具體表現(xiàn)形式，它是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而擬定方案和措施的過程。關(guān)于計劃對管理的重要性已被所有的管理者所認(rèn)識。歸納起來計劃對管理的重要意義有以下幾個方面。1、計劃明確了組織成員行動的方向和方式，是協(xié)調(diào)組織各方面行動的有力工具，是管理活動的依據(jù)。計劃為管理工作提供了基礎(chǔ)，是管理者行動的依據(jù)。管理者要根據(jù)計劃分派任務(wù)并確定下級的權(quán)利和責(zé)任，促使組織中全體人員的活動方向趨于一致，而形成一種復(fù)合的組織行為，以保證達(dá)到計劃所設(shè)定的目標(biāo)。國家要根據(jù)五年計劃安排基本建設(shè)項(xiàng)目的投資，企業(yè)要根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃安排各月的生產(chǎn)任務(wù)，并進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)改造。計劃使得管理者的指揮、控制、協(xié)調(diào)更有效，使管理工作的監(jiān)督和檢查、糾偏有了明確的依據(jù)。2、計劃能促使人們改善組織運(yùn)行的效率；是合理配置資源、減少浪費(fèi)、提高效益的手段。計劃工作的重要任務(wù)就是使未來的組織活動均衡發(fā)展。預(yù)先進(jìn)行認(rèn)真的計劃能夠消除不必要活動所帶來的浪費(fèi)，能夠避免在今后的活動中由于缺乏依據(jù)而進(jìn)行輕率判斷所帶來的損失。計劃可以使組織的有限資源得到合理的配置，通過各種方案的技術(shù)分析，選擇最有效的方案用于實(shí)施。由于有了計劃，組織中各成員的努力將合成一種組織效應(yīng)，這將大大提高工作效率，從而帶來經(jīng)濟(jì)效益。3、計劃是降低風(fēng)險、掌握主動的手段。計劃的開展迫使各級主管人員花時間和精力去思考未來的各種情況，從而促發(fā)了各種溝通、思考、預(yù)測等行為。未來的情況是不斷變化的，計劃是預(yù)期這種變化并且設(shè)法消除變化對組織造成不良影響的一種有效手段。組織如果對環(huán)境沒有預(yù)先估計，就可能導(dǎo)致組織行為的時效，給組織帶來各種風(fēng)險。計劃作為組織未來活動的一種籌劃，必然會對未來的各種情況進(jìn)行預(yù)測，針對各種變化因素制定各種應(yīng)對措施，以最合理的方案安排達(dá)成目標(biāo)的系列活動，使組織未來活動的風(fēng)險大大降低。4、計劃是各級管理者的日常考核和制定控制標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)計劃的重要內(nèi)容是組織目標(biāo)，它是制定控制標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)。有了控制標(biāo)準(zhǔn)才能衡量實(shí)際的實(shí)施的效果，發(fā)現(xiàn)偏差，即時糾正，使組織活動不脫離管理者所期望的發(fā)展方向。四、計劃的性質(zhì)計劃作為管理的基本職能之一具有首要性、目的性、普遍性、效率性、創(chuàng)造性等特性。下面分別予以說明。１、首要性計劃是進(jìn)行其他管理職能的基礎(chǔ)或前提條件。常言之，計劃在前，行動在后。組織的管理過程首先應(yīng)當(dāng)明確管理目標(biāo)、籌劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式和途徑，而這些恰恰是計劃工作的任務(wù)，因此計劃位于其他管理職能的首位。例如，在制定控制的標(biāo)準(zhǔn)時，必須以計劃為主要依據(jù)，并且控制的目的就是為了更好地實(shí)現(xiàn)計劃的目標(biāo)，所以沒有計劃就談不上控制。組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能也都與計劃職能相關(guān)聯(lián)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和組織權(quán)責(zé)的劃分是以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為目的的，由計劃制定的組織目標(biāo)往往會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和組織權(quán)責(zé)的重新劃分。各級管理者在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時，對員工進(jìn)行引導(dǎo)、激勵和約束（例如進(jìn)行績效評價、實(shí)施獎懲）也都是為了實(shí)現(xiàn)計劃指定的組織目標(biāo)，因此，計劃具有首要性。圖３－1概略地描述了這種相互關(guān)系。管理學(xué)案例：繩子不宜過長曾看到這樣一則故事：大清早，我和父親牽著牛下了河灘，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地，父親釘下了根木橛，把牛韁繩往上一栓，就忙別的去了。牛似乎總是對韁繩以外地方的草感興起，但韁繩太短了，盡管牛很用力，但總是夠不著。我一口氣奔回家，又找了一截繩子，接了上去，繩果然長了很多，但牛并沒有認(rèn)真吃幾口，便又昂頭扯著韁繩奔向了更遠(yuǎn)的地方。父親來了以后，見我把韁繩放得那么長，告訴我：你千萬記住，繩子放長了，它就不會好好吃了。父親把接上去的一截繩子去掉，果然，那牛掙扎過幾次后，見沒有希望，便埋下頭仔細(xì)地吃起來，我和父親牽它回去時，它的肚子已經(jīng)吃得滾圓。案例分析：這則故事告訴我們，在組織的任何一個階段，目標(biāo)的繩子都不宜太長。即使環(huán)境留給你一個很大的發(fā)展空間，你可以有一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)．那也應(yīng)該將它分解到各個階段、各個部門，畢竟飯是要一口一口吃的．活是要大家一齊干的。2、目的性計劃的目的性是非常明顯的。任何組織或個人制定的各種計劃都是為了促進(jìn)組織的總目標(biāo)和一定時期的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、普遍性由于人的能力是有限的，現(xiàn)代組織中的工作是如此復(fù)雜，即使是最聰明最能干的領(lǐng)導(dǎo)人，也不可能包攬全部計劃工作。因此，實(shí)際的計劃工作涉及到組織或企業(yè)中的每一位管理者及員工，上至高層管理者，下至基層管理者及員工。一個組織的總目標(biāo)確定后，各級管理人員為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，使本層次的組織工作得以順利進(jìn)行，都需要制定相應(yīng)的分目標(biāo)和分計劃。這些具有不同廣度和深度的計劃有機(jī)地結(jié)合在一起，便形成了一個多層次計劃系統(tǒng)。因此，計劃具有普遍性。4、效率性計劃的效率性主要是指時間和經(jīng)濟(jì)性兩個方面。任何計劃都有計劃期的限制，也有實(shí)施計劃時機(jī)的選擇。計劃的時效性表現(xiàn)在兩個方面，一是計劃工作必須在計劃期開始之前完成計劃的制定工作，二是任何計劃必須慎重選擇計劃期的開始時間和截止時間。例如在企業(yè)中，一般會制定五年或十年期的長期規(guī)劃、年度計劃、季度計劃、月度計劃等，這些計劃具有不同的計劃期。經(jīng)濟(jì)性是指組織計劃應(yīng)該以最小的資源投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。5、創(chuàng)造性計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會而做出的決定，因而它是一個創(chuàng)造過程。計劃工作是對管理活動的設(shè)計，正如一種新產(chǎn)品的成功在于創(chuàng)新一樣，成功的計劃也依賴于創(chuàng)新。第二節(jié)計劃的類型一、計劃的類型1、長期計劃和短期計劃長期計劃描述了組織在較長時期（通常為5年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。短期計劃具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的時期階段，特別是最近的時段中，應(yīng)該從事何種活動，從事該種活動應(yīng)達(dá)到何種要求，因而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)。2、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃從職能空間分類，可以將計劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃及人事計劃。組織是通過從事一定業(yè)務(wù)活動立身于社會的，業(yè)務(wù)計劃是組織的主要計劃。我們通常用“人財物，供產(chǎn)銷”六個字來描述一個企業(yè)所需的要素和企業(yè)的主要活動。業(yè)務(wù)計劃的內(nèi)容涉及“物、供、產(chǎn)、銷”，財務(wù)計劃的內(nèi)容涉及“財”，人事計劃的內(nèi)容涉及“人”。財務(wù)計劃與人事計劃是為業(yè)務(wù)計劃服務(wù)的，圍繞著業(yè)務(wù)計劃而展開。財務(wù)計劃研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行，人事計劃則分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證。3、戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性（作業(yè)）計劃戰(zhàn)略計劃：關(guān)于企業(yè)活動總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計劃。戰(zhàn)術(shù)計劃：有關(guān)組織活動如何運(yùn)作的計劃，它詳細(xì)規(guī)定組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體實(shí)施方案和細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略計劃是保證企業(yè)“做正確的事”；戰(zhàn)術(shù)計劃旨在追求“正確地做事”。