績效考核：EVA績效考核研討會紀(jì)要

EVA績效考核研討會紀(jì)要

（有刪節(jié)）

……（各自的自我介紹）

a:目前，我們公司建立起一套以合同為中心，以財務(wù)管理為核心的體系，從業(yè)務(wù)流程

的最終管理者這個概念上來說，我們公司基本上沒有業(yè)務(wù)流程的最終管理者，實(shí)際上講，老

總是最終的管理者，而就有可能出現(xiàn)各個部門之間出現(xiàn)相互扯皮的現(xiàn)象。怎么樣實(shí)現(xiàn)以合同

為中心，以財務(wù)管理以核心？大體上來說，是一個很簡單的事情，但是在具體的操作過程中，

深入下去的話，也是很復(fù)雜的，缺乏一種可操作性，對一些行為化的東西很模糊，在提取績

效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)很難。

b:這里需要講的是，投入多少時間，有多大的收益，對人力資源部來說，這是應(yīng)該的，

而且是一次性的投入，而對各個業(yè)務(wù)部門來說，首要考慮的是什么呢？企業(yè)在制定規(guī)范來規(guī)

范他的行為的時候，他沒有這概念，對他來講，不知道努力的方向，而我們建立績效考核的

目的就是要讓他們知道努力的方向，這就是難點(diǎn).

第二個角度，是求質(zhì)還是求量。舉個例子，麗都花園的保安在拒絕非業(yè)主進(jìn)入時，怎么

樣才能夠有禮貌的拒絕？在培訓(xùn)過程，讓保安清楚努力的方向，該怎么做，而取消了一些量

化的東西，這就是一個求質(zhì)還是求量的問題。在很多崗位上，它體現(xiàn)的不是量，而是一些行

為化的東西。

a:有些還應(yīng)該側(cè)重于數(shù)量化的考核。比如說在車間，在工期、成本、質(zhì)量應(yīng)用數(shù)量化

來考核。

b:我們并不否認(rèn)數(shù)量化考核，但強(qiáng)調(diào)數(shù)量化的時候，我們很容易忽略質(zhì)量的東西。

在工期、進(jìn)度本身設(shè)計的合不合理，如何界定，在考核的過程中加入一些行為化的東西，這

里有一個基本原則，行為化的東西不應(yīng)占大多數(shù)，在關(guān)鍵的時候作為輔助性的東西。

a:在考核合理性時，很難認(rèn)定，比如說，要保證最好，那么材料要最好，那么成就高,

合理性就很難保證。

b:對一些指標(biāo)的提取，對人力資源部來說是很難的，但對于在這崗位上操作的人來說,

并不難。因?yàn)楹苁煜ふ麄€過程，知道該怎么做，而我們不應(yīng)老是站在自己的角度看問題。窮

人有窮人過日子的方法，富人有富人過日子的方法，而富人站在富人角度來看窮人是怎么過,

那不行，窮人還是一樣的過。

a:人力資源管理中彈性很大，細(xì)又細(xì)得不得了，粗糙一點(diǎn)也可以做。

b:人力資源管理是一個系統(tǒng)性的工作！系統(tǒng)性非常的關(guān)鍵，比如今天考核的東西，收

集回來要做什么處理，如果我這一次認(rèn)真填了，你沒有看，下一次肯定會認(rèn)為這東西是水的，

這不敢再做了！

c:績效管理是一個系統(tǒng)的工作，涉及到很多東西。第一步，就是考核，還有一步就是

反饋。在考核中就有很多的東西，我們一步到位，就可以一次引進(jìn)一些新的東西，逐步考核。

還有一個，就是業(yè)務(wù)流程，目前在中國的企業(yè)很難推進(jìn)，為什么？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)連制度

