現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理 課件 第6章 供應(yīng)鏈管理技術(shù)

第6章供應(yīng)鏈管理技術(shù)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理【思政導(dǎo)學(xué)】以專業(yè)素養(yǎng)、精益求精的情懷為課程思政目標，結(jié)合科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的理念，將獨立自主、克服“卡脖子”技術(shù)難關(guān)的精神融入各種供應(yīng)鏈管理技術(shù)的理念、特點、實施和應(yīng)用等知識點的理解中?！緦W(xué)習(xí)要點】掌握快速反應(yīng)、有效客戶反應(yīng)技術(shù)；掌握企業(yè)資源計劃、配送需求計劃；熟悉協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨技術(shù)；了解數(shù)字孿生技術(shù)。【關(guān)鍵術(shù)語】快速反應(yīng)；有效客戶響應(yīng)；企業(yè)資源計劃；分銷需求計劃；協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨系統(tǒng)；數(shù)字孿生導(dǎo)入案例快速反應(yīng)的ZARA供應(yīng)鏈思考：ZARA的供應(yīng)鏈是如何實現(xiàn)快速反應(yīng)的？解析：根據(jù)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的含義、特點進行分析。

6.1快速反應(yīng)（QR）

快速反應(yīng)（QuickResponse，QR）是指在供應(yīng)鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期、減少庫存、提高客戶服務(wù)水平和企業(yè)競爭力的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。QR源自于美國紡織服裝業(yè)，由于美國紡織服裝的進口急劇增加，對本地紡織服裝企業(yè)形成了嚴重威脅。6.1.1QR的含義及產(chǎn)生背景6.1.2QR的實施步驟1.安裝使用條形碼和EDI2.固定周期補貨3.建立先進的補貨聯(lián)盟4.進行零售空間管理5.聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)6.快速反應(yīng)的集成6.1.3實施QR成功的前提（1）企業(yè)必須改變只依靠本企業(yè)獨自的力量來提高經(jīng)營效率的傳統(tǒng)經(jīng)營意識，要樹立通過與供應(yīng)鏈各方建立合作伙伴關(guān)系，努力利用各方資源來提高經(jīng)營效率的現(xiàn)代經(jīng)營意識。（2）零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點。（3）在垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)部，通過POS數(shù)據(jù)等銷售信息和成本信息的相互公開和交換來提高各個企業(yè)的經(jīng)營效率。（4）明確垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)各個企業(yè)之間的分工協(xié)作范圍和形式，消除重復(fù)作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架。（5）通過利用信息技術(shù)實現(xiàn)事務(wù)作業(yè)的無紙化和自動化，改變傳統(tǒng)的事務(wù)作業(yè)的方式。

改變傳統(tǒng)的經(jīng)營運作方式，革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織，具體表現(xiàn)在以下5個方面：1.改變傳統(tǒng)的經(jīng)營運作方式

2.上下游企業(yè)相關(guān)各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的具體內(nèi)容包括以下兩個方面：一是積極尋找和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴，二是在合作伙伴之間建立分工和協(xié)作關(guān)系。合作的目標既要削減庫存，又要避免缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，降低商品風(fēng)險，避免大幅度降價現(xiàn)象的發(fā)生，減少作業(yè)人員和簡化事務(wù)性作業(yè)等。

3.開發(fā)利用現(xiàn)代化信息處理技術(shù)

這是成功進行QR活動的前提條件，這些信息技術(shù)有：條形碼技術(shù)、物流條形碼技術(shù)、電子訂貨系統(tǒng)（EOS）、POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)、EDI系統(tǒng)、預(yù)先發(fā)貨清單技術(shù)、電子資金支付（EFT）系統(tǒng)、供應(yīng)商管理庫存方式（VMI）、連續(xù)庫存補充管理（CRP）等。

4.供應(yīng)方必須縮短生產(chǎn)周期和降低商品庫存

（1）縮短商品的生產(chǎn)周期；（2）進行多品種少批量生產(chǎn)和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客服務(wù)水平；（3）在商品實際需要將要發(fā)生時采用準時制（JustInTime，JIT）生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，減少供應(yīng)商自身的庫存水平；（4）改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法。

