薪酬管理系統(tǒng)的設(shè)計樣本

薪酬系統(tǒng)設(shè)計一、薪資系統(tǒng)設(shè)計不良引發(fā)困擾

1不知何時能調(diào)薪、晉升，職員看不到未來

2.到底何時是調(diào)本俸?何時要職等晉升?

好不輕易碰到調(diào)薪時，有人調(diào)本俸，有人調(diào)職等

3仍然認為只有升任管理職才能取得較高薪資

4即使連同獎金，薪資應(yīng)不錯了，但職員仍埋怨薪資偏低，因為獎金高低起伏太大，所以總認為"獎金"不知那一天會不見了

5主管窮于應(yīng)付薪資制度產(chǎn)生問題，影響了本身關(guān)鍵業(yè)務(wù)

二、不知何時能調(diào)薪、晉升，職員看不到未來

職員第一天上班以后，可能心中就會產(chǎn)生我薪資是多少?以后何時可調(diào)薪?能調(diào)多少?這些問題假如未能透明化，則有能力職員，在看不到未來情況下，就會萌生辭意，最終最終離開企業(yè)。假如企業(yè)一直無法留下優(yōu)異職員，企業(yè)成長終將所以而受害。而職員一直這么進進出出，企業(yè)負擔成本也相對比較高。所以建立一個明確薪資制度是很關(guān)鍵事情。

到底何時是調(diào)本俸?何時要職等晉升?

好不輕易碰到調(diào)薪時，有人調(diào)本俸，有人調(diào)職等

薪資調(diào)整假如沒有一個完整制度，則游戲規(guī)則將過于凌亂，為何某人可多調(diào)部分?這個人為何就不行?調(diào)薪時要調(diào)哪一部份?獎金提升就好或是調(diào)整本俸?這些問題，假如沒也一個完整制度做為依據(jù)，整個薪資制度將變?yōu)楹芑靵y。

仍然認為只有升任管理職才能取得較高薪資

一定要當股長、課長、副理、經(jīng)理才能取得高薪嗎?假如制度是這么設(shè)計，職員只好一直往這個方向鉆。筆者之前在「職務(wù)設(shè)計和派工」文章就提過，現(xiàn)在是專業(yè)導(dǎo)向時代，沒有擔任管理職一樣能取得高薪。所以在薪資制度假如能讓非管理職專業(yè)人員一樣能取得高薪，則職員將能在自己專長發(fā)揮，以避免有專長職員因無管理職可升遷而離職。此時在薪資制度上怎樣設(shè)計出專業(yè)人員薪資系統(tǒng)，就是一個關(guān)鍵了。

即使連同獎金，薪資應(yīng)不錯了，但職員仍埋怨薪資偏低，因為獎金高低起伏太大，所以總認為"獎金"不知那一天會不見了另外大部分企業(yè)全部有獎金制度，不過獎金設(shè)計也關(guān)系到整個薪資制度優(yōu)劣。獎金比關(guān)鍵占多少，起伏要多大?

這些一定很明確定出規(guī)則，起薪時，有沒有包含獎金，起薪水準是否合適等等，這些全部是在設(shè)計獎金時，應(yīng)該一起考量細節(jié)。每個月獎金占每個月薪資幅度假如太大，則越基層職員會越?jīng)]有安全感，尤其當習(xí)慣領(lǐng)高獎金以后，若獎金變小，將無法適應(yīng)。

主管窮于應(yīng)付薪資制度產(chǎn)生問題，影響了本身關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

所以以上這些問題，假如沒有過一個合適薪資制度幫助管理者，則管理者天天面對部屬這些煩人問題，不僅要多花時間和部屬溝通，還所以耽擱自己關(guān)鍵工作。

所以企業(yè)怎樣塑造一個「留才經(jīng)營環(huán)境」就很關(guān)鍵，一個留才環(huán)境，應(yīng)包含:

-

塑造企業(yè)發(fā)展前景

-

合理薪資水準

-

公平公開薪資系統(tǒng)

-

公正公開升遷制度

-

照料職員福利制度

而「合理薪資水準」則應(yīng)包含:

-

新進人員起薪，應(yīng)合乎企業(yè)需要及業(yè)界行情

-

起薪(含獎金)，要有一定行情

-

獎金百分比和浮動比率

-

新人保障調(diào)薪政策

-

為避免新人留不住，調(diào)薪要有明確政策

外界經(jīng)驗和內(nèi)部經(jīng)驗平衡性

-

避免新人比舊人薪資高(類似工作)

在「公平公開薪資系統(tǒng)」方面:

-

兼顧學(xué)歷及同工同酬

-

不一樣學(xué)歷起薪雖不一樣，但做同一職務(wù)，則職務(wù)加給要一樣

-

起薪要有一定公開標準，多種常態(tài)性加給也要有公開標準

-

明確調(diào)薪政策及標準

-

任何薪資異動皆有標準可行

-

新人保障調(diào)整金額亦須訂定標準

-

職員分紅，將贏利回饋職員

而在升遷部分，要建立「公開公正升遷系統(tǒng)」(因為升遷和薪資息息相關(guān)):

-

讓有能力及績效出頭

-

不再以年資及拍馬屁為升遷依據(jù)，讓有能力及績效快速出頭，拔擢人才

-

建立公平客觀考評制度

-

讓企業(yè)中很輕易分出好人和不好人，企業(yè)最怕一群人一起打混帳，好人將會留不住

-

發(fā)明人才貯備環(huán)境

-

能力好又有績效人，職務(wù)沒有空缺，怎么辦?

→

應(yīng)該給升等機會

怎樣建立「好福利制度」，是一項技巧，因為福利費用，也是企業(yè)一項人事成本，福利好，薪資差，職員不滿意，薪資好，福利不好，職員還是有埋怨，所以，怎樣將薪資和福利支出，合并考量，就是一大學(xué)問了。

-

和升遷結(jié)合教育訓(xùn)練制度

將職員教育訓(xùn)練，和升遷制度結(jié)合，首先，讓職員有不停學(xué)習(xí)機會，另一面，學(xué)得能力因晉升而留住人才，使企業(yè)獲益。

-

激勵職員在職進修，并給補助

-

將職員可能需求福利項目，要求某一定金額下，福利項目由職員挑選，并將該福利項目納入薪資所得，首先保持一定水準薪資，其次，福利項目多樣化，對內(nèi)或是對外，皆可得到好名聲。(此點以后再具體討論)

人才是企業(yè)最寶貴資產(chǎn)，不過唯有在以上這些計劃薪資系統(tǒng)時，是需要全方面考量，不要再流于口號，職員才會相信，職員眼睛是雪亮，企業(yè)有沒有用心，職員心理最清楚了。

薪資系統(tǒng)怎樣設(shè)計

人力市場跟「錢」市場是一樣，哪邊有好處就往哪邊跑。所以每家企業(yè)怎樣在人力市場當中，挑到「適合」自己企業(yè)人才，就很關(guān)鍵。這里尤其強調(diào)「適合」原因，是因為不是找到全世界最好人才，就是最好。因為，每家企業(yè)有其薪資水準、規(guī)模大小、工作環(huán)境、企業(yè)文化等等，這些全部是很關(guān)鍵原因，比如，并不是全部找臺大畢業(yè)，企業(yè)就會變得比很好。

對于一個負責設(shè)計薪資系統(tǒng)人，心中一定要有結(jié)構(gòu)圖，薪資應(yīng)包含哪些項目?

每一個項目在整個薪資系統(tǒng)中意義是什么?

未來要怎樣改變?大家常聽到和薪資相關(guān)名詞，比如本俸、伙食津貼、交通津貼、管理加給、績效獎金、年底獎金、分紅等等，這些名詞大家似乎全部耳熟能響，不過要能找到多個人，來解釋這些項目應(yīng)怎樣應(yīng)用，及其結(jié)構(gòu)應(yīng)怎樣設(shè)計，可能就不多了。

薪資設(shè)計基礎(chǔ)精神

即使不管薪資系統(tǒng)設(shè)計多好，全部有些人會不滿意，但最少好薪資系統(tǒng)，應(yīng)包含下列層面:

1.合理薪資

-

重新以合乎社會行情薪資，進行薪資設(shè)計

-

薪資和職員自己辛勞及付出相等

→效率、能力

-

須比較企業(yè)內(nèi)其它同職等、同性質(zhì)工作職員薪資

-

薪資須依職務(wù)(工作)來劃分、考量

-

處理各部門獎金差異過大情形

-

薪資調(diào)整規(guī)則透明化

2.獎金起源

-

日常獎金

→

和職員本身效率提升及部門績效相關(guān)

-

職員紅利

→

視企業(yè)贏利情況

-

專案獎金

→

以登記有案之專案為主

-

年底獎金

→

逐步朝固定做法制訂(比如本俸2或3個月)

3.部門主管薪資

-

權(quán)責、績效結(jié)合薪資

-

采年薪制，依部門主管權(quán)責制訂其年薪總額

-

其中經(jīng)、副理，視其職務(wù)情況需要者，亦納入年薪制

-

不管任何部門主管，依每十二個月目標及績效，決定所得

-

薪資高低決定在自己

-

企業(yè)利益和主管息息相關(guān)

4通常水準以上福利制度

薪資設(shè)計步驟

通常情況，薪資設(shè)計實在相當麻煩，因為這中間牽涉相當多原因，有是和企業(yè)政策相關(guān)，有是外界行業(yè)間比較，假如不花費心血，真不輕易改變薪資結(jié)構(gòu)。不過薪資設(shè)計過程即使繁雜，但還是有一定次序和步驟，只要根據(jù)些次序進行，還是能夠整理出頭緒，相關(guān)薪資設(shè)計步驟大約下列幾項。

0

清企業(yè)人事理念和人事政策

1.調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準

2.決定自己企業(yè)薪資政策-新人起薪總額及中高階層人員每個月月薪金額

3.有相關(guān)工作經(jīng)驗薪資定義

4.設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)

5.主管薪資

6.年底獎金

7.調(diào)薪政策

8.升遷、工作調(diào)動和薪資關(guān)系

9.多種加給考量

10.薪資上限觀念

11.福利制度

12將以上相關(guān)薪資系統(tǒng)，整理成企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度

每家企業(yè)大多有其經(jīng)營理念，責任人力資源人，也應(yīng)該針對其負責人事工作，訂定人事理念及人事政策。因為，有了人事理念，才能讓人了解整個企業(yè)人事關(guān)鍵大方向。比如歷史悠久企業(yè)，總是充斥著部分大老、心態(tài)不平衡或是消極職員，企業(yè)為何可容忍這些人員存在呢?

績效差人，年底獎金也照領(lǐng)不誤，犯大錯人，也沒有被開除，等等這些現(xiàn)象總是需要個解釋。所以訂定人事理念，有向職員宣示意義，而且往后相關(guān)人事運作只要偏離此人事理念，則人事單位應(yīng)主動修正，如此人事理念才能真正符合企業(yè)運作需要。

這個人事理念，關(guān)鍵鎖定多個關(guān)鍵，高附加價值、通暢晉升管道、拔擢有能力職員、高待遇、高效能。所以這個人事理念下，就透露出，未來不能符合這個理念人，不是被迫要離開企業(yè)，就是無法取得高待遇、升遷。所以，為了根本落實這個理念，需要有搭配人事政策來實施。

依據(jù)上述人事理念來制訂「人事政策」，人事政策即是人力資源單位全部制度訂定關(guān)鍵依歸。全部人事制度假如和人事政策違反者，即應(yīng)修正。比如制訂人事政策以下:

1.能力主義

2.資格認證(派任職位前先取得資格)

3.管理職和專業(yè)職并重

4.工作輪調(diào)和管理職任期制

5.高素質(zhì)、高效能、高待遇

１．能力主義：

以能力為取向，在公平標準下，內(nèi)部拔擢有實力職員，為企業(yè)貢獻實績并取得相對酬勞。

２．資格認證（派任職位前先取得資格）：

為使升遷管道多元化，除了職位晉升之外，職員可依意愿申告或接收推薦，參與資格挑戰(zhàn)，取得資格認證，展現(xiàn)個人實力，作為擔當更高一層工作機會。

３．管理職和專業(yè)職并重：

專業(yè)職是未來經(jīng)營主流，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營確保。企業(yè)除了要塑造和管理職并重環(huán)境外，擔任專業(yè)職應(yīng)受尊重、禮遇及享受應(yīng)有待遇福利，職員也應(yīng)破除升任管理職才有出路觀念，依適性追求個人最大發(fā)展。