根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度，可以將計劃分為戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃。戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的、為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。4、具體性計劃與指向性（指導(dǎo)性）計劃指向性計劃：僅對行動提供較寬松的指導(dǎo)和一般性方向的計劃。具體性計劃：規(guī)定有明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案的計劃。根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計劃分為具體性計劃和指向性計劃。具體性計劃具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。指向性計劃只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但不把行動者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動方案上。比如，一個增加銷售額的具體計劃可能規(guī)定未來6個月內(nèi)銷售額要增加15%，而指向性計劃則可能只規(guī)定未來6個月內(nèi)銷售額要增加12%-16%。5、程序性計劃與非程序性計劃西蒙把組織活動分為兩類：一類是例行活動，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如定貨、材料的出入庫等。有關(guān)這類活動的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策，與此對應(yīng)的計劃是程序性計劃。另一類活動是非例行活動，不重復(fù)出現(xiàn)，處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，比如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工資制度的改變等等。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對應(yīng)的計劃是非程序性計劃。6、正式計劃和非正式計劃正式計劃：正式訴諸筆墨的、以書面文件形式明文和明確規(guī)定下來的計劃。其制定是一個包括了環(huán)境分析、目標(biāo)確定、方案選擇以及計劃文件編制這一系列工作步驟的完整的過程。非正式計劃：蘊(yùn)含在當(dāng)事人腦海中的、不以書面文件形式予以表述的計劃。二、計劃的層次體系上面我們根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)來劃分計劃的類型。由上文討論可知，一個計劃包含組織將來行動的目標(biāo)和方式。計劃與未來有關(guān)，是面向未來的，而不是過去的總結(jié)，也不是現(xiàn)狀的描述；計劃與行動有關(guān)，是面向行動的，而不是空泛的議論，也不是學(xué)術(shù)的見解。面向未來和面向行動是計劃的兩大顯著特征。認(rèn)識這一點(diǎn)，我們能夠理解計劃是多種多樣的。哈羅德??孔茨和海因??韋里克從抽象到具體，把計劃分為一種層次體系：（1）目的或使命，（2）目標(biāo)，（3）戰(zhàn)略，（4）政策，（5）程序，（6）規(guī)則，（7）方案，（8）預(yù)算。1、目的或使命使命：說明組織存在于社會或某一更小的環(huán)境中的理由。使命是組織宗旨的核心內(nèi)涵。它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于其他組織的標(biāo)志。2、目標(biāo)目標(biāo)：規(guī)定組織在未來要達(dá)到的理性狀態(tài)。組織的使命支配著組織各個時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)，而且組織各個時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成組織使命而努力的。3、戰(zhàn)略戰(zhàn)略：為實(shí)現(xiàn)組織宗旨和目標(biāo)所確定的組織行為方向和資源配置綱要。戰(zhàn)略是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)一個組織期望自己成為什么樣的組織。4、政策政策：對組織成員作出決策或處理問題所應(yīng)遵循的行動方針的一般規(guī)定。政策允許對某些事情有酌情處理的自由，一方面我們切不可把政策當(dāng)做規(guī)則，另一方面我們又必須把這種自由限制在一定的范圍內(nèi)。自由處理的權(quán)限大小一方面取決于政策自身，另一方面取決于主管人員的管理藝術(shù)。案例：卡特時緊時松的政策：卡特是靠向選民許下實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)繁榮、平衡預(yù)算、滿足他們的各種要求的諾言才入主白宮成為美國總統(tǒng)的。但他沒有決心執(zhí)行一種限制通貨膨脹和鼓勵經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的前后一貫的政策。聯(lián)邦財政政策左右搖擺，貨幣政策時緊時松。政府忽而側(cè)重于刺激生產(chǎn)，忽而又轉(zhuǎn)向平抑物價。指揮不當(dāng)，措施落后于客現(xiàn)形勢的要求，導(dǎo)致1980年上半年的經(jīng)濟(jì)衰退。政策缺乏連續(xù)性，使得經(jīng)濟(jì)上步履維艱，通貨膨脹率高達(dá)兩位數(shù)字。這是競選中卡特被逐出白宮的重要原因。5、程序程序：規(guī)定一個具體問題應(yīng)該按照怎樣的步驟和順序來進(jìn)行處理的標(biāo)準(zhǔn)操作方法。程序是制訂處理未來活動的一種必需方法的計劃，它詳細(xì)列出必須完成某類活動的切實(shí)方式，并按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M(jìn)行排列。6、規(guī)則規(guī)則：執(zhí)行程序中所規(guī)定的每一步驟工作時應(yīng)當(dāng)遵循的原則和規(guī)章。規(guī)則沒有酌情處理的余地。它詳細(xì)、明確地闡明必需行動或無需行動，其本質(zhì)是一種管理決策。規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。案例：規(guī)則：在一個小火車站，一個扳道工正走向自己的崗位，去為一列徐徐而來的火車扳道岔。這時，相反的方向也有一列火車呼嘯而來，他若不及時扳動道岔，兩列火車必然相接，后果不堪設(shè)想，這時，他無意中回頭一看，發(fā)現(xiàn)自己的兒子正在鐵軌上玩耍，呼嘯而來的火車就在那條軌道上，搶救兒子或避免災(zāi)難——他可以選擇的時間太少了！就在那一刻，他威嚴(yán)地沖著兒子大減：“臥倒!”同時沖上去扳動了道岔。一眨眼的工夫，徐徐而來的火車進(jìn)了預(yù)定的軌道，而另一列火車也呼嘯而過。呼嘯而過的火車上的旅客絲毫也不知道，他們的生命差點(diǎn)發(fā)生了意外。他們更不知道，一個小生命就臥倒在身下軌道中間，火車從身上走過而毫發(fā)未傷。事后記者進(jìn)行了進(jìn)一步采訪。得知扳道工除了遵守規(guī)則這惟一的優(yōu)點(diǎn)外，再也沒有特別之處，是一個極普通的人。最令人不可思議的是，他的兒子是一個弱智兒童，他和父親玩打仗游戲，“臥倒”是他惟一能聽理解并做得最出色的動作。7、方案（或規(guī)劃）規(guī)劃：針對某一特定行動而制定的包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟和使用的資源及其他內(nèi)容在內(nèi)的一種綜合性的工作計劃。方案是一個綜合性的計劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針?biāo)璧钠渌蛩?。一?xiàng)方案可能很大，也可能很小。通常情況下，一個主要方案（規(guī)劃）可能需要很多支持計劃。在主要計劃進(jìn)行之前，必須把這些支持計劃制定出來，并付諸實(shí)施。所有這些計劃都必須加以協(xié)調(diào)和安排時間。8、預(yù)算預(yù)算：用數(shù)字來表示預(yù)期結(jié)果的報告書，或者數(shù)字化的計劃。預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表。預(yù)算通常是為規(guī)劃服務(wù)的，其本身可能也是一項(xiàng)規(guī)劃。9、項(xiàng)目項(xiàng)目：針對組織特定課題而制定的一種專用性很強(qiáng)的計劃。第三節(jié)計劃編制過程一、計劃工作的過程計劃編制本身也是一個過程。1、收集資料，確定基本前提條件管理者的一項(xiàng)重要工作就是弄清楚管理環(huán)境能夠給企業(yè)提供機(jī)會或造成威脅的因素。要分析管理環(huán)境中機(jī)會和威脅的重要性，管理者必須掌握環(huán)境的復(fù)雜程度和環(huán)境變化的速度。例：比較一個路邊餐館的管理者和麥當(dāng)勞快餐店的高層管理者。作為一家地方性的小餐館，管理者要操心的是有沒有充足的供應(yīng)，如食品供應(yīng)能不能跟上；服務(wù)人手夠不夠等。麥當(dāng)勞的高層管理者正好相反，他們考慮的是如何最有效的把食品分發(fā)到各分店去；怎樣做才能確保公司不會對雇員有種族歧視或年齡歧視；面對競爭對手的競爭如何應(yīng)對等。顯而易見，管理者應(yīng)對的因素越多，管理環(huán)境越復(fù)雜。組織規(guī)模越大，管理者應(yīng)付的各種環(huán)境就越多。只有掌握正確的分析方法，管理者才能妥當(dāng)?shù)刂贫ㄓ媱?，選擇最有的目標(biāo)和行事方式。這里重點(diǎn)介紹：SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢(weaknesses)、環(huán)境中的機(jī)會(environmentalopportunities)和威脅(threats)進(jìn)行確定。這種分析方法就是參照企業(yè)的各種技術(shù)、產(chǎn)品等重要因素及其水平進(jìn)行細(xì)致的定量評價。SWOT分析的第一步就是明確公司的優(yōu)勢與劣勢。管理人員所面臨的任務(wù)就是明確公司在當(dāng)前環(huán)境下所具有的優(yōu)勢與劣勢。