（一級）人力資源管理師考前必背知識點題庫300題（簡答題）

PAGEPAGE1（一級）人力資源管理師考前必背知識點題庫300題簡答題1.簡述公文筐測試的含義。答案：公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。2.簡述發(fā)散思維和收斂思維（或想象思維和聯(lián)想思維，邏輯思維和辯證思維）的含義與訓(xùn)練方法。答案：A發(fā)散思維（擴散思維，輻射思維，多向思維）指人在思維過程中，將思路由一點向四面八方展開，從而獲得眾多的設(shè)想，方案和辦法的思維過程）B收斂思維（集中思維、輔基思維、求同思維或聚斂思維）是一種尋求唯一答案的思維，思維方向總是指向問題的中心。C想象思維，人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進行加工、改造或重組的思維活動。D聯(lián)想思維，指在人腦內(nèi)記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表象發(fā)生聯(lián)系的一種思維活動。E廣義上的邏輯包括：形式邏輯和辯證邏輯。狹義上的邏輯就是形式邏輯，也較普通邏輯。邏輯思維就是通過邏輯形式進行的思維活動。F辯證思維是高級的思維活動，它是根據(jù)唯物辯證法來認識客觀事物，能夠反映事物的本來面目，可以接露事物內(nèi)部的深層次矛盾。從事物的普遍聯(lián)系的、發(fā)展變化的人事出發(fā)，分析事物內(nèi)部矛盾雙方對立統(tǒng)一的關(guān)系，可從多種時空角度發(fā)現(xiàn)和提出問題，而且能夠在分析、對比中從正反兩個方面切入，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就是抓住了事物的本質(zhì)，找到解決問題的關(guān)鍵，幫助我們?nèi)婵偨Y(jié)思維成果，提升成果的價值。3.簡述開展職業(yè)生涯年度評審的目的和意義。答案：組織通過職業(yè)生涯年度評審達到以下目的：1)使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點，并促使其改正。2)使員工知道別人怎樣看待他的工作。3)使員工能夠無拘無束地講述自己的才干、自己所遇到的困難及愿望。4)消除組織內(nèi)可能存在的誤解等。4.簡述員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑和方法。答案：1）員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑。①通過員工人事檔案查閱靜態(tài)信息；②通過考核方法獲取業(yè)績信息；③通過各級評價方法獲取綜合信息。2）通過員工自我評價收集信息。通過員工自我評價收集信息可運用以下六種方法：寫自傳，志向和興趣調(diào)查，價值觀調(diào)查，24小時日記，與兩個“重要人物”面談，生活方式的描寫。3）通過企業(yè)的組織評價獲取信息。①人事考核；②人格測試；③情景模擬；④職業(yè)能力傾向測驗。5.說明平衡計分卡的內(nèi)容和特點。答案：（1）平衡計分卡的內(nèi)容a財務(wù)方面b客戶方面c內(nèi)部流程方面d學(xué)習(xí)與成長方面，如圖：1-4-4所示（2）平衡計分卡最突出的的提點：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測評指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。6.簡述人力資本戰(zhàn)略實施的模式。答案：常見的戰(zhàn)略實施模型有以下五種：1）指令型。這種模式的特點是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)運行系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅，集團內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團。它的缺點是戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分離，因而往往會導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性。2）變革型。這種模式的特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題。在戰(zhàn)略實施過程中要在企業(yè)集團內(nèi)部進行一系列的變革，包括組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)等。為了增加戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往采用以下三種方法：①利用組織結(jié)構(gòu)和參謀人員明確地傳遞集團優(yōu)先考慮的事物信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域上；②建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，采取激勵政策支持戰(zhàn)略實施；③使員工與集團的使命、愿景和價值觀保持一致，以保證戰(zhàn)略的實施。該模式的缺點是過分強調(diào)組織的體系結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。因此該模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團。3）合作型。該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，應(yīng)用各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段?？偨?jīng)理的任務(wù)是使其他高層管理者很好地合作。由于戰(zhàn)略是建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上，從而提高了戰(zhàn)略成功的可能性。它的不足是由于高層管理者會持有不同的意見和觀點，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)略規(guī)劃是各種不同意見的折中性產(chǎn)物，因而可能會降低其經(jīng)濟合理性。這種模式比較適用于處于較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。4）文化型。這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團發(fā)展迅速。其不足在于對員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)略的制定與實施耗費較大的人力、物力和財力，獨特鮮明的企業(yè)文化和價值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價。5）增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)略。這一模式對總經(jīng)理的要求很高，因為在制定和實施戰(zhàn)略過程中需要總經(jīng)理對下層管理者的建議能夠正確地評價，并進行合理的取舍。任何企業(yè)集團都不是單獨應(yīng)用某一種模式，而是幾種模式的組合。7.簡述勞動爭議訴訟的基本流程。答案：（1）提起訴訟。（2）受理。（3）預(yù)交訴訟費用。（4）庭前準(zhǔn)備。（5）開庭審理。（6）調(diào)解。（7）判決。8.W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建w公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務(wù)部負責(zé)人劉女士是賈總的親戚。僅持有初級會計上崗證書。負責(zé)項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一宛餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，w公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加.諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢?讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，w公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前，w公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”.而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據(jù)本案例，回答以一下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題?（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案，答案：（1）該公司主要存在的問題：①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間協(xié)調(diào)困難，一遇到交義性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；②公司各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；③公司原有管理人員的素質(zhì)不適合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難；④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本的原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進行分析、預(yù)測和調(diào)整；⑤公司缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘劣的目的。（2）具體的對策：①對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干個職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，侮個中心由一名副總經(jīng)理負責(zé)分管，適度歸并職能機構(gòu)，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。②建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系。③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)有人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進行分析，對未來所需人員進行預(yù)測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。④設(shè)計合理的績效考評體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考評與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。⑤在上述各項工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法，選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。9.簡述吸引和選拔專門人才的策略。答案：（1)向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實信息。(2)利用廉價的“廣告”機會。(3)與職業(yè)中介機構(gòu)保持密切聯(lián)系。(4)建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)。