6.1.4QR的應(yīng)用案例

以太平鳥服飾公司（以下簡稱太平鳥）的QR應(yīng)用為例。太平鳥進行新零售轉(zhuǎn)型，線下打造智慧門店，線上與天貓開啟全方位合作。太平鳥的新創(chuàng)策略重點包括了四個方面：觀念創(chuàng)新、供應(yīng)鏈創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新。1.觀念創(chuàng)新：用戶中心、以銷定產(chǎn)太平鳥從基于傳統(tǒng)流量思維向用戶思維的轉(zhuǎn)變，形成以用戶為中心，以用戶需求為驅(qū)動的新零售，以銷定產(chǎn)，按需供應(yīng)，滿足消費者個性化需求，提供更好的消費體驗。太平鳥以自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式為基礎(chǔ)，以消費者價值創(chuàng)造為核心，注重打造商品端和零售端的核心競爭力，持續(xù)進行數(shù)字零售創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。太平鳥各品牌均設(shè)有獨立的商品企劃和產(chǎn)品研發(fā)部門，密切協(xié)作，集成開發(fā)。堅持“直營+加盟+電商”的全網(wǎng)協(xié)同零售模式，多通路立體觸達消費者。全產(chǎn)業(yè)鏈以消費者需求為核心，數(shù)字貫穿始終，終端零售在數(shù)據(jù)平臺上快速流轉(zhuǎn)，及時指導(dǎo)公司各部門進行商品開發(fā)、生產(chǎn)供應(yīng)、物流和營銷零售，提升各部門與消費者的鏈接和互動，提高運營效能和效率。

6.1.4QR的應(yīng)用案例

2.供應(yīng)鏈創(chuàng)新：數(shù)據(jù)共享、快速反應(yīng)太平鳥以數(shù)據(jù)共享、快速反應(yīng)為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈創(chuàng)新，通過應(yīng)用射頻識別（RFID）技術(shù)，采集服裝試衣數(shù)據(jù)，同時為了更好地獲取消費者的數(shù)據(jù)并服務(wù)于消費者，積極嘗試應(yīng)用智能貨架和智能客服等新技術(shù)。公司對商品的深度管理，通過AI算法幫助企業(yè)降低門店的庫存、更好地實現(xiàn)貨品補倉、門店實時補貨等問題。太平鳥公司基于人工智能對自身數(shù)據(jù)進行了不同緯度的分析，總結(jié)了各類最優(yōu)數(shù)據(jù)。例如，最優(yōu)試銷門店、最優(yōu)補貨策略、最優(yōu)調(diào)價時機等，最終實現(xiàn)了對商品管理的深度升級。3.渠道創(chuàng)新：全渠道、全域運營太平鳥以全渠道、全域運營策略為主導(dǎo)，開啟線上線下一體化的運營策略，打造新零售智慧門店，為消費提供全方位、一體化、重體驗的購物環(huán)境，優(yōu)化用戶體驗；同時與阿里進行新零售戰(zhàn)略合作，從而推動線上線下全域打通和運營；在消費升級的趨勢下，升級為街店、購物中心、百貨商場、奧萊、電商“新四輪立體渠道”模式。6.2有效客戶反應(yīng)（ECR）有效客戶反應(yīng)（EfficientConsumerResponse，ECR）也稱為高效消費者響應(yīng)、有效客戶反應(yīng)，是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理技術(shù)。6.2.1ECR的含義、產(chǎn)生背景及特點