SWOT分析的第二步就是對公司所處環(huán)境中的當(dāng)前或?qū)砜赡艹霈F(xiàn)的機(jī)會或威脅進(jìn)行全面分析。必須加以考慮的機(jī)會和威脅（見表）。在SWOT分析完成，公司所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實(shí)現(xiàn)公司使命和目標(biāo)的戰(zhàn)略。 優(yōu)勢與劣勢 潛在優(yōu)勢 潛在劣勢 設(shè)計良好的戰(zhàn)略？強(qiáng)大的產(chǎn)品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平？信息處理能力？…… 不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產(chǎn)品線？不良營銷計劃？喪失信譽(yù)？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？…… 機(jī)會與威脅 潛在機(jī)會 潛在威脅 核心業(yè)務(wù)拓展？開發(fā)新的細(xì)分市場？擴(kuò)大產(chǎn)品系列？將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域？打破進(jìn)入堡壘？尋找快速增長的市場？…… 公司和性業(yè)務(wù)受到攻擊？國內(nèi)外市場競爭加??？為設(shè)置進(jìn)入堡壘？被兼并的可能？新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)？經(jīng)濟(jì)形勢的下滑？……a、企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境分析外部環(huán)境分析包括對一般環(huán)境的分析和任務(wù)環(huán)境的分析。通過外部環(huán)境的分析，主要是要找出企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會，以便抓住機(jī)會，促進(jìn)發(fā)展；同時，要發(fā)現(xiàn)威脅，以主動地規(guī)避風(fēng)險。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，主要包括，對營運(yùn)因素、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、組織文化進(jìn)行分析。b、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境分析通過內(nèi)部環(huán)境的分析，要發(fā)現(xiàn)隱憂，以努力加以鏟除；同時要找出優(yōu)勢，下大氣力加以培育，把已有的優(yōu)勢作強(qiáng)作大，真正建立企業(yè)在經(jīng)營上的競爭優(yōu)勢。2、確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動計劃包括以下步驟：（1）根據(jù)對計劃基本前提條件的認(rèn)識，估量組織發(fā)展的機(jī)會，確定組織的目標(biāo)。（2）進(jìn)一步調(diào)查研究，明確計劃的具體前提條件。比如，對本企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場需求前景進(jìn)行預(yù)測，確定未來一段時間內(nèi)各細(xì)分市場產(chǎn)品銷售所可望達(dá)到的水平，這樣可以更準(zhǔn)確地把握組織發(fā)展的有利與不利機(jī)會以及這些機(jī)會或威脅所潛藏的地方。（3）提出多種可供選擇的方案，經(jīng)過比較分析，確定最優(yōu)的或者最滿意的方案。3、分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)4、綜合平衡（1）任務(wù)的時間平衡和空間平衡。（2）研究組織活動的進(jìn)行與資源供應(yīng)的關(guān)系，分析組織能否在適當(dāng)?shù)臅r間籌集到適當(dāng)品種、數(shù)量和質(zhì)量的資源，從而保證組織活動能連續(xù)地、穩(wěn)定地進(jìn)行。（3）還要分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務(wù)與能力之間是否平衡，即研究組織的各個部分是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務(wù)。5、編制具體行動計劃并下達(dá)執(zhí)行單一用途計劃：只能用來指導(dǎo)未來的某一次行動的計劃。其主要表現(xiàn)形式包括規(guī)劃、項(xiàng)目和預(yù)算等。常用計劃：可以在多種行動中得到重復(fù)使用的計劃。它由政策、程序、規(guī)則等構(gòu)成。二、實(shí)例分析：A公司的經(jīng)營計劃下面以A公司的經(jīng)營計劃為例簡要說明計劃的編制過程。A公司成立于1983年，主營業(yè)務(wù)為電風(fēng)扇的制造，1995年開始投資馬達(dá)。由于產(chǎn)品質(zhì)量好，在市場上很有競爭力，1998年增資為8，000萬元。1、目標(biāo)設(shè)定針對未來市場發(fā)展趨勢，設(shè)定未來5年的市場占有率目標(biāo)、銷售額目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)為：表1市場占有率目標(biāo)、銷售額目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)表 年度 2001 2002 2003 2004 2005 市場占有率目標(biāo)（%） 7 7.5 8 8.5 9 銷售額目標(biāo)（萬元） 14011 18224 23963 32120 42825 生產(chǎn)目標(biāo)（%） 1馬力 65.0 62.0 60.0 58.0 55.0 1.1-5馬力 20.0 20.0 21.0 22.0 23.0 5.1-10馬力 8.0 9.0 10.0 10.0 11.0 10.1-50馬力 4.0 6.0 6.0 6.5 7.0 50.1-500馬力 3.0 3.0 3.0 3.5 4.02、產(chǎn)銷現(xiàn)狀分析A公司歷年來營業(yè)額增長比率、市場占有率如表2所示：表2歷年?duì)I業(yè)額增長比率、市場占有率表 年度 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 營業(yè)額（千元） 3854 3954 3968 4282 5594 8822 6029 6219 增占率（%） 90.0 92.3 92.7 100 130.6 206.0 140.8 145.2 占有率 10.59 9.10 9.35 9.69 7.49 4.22 6.08公司1999年所生產(chǎn)電動機(jī)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如表3所示。l馬力以下的電動機(jī)，在數(shù)量上占全部電動機(jī)的70%，但金額比重僅占36%。相反，50馬力以上的電動機(jī)，臺數(shù)比雖然只有1.2%，但銷售金額卻達(dá)8%。由此可見，所生產(chǎn)的電動機(jī)，其馬力越大，則銷售超佳，單位臺數(shù)的收人越高。若能提高大馬力產(chǎn)品在全部產(chǎn)品中的比重，總銷售額會隨之提高。表31999年產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表 馬力范圍 臺數(shù)比（%） 金額比（%） 1馬力 70.32 36.20 1.1-5馬力 20.47 28.53 5.1-10馬力 5.79 15.35 10.1-50馬力 2.22 12.87 50.1-500馬力 1.20 8.113、市場供需預(yù)測根據(jù)影響電動機(jī)市場的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)如制造業(yè)生產(chǎn)值、國內(nèi)生產(chǎn)總額、國內(nèi)固定資本形成等的預(yù)測分析，對未來5年的需求進(jìn)行預(yù)測：表4市場供需預(yù)測表 年度 2001 2002 2003 2004 2005 未來需求值預(yù)測 2,001,648 2,429,888 2,995,160 3,778,838 4,758,435此外，應(yīng)隨時注意國外同行的情況，以免被淘汰。例如日本開發(fā)全鋼板制電動機(jī)對市場是否會產(chǎn)生革命性影響等。還有，目前國內(nèi)制造電動機(jī)成本較高，其主要原因是部分關(guān)鍵零件如矽鋼片由國外進(jìn)口，因此，可利用東南亞較低廉的工資，進(jìn)行拓展，以提高10馬力至100馬力電動機(jī)的競爭力。4、營銷計劃（1）從市場占有率情況分析從目前電動機(jī)市場情況來看，競爭異常激烈，而且競爭也由低水平的價格競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楦咚降钠放?、質(zhì)量、服務(wù)競爭。現(xiàn)在市場上主要競爭廠商為B公司和C公司，其中B公司市場占有率高達(dá)40%，C公司市場占有率只有20%，所以B公司的一舉一動將嚴(yán)重影響到本行業(yè)。（2）定價策略電動機(jī)業(yè)是較穩(wěn)定的成熟行業(yè)，電動機(jī)為工業(yè)的原動力，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展景氣時訂單必將增加，因?yàn)殡妱訕I(yè)的繁榮在其他各行業(yè)的繁榮之后，等各行各業(yè)衰退時，電動業(yè)才會衰退，因此應(yīng)針對這一特點(diǎn)制定如表5-5的價格策略。表5-5定價策略 年度 策略 20002001200220032004 低于B公司，但極力避免惡性競爭低于B公司，但極力避免惡性競爭低于B公司，但極力避免惡性競爭迎接景氣時期的到來，采用多重定價方法主要按成本收益定價，參考B公司及C公司由于B公司市場的占有率高，實(shí)力雄厚，因此初期只能跟隨B公司。在2003年前市場占有率尚未擴(kuò)大到相當(dāng)程度前，只能做市場的追隨者。2003年，市場占有率達(dá)某一程度后，即可采用多重定價模式，以提高獲利率。（3）有關(guān)折扣方面大宗訂購折扣方面，采取在公司損益平衡點(diǎn)的范圍內(nèi)，盡量以折扣成交。