(5)營造尊重人才的氛圍。(6)巧妙獲取候選人信息。10.簡答在制定組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時應(yīng)注意的問題。答案：（1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評價的機會。（2）應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展。（3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會。（4）注意員工個人發(fā)展需要的滿足。（5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績。（6）確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。11.(2015年11月)某生物制藥科研機構(gòu)2005年成立于北京，目標(biāo)是打造國內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)機構(gòu)，現(xiàn)有研發(fā)人員113人。該機構(gòu)將研發(fā)人員分為助理研究員、初級研究員、中級研究員、高級研究員四個級別，每個級別中又細分了若干檔次。研發(fā)人員的薪酬由基本工資和績效獎金兩部分構(gòu)成，基本工資的結(jié)構(gòu)和水平如表2所示；績效獎金主要和個人當(dāng)年研發(fā)產(chǎn)品的獲獎情況掛鉤，例如獲得國家級、省部級等獎項，績效獎金的系數(shù)則會較高，否則系數(shù)較低；除此之外，沒有設(shè)計期權(quán)等長期激勵模式。表2研發(fā)人員基本工資表根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）該機構(gòu)研發(fā)人員基本工資體系設(shè)計存在哪些問題？應(yīng)如何改進？（15分）（2）該機構(gòu)研發(fā)人員績效獎金的設(shè)計存在哪些問題？應(yīng)如何改進？（10分）答案：第1小題：P485—486第一，該機構(gòu)研發(fā)人員基本工資體系的設(shè)計存在的問題是：1）基本工資占總體薪酬的比例為40%-50%，總體偏低。2）各個職位等級內(nèi)，工資標(biāo)準(zhǔn)細分檔次均為300元。這種不分技術(shù)水平高低、工作復(fù)雜度的等差標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，不能反映研發(fā)人員的工作性質(zhì)和貢獻。3）容易形成吃“大鍋飯”的不利工作環(huán)境。第二，針對以上問題，改進措施如下：1）堅持專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計的原則，進行研發(fā)人員基本工資體系的設(shè)計?！袢肆Y源投資補償與回報●高產(chǎn)出高報酬的原則●反映科技人才稀缺性的原則●競爭力優(yōu)先的原則●尊重知識、尊重人才的原則2）提高基本工資占總體薪酬的比例，如70%-80%；3）各個職位等級內(nèi)，工資標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)計成異差（不等差）。職位等級越高，工資標(biāo)準(zhǔn)的差距越大，反之則越低。第2小題：P486—487第一，該機構(gòu)研發(fā)人員績效資金的設(shè)計存在的問題是：1）績效獎金主要和個人當(dāng)年研發(fā)產(chǎn)品的獲獎情況掛鉤。這種只看結(jié)果、不看過程與行為的獎金設(shè)計理念是不符合研發(fā)人員工作性質(zhì)的。2）如獲得國家級、省部級等獎項，績效獎金的系數(shù)則會較高，否則系數(shù)較低。企業(yè)的生命是市場賦予的，這種獎金設(shè)計的具體方法，容易導(dǎo)致投機鉆營、忽略市場需求的現(xiàn)象發(fā)生，搞出來的科研成果可能不被市場接受，企業(yè)會失去生存的競爭力。第二，針對以上問題，改進措施如下：1）以科研職位等級和能力資格為基礎(chǔ)，確定較高水平的工資。以較高的職位等級為基礎(chǔ)，按照企業(yè)獎金占工資的一般比例水平確定獎金水平。此種模式基本保證了專業(yè)技術(shù)人員在員工收入排序中的地位。2）較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制：這種模式多適用于擔(dān)負新產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員。為了鼓勵專業(yè)技術(shù)人員瞄準(zhǔn)市場，多出成果，快出成果，采取了產(chǎn)品銷售收入提成、銷售凈收入提成或利潤提成的辦法。這種方式的激勵作用是顯而易見的。3）研發(fā)人員績效獎金還應(yīng)參考科研項目工資制，即將專業(yè)技術(shù)人員的工資列入科研項目費，按項目被告費用包干制，并輔以后續(xù)的其他激勵措施，如銷售提成獎勵等。4）設(shè)計股權(quán)激勵的不同形式：●專業(yè)技術(shù)人員股份優(yōu)先購買權(quán)，并鼓勵專業(yè)技術(shù)人員持有公司較多的股份；●向?qū)I(yè)技術(shù)人員贈送干股；●科研成果折股；●重在具有長期激勵機制的股票期權(quán)；●兼有激勵與約束機制的期股等。12.Y公司為其新開發(fā)的A產(chǎn)品專門成立了A產(chǎn)品事業(yè)部，負責(zé)A產(chǎn)品的研發(fā)和銷售工作。A產(chǎn)品是一種全新概念的產(chǎn)品，市場發(fā)展前景良好，市場上暫時沒有類似的產(chǎn)品能與其相比。公司對該部門的要求是：盡一切可能占領(lǐng)市場，加大對研發(fā)的投入，保持技術(shù)的領(lǐng)先性，樹立品牌的形象，最近兩年對利潤率的要求不高。Y公司為該部門設(shè)計了今年部門的平衡計分卡，設(shè)計的結(jié)果如表1：表1：A產(chǎn)品事業(yè)部平衡計分卡的指標(biāo)表該部門為了避免銷售人員的無序競爭，每個細分地區(qū)只有一個銷售人員來負責(zé)，并按月度對銷售人員進行獎金的發(fā)放，發(fā)放規(guī)則如表2：表2：A產(chǎn)品事業(yè)部銷售人員獎金發(fā)放對應(yīng)表（1）請評價該部門平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置情況。（12分）（2）A產(chǎn)品事業(yè)部獎金發(fā)放方式的優(yōu)勢是什么？（8分）答案：（1）請評價該部門平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置情況。（12分）答：（教材P338、356、382）總體說：（4分）a.從KPI內(nèi)容看，完整的包含了平衡計分卡的四個方面；b.從各層面看，部門績效應(yīng)該有KPI、PRI以及NNI，本表包含KPI；c.從績效總體要求看，基本能夠體現(xiàn)公司對該部門在戰(zhàn)略上的安排意圖；d.從設(shè)計原則上看，基本符合SMART原則[即：明確性原則(Specific)、可測性原則(Measurable)、可達成原則(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)、時限性原則(Time-based)]。具體內(nèi)容評價：（）①（2分）財務(wù)指標(biāo)層面，要求“公司對A產(chǎn)品事業(yè)部的要求是最近兩年對利潤率要求不高，A產(chǎn)品是處在市場導(dǎo)入期或者成長期，盡一切可能占領(lǐng)市場，加大對研發(fā)的投入，樹立品牌的形象”。所以：a.“產(chǎn)品銷售收入成長率”，做關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不是很合適；b.“產(chǎn)品利潤率”，做關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不是很合適；c.“產(chǎn)品研發(fā)成本與競爭對手比較”這個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不是很合適，改為研究研發(fā)經(jīng)費占銷售額比例和市場占有率更合適一些。d.可以增加“資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)”類。②（2分）客戶類指標(biāo)：要求“盡一切可能占領(lǐng)市場，樹立品牌的形象”a.“產(chǎn)品目標(biāo)客戶增長率”,符合要求；b.“產(chǎn)品目標(biāo)顧客滿意度”,符合要求；c.“產(chǎn)品價格與競爭者比較”，做關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不是很合適；d.增加“客戶保留度”；e.增加“客戶利潤貢獻率”；f.需要做的更精細，增加顧客類別或者區(qū)域類別的銷售分析，為以后做好準(zhǔn)備。③（2分）內(nèi)部流程指標(biāo)：要求“加大對研發(fā)的投入，保持技術(shù)的領(lǐng)先性，樹立品牌的形象”。a.“產(chǎn)品系列新品的推出速度”,做關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是很合適；b.“產(chǎn)品原材料的損耗”,做關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不是很合適；c.“產(chǎn)品的單位成本”,做關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不是很合適；d.增加“評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)”類。④（2分）學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：要求“樹立品牌的形象，（加大對研發(fā)的投入，保持技術(shù)的領(lǐng)先性）”a.“本部門員工滿意度”,做關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是很合適；b.“本部門員工的流動率”,做關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是很合適；c.增加“評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)”類；d.增加“評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)”類；e.增加“員工的技術(shù)水平、管理水平、培訓(xùn)次數(shù)等與技術(shù)密切相關(guān)的學(xué)習(xí)成長指標(biāo)”。（2）A產(chǎn)品事業(yè)部獎金發(fā)放方式的優(yōu)勢是什么？（8分）答：（教材P406、407）①體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略意圖，盡可能占領(lǐng)市場。（1分）②獎金發(fā)放以考核銷售收入為主，是對的。（1分）③獎金的在一定范圍內(nèi)的增長額度大于銷售收入的增長度，可以有效提升積極性。比如100-109%是100%的獎金，但是110-119%，獎金就是120%。（1分）④獎金的在一定范圍內(nèi)的減少額度也大于銷售收入的減少度，提升懲罰作用。比如90%以下，拿不到獎金；90-100%，可以拿到60%。（1分）⑤因為公司對于這個產(chǎn)品的市場目前尚不熟悉，上有封頂獎金，可以有效控制風(fēng)險。（1分）⑥按照月度兌現(xiàn)獎金，周期合適，可以及時起到激勵作用。（1分）⑦每個細分地區(qū)只有一個銷售人員來負責(zé)，有利于分工管理與控制。（1分）⑧此方式，有利于鼓勵專業(yè)技術(shù)人員瞄準(zhǔn)市場，多出成果、快出成果。（1分）13.簡述人力資源外部環(huán)境分析的目的和內(nèi)容。