1.ECR的含義ECR的優(yōu)點在于供應(yīng)鏈各方為了提高消費滿意這個共同的目標進行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前處于分離狀態(tài)的供應(yīng)鏈聯(lián)系在一起來滿足消費者需要的工具，ECR活動主要由貫穿供應(yīng)鏈各方的4個核心過程組成，如圖6-1所示。圖6-1ECR的供應(yīng)鏈過程ECR主要集中在以下4個領(lǐng)域：（1）高效的新產(chǎn)品導(dǎo)入。正確分析和把握消費者的需求是ECR的核心。ECR能夠幫助供應(yīng)商和零售商最有效地開發(fā)新產(chǎn)品。（2）高效的店鋪配置。運用ECR系統(tǒng)，提高貨物的分銷效率，使庫存和商店空間的使用率最優(yōu)化。在有限的店鋪空間內(nèi)，選擇最佳的陳列方式，增加暢銷商品，減少滯銷商品。（3）高效的促銷。ECR系統(tǒng)可以提高倉庫、運輸、管理和生產(chǎn)效率，使貿(mào)易和促銷的整個系統(tǒng)效益最高。（4）高效的補貨系統(tǒng)。運用ECR系統(tǒng)，包括電子交換數(shù)據(jù)（EDI）、以需求為導(dǎo)向的自動連續(xù)補貨和計算機輔助訂貨系統(tǒng)，可以使補貨系統(tǒng)的時間和成本最優(yōu)化。2.產(chǎn)生背景（1）零售業(yè)態(tài)間競爭激化（2）日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消費增加（3）產(chǎn)銷合作或供應(yīng)鏈構(gòu)建的呼聲越來越高3.ECR的特點