（4）實(shí)際訂價根據(jù)以上各種因素，初期策略是競爭者導(dǎo)向的定價策略，依照B公司及C公司的產(chǎn)品價格，給予5.5%至6%的再折扣，配合政府各項(xiàng)建設(shè)計劃拓展建設(shè)招標(biāo)的可行性，以提高市場占有率。5、制造部門計劃制造部門為貫徹“作業(yè)現(xiàn)場管理”的觀念，自本年度起以利益目標(biāo)為前提，各項(xiàng)評價將依照生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，同時配合公司產(chǎn)品發(fā)展策略，擬訂基本方針如下：（1）所有的活動，都要服從本公司利益目標(biāo)。（2）部門內(nèi)所有各科室須做好協(xié)調(diào)工作。（3）以品質(zhì)好、交貨快、成本低為三大目標(biāo)。（4）為實(shí)現(xiàn)淘汰低功率馬達(dá)的產(chǎn)品策略，在五年內(nèi)應(yīng)完成設(shè)備合理化工作。（5）應(yīng)特別重視現(xiàn)場管理，6、產(chǎn)品發(fā)展計劃鑒于10馬力以下的小型馬達(dá)已趨于飽和，公司將致力于50馬力以上的中、大型馬達(dá)以及應(yīng)用馬達(dá)等目前國內(nèi)市場潛力仍然很大的中品的開發(fā)。（1）在兩年內(nèi)淘汰10馬力以下的A級馬達(dá)，將其改為E級馬達(dá)，同時請工業(yè)工程部門在本年內(nèi)擬出詳細(xì)的成本分析資料。（2）在五年內(nèi)淘汰10馬力以上的A級馬達(dá)，改為E級馬達(dá)，同時請工業(yè)工程部門擬出詳細(xì)的成本分析資料。（3）于2002年增設(shè)應(yīng)用馬達(dá)生產(chǎn)線。（4）著手研究鐵心連續(xù)鑄造法。7、財務(wù)策略及財務(wù)目標(biāo)企業(yè)的任何活動，都需要財務(wù)作后盾，所以財務(wù)可以說是企業(yè)運(yùn)行一切活動的基礎(chǔ)。而財務(wù)的現(xiàn)金流動，猶如企業(yè)的血液，運(yùn)行企業(yè)運(yùn)營的每一環(huán)節(jié)中。本公司財務(wù)策略以穩(wěn)健為主，使其無后顧之憂，并在此基礎(chǔ)上，求得公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。財務(wù)目標(biāo)：（1）自有資本不低于40%。（2）純利率不低于10%。（3）股利率保持干12%。（4）營業(yè)毛利率不低于9%。第四節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理一、對目標(biāo)的實(shí)證分析：目標(biāo)的一些重要性質(zhì)1、正常運(yùn)行的組織中存在著一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)：規(guī)定組織在未來要達(dá)到的理性狀態(tài)。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：特定而又易于量度既要有目標(biāo)項(xiàng)目，又要有目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并能加以度量。例如目標(biāo)是：制造高素質(zhì)的產(chǎn)品（×）將產(chǎn)品的可靠度增至99.99%（√）目標(biāo)水平：實(shí)際而又具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)容易達(dá)到－→失去激勵員工的作用比登天還難－→員工會放棄爭取2、兩種目標(biāo)扭曲現(xiàn)象（1）脫離實(shí)際的目標(biāo)（2）不真實(shí)的目標(biāo)二、目標(biāo)管理的產(chǎn)生及概念1、傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法是：目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個層次上，這是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，是典型的“命令式管理”。其管理的特點(diǎn)是“非操作性”。即目標(biāo)在從抽象性轉(zhuǎn)化為具體性的過程中，不得不經(jīng)過組織的層層過濾，在每一層加上可操作性含義，例如：最高管理當(dāng)局：我們需要改進(jìn)公司的績效事業(yè)部經(jīng)理：我希望看到我們事業(yè)部利潤顯著增長部門管理者：增加利潤，不管用什么方法雇員個人：不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干顯然這種目標(biāo)設(shè)定方法，喪失了目標(biāo)清晰明確以及一致性的特點(diǎn)，是不科學(xué)的，也是不好的。人們逐步發(fā)現(xiàn)，要使組織上下目標(biāo)一致，且全體成員完全了解，應(yīng)由組織成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成目標(biāo)。這樣目標(biāo)管理就產(chǎn)生了。目標(biāo)管理提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為每一單位和每個成員目標(biāo)的有效方式。2、管理學(xué)故事曾經(jīng)有人做過這樣一個實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進(jìn)。甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠(yuǎn),只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇?。這個組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計大致要走兩小時左右。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說：“大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白摺．?dāng)走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步。丙組最幸運(yùn)。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑。人們一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實(shí)都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因?yàn)樗麄冎溃サ拇遄泳驮谘矍傲恕?、目標(biāo)管理的形成與發(fā)展目標(biāo)管理（Managementbyobjectives，MBO）是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)，形成的一套管理制度。其形成與發(fā)展經(jīng)歷了一個階段。1954年，彼得??德魯克在《管理實(shí)踐》一書中首先使用了這個概念，并在其后的論述中，提出了“目標(biāo)管理與自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，一個組織的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個領(lǐng)域沒有明確的目標(biāo)，則這個領(lǐng)域必然被忽視。而目標(biāo)管理最大的好處是，它使員工能夠控制他們自己的成績，這種自我控制會激勵員工盡自己的最大力量把工作做好。因此，他提出，讓每個員工根據(jù)總目標(biāo)的要求，自己制定個人目標(biāo)，并努力達(dá)到個人目標(biāo)，就能使總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更有把握。在目標(biāo)管理的實(shí)施階段和成果評價階段，應(yīng)做到充分信任員工，實(shí)行權(quán)力下放和自我管理，發(fā)揮每個員工的主動性和創(chuàng)造性。德魯克的分析在當(dāng)時的管理領(lǐng)域產(chǎn)生了巨大的影響，并為目標(biāo)管理的實(shí)際應(yīng)用打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。幾乎與德魯克出版《管理實(shí)踐》一書的同時，1954年美國通用電氣公司進(jìn)行改組，在分散化的管理決策中，要求用具體的客觀目標(biāo)和目標(biāo)實(shí)施進(jìn)程的客觀計量來代替主觀的評價和個人的監(jiān)督。在這里，公司使用了目標(biāo)管理的各種要素，突出了目標(biāo)的可考核性，并用定量的、客觀的標(biāo)準(zhǔn)去衡量管理績效和進(jìn)行工作評價，從而豐富了目標(biāo)管理的內(nèi)容，使目標(biāo)管理很快地成為工作評價的主要方法。1957年，美國著名的行為科學(xué)家道格拉斯??麥格雷戈在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章，就工作績效的評價問題批判了傳統(tǒng)的主觀評價法——把評價的焦點(diǎn)放在人的個性特征和品格上，主張應(yīng)在目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行客觀的工作評價。這種客觀評價法的核心是注重業(yè)績。在目標(biāo)管理的前提下，下屬人員根據(jù)總目標(biāo)為自己設(shè)置短期目標(biāo)，并承擔(dān)了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的責(zé)任，最后下屬人員對照預(yù)定的目標(biāo)來評價業(yè)績。這種以目標(biāo)為基礎(chǔ)的評價可以創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境，激發(fā)人們的工作熱情，并在評價中注重個人能力的提高。從而使目標(biāo)管理作為一種激勵手段運(yùn)用于業(yè)績的評價。目標(biāo)管理自誕生之日起，已經(jīng)發(fā)生了許多變化，而隨著實(shí)踐的發(fā)展，目標(biāo)管理也逐步地完善。