４．工作輪調(diào)：

為使組織活性化，并落實人才培育，通常職須充足輪調(diào)，專業(yè)職合適輪調(diào)，管理職則實施任期制。

５．高素質(zhì)、高效能、高待遇：

高學(xué)歷不一定代表高素質(zhì)人力，唯有終生學(xué)習(xí)并發(fā)揮所長人，才是企業(yè)需要高素質(zhì)人力。根本工作合理化，做正確事情(效能)，比單純把事情做好(效率)更關(guān)鍵，如此環(huán)境之下，有能力、肯貢獻人，將取得高待遇。

一個企業(yè)先

清自己人事理念和人事政策以后，在多種制度訂定時，即可遵照這個大方向。而全部職員和干部在此理念和政策下，首先共同遵守，其次也督促人力

資源單位確實落實。所以在這種公開環(huán)境中，一定能夠塑造出比她人更能「留住人才」經(jīng)營環(huán)境。

調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準

不管企業(yè)大小或行業(yè)別，起薪全部有個行情，差異只是高低而已。即便是工讀生全部是有行情。所以負責設(shè)計薪資系統(tǒng)人，一定要先調(diào)查外界通常行情，比如工科高工、?？啤⒋髮W(xué)、研究所起薪是介于什么范圍。

集資料方法有向同業(yè)探詢、從報紙、多種雜志或是人力資源協(xié)會(聯(lián)誼會)等等，全部能夠得到部分資訊。即便是同業(yè)間，起薪全部會不太一樣，所以了解薪資過程要尤其小

心，以免將企業(yè)薪資設(shè)計成偏低或偏高全部不好。因為日常性薪資，是企業(yè)固定人事費用，除非人走了，不然企業(yè)就會一直背負著薪資費用。

另外，對同業(yè)調(diào)查時，要深入了解其薪資結(jié)構(gòu)、福利、分紅等細節(jié)。以免誤解了同業(yè)間薪資水準。尤其是聽職員所轉(zhuǎn)述說法，更是會讓人摸不著邊。因為職員所講，一定挑自己有利部分來談，比如，別企業(yè)起薪多高，不過她們可能沒有分紅制度或是股票配股，或是晉升較沒有制度、管道，或是起薪即使較高，不過每個月沒有獎金等等，這些原因一定要先搞清楚，才能

清自己企業(yè)薪資系統(tǒng)怎樣變更或是認清自己企業(yè)所處水準。

沒有一家企業(yè)能夠永遠是高薪，而且高薪通常伴伴隨高壓力。所以企業(yè)薪資水準，是要在同業(yè)中最高、中等或是再低一點，就要先設(shè)想好。因為對一部份人來講，企業(yè)規(guī)模、著名度及長久發(fā)展意愿，也是影響一個人就業(yè)意愿。所以一家小企業(yè)，除非企業(yè)基礎(chǔ)雄厚，不然是不能夠較高起薪水準在人力資源市場上，吸引新人。因為那樣做法，對企業(yè)效益并不會很顯著。

一個企業(yè)成長，在早期總是漸進，等到企業(yè)越來越好，在業(yè)界或是社會上越來越有名，在人才招募上，自然就越來越順手。所以，在成為盈利（或是很盈利）企業(yè)之前，企業(yè)總是限制較多，所以企業(yè)要能一下子吸收很多很好人才，坦白講是有困難。不過，有時企業(yè)在特殊情況下，總是會有吸收部分較高水準人員之需要，這時薪資怎么辦呢？這在薪資制度設(shè)計上，是能夠有這彈性。這點在以后薪資制度實例當中，會有具體說明。

通常得到調(diào)查資料，大致依學(xué)歷及行業(yè)別調(diào)查統(tǒng)計，能夠多參考幾家機構(gòu)調(diào)查資料。

決定自己企業(yè)薪資政策

薪資系統(tǒng)理念

薪資系統(tǒng)設(shè)計，一定要考慮活性化問題。所謂活性化

，指是不管個人工作調(diào)動或企業(yè)業(yè)績有所起伏時，職員薪資不會長久停在某一金額。因為，這么系統(tǒng)，會使績效或能力好人感到沮喪，最終會離開企業(yè)?？冃Щ蚰芰Σ缓萌溯p易濫竽充數(shù)，躲在角落，反正大樹底下好乘涼。