（1）重視采用新技術(shù)、新方法（2）建立了穩(wěn)定的伙伴關(guān)系（3）實現(xiàn)了非文書化6.2.2ECR的實施原則和階段（1）以較低的成本，不斷致力于向客戶提供產(chǎn)品性能更優(yōu)、質(zhì)量更高、品種更多、現(xiàn)貨服務(wù)更好以及更加便利的服務(wù)。（2）必須有相關(guān)的商業(yè)巨頭帶動。通過雙贏的經(jīng)營聯(lián)盟來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的輸贏關(guān)系。（3）必須利用準確、適時的信息支持有效的市場、生產(chǎn)及物流決策。這些信息將以EDI的方式在貿(mào)易伙伴間自由流動，在企業(yè)內(nèi)部將通過計算機系統(tǒng)得到充分、高效的利用。（4）產(chǎn)品必須以最大的增值過程進行流通，以保證在適當(dāng)?shù)臅r候得到適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。（5）必須采用一致的工作業(yè)績考核和獎勵機制。1.ECR實施的五大原則2.ECR實施的四大階段（1）供應(yīng)鏈構(gòu)建（2）品類管理（3）激發(fā)顧客熱情（4）強調(diào)消費者價值、強調(diào)品牌6.2.3ECR系統(tǒng)構(gòu)建技術(shù)圖6-2ECR系統(tǒng)的構(gòu)造圖1.營銷技術(shù)在ECR系統(tǒng)中采用的營銷技術(shù)主要是商品類別管理（CategoryManagement）和店鋪空間管理（SpaceManagement）。店鋪空間管理是對店鋪的空間安排、各類商品的展示比例、商品在貨架上的布置等進行最優(yōu)化管理，店鋪空間管理和商品類別管理同時進行、相互作用。ECR系統(tǒng)對該店鋪的所有類別的商品進行貨架展示和面積的分配，對每個類別下的不同品種的商品進行貨架展示、面積分配和展示布置，以便提高單位營業(yè)面積的銷售額和單位營業(yè)面積的收益率。2.物流技術(shù)ECR系統(tǒng)要求及時配送（JIT）和順暢流動（Flow-throughDistribution）。實現(xiàn)這一要求的方法有連續(xù)庫存補充計劃（ContinuousReplenishmentProgram，CRP）、自動訂貨（ComputerAssistedOrdering，CAO）、預(yù)先發(fā)貨清單（AdvancedShippingNote，ASN）、供應(yīng)商管理庫存（VendorManagedInventory，VMI）、交叉配送（CrossDocking）、店鋪直送（DirectStoreDelivery，DSD）等。圖6-3交叉配送示意圖圖6-4店鋪直送示意圖3.信息技術(shù)ECR系統(tǒng)應(yīng)用的信息技術(shù)主要有EDI和POS。信息技術(shù)最大的作用之一是實現(xiàn)事務(wù)作業(yè)的無紙化或電子化，利用EDI在供應(yīng)鏈企業(yè)間傳送交換訂貨發(fā)貨清單、價格變化信息、付款通知單等文書單據(jù)。另外，利用EDI可以在供應(yīng)鏈企業(yè)間傳送交換銷售時點數(shù)據(jù)、庫存信息、新產(chǎn)品開發(fā)信息和市場預(yù)測信息等直接與經(jīng)營有關(guān)的信息。對零售商來說，通過對在店鋪收銀臺自動讀取的POS數(shù)據(jù)進行整理分析，可以掌握消費者的購買動向，找出暢銷商品和滯銷商品，做好商品類別管理；可以通過利用POS數(shù)據(jù)做好庫存管理、訂貨管理等工作。對生產(chǎn)廠家來說，通過EDI利用及時準確的POS數(shù)據(jù)，可以把握消費者需要，制訂生產(chǎn)計劃，開發(fā)新產(chǎn)品，還可以把POS數(shù)據(jù)和EOS數(shù)據(jù)結(jié)合起來分析把握零售商的庫存水平，進行供應(yīng)商庫存管理策略（VMI）的庫存管理。4.組織革新技術(shù)ECR系統(tǒng)不僅需要組成供應(yīng)鏈的每一個成員緊密協(xié)調(diào)和合作，還需要每一個企業(yè)內(nèi)部各個部門間緊密協(xié)調(diào)和合作，因此成功地應(yīng)用ECR需要對企業(yè)的組織體系進行革新。在企業(yè)內(nèi)部的組織革新方面，需要把采購、生產(chǎn)、物流、銷售等按職能劃分的組織形式改變?yōu)橐陨唐妨鞒蹋‵low）為基本的職能橫斷型的組織形式。在組成供應(yīng)鏈的企業(yè)間需要建立雙贏型的合作伙伴關(guān)系。我們在前面已經(jīng)談到ECR是供應(yīng)鏈各方通過推進真誠合作來實現(xiàn)消費者滿意和實現(xiàn)基于各方利益的整體效益最大化的過程，這就引申出一個問題，即由供應(yīng)鏈全體協(xié)調(diào)合作所產(chǎn)生的利益如何在各個企業(yè)之間進行分配。為了解決這個問題，需要搞清楚什么活動帶來多少效益，什么活動耗費多少成本。為此，需要把按部門和產(chǎn)品區(qū)分的成本計算方式改變?yōu)榛诨顒拥某杀居嬎惴绞剑ˋBC方式），ABC方式把成本按活動進行分攤，確定每個活動在各個產(chǎn)品上的分配，以此為基礎(chǔ)計算出產(chǎn)品的成本。