都沒有健全，還要把流程理出來，單靠人力資源的力量不夠！

b:你們現(xiàn)在宣傳冊上做的那流程還可以嗎！你們公司在接待客戶方面、銷售門路、客

戶服務(wù)部和和萬科相比，那也不是很清楚！

c:那不是我們的重點(diǎn)，重點(diǎn)的還是在技術(shù)、工程、銷售，人力資源部有自己的流程，

而各個部門有自己的流程，如果要統(tǒng)一起來，目前還做不到。如果通過分析、總結(jié)起碼要一

年的時間，這個績效管理不可能推遲一年來做。

每個職位考核的指標(biāo)是不是一樣的？

b:不一定。比如說考勤，有的公司管理層和員工都定為超過5分鐘為遲到，有的則不

統(tǒng)一規(guī)定，這與公司的文化以及各崗位的性質(zhì)等有關(guān)，行政部的負(fù)責(zé)前臺接待，1分鐘都算

遲到，而營銷可能5分鐘，有的根本就沒有這指標(biāo)。

a:在實(shí)施的時候，很困難。

d：建立了績效管理的制度，但是有些東西很難量化，比如說查帳、工程預(yù)算、審批等。

e:人力資源管理工作比較重要的幾點(diǎn)：1、公司的領(lǐng)導(dǎo)能夠認(rèn)識到這一點(diǎn)，觀念上接受;

2、公司的企業(yè)文化很關(guān)鍵。不管是行為化也好，還是量化的也好，第一線的量化的指標(biāo)比

較好做，但對于管理部門的指標(biāo)很難量化。公司的企業(yè)文化起著很大的作用，你要讓你的員

工認(rèn)同你的企業(yè)，一些軟性的東西很關(guān)鍵，這比制定一些比較具體效果要好一些。3、EVA

有些是相同的，也有些值得借鑒，但有些過于的細(xì)。4、溝通方面，每天有工作總結(jié)，月報

告，季度和年度的考核，月總結(jié)和月報告作為非正式的考核，而季度和年度的作為正式的考

核。主要從工作量、工作質(zhì)量、工作數(shù)量等方面來考核。5、采用多角度的考核方法。以前,

打算推行360’的考核，覺得不太現(xiàn)實(shí)，而采用多角度的考核方法。主要是上對下，平級之

間，客戶的評價，而下對上采用的比較少。6、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段不同采用不同的考核方式,

逐級推行，根據(jù)企業(yè)的需要，有的可以單項(xiàng)目的推行。

f:在制定績效考核的過程中，由于對業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)不太熟悉，是否更應(yīng)該與業(yè)務(wù)部

經(jīng)理更多的溝通，更應(yīng)聽取他們的意見？在執(zhí)行的過程中，如何判定其合理性？

b:EVA為中心，是一個公司的整體行為。需要各部門的合作和推動，在收集指標(biāo)過程

中，聽聽業(yè)務(wù)部門的意見，但不能完全聽他們的。

f:但是在執(zhí)行的過程中，沒有頭緒，有可能陷入下去了，可以采用逐步推行的方法。

b:一定確保有響應(yīng)。

f:你收集那么多，而執(zhí)行的時候困難了啦！

b:一定要知道你收集考核干什么用！

c:考核的目的不一樣設(shè)計指標(biāo)也不一樣。考核不?定定期進(jìn)行考核，隨時都應(yīng)的進(jìn)行,

比如說銷售部，不一定半年或一年進(jìn)行，你賣了房子，多少錢，多少套，提多少成，那這就

是對你的考核。那么過程，也有一些標(biāo)準(zhǔn)，比如說接待客戶怎么接待，如果違反了當(dāng)場就按

哪一條來處罰，這就達(dá)到了考核的目的，可以沿用這種方法；假如說我們公司的房子好賣了，

只要銷售員的態(tài)度好一點(diǎn)，不需要做太大的努力，這時整個工資體系就發(fā)生了極大的變化，

不用提成，只要工資稍高一點(diǎn)，那對過程的考核會相當(dāng)?shù)膰?yán)格，進(jìn)行定期考核，但是沒有績

效工資，很難調(diào)動他們的積極性，考核的結(jié)果一定要拿來用，怎么用好考核的結(jié)果也是個難

題，指標(biāo)的設(shè)計和怎么用是兩個難題。平時我們公司偏重于業(yè)績考核，但是綜合能力要不要

考核？我們要考，要考長期的、持續(xù)的。你自己的能力把工作完成得很好，但是你沒有與同

事協(xié)作好，就會影響整體業(yè)績的提升。我們主要是以業(yè)績考核和綜合能力這兩方面，其中就

會涉及到權(quán)重的設(shè)計，沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公司的情況而定。在對財務(wù)部、工程部、