答案：（1）企業(yè)人力資源外部環(huán)境分析的目的是：全面地了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的總趨勢，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機會（發(fā)展的機遇）和威脅（面臨的風(fēng)險）。（2）分析的內(nèi)容包括：社會環(huán)境分析，主要是對社會經(jīng)濟、政治、科技、文化、教育等方面發(fā)展?fàn)顩r和總趨勢的分析；勞動力市場的環(huán)境分析，包括對勞動力市場四大支持系統(tǒng)的分析（就業(yè)與失業(yè)保險體系、勞動力的培訓(xùn)開發(fā)體系、中介服務(wù)體系和相關(guān)法律法規(guī)體系）；對勞動力市場功能的分析，如勞動力市場覆蓋率、流動率以及勞動力流動的結(jié)構(gòu)分析，各類專門人才供給分析，勞動力價位變動情況的分析；通過勞動力市場進入本企業(yè)的各類勞動力供給來源的分析（地域特點、員工素質(zhì)狀況、流動率和穩(wěn)定性等）。勞動力市場的這些變數(shù)將會對企業(yè)產(chǎn)生何種有利與不利的影響；勞動人事法律法規(guī)和政策的環(huán)境分析，各種法律法規(guī)對企業(yè)產(chǎn)生了何種影響，利弊得失如何；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析，對本企業(yè)將產(chǎn)生何種影響，企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是什么；同行業(yè)各類各種勞動力供給與需求的分析，本企業(yè)與同業(yè)在人才市場的競爭中具有何種優(yōu)勢和劣勢；競爭對手的分析，掌握競爭對手的相關(guān)情況，競爭對手采用何種策略吸引和留住人才，其企業(yè)文化狀況與人力資源策略的分析，人力資源管理具體模式的分析等。14.(2017年5月)某大型日用品銷售公司為了激勵銷售人員的積極性，擬在薪酬管理辦法中作出規(guī)定：如果銷售人員連續(xù)三年進入公司總銷售業(yè)績排名的前10%，公司將出售給員工一定數(shù)量的期權(quán)，員工只需以市場價的50%購買，持有15年后可行權(quán)，執(zhí)行價格由公司確定。根據(jù)上述情景，請回答一下問題：（1）該激勵方案有哪些優(yōu)點？（6分）（2）該激勵方案存在哪些問題？（6分）（3）期權(quán)的獲取方式有哪幾種？（6分）答案：（1）該激勵方案有哪些優(yōu)點？（6分）公司提出的方案應(yīng)該屬于非上市公司股權(quán)激勵中的業(yè)績股份，即確定一個較為理想的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象一定期限內(nèi)達到預(yù)定的目標(biāo)，則公司授予其一定股份或提取一定的獎勵基金購買公司股份，激勵對象在以后的若干年內(nèi)經(jīng)業(yè)績考核通過后可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績股份。業(yè)績股票激勵模式有以下優(yōu)點：（1）能夠激勵公司高管人員努力完成業(yè)績目標(biāo)。為了獲得股票形式的激勵收益，激勵對象會努力地去完成公司預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)；激勵對象獲得激勵股票后便成為公司的股東，與原股東有了共同利益，更會倍加努力地去提升公司的業(yè)績，進而獲得因公司股價上漲帶來的更多收益。（2）具有較強的約束作用。激勵對象獲得獎勵的前提是實現(xiàn)一定的業(yè)績目標(biāo)，并且收入是在將來逐步兌現(xiàn)；如果激勵對象未通過年度考核，出現(xiàn)有損公司行為、非正常調(diào)離等，激勵對象將受風(fēng)險抵押金的懲罰或被取消激勵股票，退出成本較大。（3）業(yè)績股權(quán)符合國內(nèi)現(xiàn)有法律法規(guī)，受到的政策限制較少，只要公司股東大會通過即可實施，可操作性強，實施成本較低。（4）激勵與約束機制配套，激勵效果明顯，且每年實行一次，因此，能夠發(fā)揮滾動激勵而達到約束的良好作用。（2）該激勵方案存在哪些問題？（6分）業(yè)績股份的激勵力度與激勵基金的提取比例密切相關(guān)：（1）激勵范圍和激勵力度太大，則激勵成本上升，現(xiàn)金流的壓力也會增大。（2）激勵范圍和激勵力度太小，則激勵成本和現(xiàn)金流的壓力減小，但激勵效果可能減弱。（3）期權(quán)的行使期限一般不超過10年，強制持有期為3-5年不等，公司規(guī)定持有15年時間過長，會影響員工的積極性，激勵效果會受到影響。（3）期權(quán)的獲取方式有哪幾種？（6分）獲贈期權(quán)一般有以下三種情況：受聘、升職、每年一次的業(yè)績評定。15.簡述《勞動爭議調(diào)解仲裁法》關(guān)于勞動爭議處理新的制度設(shè)計。答案：（1)強化了勞動爭議調(diào)解程序。《勞動爭議調(diào)解仲裁法》的制定體現(xiàn)了盡量把勞動爭議解決在基層，最大限度地減少社會成本的立法精神。《勞動爭議調(diào)解仲裁法》規(guī)定：發(fā)生勞動爭議，當(dāng)事人可以到下列調(diào)解組織申請調(diào)解：1)企業(yè)勞動爭議調(diào)解委員會。2)依法設(shè)立的基層人民調(diào)解組織。3)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道設(shè)立的具有勞動爭議調(diào)解職能的組織。(2)《勞動爭議調(diào)解仲裁法》規(guī)定部分案件實行有條件的“一裁終局”制度。(3)《勞動爭議調(diào)解仲裁法》對申請勞動爭議仲裁時效期間作了更為科學(xué)的規(guī)定。(4)縮短了勞動爭議仲裁審理期限，并明確了先行裁決的條件。1)根據(jù)原仲裁條例的規(guī)定，仲裁裁決一般應(yīng)在收到仲裁申請的60日內(nèi)作出。2)如案情復(fù)雜確需延期的，經(jīng)法定程序批準(zhǔn)可適當(dāng)延期，但延期不得超過30日。3)為提高效率，《勞動爭議調(diào)解仲裁法》縮短了仲裁審理時限，規(guī)定應(yīng)當(dāng)自受理仲裁申請之日起45日內(nèi)結(jié)束。4)案情復(fù)雜需要延期的，經(jīng)勞動爭議仲裁委員會主任批準(zhǔn)，可延期并書面通知當(dāng)事人，但延期不得超過15日。5)該法還規(guī)定：“仲裁庭裁決勞動爭議案件時，其中一部分事實已經(jīng)清楚，可以就該部分先行裁決?！敝俨猛ψ匪鲃趧訄蟪?、工傷醫(yī)療費、經(jīng)濟補償或者賠償金的案件，根據(jù)當(dāng)事人的申請，可以裁決先予執(zhí)行，移送人民法院執(zhí)行。6)仲裁庭裁決先予執(zhí)行的，應(yīng)當(dāng)符合下列條件：①當(dāng)事人之間權(quán)利義務(wù)關(guān)系明確；②不先660予執(zhí)行將嚴(yán)重影響申請人的生活。勞動者申請先予執(zhí)行的，可以不提供擔(dān)保。(5)合理分配舉證責(zé)任。1)勞動爭議處理中的證明責(zé)任也稱舉證責(zé)任，指勞動爭議當(dāng)事人對自己提出的主張，負有向勞動爭議處理機構(gòu)提供證據(jù)并加以證明的義務(wù)。2)不履行證明責(zé)任者就要承擔(dān)不利于己的處理結(jié)果。3)勞動關(guān)系的特點所決定，反映平等主體關(guān)系的爭議事項，遵循“誰主張、誰舉證”的原則。4)反映隸屬性關(guān)系的爭議事項，實行“誰決定、誰舉證”的原則?！秳趧訝幾h調(diào)解仲裁法》規(guī)定，當(dāng)事人對自己提出的主張，有責(zé)任提供證據(jù)?？紤]到勞動關(guān)系的特征及用人單位在勞動關(guān)系運行中的作用，又特別規(guī)定.?與爭議事項有關(guān)的證據(jù)屬用人單位掌握管理的，用人單位應(yīng)當(dāng)提供，不提供的應(yīng)承擔(dān)不利后果。(6)減輕了當(dāng)事人的經(jīng)濟負擔(dān)。《勞動爭議調(diào)解仲裁法》規(guī)定，勞動爭議仲裁不收費。勞動爭議仲裁委員會經(jīng)費由財政予以保障。16.(2018年11月)簡述人力資本戰(zhàn)略實施的模式和特點。（10分）答案：常見的戰(zhàn)略實施模式有以下5種；(1)指令型。這種模式的特點是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)運行系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅，集團內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比而往往會導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性。(2)變革型。這種模式的特點是高層經(jīng)戰(zhàn)略的實施問題。該模式的缺點是過分體系結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性，因用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團。(3)合作型。該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，應(yīng)用各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實和控制的各個階段?？偨?jīng)理的任務(wù)是使其他高層管理者很好地合作。由于戰(zhàn)略是建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上，從而提高了戰(zhàn)略成功的可能性。它的不足是由于高層管理者持有不同的意見和觀點，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)略規(guī)劃是各種不同意見的折中性產(chǎn)物，因而可能會降低其經(jīng)濟合理性。這種模式比較適用于處于較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。(4)文化型。這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團發(fā)展迅速。其不足在于對員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)略的制定與實施耗費較大的人力、物力和財力，獨特鮮明的企業(yè)文化和價值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價。(5)增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)略。這一模式對總經(jīng)理的要求很高，因為在制定和實施戰(zhàn)略過程中需要總經(jīng)理對下層管理者的建議能夠正確地評價，并進行合理的取舍。17.簡述期股的含義與特點及期股與股票期權(quán)的區(qū)別。答案：期股是指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式（如個人出資、貸款、獎金轉(zhuǎn)化等）獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。期股的特點如下：①期股是當(dāng)期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。②期股既可以出資購買得到，也可以通過贈予、獎勵等方式獲得。③經(jīng)營者被授予期股后，在到期前是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用。期股與股票期權(quán)的區(qū)別：①購買時間不同。期股是當(dāng)期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。而期權(quán)則是未來的購買行為，購買之時即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，可以“即買即賣”。②獲取方式不同。期股既可以出資購買得到，也可以通過贈予、獎勵等方式獲得，而期權(quán)在行權(quán)時必須通過出資購買才能獲得。