同時進行基于活動的管理（ActivityBasedManagement，ABM），即改進活動內(nèi)容，排除不需要的無效率的活動，從而減少成本。6.2.4ECR的應(yīng)用案例以華聯(lián)超市的ECR應(yīng)用為例。作為我國“連鎖超市第一股”的上市公司，華聯(lián)超市的經(jīng)營業(yè)績保持著穩(wěn)定的增長，從其ECR應(yīng)用上可以看出一些特色。1.采購管理在華聯(lián)超市，物流管理系統(tǒng)和計算機信息系統(tǒng)作為一個平臺，為采購工作提供了強有力的支持。華聯(lián)超市位于上海的配送中心實現(xiàn)了倉儲立體化、裝卸搬運機械化、華聯(lián)超市的物流電子化、物流管理條碼化與配送過程無紙化等功能。華聯(lián)超市還與中遠集裝箱運輸有限公司共同開發(fā)了北京配送中心，在南京建成了區(qū)域性配送基地，逐漸形成的物流網(wǎng)絡(luò)在采購流程中起到的強大作用將日益體現(xiàn)出來。隨著華聯(lián)超市的發(fā)展，全國各地子公司、大賣場將越來越多，為了保證連鎖的規(guī)模效益，并控制采購成本，保證采購質(zhì)量，維護供應(yīng)商的權(quán)利，華聯(lián)超市進一步實施集中采購、提升采購工作的集約度，同時也保持了各地子公司與大賣場的靈活性，以達到采購成本最低、經(jīng)營效益最佳。華聯(lián)超市擁有一個全國采購網(wǎng)絡(luò)，形成了雙向或多向物流體系，供應(yīng)鏈管理的水平已經(jīng)進入了更高層的平臺。為了保證華聯(lián)超市采購資金運行的有效性和安全性，也為了確保供應(yīng)商的權(quán)利得到充分實現(xiàn)，華聯(lián)超市成立了全國結(jié)算中心，全面推出采購付款統(tǒng)一結(jié)算,得到了供應(yīng)商的一致好評。全國統(tǒng)一采購和全國統(tǒng)一結(jié)算相輔相成，它們的推出完善了華聯(lián)超市以財務(wù)控制為主軸的綜合采購營運體系，實現(xiàn)了供需雙方雙贏的采購策略。2.品類管理華聯(lián)超市在品類管理方面的實踐主要包含品類優(yōu)化和貨賀管理兩部分，品類優(yōu)化是通過科學(xué)評估零售商品類各規(guī)格銷售業(yè)績，比照市場數(shù)據(jù)作出的品類規(guī)格決策。貨架管理則是在各規(guī)格銷售份額基礎(chǔ)上合理安排貨架。根據(jù)門店規(guī)模及現(xiàn)有貨架的不同，對眾多門店進行了分類，并針對不同類型的門店的進行了品類的優(yōu)化和貨架圖紙的制作。在對洗發(fā)水品類的測試與推廣中，取得了十分明顯的效果。據(jù)對50家測試門店的統(tǒng)計，品類管理成功地降低了品類的總脫銷率（由11%至5%），洗發(fā)水品類銷量當(dāng)月提高7%?？紤]到連鎖超市企業(yè)各單體門店位置、經(jīng)營面積的差異性，門店營促銷活動的頻繁及門店執(zhí)行質(zhì)量的控制等因素之后，華聯(lián)超市對門店品類優(yōu)化、貨架管理、商品組織表及配置表等方面進一步進行探索。首先，相關(guān)管理部門利用不同的渠道收集市場銷售數(shù)據(jù)，對各品類內(nèi)各規(guī)格進行排名，評估各規(guī)格商品對整個品類的意義和潛力，對消費者購買行為和決策進行研究，最后對各規(guī)格商品作出不同決策的結(jié)論。在品類優(yōu)化的基礎(chǔ)上，華聯(lián)超市根據(jù)商品的銷量排行、20商品、對供應(yīng)商的承諾三個因素，選擇商品配置，并對每張配置表進行了排放試驗，規(guī)定了每個商品的排面、高度和深度數(shù)量。華聯(lián)超市重點加強對大賣場系統(tǒng)的品類管理研究，首先作出了更為細致的商品組織表，然后作出不同類型商場、不同地域要求的商品配置表，從商品分類抓采購業(yè)務(wù)和門店管理業(yè)務(wù)，已初步取得了一定的成效。3.庫存管理華聯(lián)超市對配送中心與各門店的庫存管理提出了更高的要求，期望達到庫存成本和服務(wù)水平的最佳平衡點。依托超市的業(yè)務(wù)和物流信息系統(tǒng)，華聯(lián)超市推行“零庫存”管理，同時實行24小時的即時配銷制度，取消店內(nèi)小倉庫后，大大降低了庫存水平。華聯(lián)超市還擁有一個“零庫存”的生鮮食品加工配送中心，該配送中心實施一天24小時全天候的正象和拆零商品的貨物配送。華聯(lián)與供應(yīng)商緊密合作，建立EDI自動補貨系統(tǒng)，華聯(lián)做了大量的動員工作，強有力推進此項工作，要求供應(yīng)商全面配置電腦，并由華聯(lián)超市安裝EDI接口，實現(xiàn)華聯(lián)超市與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)庫存信息的交換，實現(xiàn)“有效的顧客快速響應(yīng)系統(tǒng)”以削減整體成本，提升供給系統(tǒng)的整體效率。零售企業(yè)只有不斷地滿足消費者的需求，才有可能立于不敗之地，ECR的核心是要求供應(yīng)商和零售商共同關(guān)注消費者的需求并為之作出努力，讓消費者少付出金錢、時間、精力和風(fēng)險而獲得更好的品質(zhì)、更新的創(chuàng)意、更多的信息和更加方便新鮮的食品。華聯(lián)超市在ECR的應(yīng)用上還將付出更大的努力。6.3企業(yè)資源計劃（ERP）