4、目標(biāo)管理的概念與特點(diǎn)目標(biāo)管理：由上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇并對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見的目標(biāo)設(shè)定方法。目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；是一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同職工一起共同制定組織目標(biāo)；使目標(biāo)同組織內(nèi)每個人的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，并明確地規(guī)定了每個人的職責(zé)范圍，并用目標(biāo)來進(jìn)行管理、評價和決定對每個成員的貢獻(xiàn)和獎勵報酬等。因此目標(biāo)管理就是一個組織的上下級管理人員和組織內(nèi)的所有成員共同制定目標(biāo)，共同實(shí)施目標(biāo)的一種管理方法。由此可見，目標(biāo)管理有四個特點(diǎn)：（1）組織目標(biāo)是上級與下級共同商定的，而不是上級下達(dá)指標(biāo)，下級僅僅是執(zhí)行者。（2）每個部門和個人的任務(wù)、責(zé)任及應(yīng)該達(dá)到的分目標(biāo)是根據(jù)組織的總目標(biāo)決定的。（3）每個部門和個人的一切活動都圍繞著這些目標(biāo)展開，這就使履行職責(zé)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。（4）個人和部門的考核均以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。目標(biāo)管理體系圖如下：高層管理者中層管理者基層管理者每個職工┃┏━━━━┓細(xì)分化↑┃┃總目標(biāo)┠——┐┃┃┗━━━━┛┃自┃↑具體化↓┃自上┃┏━━┷━┓┏━━━━┓細(xì)分化┃下而┃┃保證措施┠→┃部門目標(biāo)┠——┐┃而下┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃上層┃↑具體化↓┃層層┃┏━━┷━┓┏━━━━┓細(xì)分化┃層展┃┃保證措施┠→┃小組目標(biāo)┠——┐┃保開┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃證┃↑具體化↓┃┃┏━━┷━┓┏━━━━┓┃┃┃保證措施┠→┃個人目標(biāo)┃┃┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃┃↑┃┃┏━━┷━┓┃┃┃保證措施┃┃↓┗━━━━┛┃圖：目標(biāo)管理體系示意圖三、目標(biāo)管理的本質(zhì)目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是員工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我管理和自我控制。目標(biāo)管理的本質(zhì)可以歸納為如下幾個方面：1、目標(biāo)管理是以目標(biāo)為中心的管理目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)，明確目標(biāo)是有效管理的首要前提。明確的目標(biāo)使組織有了協(xié)同行動的準(zhǔn)則，可使每個成員的行動統(tǒng)一一致，以最經(jīng)濟(jì)有效的方式實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，在目標(biāo)管理中，應(yīng)注重目標(biāo)的制定，各分目標(biāo)都必須以總目標(biāo)為依據(jù)，分目標(biāo)是總目標(biāo)的有機(jī)組成部分，計劃的制定和執(zhí)行以目標(biāo)為導(dǎo)向，計劃執(zhí)行完成后又以目標(biāo)的完成情況來進(jìn)行考核。同時，由于目標(biāo)管理把重點(diǎn)放在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，這克服了只注重工作而忽略目標(biāo)的舊式管理的弊端，有助于克服管理的盲目性、隨意性，能夠收到事半功倍的效果。2、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性任何組織都有不同層次、不同要求的多個目標(biāo)，如果各目標(biāo)之間相互不能協(xié)調(diào)一致，組織規(guī)模越大、人員越多，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大；同時，組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于組織各分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這要求組織各目標(biāo)之間應(yīng)相互支持、相互保證，形成相互支援的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，從而保證目標(biāo)的整體性和一致性。3、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)人的因素目標(biāo)管理是一種參與式、民主式、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)以人為中心，通過目的性的、自我控制式的、個人創(chuàng)造性的目標(biāo)進(jìn)行管理。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)由管理者和下屬共同確定目標(biāo)和建立目標(biāo)體系，下屬不再只是做工作、執(zhí)行命令，他們本身就是制定目標(biāo)的參與者；目標(biāo)是上下級人員共同協(xié)商研究的結(jié)晶，這不僅能使組織目標(biāo)更符合實(shí)際、更具有可行性，而且能激發(fā)各級人員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時的積極性和創(chuàng)造性，能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，享受工作的滿足感和成就感。在這種制度下，上下級之間是平等、尊重、信賴和支持的關(guān)系，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)后是自覺、自主和自治的。四、目標(biāo)管理的具體過程一般而言，目標(biāo)管理可以分為以下三個步驟。1、建立一套完整的目標(biāo)體系實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。這個過程比較復(fù)雜，實(shí)際操作中應(yīng)該把握以下幾個要點(diǎn)：一是目標(biāo)管理必須被全體員工所理解，并真正得到上級領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。因此，理想的目標(biāo)管理應(yīng)開始于組織的最高層，高層領(lǐng)導(dǎo)者在初始階段要向下屬人員解釋什么是目標(biāo)管理，為什么要搞目標(biāo)管理，在評價業(yè)績時它起什么作用。這項(xiàng)工作可以起到動員和宣傳的作用，有利于形成一個實(shí)行目標(biāo)管理的良好組織氛圍。二是上下級共同參與制定目標(biāo)，并對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。下級參與目標(biāo)的制定和執(zhí)行是目標(biāo)管理中一個非常重要的問題，它反映了目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)，有助于調(diào)動員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主動性和積極性。三是目標(biāo)的制定是一個反復(fù)的過程。由高層設(shè)置的目標(biāo)是初步的，由下級擬定出整個可考核的目標(biāo)系列時，根據(jù)它來進(jìn)行修改。上級對下級的目標(biāo)也有一個大體的設(shè)想，這個設(shè)想也隨著與下級一起制定目標(biāo)的進(jìn)程而改變。管理人員應(yīng)反復(fù)地與他的上級一起審查所有下級的工作目標(biāo)和他自己的目標(biāo)，直到部門中的每項(xiàng)工作都制定合適的目標(biāo)。這樣，目標(biāo)的制定不僅是一個連續(xù)的過程，而且也是一個反復(fù)循環(huán)、相互作用的過程。四是最終形成的目標(biāo)體系應(yīng)既有自上而下的目標(biāo)分解體系，又有自下而上的目標(biāo)保證體系，從而保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、目標(biāo)的實(shí)施通過各級授權(quán)，使每個人都明確在實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的過程中自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，實(shí)行職責(zé)范圍內(nèi)的自主管理、自我監(jiān)督、自我調(diào)整，以保證全面實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績效目標(biāo)。在此過程中要把握以下幾個要點(diǎn)：一是實(shí)行充分授權(quán)。根據(jù)權(quán)責(zé)一致原則，若承擔(dān)某一任務(wù)，必須擁有完成這一任務(wù)所需要的權(quán)力。組織的總目標(biāo)落實(shí)到個人后，管理者要實(shí)行充分授權(quán)，創(chuàng)造個人自由完成目標(biāo)所需要的條件。二是實(shí)行自我管理。管理者授權(quán)以后，員工按照自己所承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任，在實(shí)施目標(biāo)中進(jìn)行自主的管理。自我管理的最大成效就是使員工感到工作是出自內(nèi)心愿望，從而能夠發(fā)揮最大的積極性。三是要保持定期的或經(jīng)常的成果反饋或檢查。目標(biāo)在實(shí)施的過程中一般來說主要靠員工自己管理或自我控制。但是，也必須定期地檢查各項(xiàng)任務(wù)的進(jìn)展情況。