③約束機制不同。經(jīng)營者在被授予期股后，個人已支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用，是一把“雙刃劍”；而期權(quán)則是獲得了一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時股價下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個人利益不受任何損失，因此，期權(quán)只有激勵作用，而沒有約束作用。④適用范圍不同。期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。18.簡述以平衡計分卡作為核心來完成戰(zhàn)略管理的五個重要的過程。答案：（1）建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標(biāo)。（2）對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行分析。（3）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤。（5）戰(zhàn)略的評估與控制。19.簡述績效考評運作體系基本內(nèi)容。答案：績效管理運作體系設(shè)計主要包括考評的組織設(shè)計、考評流程設(shè)計及考評的方式方法和考評工具設(shè)計等內(nèi)容。(1)考評組織的建立1)一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負責(zé)績效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組。2)二是績效管理工作在企業(yè)展開的組織工作。(2)考評組織部門的建立1)績效管理委員會。2)績效日常管理小組。(3)考評的組織實施1)橫向分工。2)縱向組織。20.四川地震期間，萬科捐款門事件被炒得沸沸揚揚，公眾認為萬科在地震中捐款過少，王石當(dāng)時是這么解釋的：“對捐出的款項超過1000萬的企業(yè)，我當(dāng)然表示敬佩，但作為董事長，我認為，萬科捐出的200萬是合適的。這不僅是董事會授權(quán)的最大單項捐款數(shù)額，即使授權(quán)大過這個金額，我仍認為200萬是個適當(dāng)?shù)臄?shù)額?！闭垙钠髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)的角度分析王石這句話的含義。答案：公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風(fēng)險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大問題。公司法人治理結(jié)構(gòu)包括：股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；股東對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法；企業(yè)出現(xiàn)危機時法人股東的行為方式。據(jù)此，在未召開股東大會的情況下，無論王石還是萬科的董事會，都沒有權(quán)力在授權(quán)范圍之外，隨意處分股東的權(quán)益，無論是慈善還是別的原因。21.(2016年11月)張某于2014年3月10日入職A廣告公司擔(dān)任外景攝影師，但未與公司簽訂勞動合同，A公司按4200元/月給張某發(fā)放工資。2015年5月，張某因病入院，住院費用總計12335.4元。張某出院后要求A公司報銷全部醫(yī)療費用，A公司認為張某的工作時間不固定，考勤記錄顯示，張某外出攝影的日平均工作時間不足4小時，并且張某在公司無固定辦公場所、無工牌、無個人名片，公司和張某之間也只是口頭約定了用工關(guān)系，張某屬于非全日制用工人員，公司不需要為張某繳納社會保險，也不應(yīng)承擔(dān)其醫(yī)療費用。張某則認為，雖然日均外出拍攝時間不足4小時，但拍攝前期準(zhǔn)備、后期工作都應(yīng)計入工作時間，并且周末常應(yīng)公司要求臨時加班，算下來日均工作時間已超過6小時，張某認為自己與公司之間存在事實勞動關(guān)系，故應(yīng)該報銷醫(yī)療費用。請根據(jù)我國現(xiàn)行勞動法律法規(guī)，對本案例做出評析。（20分）答案：從案例中得知，雖然A廣告公司未與張某簽訂勞動合同，但存在用工關(guān)系，同時日均工作時間實際超過6小時，形成事實勞動關(guān)系。自2014年3月10日入職至2015年5月，未簽訂勞動合同時間超過一年，因此視為已簽訂無固定期限勞動合同。因此A公司應(yīng)為張某繳納社會保險。如張某申請勞動仲裁，應(yīng)向仲裁委提供證據(jù)證明與企業(yè)之間存在勞動關(guān)系，張某雖然在公司無固定辦公場所、無工牌、無個人名片，根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定，可提供工資發(fā)放記錄等證明材料。22.簡述集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序。答案：（1）明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)。要對集團的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、總部掌握的資源等進行分析，這是集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)所在。（2）掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理。研究總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理，包括設(shè)計原理和層次原理。設(shè)計的基本原理是客觀性的內(nèi)容，是組織必須遵循的客觀規(guī)律。（3）構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架。要構(gòu)建總部組織結(jié)構(gòu)的基本模式。通過對組織職能和流程的分析，試圖構(gòu)建一種從職能的角度和從過程的角度相結(jié)合的設(shè)計框架，從而實現(xiàn)對集團總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。（4）總部職能設(shè)計與部門設(shè)置。進行總部職能設(shè)計和部門設(shè)置。凡是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)所需要的職能就是企業(yè)的基本職能，把組織的職能按照具體的業(yè)務(wù)流程進行分解產(chǎn)生部門的工作任務(wù)，確立部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。23.說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類。答案：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分1.從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略。2.從層級和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等。3.從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。24.A公司是一家風(fēng)力發(fā)電設(shè)備的生產(chǎn)企業(yè)，成立于2010年。成立之初，人力資源部根據(jù)公司自身情況和業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進行了未來三年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，具體包括公司的定崗定編情況、人力資源需求和供給預(yù)測以及各項人力資源成本的核算等內(nèi)容。同時還建立了人力資源數(shù)據(jù)庫，詳細記錄了與人力資源有關(guān)的各項數(shù)據(jù)。例如公司每年都對員工滿意度進行調(diào)查，調(diào)查項目涉及工作負荷量、工作環(huán)境、人際關(guān)系以及薪酬福利項目等內(nèi)容；調(diào)查使用5點計分，1分非常不滿意，2分為不滿意，3分為一般，4分為滿意，5分為非常滿意。公司成立三年來員工滿意度的平均分第一年為3.8、第二年為3..5、第三年為3.4.此外公司還有針對員工離職率的統(tǒng)計分析，數(shù)據(jù)顯示員工第一年、第二年和第三年的主動離職率分別為30%、15%和8%?，F(xiàn)在公司希望對三年前制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行評估，以便在此基礎(chǔ)上更加科學(xué)地開展新一輪規(guī)劃。請根據(jù)上述情況.回答以下問題：（1）可以利用哪些指標(biāo)、通過什么方法對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行評估?請針對每項指標(biāo)寫出相應(yīng)的評估方法。（2）一般而言。離職率變化應(yīng)該與員工滿意度變化成反比.但該公司卻出現(xiàn)了相反的情況，另人力資源部十分困惑。請幫助分析可能導(dǎo)致產(chǎn)生上述情況的原因。答案：（1）監(jiān)測和衡量企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體指標(biāo)和方法主要有：①崗位員工的適合度、崗位人員配置與人員接替的及時率、崗位工作的負荷率等；②員工的工作滿意度，既可以通過上下級之間的溝通和對話來了解實際情況，也可以通過勞動力流動率、崗位人員流失率等統(tǒng)計指標(biāo)，或以發(fā)放調(diào)查問卷的方式來掌握實際情況；③員工工作績效，可以通過勞動生產(chǎn)率、出勤率、工時利用率、勞動定額完成率、文件傳遞速度、目標(biāo)的實現(xiàn)率或工作進度、利潤率、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進行衡量；④員工心理和生理承受程度和狀態(tài)，通過測試、問卷或面談等方式掌握實際情況；⑤員工的收入水平，可以與社會平均水平、同行業(yè)同類崗位水平進行對比和評估；⑥員工對企業(yè)文化的認知程度，通過面談或問卷來掌握實際情況；⑦員工接受培訓(xùn)以及素質(zhì)提高的情況，通過各種統(tǒng)計資料、面談以及調(diào)查問卷等手段采集相關(guān)信息等，根據(jù)這些指標(biāo)可以提出具體評價標(biāo)準(zhǔn)。（2）企業(yè)應(yīng)通過適當(dāng)?shù)脑\斷手段，制定出合理的人事管理政策，以促進企業(yè)員工的合理流動。應(yīng)該從員工的角度出發(fā)，對以下五個常見變量進行測量和分析：員工工作滿意度；員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價；員工對企業(yè)外其他工作機會的預(yù)期和評價；非工作影響因素及其對工作行為的影響；員工流動的行為傾向。①對員工工作滿意度的測量與分析評價工作滿意度并不是唯一制約和影響企業(yè)員工流動的主要變量，只有將員工工作滿意度與其他主要變量結(jié)合在一起進行分析，才能更有效地理解和預(yù)測企業(yè)員工流動的規(guī)模、方向和動機。對于企業(yè)員工來說，工作內(nèi)容是決定工作滿意度及員工流動的一項比較重要的指標(biāo)。工作診斷調(diào)查設(shè)置了一系列標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)來衡量和測試與工作密切聯(lián)系的變量，如工作任務(wù)的多樣性、重要性、獨特性，工作的自主性，工作信息反饋，以及一些個體差異和工作滿意的變量。此外，與員工工作滿意度有關(guān)的指標(biāo)通常還包括工作報酬、工作內(nèi)容、直接主管、工作合作伙伴、工作條件以及勞動環(huán)境等。