技術(shù)部指標(biāo)的設(shè)計是令我最頭疼的問題。在固定的指標(biāo)，如綜合素質(zhì)方面很好做，但對?業(yè)績

考核就難做。EVA為中心的績效考核有一定的優(yōu)點(diǎn)，它實(shí)質(zhì)上是一種價值樹的分析方法，

便做出來太難了，它需要領(lǐng)導(dǎo)、員工所有人的支持。這種方法是很好的，但是怎么分析，這

個過程很難。

b:我們進(jìn)在做，下一步到一些公司實(shí)踐，最終會拿給大家共享。

f:理論方面對大家來說，不是難題，拿一個實(shí)例來讓大家討論該怎么做，這樣會更有

意思。

b:下一期，我們就會這么做。

c:應(yīng)該給員工灌輸一個概念，績效考核不是監(jiān)督，而是幫助你提高。讓他們知道在人

力資源管理這個過程中承擔(dān)什么角色。

C：在人力資源管理和開發(fā)中，在提拔一個很重要的人時，人力資源中心的意見占了多

少？

a:執(zhí)行！執(zhí)行！我們是拓荒者！

c:我們怎樣制定一些制度來保證人力資源部在公司中的地位？

a:中國的社會氛圍，傳統(tǒng)的思維習(xí)慣的影響！

g股：公司的領(lǐng)導(dǎo)沒有看到人力資源部創(chuàng)造的直接效益，往往忽略了人力資源作好了，

能夠給公司帶來多大的效益。

a:國外是把人力資源和財務(wù)放在首要的地位，而中國是把它和總經(jīng)辦，行政部混為一

潭，甚至是和綜合辦混在一起。

g震：很多企業(yè)在初級階段的時候，只要你給我找到合適的人，創(chuàng)造效益就行了，而沒

有看到給員工什么發(fā)展的機(jī)會。

c:公司的領(lǐng)導(dǎo)還是比較支持我們，但是我們口口聲聲需要支持，到底我們需要什么支

持？

……（沉默）

C：我曾經(jīng)讀過一本漢密爾頓的員工手冊用于車間管理，可以共享給大家。

a:如果把績效做成麥當(dāng)勞的那么細(xì)是不可能的，而且時間太長了。

h:我們職位評估分很好，績效的分配有相應(yīng)的分配方案，有季獎和季考，因此涉及的

工作量很大。

h:我們?nèi)粳F(xiàn)在實(shí)行排隊(duì)打分的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)客觀合理的。

a:績效考核就像杯子和盒子的權(quán)重考核一樣，有的認(rèn)為杯子重要，有的認(rèn)為盒子重要，

而有的認(rèn)為杯子和盒子都重要。

b:制定績效考核時，職位對口和市場定位這兩個因素要考慮，拿著錢才能好好運(yùn)行。

h：我從中得到一個啟示：有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就有什么樣的要求，但不應(yīng)過分。

a:績效管理是一種激勵手段，而不是一種懲罰手段。

h:對員工來說，好的可以干得更好，80分都能不滿足，我要求公司對員工進(jìn)行排隊(duì)，

運(yùn)行之前對每個人都公平，關(guān)鍵是要得到員工的認(rèn)同。

f:公司能夠?yàn)槲覀兲峁┒嗌俳涣?，這樣溝通對公司有什么好處，對各公司有什么好處

呢？

b:人力資源經(jīng)理俱樂部一個月舉辦一次活動，對于公司公司為什么要成立