下級定期地向上級討論實(shí)施目標(biāo)的進(jìn)展情況，上級則不斷地將衡量的結(jié)果反饋給下級，以便他們能夠調(diào)整自己的行動，與組織的整體保持一致。例如，如果一個目標(biāo)和任務(wù)要在一年里完成，那末，管理人員和有關(guān)的下屬人員最好每一季度檢查討論一次這項(xiàng)任務(wù)的進(jìn)展情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)的措施。3、對成果進(jìn)行檢查和評價當(dāng)目標(biāo)管理一個周期結(jié)束時，領(lǐng)導(dǎo)必須與有關(guān)的下級或個人逐個地檢查目標(biāo)任務(wù)完成的情況，并與原訂的目標(biāo)進(jìn)行比較，完成好的，要充分肯定成績，對未能完成任務(wù)的，要分析和找出原因，并根據(jù)各人完成任務(wù)的情況給予相應(yīng)的報酬和各種獎勵。對未能完成任務(wù)的，應(yīng)分析具體情況，對非個人原因造成的問題，一般不要采用懲罰措施，重點(diǎn)在于共同總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便為以下一周期的目標(biāo)管理提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)，把以后的工作做好。五、對目標(biāo)管理的評價目標(biāo)管理現(xiàn)在已經(jīng)成為世界上很流行的一種計劃方法和管理制度。很多美國企業(yè)，如杜邦和通用汽車公司等都采用目標(biāo)管理方法。根據(jù)美國《幸?！冯s志最近的調(diào)查，在美國最大的五百家工業(yè)公司中有40％的公司采用了目標(biāo)管理。當(dāng)然，目標(biāo)管理有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。1、優(yōu)點(diǎn)采用目標(biāo)管理最突出的優(yōu)點(diǎn)在于能調(diào)動廣大管理人員和員工的積極性、主動性，提高了士氣。由于目標(biāo)是經(jīng)過商定的，他明確了自己的工作在整體工作中的地位和作用，他參與了討論并做了許諾，有了授權(quán)，并受到支持。通過目標(biāo)和獎勵，將個人利益和組織的利益緊密聯(lián)系在一起，這時他不再是只聽從命令等待指示和決定的盲目的工作者，而是一個主動的自己能夠掌握命運(yùn)的可以在一個領(lǐng)域內(nèi)施展才華的積極工作者。目標(biāo)管理評價企業(yè)和個人的標(biāo)準(zhǔn)是目標(biāo)的達(dá)成程度。這種評價比較公正、客觀，目標(biāo)完成后及時給予獎勵和升遷，無形中也提高了士氣?？偠灾?，目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)了“三全”——全員參與、全員保證、全員管理，由壓制人的管理變成以自我控制為主的管理，顯著地提高了管理成效。目標(biāo)管理是比較科學(xué)和有效的管理方法，往往會帶來良好的績效，起到立竿見影的效果。如銷售額的增加，成本的降低，利潤的擴(kuò)大。目標(biāo)管理使各項(xiàng)活動的目的性很明確，有利于避免形式主義。目標(biāo)管理是一種達(dá)成目標(biāo)的科學(xué)周密的方法。目標(biāo)鎖鏈?zhǔn)怯捎趯δ繕?biāo)進(jìn)行了分解，而目標(biāo)分解是為了目標(biāo)相互支持。如此環(huán)環(huán)扣緊，把各方面的力量、積極性和可能采取的措施都匯集起來了，從而使目標(biāo)切實(shí)可行，易見成效。目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。在建立完整的目標(biāo)體系時，目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使組織每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)分工往往不是按組織在一定時期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時常會存在差異。有時從邏輯上看，一個重要的分目標(biāo)卻找不到對此負(fù)全面責(zé)任的管理部門或員工，而組織中的有些部門或員工卻很難為其確定重要的目標(biāo)。這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和職責(zé)的重新分工。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工的作用。目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性。組成一個完整的目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)體系之后，將企業(yè)的所有任務(wù)和目標(biāo)連成一個有機(jī)的整體：自上而下，目標(biāo)層層分解；自下而上，目標(biāo)層層保證。2、缺點(diǎn)（1）目標(biāo)難以設(shè)定。德魯克在《管理實(shí)踐》中說：“真正的困難不是確定我們需要哪些目標(biāo)，而是決定如何設(shè)立這些目標(biāo)?！比藗冊谠O(shè)置目標(biāo)時，真正可考核的目標(biāo)很難確定，許多崗位工作難以使目標(biāo)定量化。另外，由于過分強(qiáng)調(diào)定量化目標(biāo)，可能導(dǎo)致忽視一些定量性不明顯的目標(biāo)，如只獎勵高生產(chǎn)率而損害創(chuàng)造性。為了保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性并使目標(biāo)具有激勵作用，目標(biāo)必須既具有挑戰(zhàn)性又是可以實(shí)現(xiàn)的。這些導(dǎo)致設(shè)置目標(biāo)困難重重。（2）目標(biāo)期限短。在多數(shù)實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，管理人員所確定的目標(biāo)一般都是短期的。只追求短期目標(biāo)極有可能是以犧牲長期目標(biāo)為代價。因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。（3）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。目標(biāo)管理對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)：認(rèn)為多數(shù)人都有發(fā)揮潛力、承擔(dān)責(zé)任、實(shí)行自治和富有成就感的需要，都有事業(yè)心和上進(jìn)心，而且只要有機(jī)會，他們就會通過努力工作來滿足這些需要，把工作中取得成就看得比金錢更重要。這就是“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”，即Y理論。而現(xiàn)實(shí)并不完全這樣，特別是目標(biāo)的考核和獎勵搞在一起后，往往指標(biāo)要低，出力要少，獎勵要多。這樣會破壞信任的氣氛，形不成承諾、自覺、自治與愉快的感覺。（4）缺乏組織內(nèi)最高級領(lǐng)導(dǎo)人的支持?？偰繕?biāo)、總戰(zhàn)略雖然由最高管理層做出，但是它們常常把任務(wù)交給較低級的管理人員去負(fù)責(zé)執(zhí)行，這樣一些高層領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際上就沒有為此而承擔(dān)起自己的真正責(zé)任，其積極性自然也就沒有得到發(fā)揮，這就必然會影響到目標(biāo)管理的效果。（5）目標(biāo)的商定很費(fèi)時間。目標(biāo)的商定要幾上幾下，統(tǒng)一思想。而有些采用目標(biāo)管理的公司過分強(qiáng)調(diào)了數(shù)量目標(biāo)，要求報表和總結(jié)過多。有些管理人員忙于寫總結(jié)、忙報表，對下級只是分派任務(wù)或提提建議，很少坐下來與下級共同研究問題。結(jié)果就造成個別人缺乏責(zé)任心。處理不好，可能會造成流于形式，達(dá)不到應(yīng)有效果。（6）不靈活的危險。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)常變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。但是，計劃是面向未來的，而未來存在許多不確定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計劃工作前提對目標(biāo)進(jìn)行修正。然而，修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不在中途停止目標(biāo)管理的過程?？偠灾?，目標(biāo)管理是管理體系中一種極為有用的方法，然而要使目標(biāo)管理獲得更佳的效果，管理者也必須注意克服缺點(diǎn)。六、如何推行目標(biāo)管理推行目標(biāo)管理，除了要掌握具體的方法外，要特別注意下面三個問題：1、推行目標(biāo)管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)。所謂思想基礎(chǔ)是指要教育員工確立全局觀念，長期利益觀念，要正確處理好社會、組織、個人之間的關(guān)系。這是因?yàn)槟繕?biāo)管理容易滋長急功近利本位主義的傾向，如果沒有一定的思想基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo)時就可能出現(xiàn)不顧整體利益和長遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象。所謂科學(xué)管理基礎(chǔ)是指各項(xiàng)規(guī)章制度比較完善，信息比較通暢，能夠比較準(zhǔn)確地度量和評估工作成果。2、能否推行目標(biāo)管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。目標(biāo)管理制度中的領(lǐng)導(dǎo)不是原則的領(lǐng)導(dǎo)，而是具體的實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)，對各項(xiàng)指標(biāo)都要心中有數(shù)。