②員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價工作滿意度是員工對現(xiàn)在及過去工作的感覺和評價。企業(yè)要全面掌握員工流動的原因，還需要分析和估計員工對其將來在企業(yè)內(nèi)發(fā)展機會的預(yù)期和評價。員工預(yù)期其工作會有所進步，還是會變得越來越不盡如人意?員工現(xiàn)在的工作崗位能否實現(xiàn)其個人職業(yè)抱負?員工是否預(yù)期并認識到自己在企業(yè)內(nèi)的晉升或發(fā)展機會?過去在進行企業(yè)員工流動率的分析時，很少有人會具體地考慮員工對自身在企業(yè)內(nèi)未來晉升或發(fā)展機會的預(yù)期和評價。無論是從理論的角度來看，還是從實踐的角度來看，對員工自身發(fā)展提高這一變量的測度和分析，在企業(yè)員工流動率研究中具有十分重要的意義。③員工對企業(yè)外其他工作機會的預(yù)期和評價此外，員工對企業(yè)外其他工作機會的認識、預(yù)期和評價也是影響員工流動的一個重要決定因素。企業(yè)外部的招聘信息會對企業(yè)在職員工產(chǎn)生巨大的吸引力，只有當(dāng)它的力量大到足以克服企業(yè)對員工的吸引力時，在職員工流出企業(yè)的現(xiàn)象才會發(fā)生。在企業(yè)中，會有一些員工因?qū)ΜF(xiàn)有工作不滿意，或者自己的抱負難以實現(xiàn)而“騎馬找馬”，積極地在企業(yè)外部尋求新的工作機會。即使那些對現(xiàn)有工作滿意，或者認為在本企業(yè)能夠很好地實現(xiàn)自身理想的員工，也常常會被企業(yè)外部新的工作機會、優(yōu)厚的工資福利待遇、良好的工作條件等所吸引。企業(yè)人力資源管理部門需要運用各種工具和手段進行薪酬市場調(diào)查，深入掌握同行業(yè)、同類企業(yè)乃至競爭對手的員工薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)資料，用以衡量本企業(yè)薪酬管理水平，完善本企業(yè)薪酬管理制度，真正體現(xiàn)“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性，對員工具有激勵性”的基本原則，這樣才能夠使本企業(yè)的薪酬方案對自身員工和人力資源市場中的人才具有吸引力。薪酬并不是留住員工的最根本條件。在現(xiàn)實條件下，企業(yè)員工跳槽更多的是看重新崗位的工作內(nèi)容更有意義、晉升機會更多、工作時間更有彈性、上司更支持員工工作，以及擁有更好的工作環(huán)境等。④非工作影響因素及其對工作行為的影響非工作影響因素，即員工非工作價值和非工作角色的偏好，如員工對閑暇時間、工作地域的偏好等對工作行為的影響，會直接導(dǎo)致企業(yè)員工的流動，或者是與其他影響員工流動的變量共同決定著企業(yè)員工流動的流向和流量。此外，員工的家庭責(zé)任、雙職工家庭以及工作與非工作角色的沖突等，也都會影響員工的流動。在分析員工流動的原因時，不僅要分析研究與工作崗位直接相關(guān)的變量，還必須充分考慮與工作崗位非直接相關(guān)的變量，這樣才能使員工流動率的分析更加深入、更加全面。⑤員工流動的行為傾向員工流動最準(zhǔn)確的預(yù)報器是員工流動的行為傾向，即員工對自身離開或留下來的意圖的陳述，往往可以從員工的態(tài)度或?qū)ぷ鞯臐M意度方面作出推斷。諸如此類關(guān)于行為意圖的陳述，對企業(yè)診斷分析員工流動率、編制人力資源計劃、預(yù)測員工流失率都會有所幫助。25.(2015年11月)根據(jù)投射測試被試者的反應(yīng)方式，可將投射測試分為哪幾種具體方法？（10分）答案：根據(jù)投射測試被試者的反應(yīng)方式，可將投射測試分為以下五種具體方法：1．聯(lián)想法：先給被試者一定的刺激，如給一個文字、看一張墨漬圖形等，然后讓被試者說出由這些刺激所引起的聯(lián)想。代表方法如榮格的文字聯(lián)想測試和羅夏墨跡測試。2．構(gòu)造法：要被試者根據(jù)他看到的圖畫，講述一段含有過去、現(xiàn)在、將來等發(fā)展過程的故事。典型的方法如主題統(tǒng)覺測試。3．繪畫法：投射中的繪畫測試常見的是畫一棵樹，從中可以看出其人格的某些特性。4．完成法：提供一些不完整的句子、故事或辯論材料，讓被試者自由補充，使之完整。還有一種完成法是給出一組詞組，要求組成完整的句子。5．逆境對話法：這種測驗由一些圖片組成，通常圖畫中有兩個人。根據(jù)被使者答案的“攻擊方向”和“攻擊類型”計分。26.簡述沙盤推演測試法的操作過程。答案：（1）被試者熱身。（2）考官初步講解。（3）熟悉游戲規(guī)則。（4）實戰(zhàn)模擬。（5）階段小結(jié)。（6）決戰(zhàn)勝負。（7）評價階段。27.簡述構(gòu)建崗位勝任特征的程序方法。答案：在開展崗位勝任特征研究，構(gòu)建某類崗位勝任特征模型時，處理和分析所采集的數(shù)據(jù)是一項重要而龐大的任務(wù)，當(dāng)前國內(nèi)外學(xué)者曾經(jīng)采用過多種多樣的分析研究方法。屬于定性研究的主要有編碼辭典法、專家評分法、頭腦風(fēng)暴法等，而進行定量研究的主要方法有T檢驗分析、因子分析、相關(guān)分析、回歸分析、聚類分析等。28.簡述組織職業(yè)生涯管理的概念、目標(biāo)、原則和任務(wù)，并具體說明制定組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的要求，以及員工職業(yè)生涯路徑設(shè)計的方法。答案：（1）概念：在一個組織中，組織為其成員是實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分發(fā)掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程。分為個人和組織的職業(yè)生涯管理兩種，二者相互影響、相互作用，若能使兩方面的計劃吻合最有效。（2）目標(biāo)：主要體現(xiàn)在四個方面a實現(xiàn)員工的組織化b實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一c實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展d促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。（3）原則：a利益整合原則b計劃均等員原則c協(xié)作進行原則d時間梯度原則e發(fā)展創(chuàng)新原則f全面評價原則。（4）任務(wù)：a幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作b確定組織發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)劃c開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作d職業(yè)生涯發(fā)展評估e工作與職業(yè)生涯的調(diào)適f職業(yè)生涯發(fā)展。（5）要求：a為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道b應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展c為所有的員工提供均等的就業(yè)與發(fā)展機會d注重員工發(fā)展的需要e通過橫向和縱向工作交換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績f確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。（6）設(shè)計的方法：a傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑b網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑c橫向職業(yè)路徑d雙重職業(yè)路徑。29.人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，除了具有上述企業(yè)戰(zhàn)略的一般屬性和特征之外，還具有哪兩個鮮明的特點?答案：（1）一是它的精神性。相對于其他資源來說，人力資源是軟件，屬于哲學(xué)的精神范疇，而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資料和條件、物力、財力等則屬于哲學(xué)的物質(zhì)范疇，按照正確的哲學(xué)觀點，物質(zhì)決定精神，精神又對物質(zhì)產(chǎn)生巨大的反作用。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，雖然受到一定時期內(nèi)企業(yè)外部環(huán)境和條件，企業(yè)的經(jīng)營范圍、生產(chǎn)規(guī)模、財務(wù)實力等因素的制約和影響，但它始終是一種重要的核心性戰(zhàn)略，它對企業(yè)的物質(zhì)資源具有巨大的推動力。（2）二是它的可變性、可調(diào)性。企業(yè)其他的職能性戰(zhàn)略，如技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)銷售等戰(zhàn)略規(guī)劃運作的周期長、見效慢，而人力資源戰(zhàn)略卻具有更大的彈性和靈活性，運作的周期短、見效快、潛力大、效益高。30.簡述勞工問題的含義和特點，突發(fā)事件的主要表現(xiàn)形式及其特點。答案：（1）勞工問題的含義：就是對勞動者和社會整體造成負面影響，占社會主導(dǎo)地位的利益群體和組織不能接受，因而需要采取集體行動進行干預(yù)的社會現(xiàn)象。（2）勞工問題的特點：a客觀性。勞動問題的存在總是一種客觀現(xiàn)象，它獨立于人們的主觀意志之外，它的產(chǎn)生發(fā)展有其自身規(guī)律性。b主觀性。并不是所有勞動關(guān)系運行中的矛盾現(xiàn)象及其事實都會構(gòu)成勞工問題，只有在特定的利益群體或權(quán)利階層就社會勞動關(guān)系運行中的矛盾事實做出反應(yīng)之后，勞動關(guān)系運行中的矛盾事實才會成為勞工問題，即勞工問題具有主觀性特征。c社會性d歷史性。（3）突發(fā)事件的主要表現(xiàn)形式：1）重大勞動安全事故。①重大工廠安全技術(shù)事故；②礦上安全事故；③建筑安裝工程安全事故。2）重大勞動衛(wèi)生事故。因為能有效地執(zhí)行國家勞動衛(wèi)生規(guī)程，致使較多的勞動者發(fā)生職業(yè)危害或其他勞動衛(wèi)生事故。3）重大勞動爭議。4）勞資沖突。5）其他突發(fā)事件。勞動關(guān)系當(dāng)事人，或富有重大職責(zé)的職工不履行或不適當(dāng)履行勞動合同、集體合同或內(nèi)部勞動規(guī)則規(guī)定的義務(wù)，違反法律、法規(guī)，從而給企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序或生產(chǎn)經(jīng)營條件帶來重大影響的事件。（4）突發(fā)事件的特點：①突發(fā)性和不同預(yù)期性；②群體性；③社會的影響性；④利益的矛盾性。31.圖5—1是某公司不同年齡段員工對可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調(diào)整結(jié)果。這4種不同的薪酬福利費用大致相同，它們分別是：A、每周工作時間從40小時縮短到37．5小時而不減少報酬；B、每月增加100元用于員工的退休基金；C、為員工及其家屬提供相應(yīng)的醫(yī)療保險；D、每年員工工資的增幅不低于5％：（1）、請對該圖的調(diào)查結(jié)果進行分析：（2）、此調(diào)查結(jié)果對企業(yè)薪酬福利設(shè)計有何啟事?（3）、彈性福利計劃有何好處?答案：（1）、①人們對不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同，從整體上來說，與縮短每周工作時間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險和退休基金。