所以薪資系統(tǒng)假如能活性化，則景氣不好時，新進人員(譬如年資叁年以內(nèi)人)能夠調(diào)薪，表現(xiàn)好職員也可調(diào)薪，資格晉升人也可調(diào)薪，職務(wù)調(diào)高人，也可調(diào)薪。即便是公

司碰到不景氣要全體降薪時，該調(diào)薪人也應(yīng)該先調(diào)整后，再整體調(diào)整，這么對個人才是最公平方法。

假如碰到不景氣就全部不調(diào)薪，降薪時卻人人有份，那好人怎么會留在企業(yè)呢？所以，一個企業(yè)薪資系統(tǒng)，不應(yīng)該因為單純原因或是決議者好惡，就使整個薪資僵化，這是

設(shè)計薪資系統(tǒng)人，應(yīng)該有觀念。

新人起薪總額及中高階層人員每個月月薪金額

依據(jù)以上這些資料，即可開始確定企業(yè)中不一樣學(xué)歷起薪標準。不過在確定時，也幾點原因需事先

清。第一，男女生起薪是否要不一樣?

第二，不一樣科系起薪是否要有所不一樣?

第叁，補校、夜校相同學(xué)歷是否要另外要求?

男女生起薪是否不一樣，每一家企業(yè)全部有其不一樣見解，所以事先要取得企業(yè)高層認同，不然未來要是女性同仁有所質(zhì)疑或是群起抗議時，總是要有個說法。通常說來，這是全世界共同現(xiàn)象，不只是起薪，連擔任高階主管女性人數(shù)，也是偏低。這是因為性別造成在工作負擔能力、壓力承受能力、體能狀態(tài)等等差異，所以在薪資上有所差異。所以，男女生起薪要不要有所差異，要先做個決定，以后即可決定差異多少。通常情況，一樣大學(xué)理工科，男女生差個二、叁仟元。

工科、理科、文科、商科，不一樣科系起薪是否要不一樣，這也是需要依據(jù)自己企業(yè)特征決定，通常制造業(yè)，工科大部分比商科、文科起薪較高，這點也可參考部分薪資調(diào)查匯報。不管怎樣，起薪?jīng)Q定是一個供需關(guān)系。通常情況，因為文法商科供給較多，所以薪資比理工科起薪低一點，這是很正常。通常情況，一樣大學(xué)畢業(yè)，理工科和非理工科，有企業(yè)沒也差異，也則差個一、二仟元。

二專、叁專、夜校、補校，相同學(xué)歷是否要另外要求，這也是企業(yè)會碰到問題。總是會有些人是從這些學(xué)校畢業(yè)人，除非企業(yè)嚴格要求一些學(xué)制畢業(yè)人不用，不然應(yīng)該一并作個要求。比如二專、叁專不管夜?；蛉招?，一律比照五專，補校依相同學(xué)歷任用。或是補校在本俸上給酌減500~1000。

因為新人學(xué)歷，只是晉用一項參考而已。最終我們需要職員，是在未來能貢獻及能力不停成長。假如兩個職員因不一樣學(xué)歷，擔任同一個工作，薪資卻永遠有所差距，這是不正確。薪資系統(tǒng)設(shè)計，應(yīng)該要避免這種事情發(fā)生。假如一個?？坪鸵粋€大學(xué)畢業(yè)生，擔任同一個工作，即使兩人剛開始起薪不一樣，若兩人工作不變，則經(jīng)過多年以后，兩人薪資應(yīng)逐步靠近，最終一樣，這么才是合理情況。因為對職員來講，即使學(xué)歷不一樣，不過這只能在新進時，有差異，最終學(xué)歷較高因為沒有連續(xù)進步，和學(xué)歷比她低仍擔任同一工作，對企業(yè)而言，兩人貢獻已是一樣時，則其薪資差異已沒有意義了。