企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，ERP）是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)提供決策運行手段的管理技術(shù)。ERP的主要宗旨是對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門，圍繞市場導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)活動，提高企業(yè)的核心競爭力，從而取得最好的經(jīng)濟效益。6.3.1ERP的管理理念

1.ERP概述2.ERP的管理理念（1）體現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行有效管理的思想，實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈上的人、財、物等所有資源及其流程的管理；（2）體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想，面對激烈的競爭，企業(yè)需要運用同步工程組織生產(chǎn)和敏捷制造，保持產(chǎn)品高質(zhì)量，多樣化，靈活性，實現(xiàn)精益生產(chǎn)；（3）體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想，ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃等；（4）體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理的思想，為提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，必然帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改革，而ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序的使用也必須隨業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)調(diào)整。6.3.2ERP的主要模塊1.財務(wù)管理模塊企業(yè)中清晰分明的財務(wù)管理是極其重要的。所以，ERP系統(tǒng)中財務(wù)管理是不可或缺的一部分。ERP中的財務(wù)模塊與一般的財務(wù)軟件不同，它和其他模塊有相應(yīng)的接口，能夠相互集成，比如它可將由生產(chǎn)活動、采購活動輸入的信息自動計入財務(wù)模塊生成總賬、會計報表。財務(wù)管理模塊分為會計核算與財務(wù)管理兩部分。（1）會計核算會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟活動中的變動過程及其結(jié)果。它由總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構(gòu)成。（2）財務(wù)管理財務(wù)管理的功能主要是基于會計核算的數(shù)據(jù)加以分析，從而進行相應(yīng)的預(yù)測、管理和控制活動。它側(cè)重于財務(wù)計劃、控制、分析和預(yù)測，其中，財務(wù)計劃是根據(jù)前期財務(wù)分析做出下期的財務(wù)計劃、預(yù)算等；財務(wù)分析是提供查詢功能和通過用戶定義的差異數(shù)據(jù)的圖形顯示進行財務(wù)績效評估、賬戶分析等；財務(wù)決策是財務(wù)管理的核心部分，中心內(nèi)容是做出有關(guān)資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。2.生產(chǎn)控制模塊生產(chǎn)控制管理模塊是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機地結(jié)合在一起，使得企業(yè)能夠有效地降低庫存，提高效率。同時各個原本分散的生產(chǎn)流程的自動連接，也使得生產(chǎn)流程能夠前后連貫的進行，而不會出現(xiàn)生產(chǎn)脫節(jié)，耽誤生產(chǎn)交貨時間。3.物流管理模塊ERP系統(tǒng)中的物流管理模塊主要包括如下方面：（1）分銷管理銷售的管理是從產(chǎn)品的銷售計劃開始，對其銷售產(chǎn)品、銷售地區(qū)、銷售客戶各種信息的管理和統(tǒng)計，并可對銷售數(shù)量、金額、利潤、績效、客戶服務(wù)做出全面的分析，它在分銷管理模塊中大致有三方面的功能。①對于客戶信息的管理和服務(wù)。②對于銷售訂單的管理。③對于銷售的統(tǒng)計與分析。（2）庫存控制用來控制存儲物料的數(shù)量，以保證穩(wěn)定的物流支持正常的生產(chǎn)，但又最小限度地占用資本。