②不同年齡階段的人們對同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對退休補貼的偏好較高，而對其它類型的偏好則相對比較穩(wěn)定。③從圖中D的結(jié)果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵手段。（2）、①同樣的薪酬福利成本由于設(shè)計的激勵方式不同，對不同類型的員工導(dǎo)致的激勵效果不同。②對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。③影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其它更多的因索。（3）、使高昂的投入獲得應(yīng)有的回報。靈活性福利制度的內(nèi)容：一般來說，企業(yè)需要建立一套完整的福利制度。在統(tǒng)一的制度下，所有員工都享受著同樣的福利待遇。1）提供什么樣的福利：在考慮到底設(shè)立什么樣的福利計劃時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重從以下幾個方面人手：①了解國家立法；②開展福利調(diào)查；③作好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析；④對企業(yè)的財務(wù)狀況進行分析；⑤了解集體談判對于員工福利的影響。2）為誰提供福利：如果組織僅僅希望保留某些特定的員工群體，而對其他員工群體的去留并不十分關(guān)心，那么不同的員工群體就有可能會得到不同的福利組合。這是成本/福利問題的延伸一福利支出和組織的其他支出一樣，應(yīng)該為組織創(chuàng)造價值。大多數(shù)企業(yè)至少都有兩種以上的福利組合，一種適用于管理人員，一種適用于其他普通員工。很多組織對普通員工也進行分門別類的對待，例如對銷售類員工和技術(shù)類員工的福利待遇作出區(qū)別對待。出于對福利成本的考慮，很多企業(yè)還雇用非全日制員工來代替雇用全日制員工。32.簡述集團總部流程再造的原則。答案：（1）采用系統(tǒng)化漸進方式。對業(yè)務(wù)流程再造的方法，包括全新設(shè)計法和系統(tǒng)化改造法。全新設(shè)計法是指從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程。系統(tǒng)化改造法是指辨析、理解現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上系統(tǒng)地創(chuàng)建所需流程。這兩種方法都不適合對集團總部業(yè)務(wù)流程進行再造。（2）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。無論集團是基于什么情況的組織結(jié)構(gòu)再造，在對集團業(yè)務(wù)流程進行分析和改進的時候，都必須緊緊圍繞集團發(fā)展的目標(biāo)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。戰(zhàn)略是方向，沒有了方向就無法保證集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的有效性。（3）以市場為坐標(biāo)。在現(xiàn)有的市場環(huán)境下，顧客就是上帝，必須以滿足顧客的需要為業(yè)務(wù)流程再造的坐標(biāo)系。市場是不斷變化的，在對業(yè)務(wù)流程再造的時候，必須及時捕捉到這種變化，抓住這種變化的根源，合理改進業(yè)務(wù)流程。（4）借助信息技術(shù)?，F(xiàn)代信息技術(shù)是企業(yè)和企業(yè)集團打破常規(guī)實施變革的動因之一，在業(yè)務(wù)流程再造和組織再造中始終發(fā)揮著積極的能動作用，正確、高效地運用信息技術(shù)是流程再造十分重要的環(huán)節(jié)。沒有信息技術(shù)的支持，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也不可能取得如此快速的發(fā)展。33.簡述壓力的概念。答案：心理學(xué)把壓力看做個體對外界刺激的反應(yīng)過程，包括對威脅的感知和相應(yīng)的身心反應(yīng)；緊張則是壓力導(dǎo)致的消極后果之一，即對壓力無效應(yīng)付而導(dǎo)致的消極影響，如自我評價降低、肌肉緊張、血壓升高、心不在焉、工作績效降低等，從長遠角度來看，更為嚴(yán)重的緊張狀態(tài)還包括工作衰竭。因此，壓力與緊張是既相互聯(lián)系又有區(qū)別的兩個概念，壓力是緊張產(chǎn)生的心理條件，而緊張是壓力導(dǎo)致的后果。34.簡答突發(fā)事件的主要形式。答案：(1)重大勞動安全衛(wèi)生事故。(2)重大的勞動衛(wèi)生事故。(3)重大勞動爭議。(4)勞資沖突。1)尚未嚴(yán)重激化的群體性事件。2)矛盾嚴(yán)重激化的群體性事件。(5)其他突發(fā)事件。35.戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念、特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)。答案：（1）要說明此概念，首先要明確“戰(zhàn)略”和“策略”兩個概念的差異性。戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和規(guī)劃，是事關(guān)全局的大政方針；而策略則是指根據(jù)形勢的發(fā)展變化，而制定的行動方針和戰(zhàn)斗方式。其次，人力資源戰(zhàn)略（規(guī)劃）和戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵是完全不同的。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)部環(huán)境和條件，以及各種相關(guān)因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所做出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。對戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解，有以下幾個明顯特點：1）戰(zhàn)略性人力資源管理代表了企業(yè)一種全新的管理理念。2）是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程3）是人力資源管理在實踐和理論等方面都有了更高階段的發(fā)展。4）對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃的管理和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。總之，戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為指導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資本管理體系。（2）特征：1）將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。它具體可以區(qū)分為：人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及與其配套的組織發(fā)展與變革、人力資源管理制度、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利保險與員工激勵、各類專門人才補充與選拔、勞動關(guān)系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計劃或中長期規(guī)劃。2）及當(dāng)代多學(xué)科、多種理論的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：A、一般系統(tǒng)理論。員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。B、行為角色理論。C、人力資本理論。人來自資本投資增長水平?jīng)Q定著社會經(jīng)濟發(fā)展水平，人力資本投資收益遠遠高于物質(zhì)資本投資收益率。D、交易成本理論。E、資源基礎(chǔ)理論。3）人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。A、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。在企業(yè)組織中各個層級都設(shè)立人事部門，但它是在各級直線部門的集中指揮和領(lǐng)導(dǎo)下，承擔(dān)著人事管理職能的服務(wù)性和咨詢性的參謀部門。每個階層的人事部門除受到直線部門的指揮和監(jiān)督外，還直接隸屬于上一層級的領(lǐng)導(dǎo)，人事部門具有半獨立性的地位，既具有一定的參謀性，又具有一定的決策性。人事部門不再是服務(wù)性、咨詢性和控制性的參謀部門，已經(jīng)完全轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋灾苯佑绊懙狡髽I(yè)整體表現(xiàn)和績效的重要決策部門。B、管理角色的轉(zhuǎn)變。從管理程序、管理對象、管理期限和管理性質(zhì)四個維度上，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位。C、管理職能的轉(zhuǎn)變。經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點，它要支撐企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行，實施企業(yè)短期的年度計劃，保障基本經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。D、管理模式的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源管理實現(xiàn)了從交易性實物管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，交易性事務(wù)管理只強調(diào)“運用正確的方式方法做好事情”，而方向性戰(zhàn)略管理強調(diào)的是“運用正確的方式方法做正確的事情”。（3）衡量標(biāo)準(zhǔn)答：戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有以下幾個方方面：A、基礎(chǔ)工作的健全程度B、組織系統(tǒng)的完善程度C、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度D、綜合管理的創(chuàng)新程度。從企業(yè)文化、管理理念到組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、有所發(fā)展。E、管理活動的精確程度。.36.簡答如何對集團和集團總部職能分工進行分析。答案：對集團和集團總部職能分工的分析可以從4方面進行：①總部職能和部門劃分；②等級層次設(shè)置；③職責(zé)權(quán)限分配；④橫向協(xié)調(diào)聯(lián)系。37.簡述崗位特征的基本概念、種類和理論淵源。答案：（1）概念：petence（petences）和petency（petencices）兩個術(shù)語被引入，前者翻譯為勝任力或勝任能力，后者翻譯為勝任特征、勝任資質(zhì)或勝任素質(zhì)。（2）種類：a根據(jù)運用情景的不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。根據(jù)主體的不同，分為個人勝任特征。b、根據(jù)內(nèi)涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征六種。C、根據(jù)區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)不同分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征。