通常來說，要決定企業(yè)內(nèi)大學(xué)畢業(yè)新人薪資應(yīng)該給多少，要視企業(yè)內(nèi)該學(xué)歷人數(shù)百分比有多少?及社會該學(xué)歷人數(shù)多寡。比如，現(xiàn)在專科畢業(yè)學(xué)生人數(shù)大增，當然專科生比高中生起薪差異就會比較不大。另外企業(yè)人數(shù)中，哪種學(xué)歷比較少，起薪設(shè)計也會考慮進去。比如，企業(yè)中研究所畢業(yè)人極少，那么碩士起薪能夠有比較最高行情，這是因為這么才能夠吸引人才來企業(yè)上班。

經(jīng)過以上考慮以后，就可試著決定不一樣學(xué)歷起薪基準。比如以下標準：

男生

女生

研究所

理工科

34,000

33,000

文法商科

33,000

32,000

大學(xué)

理工科

31,500

29,500

文法商科

29,500

28,000

專科

理工科

28,500

27,000

文法商科

26,000

25,000

高中職

理工科

25,000

24,500

文法商科

23,500

21,500

以職等分類表做為薪資設(shè)計依據(jù)為例，一位大學(xué)畢業(yè)理工科新人，其起薪為31500。以之前薪資調(diào)查資料來看，并沒有超出最高者，且若再參考就業(yè)情報調(diào)查電子通訊業(yè)起薪行情，大學(xué)工科畢業(yè)以31500來起薪應(yīng)該算是中上了，假如在中部應(yīng)該是不錯了。假定我們確定大學(xué)工科畢業(yè)以31500來起薪，即可依此來推論，一個課長級(五職等)大約要多少薪資才算合理。

有相關(guān)工作經(jīng)驗薪資定義

以一個男生工科碩士為例，其起薪為34000，經(jīng)過叁年工作過經(jīng)驗(請參考以下職等表)，表現(xiàn)水準以上時，可晉升至五職等(課長級)，以第十二個月加薪2500、第二、叁年各加薪

，則經(jīng)過叁年后，其五職等薪資大約在40500左右。這個薪資水準，在就業(yè)市場應(yīng)該是能夠接收。所以我們能夠推論出，一個新任五職等人員其薪資大聚會是在40000元，而資深五職等則在45000左右。

經(jīng)驗認同和保障調(diào)薪

從這邊也延伸出一個經(jīng)驗認同及新人保障調(diào)薪觀念。所謂經(jīng)驗認同問題是，在企業(yè)招募人員時，有時會需要有經(jīng)驗人，此時新招募人薪資怎樣認定，就是一項技巧了。我們?？吹狡髽I(yè)在任用有經(jīng)驗職員時，薪資給于尤其優(yōu)渥，卻忘記企業(yè)內(nèi)部也是有一批有經(jīng)驗人。所以一樣大學(xué)畢業(yè)，一個在企業(yè)有兩年表現(xiàn)也不錯，但全企業(yè)卻兩年沒有調(diào)薪，一個有兩年外面工作經(jīng)驗人一進企業(yè)，薪資卻比同事高幾千元，這種情況下，老職員心里怎么能服氣呢？新人鐵定會遭受到排擠，這是很現(xiàn)實問題，一樣全部是有經(jīng)驗，為何她經(jīng)驗就比較值錢呢?

所以，工作經(jīng)驗認可不能內(nèi)外有別，在這種情況下，針對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有些人員薪資政策，這里有一個「保障調(diào)薪」概念來處理這一類問題，因為企業(yè)會碰到新進人員比老職員薪資還高情況。所以針對經(jīng)驗認同須增加薪資情況，需訂定一套標準，來規(guī)范內(nèi)部職員和外部新進人員，如此就不會產(chǎn)生「新人笑，舊人哭」情況了。比如具相關(guān)工作經(jīng)驗且持有證實文件者，本俸以下表給于增減:

教育程度性別滿十二個月滿二年滿叁年滿四年滿五年及以上

碩士男2,500

4,500

6,5007,5008,000

女2,000

3,500

5,0005,5006,000

大學(xué)