它是一種相關(guān)的、動態(tài)的及真實的庫存控制系統(tǒng)。它能夠結(jié)合、滿足相關(guān)部門的需求，隨時間變化動態(tài)地調(diào)整庫存，精確地反映庫存現(xiàn)狀。這一系統(tǒng)的功能又涉及：①為所有的物料建立庫存，決定何時訂貨采購，同時作為交與采購部門采購、生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計劃的依據(jù)。②收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗入庫，生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣要經(jīng)過檢驗入庫。③收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作。（3）采購管理確定合理的訂貨量、優(yōu)秀的供應(yīng)商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供訂購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購或委外加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應(yīng)商的檔案，用最新的成本信息來調(diào)整庫存的成本。具體有：①供應(yīng)商信息查詢（查詢供應(yīng)商的能力、信譽等）。②催貨（對外購或委外加工的物料進行跟催）。③采購與委外加工統(tǒng)計（統(tǒng)計、建立檔案，計算成本）。（4）批次跟蹤管理物品在流轉(zhuǎn)的過程當(dāng)中，需要進行產(chǎn)品批次的跟蹤管理，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時，可以通過產(chǎn)品批次追溯。這樣可以清楚地知道哪些原材料、或是零部件、或是哪道工序的工藝出現(xiàn)問題，這時將同樣有問題的產(chǎn)品進行隔離。ERP系統(tǒng)中的人力資源管理模塊主要有以下職能。（1）人力資源規(guī)劃的輔助決策對于企業(yè)人員、組織結(jié)構(gòu)編制的多種方案，進行模擬比較和運行分析，并輔之以圖形的直觀評估，輔助管理者做出最終決策。制定職務(wù)模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓(xùn)計劃，根據(jù)擔(dān)任該職位員工的資格和條件，系統(tǒng)會提出針對本員工的一系列培訓(xùn)建議，一旦機構(gòu)改組或職位變動，系統(tǒng)會提出一系列的職位變動或升遷建議。進行人員成本分析，可以對過去、現(xiàn)在、將來的人員成本做出分析及預(yù)測，并通過ERP集成環(huán)境，為企業(yè)成本分析提供依據(jù)。4.人力資源管理模塊（2）招聘管理人才是企業(yè)最重要的資源。優(yōu)秀的人才才能保證企業(yè)持久的競爭力。招聘系統(tǒng)一般從以下幾個方面提供支持：①進行招聘過程的管理，優(yōu)化招聘過程，減少業(yè)務(wù)工作量；②對招聘的成本進行科學(xué)管理，從而降低招聘成本；③為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息，并有效地幫助企業(yè)進行人才資源的挖掘。（3）工資核算①能根據(jù)公司跨地區(qū)、跨部門、跨工種的不同薪資結(jié)構(gòu)及處理流程制定與之相適應(yīng)的薪資核算方法。②與時間管理直接集成，能夠及時更新，對員工的薪資核算動態(tài)化。③回算功能。通過和其他模塊的集成，自動根據(jù)要求調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)及數(shù)據(jù)。（4）工時管理。①根據(jù)本國或當(dāng)?shù)氐娜諝v，安排企業(yè)的運作時間以及勞動力的作息時間表。②運用遠端考勤系統(tǒng)，可以將員工的實際出勤狀況記錄到主系統(tǒng)中，并把與員工薪資、獎金有關(guān)的時間數(shù)據(jù)導(dǎo)入薪資系統(tǒng)和成本核算中。（5）差旅核算系統(tǒng)能夠自動控制從差旅申請、差旅批準到差旅報銷整個流程、并且通過集成環(huán)境將核算數(shù)據(jù)導(dǎo)入財務(wù)成本核算模塊中。6.3.3ERP系統(tǒng)的實施ERP系統(tǒng)實施成功有兩個基本條件，一個是合適的軟件，另一個是有效的實施方法。具體見以下6個方面。1.知己知彼，選好軟件2.選擇管理咨詢公司3.制定具體的量化目標4.做好業(yè)務(wù)流程重組5.有針對性地解決企業(yè)管理瓶頸6.培訓(xùn)和制定制度6.3.4ERP的應(yīng)用案例