（3）理論淵源：見表1-2-238.簡述員工職業(yè)生涯路徑設(shè)計的方法。答案：包括①傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑；②網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑；③橫向職業(yè)路徑；④雙重職業(yè)路徑。39.簡述構(gòu)建崗位勝任特征模型的程序步驟。答案：（1）定義績效標(biāo)準(zhǔn)。步驟：績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定，即運用工作分析的各種工具與方法來明確工作崗位的具體要求，提煉出能夠鑒別業(yè)績優(yōu)秀員工與業(yè)績一般員工的標(biāo)準(zhǔn)。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源部和人力資源專家組成專家小組，圍繞某一研究對象——崗位的任務(wù)、責(zé)任和績效標(biāo)準(zhǔn)，以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任特征行為和特點進行討論，經(jīng)過反復(fù)論證，最終得出大家一致認可的結(jié)論。如果客觀績效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費不允許，一個簡單的方法就是采用上級提名。這種由上級領(lǐng)導(dǎo)直接給出工作績效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡便可行的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模、目標(biāo)、資源等條件，選擇合適的定義績效標(biāo)準(zhǔn)的方法。（2）選取效標(biāo)分析樣本。步驟：根據(jù)工作崗位的要求，在從事某類崗位工作的績效優(yōu)秀和績效一般的員工中，隨機抽取一定數(shù)量的人員進行調(diào)查。（3）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。步驟：可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料，但一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。（4）建立崗位勝任特征模型。步驟：1）首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。同時，組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)、績效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。2）然后，通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析，記錄各項勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。接下來對優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)程度的統(tǒng)計指標(biāo)進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。3）對上述工作進行歸納并得出勝任特征初稿，然后針對優(yōu)秀員工的行為事件訪談，作出進一步修改、補充和完善。對所收集的數(shù)據(jù)、信息及意見等進行分類、歸納和整理，參考相關(guān)行業(yè)的勝任特征數(shù)據(jù)庫并基于建模經(jīng)驗，最后得出勝任特征模型。4）建立模型時既要考慮該企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。隨后，應(yīng)就初稿與管理層進行充分的溝通和討論，最大限度地提高勝任特征模型的準(zhǔn)確性和可行性。在這一步驟中，除了要尋找勝任特征的能力指標(biāo)外，還要對各種能力作出等級及其含義的界定。（5）驗證崗位勝任特征模型。步驟：崗位勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀績效與一般績效的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進行檢驗，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來進行驗證。40.簡述彈性福利計劃的類型。答案：（1）套餐式員工福利。（2）附加型彈性福利。（3）核心加選擇型彈性福利。41.某國有企業(yè)集團公司為下屬子公司的高層管理者制定了考核方案，方案規(guī)定，子公司的總體經(jīng)營業(yè)績即為總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)營業(yè)績考核占考核總分的50%，集團領(lǐng)導(dǎo)對子公司總經(jīng)理的行為考核占50%。子公司其他分管市場、技術(shù)、行政、工會紀(jì)檢的四位副總由集團委派，其考核模式均為子公司的總體經(jīng)營業(yè)績占考核的70%，子公司總經(jīng)理對其的行為考核占30%。子公司總經(jīng)理的效益年薪獎勵模式為“增值年薪+獎勵年薪”，其中，“增值年薪=利潤總額增值（與去年相比）*0．003+銷售收入增值（與去年相比）*0．002”。當(dāng)公司的高新技術(shù)產(chǎn)品的銷售增加超過10%或公司在全國同行業(yè)中資產(chǎn)規(guī)模每上升一位，總經(jīng)理會獲得集團公司給予的獎勵年薪。增值年薪是以現(xiàn)金和期權(quán)的形式發(fā)放，獎勵年薪一般以期權(quán)的形式發(fā)放。請根據(jù)上述案例，回答下列問題：（1）請對該考核模式進行評價。（2）請對子公司總經(jīng)理的效益年薪獎勵模式做出評價。答案：（1）請對該考核模式進行評價。1）該公司對經(jīng)營者采取的就是經(jīng)營者年薪制長期激勵形式，把重點放在員工多年努力的成果上。高層管理人員或高級專業(yè)技術(shù)人員經(jīng)常獲得股份或紅利，這樣，他們會把精力主要放在投資回報、市場占有率、資產(chǎn)凈收益等企業(yè)的長期目標(biāo)上。薪酬的形式主要包括：基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資、員工福利保險和服務(wù)。2）基本年薪是對經(jīng)營者年度經(jīng)營的基本回報，從根本上體現(xiàn)了經(jīng)營者的價值，因而不應(yīng)與其經(jīng)營成果相聯(lián)系。對于基本年薪的確定，應(yīng)以所聘經(jīng)營者的勞動力市場價位為基礎(chǔ)，并考慮其經(jīng)營企業(yè)的總資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等因素。該公司采用了經(jīng)營者年薪制的考核模式，此模式采用恰當(dāng)，激發(fā)了經(jīng)營者的積極性與主動性。（2）請對子公司總經(jīng)理的效益年薪獎勵模式做出評價。1）經(jīng)營者年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收入，并視其經(jīng)營成果分檔浮動支付效益年薪的工資制度。2）經(jīng)營者年薪制的特點：a.其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。b.能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強經(jīng)營者的責(zé)任感，強化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性。c.能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的工作特點。企業(yè)一般以一年作為一個生產(chǎn)經(jīng)營周期，因此，以年度為單位考核確定經(jīng)營者的收入水平，能夠更好地將收入與業(yè)績聯(lián)系起來，使其收入較充分地體現(xiàn)付出的勞動和經(jīng)營的薪酬管理業(yè)績。（使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化。實行年薪制以后，經(jīng)營者的收入要由其年薪主管部門確定，并經(jīng)過考核、審計等嚴(yán)格的程序后再行支付。2）效益年薪即效益收入。確定效益收入的基本思路是：經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果。當(dāng)經(jīng)營者達到核定的經(jīng)濟效益指標(biāo)時，應(yīng)得到效益收入。效益收入隨著效益的增減而增減。一般來說，經(jīng)營者的效益收入根據(jù)本企業(yè)當(dāng)年實際完成的經(jīng)濟效益情況確定，同時，還應(yīng)參考其生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重、難易程度等因素。虧損企業(yè)的經(jīng)營者，應(yīng)視其扭虧、減虧幅度，在核定的基本收入基礎(chǔ)上，適當(dāng)核定其效益收入。42.(2017年5月)簡述企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計的主要步驟。答案：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求和績效管理組成要素之間的關(guān)系，可以按照以下步驟進行績效管理系統(tǒng)的設(shè)計：（1）前期準(zhǔn)備工作；（2）績效考評指標(biāo)體系設(shè)計；（3）績效考評運作體系設(shè)計；（4）績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計；（5）制定績效管理制度。43.簡述工作崗位輪換的益處。答案：工作崗位的輪換具有以下益處：1）單一的工作內(nèi)容天長日久會令人厭倦，進而導(dǎo)致士氣低落，效率下降，而崗位輪換制可以避免這一情況。新的工作或新的崗位往往能喚起員工的工作熱情。2）崗位輪換是一個學(xué)習(xí)過程。3）崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。4）崗位輪換實際上可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會。5）崗位輪換可以改善團隊小環(huán)境的組織氛圍，舒緩因為工作關(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團結(jié)的現(xiàn)象。6）在企業(yè)中，對有毒有害的工作崗位實行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。44.說明評價薪酬制度的目的、特征。答案：（1)評價薪酬制度的目的：1)不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案。2)提出更加適合企業(yè)自身特點的薪酬激勵方案。3)充分發(fā)揮薪資福利制度的保障與激勵職能。(2)優(yōu)化薪酬制度的特征：1)從勞動者的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達到以下要求：①簡單明了，便于核算；②工資差別是可以認同的；③同工同酬，同績效同酬；④至少能保證基本生活；⑤對企業(yè)未來有安定感，能調(diào)動工作積極性。2)從企業(yè)的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達到以下要求：①提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；②發(fā)揮員工的勞動潛能；③有助于員工之間的團結(jié)協(xié)作；④能夠吸引高效率、合格的勞動力。45.簡答企業(yè)集團的核心層。