男2,500

4,500

6,0006,5007,000

女1,500

3,000

4,0004,5005,000

?？颇?,000

4,000

5,5006,0006,500

女1,500

3,000

4,0004,5005,000

高中男（技術(shù)）2,000

4,000

5,5006,0006,500

（職）男（行政）2,000

3,500

4,5005,0005,500

女1,000

2,000

2,5003,0003,500

以上表例子，新進人員依據(jù)其之前「工作證實」，給于增加薪資，而對于企業(yè)內(nèi)部人，即變成保障調(diào)薪概念了。所謂保障調(diào)薪并不是不管其表現(xiàn)不好也照調(diào)，基礎(chǔ)上此一部份須和考績系統(tǒng)結(jié)合，一定是要績效表現(xiàn)達要求水準人才能足額調(diào)整。因為績效不好人，原來就期望她能自動離職了，哪有再給她保障調(diào)薪道理。

除了上述情況之外，還有另一個情況，就是起薪行情已經(jīng)變了，不過企業(yè)薪資已經(jīng)久未調(diào)升，所以新進人員起薪也會產(chǎn)生比她早一段時間進企業(yè)人還高。比如，企業(yè)有一批?？茖W(xué)歷人員進企業(yè)已十二個月半，當初進來起薪是23000，現(xiàn)在業(yè)界行情為25000，所以新進人員皆以25000續(xù)薪，而十二個月半以前進企業(yè)人那一批人員，假如還維持23000，則整個薪資系統(tǒng)將產(chǎn)生混亂。而領(lǐng)23000元人，心中一定憤憤不平，整個士氣將變成一團糟，對

企業(yè)傷害一定不小。此時企業(yè)假如有保障調(diào)薪制度，則不管新進人員起薪水準已經(jīng)調(diào)高，也不會出現(xiàn)新人比舊人薪資較高情況。

設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)

薪資結(jié)構(gòu)指是，30天31500元，到底是由哪多個部份組成?

還是單一薪俸?這是薪資系統(tǒng)設(shè)計時需要考量，基礎(chǔ)上能越簡單越好。以往薪資結(jié)構(gòu)中，通常人員會有伙食津貼、

交通津貼，這是因為免稅考量，現(xiàn)在已逐步朝簡化方向計劃。

通常企業(yè)大全部有本俸、職務(wù)加給、獎金及因特殊職務(wù)產(chǎn)生津貼，比如夜班津貼、管理津貼、特殊津貼等等，所以薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計，就是要去

清各個項目在薪資結(jié)構(gòu)中用途及其比重。這個部分學(xué)問就比較大了。以下所舉例子，系以之前所提過職務(wù)、職等分開管理觀念，設(shè)計新薪資架構(gòu)，做一具體說明，薪資架構(gòu)以下：

薪資

=

本俸

+

職等加給

+

職務(wù)加給

+

獎金

本俸:

本俸有多個特征，一樣職等，擔任一樣工作，但不一樣學(xué)歷，其薪資差異在本俸。一樣學(xué)歷，男女生起薪差異，也在本俸。通貨膨脹，比照公教人員調(diào)薪時，調(diào)本俸。另外，有企業(yè)發(fā)年底獎金，也用本俸計算，除了本俸可得到一致水平，對外能夠說得很好聽，叁個月年底獎金，總是比30天年底獎金好聽，外面人誰知道，全薪和本俸有什么差異。

另外，年底獎金以本俸來發(fā)放，也有達成公平性用意。因為企業(yè)從基層到高層，薪資差異很大。假如直接以全部薪資發(fā)放獎金，公平性較受質(zhì)疑。試想30天薪資十幾萬人，到了年底獎金假如也以十幾萬來發(fā)放，是比較沒道理，尤其是其中若是有部分特殊加給，在發(fā)放年底獎金時，一并發(fā)放，實在沒道理，比如管理加給、特殊加給、環(huán)境加給等等。

除非年底獎金是績效獎金一個，且和績效表現(xiàn)考評充足結(jié)合?；蚴瞧髽I(yè)原先就言明，保障年薪13或14個。不然，年底獎金只發(fā)本俸還是會比較合理。不然基層人員，在發(fā)年底獎金時吃虧，分紅時又吃虧，每個月薪資又認為領(lǐng)比較少，如此一來，基層和中高層差距過大，會造成基層人員不服氣、不甘心心態(tài)。

而且高階人員要領(lǐng)高薪，并不是從年底獎金而來，應(yīng)該從分紅而來，而分紅須績效成績結(jié)合。如此才能激發(fā)中高以上人員認真貢獻。而不是，不管好壞，年底全部能夠領(lǐng)比她人高。

其實在真正求績效環(huán)境中，只要貢獻和績效一樣，薪資應(yīng)該一樣。比如，總機小姐，一個有叁年年資和一個叁個月年資，薪資是否應(yīng)該一樣?