因此實(shí)行目標(biāo)管理不是對領(lǐng)導(dǎo)要求低了而是更高了。目標(biāo)管理中的領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間不是命令與服從的關(guān)系，而是平等、尊重、信賴和相互支持的關(guān)系。因此，要求領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)作風(fēng)，提高水平，發(fā)揚(yáng)民主，善于溝通。另外，目標(biāo)管理中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于授權(quán)，因?yàn)闆]有分權(quán)就不能創(chuàng)造個人自由地達(dá)成目標(biāo)的條件，這必然要導(dǎo)致目標(biāo)管理的失敗。3、目標(biāo)管理要逐步推行，長期堅(jiān)持。推行目標(biāo)管理需要許多配套工作，如提高員工的素質(zhì)，健全各種機(jī)制，做好其他管理的基礎(chǔ)工作，制定一系列有關(guān)的政策等等。這些都是企業(yè)的長期任務(wù)，所以目標(biāo)管理也只能逐步推行，先試點(diǎn)，在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，再推廣。因此，目標(biāo)管理的推行需要長期堅(jiān)持，不斷發(fā)展和完善，這樣才能收到良好的效果。我國從1978年開始，伴隨著推行全面質(zhì)量管理，在一些大企業(yè)中試行目標(biāo)管理方法。例如，獲得2002年全國質(zhì)量獎提名的山東新華制藥廠，從1980年開始實(shí)施目標(biāo)管理，始終堅(jiān)持不懈。新華制藥廠每年都要把企業(yè)的總目標(biāo)向下層分解，中層管理者要對本部門的目標(biāo)與總目標(biāo)的關(guān)系，以及實(shí)施本部門目標(biāo)的依據(jù)和保證條件向由高層管理者組成的答辯委員會進(jìn)行說明，每半年進(jìn)行檢查。由上到下，依此類推，形成了本企業(yè)的管理特色，取得了很好的成果。第五節(jié)計劃方案的制定一、各計劃方案的關(guān)系1、組織的宗旨目標(biāo)是人們在未來一定時期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的性指標(biāo)。一個組織最綜合、最長遠(yuǎn)的目標(biāo)是組織的宗旨和使命。任何一個組織的存在都有其自己獨(dú)特的意義和作用，如企業(yè)能夠?yàn)樯鐣?chuàng)造財富，學(xué)校能為社會培養(yǎng)和造就有用的人才，醫(yī)院的存在為人類的健康提供了保障，政府存在的必要性在于管理公共事業(yè)以及保證社會的穩(wěn)定和發(fā)展。不同的組織扮演著不同的角色，并從不同的側(cè)面為人類的文明與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。組織的使命和宗旨是組織成員在深入理解和把握組織存在的價值的基礎(chǔ)上，對組織存在價值的高度凝練與概括。為使組織成員容易接受并牢記在心，組織的宗旨與使命往往簡潔、形象、生動、有特色而且內(nèi)涵豐富。定義組織的宗旨和使命有助于促使管理當(dāng)局認(rèn)真思考確定組織將從事的業(yè)務(wù)范圍。請看兩則實(shí)例：（1）馬克斯—斯潘塞公司(簡稱馬斯)馬斯是英國首屈一指的零售商，該公司占領(lǐng)著英國16%的服裝市場和5%的食品市場，1990年，公司在全球擁有商店680家。1884年，邁克爾·馬克斯(MichealMarks)在英國的Leeds開辦了第一個廉價商店，10年后便發(fā)展到9個商店。1894年，馬克斯與美國人湯姆·斯潘塞(TomSpencer)合伙成立了馬斯公司。公司一成立，他倆就認(rèn)真思考公司的使命與宗旨，最后確定為：“向工人和中等收入階層提供物美價廉的商品，讓人們的錢值錢！”這有概念成為公司之后發(fā)展的基礎(chǔ)。要讓人們的錢值錢，很重要的事情是準(zhǔn)確地選擇好經(jīng)營領(lǐng)域。試想，對于那些人們不常購買的特殊商品，即使能夠降低價格，也不能做到讓人們的錢真正值錢。經(jīng)過調(diào)研，公司決定集中銷售服裝和布匹，由于戰(zhàn)略選擇正確，到了30年代，馬斯已經(jīng)成為歐洲最大的紡織品零售商。到了50年代，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司的經(jīng)營范圍拓展到了食品領(lǐng)域。（2）天津立達(dá)國際商場股份有限公司該商場成立于1985年，創(chuàng)業(yè)初期，商場的使命是引進(jìn)和展示國外商品，供國內(nèi)生產(chǎn)廠家借鑒，這樣可以幫助那些不能出國參觀的企業(yè)及時了解國外市場動態(tài)，促進(jìn)中國企業(yè)參與國際市場競爭的能力。在這樣的使命指導(dǎo)下，公司的主要任務(wù)是搞高檔商品展示。高檔有特色的商品吸引了大量的有影響的顧客，商場在服務(wù)社會的同時也獲得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。進(jìn)入90年代以來，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，很多外國企業(yè)和大量的國外商品涌入中國市場，商場的特色體現(xiàn)不出來了，原來的展示功能變得不十分重要了。在這種情況下，立達(dá)集團(tuán)董事長楊育坤先生帶領(lǐng)商場領(lǐng)導(dǎo)重新研究商場的使命和宗旨，并于1997年將商場的宗旨和使命確定為“以優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)傳導(dǎo)現(xiàn)代消費(fèi)文化”。依據(jù)這樣的宗旨，商場將顧客定位在富有強(qiáng)烈生活導(dǎo)向的中青年群體，將經(jīng)營的商品定位在中低價位的名牌商品。組織的宗旨和使命是確定組織目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)。任何組織的目標(biāo)如果不是依據(jù)自己的宗旨和使命得出的，或是偏離了組織的宗旨與使命，那么就一定會危及組織的生存與發(fā)展，一定會使組織的存在意義出現(xiàn)疑問。例如，若是讓企業(yè)以培養(yǎng)人才做為其目標(biāo)，讓學(xué)校以創(chuàng)造最大利潤為目標(biāo)，這樣的企業(yè)和學(xué)校的其生存與生存意義都會出現(xiàn)問題。2、組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略方案遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)該描述一個企業(yè)及其經(jīng)營活動的主要方面在未來一段較長時間（通常為五年或更長時間）內(nèi)所要達(dá)到的狀態(tài)。好的遠(yuǎn)景目標(biāo)能至少經(jīng)受兩種檢驗(yàn)：一是適用性檢驗(yàn)；二是可行性檢驗(yàn)。戰(zhàn)略方案的主要內(nèi)容：企業(yè)擬進(jìn)入或發(fā)展、撤退或減退以及維持現(xiàn)狀的產(chǎn)品——市場領(lǐng)域各有哪些；存在于這些領(lǐng)域中的協(xié)同作用主要在哪里，比如是在技術(shù)方面還是在市場方面，以及企業(yè)的核心競爭力是什么；各競爭領(lǐng)域具有什么樣的競爭優(yōu)勢并需采用什么樣的策略（差別化策略、低成本策略還是集中一點(diǎn)策略）來競爭；為形成和保持所設(shè)定的競爭地位，企業(yè)應(yīng)該如何妥善配置有限的資源，使其發(fā)揮出最大的效力等。3、組織的具體目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)二、戰(zhàn)術(shù)技術(shù)的主要表現(xiàn)形式1、常用計劃：常用計劃：可以在多種行動中得到重復(fù)使用的計劃。它由政策、程序、規(guī)則等構(gòu)成。2、單一用途計劃單一用途計劃：只能用來指導(dǎo)未來的某一次行動的計劃。其主要表現(xiàn)形式包括規(guī)劃、項(xiàng)目和預(yù)算等。三、編制計劃的幾種方法1、滾動計劃法這種方法是在每次編制修訂計劃時，要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件變化，將計劃期向未來延伸一段時間，使計劃不斷向前滾動、延伸，故稱滾動計劃法。滾動計劃法的特點(diǎn)：(1)計劃期分為若干個執(zhí)行期，近期計劃內(nèi)容一般制定得詳細(xì)、具體，是計劃的具體實(shí)施部分，具有指令性；遠(yuǎn)期的內(nèi)容則較籠統(tǒng)，是計劃的準(zhǔn)備實(shí)施部分，具有指導(dǎo)性。(2)計劃在執(zhí)行一段后，要對以后各期計劃內(nèi)容作適當(dāng)修改、調(diào)整，并向未來延續(xù)一個新的執(zhí)行期。例如，某電子公司在1995年制定了1996至2000年的五年計劃，采用滾動計劃法。到1996年底，該公司的管理者就要根據(jù)1996年計劃的實(shí)際完成情況和客觀條件的變化，對原定的五年計劃進(jìn)行必要的調(diào)整和修訂，據(jù)此編制1997年至2001年的五年計劃，以此類推。如圖所示。圖滾動計劃法滾動計劃方法是用來編制和調(diào)整長期計劃的一種十分有效的方法，其目的是增大計劃的彈性和適應(yīng)性，保證計劃符合實(shí)際情況進(jìn)而得以順利實(shí)施。本期五年計劃（2000—2004）2000年2001年2002年2003年2004年具體較細(xì)較粗實(shí)施計劃預(yù)定未來計劃對比計計劃修正因素劃與實(shí)際差異差異原因分析客觀情況變化經(jīng)營方針變化本期五年計劃順延（2001—2005）2001年2002年2003年2004年2005年具體較細(xì)較粗實(shí)施計劃預(yù)定未來計劃新的循環(huán)圖滾動計劃方法示意圖這種方法的基本思想是，由于長期計劃所涉及的時間期限比較長，而計劃又是面對未來的工作，未來之中的不確定因素很多，必然會有許多情況事先無法準(zhǔn)確地予以預(yù)測和估計，如果硬要將遠(yuǎn)期的計劃也制定得象近期計劃那樣具體，勢必影響計劃工作的經(jīng)濟(jì)性。所以在編制長期計劃時，就應(yīng)采取“近具體、遠(yuǎn)概略”的方法，對近期計劃制訂得盡量具體，以便于計劃的實(shí)施；對遠(yuǎn)期的計劃只規(guī)定出大概的要求，使職工明確奮斗的方向。