P37答案：自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧、照章納稅，能夠承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任，具有法人資格的經(jīng)濟實體。46.簡述影響薪酬戰(zhàn)略的因素。答案：①企業(yè)文化與價值觀。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略過程中，應(yīng)當(dāng)使薪酬政策和策略充分體現(xiàn)出企業(yè)文化的內(nèi)涵和價值觀。②社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢。企業(yè)外部的環(huán)境包括社會環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟條件等多方面的因素，這些因素同樣會影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的選擇。外部的環(huán)境因素會對企業(yè)產(chǎn)生多方面的壓力，包括產(chǎn)品市場的競爭、本地勞動力市場供求關(guān)系的變動、勞動法律及其相關(guān)法律法規(guī)的約束、社會消費水平的提高、各類專業(yè)人才的素質(zhì)狀況、員工價值觀和期望的變化等。③來自競爭對手的壓力。企業(yè)在制定未來薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)當(dāng)充分考慮到同行業(yè)競爭對手的變化趨勢，并據(jù)此提出未來企業(yè)員工總體薪酬水平遞增的速度。④員工對薪酬制度的期望。由于員工個人的態(tài)度、偏好和需求的多樣性，使企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)形式的決策上面臨諸多的困難和問題，需要認真地加以解決。⑤工會組織的作用。在我國，工會組織一直在企業(yè)員工薪酬管理方面發(fā)揮著積極的作用。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略，決定薪酬水平時，一定要嚴(yán)格依法守法，必須充分考慮工會組織的要求，并認真地聽取工會代表或員工代表的意見。⑥薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。企業(yè)工資制度改革的實踐充分證明，員工的薪酬問題是企業(yè)人力資源管理中最具戰(zhàn)略性和挑戰(zhàn)性的問題。對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素包括：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織文化和價值觀、環(huán)境特點、外部的競爭壓力、員工個人的需要、工會組織的要求，以及薪酬與其他人力資源體系的適應(yīng)性等。47.簡述集體協(xié)商的特點。答案：工會與雇主之間的集體談判，是談判行為在勞動關(guān)系領(lǐng)域中的一種表現(xiàn)形式，而作為談判的一個特征，是談判的不確定性和特殊復(fù)雜性。這種不確定性可以概括為以下幾個方面：第一，談判本身的不確定性。談判延續(xù)多長時間、談判是否有結(jié)果、談判結(jié)果是什么、談判中是否會出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)行動或關(guān)閉企業(yè)等抵制行為、談判雙方是否能夠達到各自目的等，存在著不確定性。第二，談判未來的不確定性。集體談判的目的在于未來，雙方談判未來幾年的集體合同，然而在談判中雙方均不可能準(zhǔn)確預(yù)計未來合同期間的經(jīng)濟形勢。48.簡述應(yīng)對企業(yè)社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)的主要措施。答案：1）正確理解社會責(zé)任。我國企業(yè)履行社會責(zé)任可以概括為三個方面：①自覺嚴(yán)格遵守法律規(guī)范——法律責(zé)任；②充分體現(xiàn)企業(yè)價值——經(jīng)濟責(zé)任；③道德倫理的高尚追求——倫理道德責(zé)任。2）履行社會責(zé)任應(yīng)注意處理好的三個重要關(guān)系：①堅持履行社會責(zé)任與促進企業(yè)制度建設(shè)和改革相結(jié)合；②堅持履行社會責(zé)任與企業(yè)實際相適應(yīng)。③堅持履行社會責(zé)任與創(chuàng)建和諧企業(yè)相統(tǒng)一。3）企業(yè)履行社會責(zé)任的主要內(nèi)容。①依法經(jīng)營、誠實守信；②不斷提高持續(xù)贏利能力；③切實提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平；④加強資源節(jié)約與環(huán)境保護；⑤推進自主創(chuàng)新和技術(shù)進步；⑥保障生產(chǎn)安全；⑦維護職工合法權(quán)益；⑧參與社會公益事業(yè)。4）履行社會責(zé)任的主要保障措施。①樹立和深化社會責(zé)任意識；②建立和完善履行社會責(zé)任的體制機制；③建立社會責(zé)任報告制度；④加強企業(yè)間交流與國際合作。49.簡述公文筐測試的基本程序。答案：（1）首先向被試者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴被試者，他現(xiàn)在就是某個職位的任職者，負責(zé)全面處理公文筐里的所有公文材料。常見的考評維度有：個人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、風(fēng)險態(tài)度、信息敏感性等。（2）接下來給每位被試者發(fā)一套（5～15份）公文，包括下級的報告、請示、計劃、預(yù)算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至來自社區(qū)的函電、傳真以及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些都是經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員辦公桌上的公文。（3）最后，把處理結(jié)果交給測評專家，按照既定的考評維度與標(biāo)準(zhǔn)進行考評。50.如何運用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標(biāo)體系？答案：設(shè)計績效管理系統(tǒng)（體系）可以按照“準(zhǔn)備工作、指標(biāo)體系設(shè)計、運作體系設(shè)計、結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計、制度設(shè)計、方案實施”等步驟進行。運用平衡計分卡設(shè)計績效管理系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在運用平衡計分卡的理論，進行企業(yè)KPI指標(biāo)體系的設(shè)計。其主要程序是：(1)建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。(2)圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面設(shè)計企業(yè)平衡計分卡，即從平衡計分卡的角度設(shè)計企業(yè)層面的KPI。(3)利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計部門與班組級平衡計分卡，即企業(yè)下屬組織單位的平衡計分卡。(4)設(shè)計崗位(個人）的平衡計分卡。(5)將企業(yè)、部門、班組、個人的平衡計分卡進行匯總，組成體系，即從平衡計分卡的角度建立企業(yè)的KPI庫。51.李琳在A公司已經(jīng)工作了13年，從行政秘書開始，歷經(jīng)行政專員、行政主管、行政部副經(jīng)理在幾個月前的內(nèi)部招聘中，李琳競聘行政部經(jīng)理，但由于能力欠缺，未能勝出。（1）針對李琳目前處境，人力資源部的職業(yè)生涯管理任務(wù)是什么?（2）李琳希望下一步能競聘人力資源部招聘經(jīng)理的職位，她選擇的是何種職業(yè)生涯路徑?這種職業(yè)生涯的設(shè)計對組織和個人有何益處?（3）為申請人力資源部招聘經(jīng)理這一職位，李琳應(yīng)做哪些準(zhǔn)備?答案：（1）針對李琳目前處境，人力資源部的職業(yè)生涯管理任務(wù)是什么?①提供職業(yè)生涯咨詢，為其指導(dǎo)和開通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道。②有針對性的為其提供繼續(xù)教育和培訓(xùn)的機會彌補其能力不足。③考慮轉(zhuǎn)崗或增加其工作任務(wù)，豐富其工作內(nèi)容。④提高報酬福利，實施靈活機動的管理方式（2）李琳希望下一步能競聘人力資源部招聘經(jīng)理的職位，她選擇的是何種職業(yè)生涯路徑?這種職業(yè)生涯的設(shè)計對組織和個人有何益處?①選擇的是橫向職業(yè)生涯路徑。②這種職業(yè)生涯設(shè)計對組織的益處在于：1）調(diào)動了員工的積極性，改善組織工作績效。2）增加了組織的應(yīng)變性，當(dāng)組織戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移或環(huán)境發(fā)生變化時，能利于實現(xiàn)人員轉(zhuǎn)崗安排，保證整個組織的穩(wěn)定性。對員工個人的益處：1）為員工帶來了新的職業(yè)發(fā)展機會，增加了員工工作的多樣性和新鮮感，同時也增加了一員工對組織的價值。（3）為申請人力資源部招聘經(jīng)理這一職位，李琳應(yīng)做哪些準(zhǔn)備?答：根據(jù)人力資源部招聘所做的任職者資格條件，并對照分析自己的優(yōu)勢和不足。同時制定并實施計劃彌補自己所欠缺的知識和技能的學(xué)習(xí)。52.簡述集體協(xié)商談判策略的應(yīng)用。答案：（1）系統(tǒng)地掌握相關(guān)信息。1）集體協(xié)商的不確定性和特殊復(fù)雜性，決定了勞動關(guān)系雙方在談判中的基本策略。2）在集體協(xié)商談判中，信息對于協(xié)商具有巨大的價值，協(xié)商應(yīng)掌握下述信息：①地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)的人工成本水平；②地區(qū)、行業(yè)的平均工資水平；③當(dāng)?shù)卣l(fā)布的工資指導(dǎo)線、勞動力市場工資指導(dǎo)價位；④本地區(qū)城鎮(zhèn)居民消費價格指數(shù)；⑤企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益；⑥企業(yè)資產(chǎn)保值增值；⑦上年度企業(yè)工資總額和平均工資水平；⑧其他與工資集體協(xié)商有關(guān)的情況。（2）創(chuàng)造和諧的協(xié)商談判氣氛。1）集體協(xié)商談判策略的運用首先要為談判創(chuàng)造一種認真、嚴(yán)肅、和諧的交流氣氛。凡是協(xié)商談判，雙方都想通過溝通交流，實現(xiàn)自己一方預(yù)期的目的。2）訂立集體合同雖然是一種決策的過程，但雙方仍是一種對立統(tǒng)一的關(guān)系，同樣需要一個有利于達成協(xié)議的談判氣氛。3）在談判中要善于傾聽、分析和判斷。因為談判中要有一半左右的時間聽對方說明觀點。高明的談判者不僅善于傾聽，還善于啟發(fā)對方多說。在傾聽了對方的意見后，判斷出對方的真實意圖，然后根據(jù)自己的方案，拿出一套應(yīng)對的謀略。同時，還要設(shè)法把對方思路引向自己的策略中來，掌握談判的主動權(quán)。（3）妥協(xié)與讓步。集體談判過程必定存在妥協(xié)與讓步。在幾乎所有的談判中，妥協(xié)是關(guān)鍵的要素。（4）目標(biāo)分解。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，確定幾套方案，當(dāng)工資談