理論上，應(yīng)該要一樣。不過有企業(yè)為了顧及年資和熟練度問題，薪資有些差異化，最終甚至失控，譬如，新舊總機薪資差異達5000元甚至一萬元；這就不合理了。

另外，本俸也需要有在上限限制，也就是說，即便要考慮年資差異，在比照公教人員調(diào)薪時，需要訂定上限要求，而相關(guān)熟練度問題，能夠在職務(wù)加給上，設(shè)定標準。如此一來，年資五年和七年人，不管其學(xué)歷怎樣，假如擔任一樣工作，理論上，本俸須靠近或是一樣，這么薪資制度，才能真正反應(yīng)薪資價值。

所以在薪資中，相關(guān)本俸調(diào)整，須有個上限限制，才不會形成做一樣工作，薪資卻因為年資關(guān)系，差好幾萬元。比如，基層總務(wù)小姐，一位年資，跟一位年資3年

，她們工作差不多，不過薪資差1至2萬，這合理嗎?

會形成這種不合理現(xiàn)象，大多出在本俸調(diào)整沒有注意所形成。

另外本俸調(diào)整，也有部分技巧，才能做到，本俸逐步拉進地步。通常人常犯錯誤是調(diào)整本俸時，每人皆依據(jù)比率調(diào)整，比如，這次企業(yè)預(yù)算調(diào)整本俸5%，結(jié)果每人皆按5%調(diào)整本俸，這種做法，會造成本俸已較高人，會越來越高，較低人會永遠追不上，這種擴散型方法是不好方法。

所以最好方法是，將同一職等人之本俸求出平均值，當成基準，通常同一職等人，皆以該基數(shù)為準，這么本俸低能夠多調(diào)部分，本俸高就會少調(diào)部分，經(jīng)過幾年以后，同一職等人，其本俸就會逐步靠近。所以，假設(shè)一位專科跟一位大學(xué)畢業(yè)會計人員，即使起薪不一樣，經(jīng)過一段時間后，假設(shè)兩人工作仍一樣，則兩人薪資應(yīng)逐步靠近，最終一樣。這么薪資制度才是合理。

不然一樣工作，為何學(xué)歷不一樣，薪資就要永遠不一樣呢?其實，有些小企業(yè)，原來就有這種用人精神，不管中、?？苹虼髮W(xué)，來作會計，就是一個價。反而是企業(yè)規(guī)

模越來越大時，卻喪失這個精神。而時下通常剛從學(xué)校畢業(yè)年輕人，對工作價值觀也不對，一味地認為學(xué)歷較高，薪資就要較高，這些觀念，實在應(yīng)該及早更正才對。

獎金

獎金有很多個，比如企業(yè)司性業(yè)績(或贏利)達成獎金、年底獎金、分紅獎金、業(yè)務(wù)人員業(yè)績獎金、研發(fā)人員研發(fā)獎金等等，名目很多。這里所提獎金，指是每個月發(fā)放績效獎金。

起薪是否包含獎金，相關(guān)這一點，每家企業(yè)全部能夠有其想法，能夠有，也能夠沒有。這點是須事先

清。假如不含獎金薪資就是符合社會通常起薪行情，那獎金就是額外所給。通常說來，起薪資中包含獎金，有其用途，比如每個月各部門有績效管理成績，為了激勵各部門做出愈加好表現(xiàn)，又不增加企業(yè)過負擔，所以薪資中有一部份，作為獎金，讓它跟績效成績起伏，這么整個薪資才不會陷入不管企業(yè)經(jīng)營好壞，薪資全部是一成不變。好處是讓職員薪資和企業(yè)經(jīng)營實績結(jié)合。不過這么設(shè)計理念，起薪金額(含獎金)需要在起薪行情中屬于中上水準才能夠。因為假如起薪(含獎金)已經(jīng)很低了，獎金還來這一招，恐怕職員是無法接收。

另外一個設(shè)計是，獎金不含在起薪薪資中，且起薪薪資已屬于行情價了。所以獎金