然后根據(jù)計劃在具體實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的差異和問題，不斷分析原因，并結(jié)合對內(nèi)外環(huán)境情況的分析，予以修改和調(diào)整。在計劃的實(shí)施過程中將遠(yuǎn)期計劃逐漸予以具體化，使之成為可實(shí)施的計劃，進(jìn)而把長期計劃與短期計劃，甚至與具體的執(zhí)行計劃有機(jī)地結(jié)合起來。這樣既保證了計劃工作的經(jīng)濟(jì)性，又能使計劃與實(shí)際情況相吻合，提高計劃工作的科學(xué)性。滾動計劃法的優(yōu)點(diǎn)：(1)可使計劃與實(shí)際緊密結(jié)合，提高計劃的準(zhǔn)確性，更好地發(fā)揮計劃的指導(dǎo)作用；(2)使長期計劃、中期計劃、短期計劃有機(jī)結(jié)合，從而使計劃與不斷變化的環(huán)境因素相協(xié)調(diào)，使各期計劃在調(diào)整中一致；(3)具有相當(dāng)?shù)膹椥裕梢杂行б?guī)避風(fēng)險，適應(yīng)競爭需要，提高組織應(yīng)變力。2、計劃評審技術(shù)（PERT）實(shí)例分析：項(xiàng)目：在1998年10月到1998年12月期間為ABC公司完成關(guān)于顧客對公司產(chǎn)品滿意程度的調(diào)研項(xiàng)目，經(jīng)費(fèi)為5萬元。項(xiàng)目的最終成果：向ABC公司領(lǐng)導(dǎo)提交一份高質(zhì)量的調(diào)研報告。項(xiàng)目的總體目標(biāo)：在2月的時間里，用4萬元的費(fèi)用，完成并提交公司領(lǐng)導(dǎo)一份數(shù)據(jù)翔實(shí)、結(jié)論鮮明、可作為決策參考的調(diào)研報告。項(xiàng)目的階段性目標(biāo)：（1）利用15天的時間，了解公司的產(chǎn)品，查閱公司相關(guān)資料，向有關(guān)專家咨詢，在此基礎(chǔ)上完成調(diào)查問卷的設(shè)計工作。此階段的費(fèi)用應(yīng)控制在3000元以內(nèi)。（2）用10天的時間，隨機(jī)選取30位顧客，對初步設(shè)計的調(diào)查問卷進(jìn)行試探性調(diào)查，修改完善調(diào)查問卷，最后打印出1000份調(diào)查問卷。費(fèi)用控制在5000元以內(nèi)。（3）聘請10位調(diào)查人員，在20天內(nèi)完成調(diào)查工作，并保證獲得800份有效問卷。費(fèi)用為25000元。（4）將調(diào)查數(shù)據(jù)錄入計算機(jī)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理分析，在此基礎(chǔ)上，編寫完成最終調(diào)研報告。此階段任務(wù)在10天內(nèi)完成，費(fèi)用為5000元。對于上述示例中的第二項(xiàng)階段性目標(biāo)，可以進(jìn)一步分解為明確從事探測性調(diào)查的人員，確定調(diào)查方法、調(diào)查地點(diǎn)、調(diào)查時間等，具體開展試探性調(diào)查，分析試探性調(diào)查結(jié)果，依據(jù)調(diào)查結(jié)果重新檢查調(diào)查問卷，修改完善調(diào)查問卷，將調(diào)查問卷交付打印，校對調(diào)查問卷，大量印刷，等等。在分解出各項(xiàng)具體行動之后，應(yīng)進(jìn)一步分析每項(xiàng)行動的時間、所需要的資源和費(fèi)用預(yù)算等，即明確每項(xiàng)行動何時做，由誰來做，如何做，以及花費(fèi)多少等問題。把這些信息匯總起來，便構(gòu)成了如下表所示的行動匯總表。表第二階段行動匯總表示例 行動 時間 負(fù)責(zé)人 資源 預(yù)算 確定調(diào)查人員 2天 項(xiàng)目組長 廣告、面試材料、辦公室 1000元 調(diào)查方案設(shè)計 0.5天 項(xiàng)目組長 調(diào)查人員、統(tǒng)計資料等 300元 探測性調(diào)查 3.5天 項(xiàng)目副組長 調(diào)查人員、調(diào)查問卷、禮品等 1500元 調(diào)查結(jié)果分析 1天 項(xiàng)目副組長 調(diào)查人員、計算機(jī)、軟件等 500元 完善制作問卷 3天 項(xiàng)目組長 問卷、調(diào)查分析報告、打印社 1500元一個項(xiàng)目被分解成眾多的行動之后，接下來要做的事情是分析識別眾多具體行動之間的內(nèi)在聯(lián)系，合理地籌劃，進(jìn)而將眾多的行動重新整合起來。行動統(tǒng)籌的兩個最常用的工具是計劃評審技術(shù)（PERT,ProgramEvaluationandReviewTechnique）和甘特圖（GanttChart）。計劃評審技術(shù)產(chǎn)生于50年代末期。1958年，美國海軍特別項(xiàng)目局負(fù)責(zé)對大型軍事開發(fā)計劃中性能動向的探索，在北極星武器系統(tǒng)中首次采用了原先已被創(chuàng)造出來、并經(jīng)漢密爾頓管理咨詢公司協(xié)助改進(jìn)的計劃評審技術(shù)。此后，這項(xiàng)技術(shù)很快擴(kuò)展到全美的國防和航天工業(yè)。大約在海軍發(fā)展此技術(shù)的同時，杜邦公司為了解決把新產(chǎn)品從研究投入到生產(chǎn)時日益增長的時間和成本問題，著手搞了一套類似的技術(shù)，叫做關(guān)鍵路線法(CriticalPathMethod,簡稱CPM)。計劃評審技術(shù)是在網(wǎng)絡(luò)理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的計劃控制方法，其核心工具是網(wǎng)絡(luò)圖，即用圖形的形式顯示項(xiàng)目中各項(xiàng)工作之間的關(guān)系。計劃評審技術(shù)的主要內(nèi)容是，在某項(xiàng)業(yè)務(wù)開始之前制定周密的計劃，并依據(jù)計劃制定一套完整的執(zhí)行方案。然后，用箭線、節(jié)點(diǎn)、數(shù)字等符號把執(zhí)行方案繪制成網(wǎng)絡(luò)圖，之后便依據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行控制。網(wǎng)絡(luò)圖的畫法如下：第一步：確定項(xiàng)目中的全部工作，即表的內(nèi)容。第二步：在確定每項(xiàng)工作起止時間及工作聯(lián)系的基礎(chǔ)上確定各項(xiàng)工作的先后順序。第三步：繪制合乎邏輯的網(wǎng)絡(luò)圖。第四步：從網(wǎng)絡(luò)圖中識別出關(guān)鍵路線及關(guān)鍵工作。關(guān)鍵路線是由占用時間最長的關(guān)鍵工作活動組成的序列，處于關(guān)鍵路線上的工作為關(guān)鍵工作。上述市場調(diào)研項(xiàng)目的簡要網(wǎng)絡(luò)圖如下圖所示：A(12)(F(5)(((C(3)(D(10)(E(10)((H(5)(B(2)(G(2)(圖網(wǎng)絡(luò)圖注：圖中的“Ｏ”稱作節(jié)點(diǎn)，代表某項(xiàng)工作的起始或結(jié)束；實(shí)箭線代表一項(xiàng)工作活動（如網(wǎng)絡(luò)圖中的A～H，A～H代表的行動內(nèi)容見甘特圖），括號內(nèi)的數(shù)字為該項(xiàng)活動所耗用的時間；虛箭線描述工作間的前后關(guān)系，它既不是具體工作，也不占用時間。運(yùn)用計劃評審技術(shù)進(jìn)行控制的關(guān)鍵是在網(wǎng)絡(luò)圖上確定關(guān)鍵路線。圖中的關(guān)鍵路線為A—C—D—E—F—H，總長度為45天。關(guān)鍵路線決定著項(xiàng)目的完工期，是完成計劃的關(guān)鍵。因此，為確保整個項(xiàng)目按計劃完成，管理者需集中力量于關(guān)鍵路線上的各關(guān)鍵工序的控制，在關(guān)鍵工序上挖潛，以達(dá)到縮短工期、降低費(fèi)用和合理利用資源的目的。值得注意的是，關(guān)鍵路線是相對的、可變的。在計劃執(zhí)行過程中，由于對關(guān)鍵工序加以有效控制和調(diào)度，原來的關(guān)鍵路線可能變?yōu)榉顷P(guān)鍵路線，而原來的某一條或某幾條非關(guān)鍵路線就有可能變?yōu)殛P(guān)鍵路線。這時控制的重點(diǎn)就應(yīng)轉(zhuǎn)移到新的關(guān)鍵路線上，并對新的關(guān)鍵工序?qū)嵤┲攸c(diǎn)控制。這一控制技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)較多。首先，它迫使管理人員去做計劃。不做計劃，不了解各個局部間的配合關(guān)系，就根本不可能運(yùn)用這種控制方法。其次，增進(jìn)組織內(nèi)部的意見交流。各單位、部門或作業(yè)機(jī)構(gòu)的工作關(guān)系清楚地顯示在網(wǎng)絡(luò)圖上，管理者可明確工作對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要程度以及與其他單位的依賴關(guān)系，在工作進(jìn)度和控制上達(dá)成及時而有效的意見交流。第三，有助于合理分配和利用資源。第四，由于對關(guān)鍵路線上的關(guān)鍵工作實(shí)施重點(diǎn)控制，可發(fā)揮例外管理的功效。但是，這種方法也有局限性。由于作業(yè)時間的長短直接關(guān)系到關(guān)鍵路線的確定及控制效果，所以如果無法確定作業(yè)時間或?qū)M(jìn)度“瞎估計”，那么計劃評審技術(shù)可能就沒有意義了。借助網(wǎng)絡(luò)圖，每個項(xiàng)目成員都能看到自己對于整個項(xiàng)目的成功所起的關(guān)鍵性作用，不切實(shí)際的時間安排能夠在項(xiàng)目計劃階段被發(fā)現(xiàn)并及時調(diào)整，所有成員能夠?qū)⒆⒁饬σ约百Y源集中在真正關(guān)鍵的任務(wù)上。3、甘特圖法甘特圖法：以線條圖來表示對有關(guān)活動及其進(jìn)度的安排和檢查的一種簡單直觀的作業(yè)計劃技術(shù)。甘特圖是項(xiàng)目計劃管理的另一種非常有用的工具，經(jīng)常與計劃評審技術(shù)同時使用。甘特圖是由科學(xué)管理運(yùn)動的先驅(qū)者之一亨利·甘特在第一次世界大戰(zhàn)中提出來的。這種工具不能清楚地反映出各種行動間的邏輯關(guān)系，但同樣能在圖上反映出每種行動的起止