北方華創(chuàng)新能源是專門從事新能源裝備生產(chǎn)研發(fā)銷售國有高新技術(shù)企業(yè)，通過不斷的ERP信息化建設(shè)，將管理制度化、制度表單化、表單信息化，提高企業(yè)風(fēng)險防控能力。1.ERP實施前存在的問題（1）訂單追蹤難，交期失控北方華創(chuàng)新能源是典型的以銷定產(chǎn)接單生產(chǎn)企業(yè)，銷售是核心，驅(qū)動采購、生產(chǎn)、發(fā)貨等相關(guān)工作，如期交付是企業(yè)生存的首要目標。原銷售、采購、生產(chǎn)之間沒有統(tǒng)一對話平臺，只通過OA、EXC共享或紙質(zhì)文件傳遞信息。致使產(chǎn)品交期處于失控狀態(tài)，扯皮推諉，產(chǎn)生大量無效重復(fù)勞動。出現(xiàn)合同交貨期與最終產(chǎn)品日期相差一個月，客戶不斷催貨，企業(yè)陷入違約罰款境地。（2）采購計劃隨意，庫存積壓生產(chǎn)計劃員接到技術(shù)圖紙和外購清單后，在財務(wù)軟件查詢庫存量，登記查詢?nèi)掌凇F(xiàn)存量、消耗量和采購量。由于不同設(shè)計員提供的物料名稱、型號和來料名稱型號經(jīng)常不一致，導(dǎo)致庫存常有一物多碼或一碼多料出現(xiàn)。加之生產(chǎn)計劃員對庫存材料不熟悉，或錄入材料有誤，出現(xiàn)明明有料在庫，生產(chǎn)計劃員仍判斷需要采購情況，致使庫存積壓。雖然生產(chǎn)計劃員知悉以上反饋，但再次編制物料需求計劃或因為忘記或擔(dān)心需求少下影響裝配仍會超量采購。（3）成本核算失真，難成定價依據(jù)由于庫存編碼的非唯一，出庫也愈加隨意。齊套人員不按生產(chǎn)訂單領(lǐng)料，而是根據(jù)經(jīng)驗或詢問庫管人員。領(lǐng)用其他令號材料，或使用上一訂單剩余未辦退庫材料，多領(lǐng)錯領(lǐng)情況時有發(fā)生。成本會計依出庫單核算成本，數(shù)據(jù)來源失真。管理層無法得到準確數(shù)據(jù)，銷售員無法在投標報價中判斷訂單是否盈利，錯失許多意向訂單。2.ERP實施目標基于目前信息化狀態(tài)，北方華創(chuàng)新能源迫切需要智能信息平臺將計劃、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、人力、管理等各環(huán)節(jié)集成起來，共享信息資源：滿足日常財務(wù)管理和會計核算需求；增加庫存透明度，與財務(wù)、供應(yīng)、計劃、制造有效集成；規(guī)范采購流程，實現(xiàn)供應(yīng)商高效管理；加強對生產(chǎn)過程管理，對生產(chǎn)計劃、進度、車間進行有效跟蹤控制，及時反饋；加強生產(chǎn)成本管理，掌握成本動態(tài)信息；加強風(fēng)險管控力度，滿足企業(yè)信息化需求，為決策提供有力支持。3.ERP實施為了實現(xiàn)上述目標，北方華創(chuàng)新能源組建信息化小組，由生產(chǎn)副總擔(dān)任項目經(jīng)理，開始ERP項目建設(shè)。（1）準備工作1）規(guī)劃選型考慮集團未來3~5年SAP規(guī)劃，對比分析當(dāng)前主流軟件，綜合考量自身能力及性價比等，最終在原有財務(wù)和庫存模塊基礎(chǔ)上，增加供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造及人力資源模塊，實現(xiàn)真正的ERP功能。2）關(guān)鍵參數(shù)檔案設(shè)置關(guān)鍵參數(shù)一旦啟用不可修改或?qū)ο到y(tǒng)流程影響重大，需提前規(guī)劃好。對業(yè)務(wù)流程影響不大或隨時可變的參數(shù)，可根據(jù)實際情況隨用更改?；A(chǔ)檔案統(tǒng)一編碼，同時準備基礎(chǔ)檔案，不限于：存貨編碼，供應(yīng)商、人員、倉庫檔案，收發(fā)類別，會計科目，固定資產(chǎn)卡片，計量單位等。此時可調(diào)整存貨編碼、期初數(shù)，認真核對未完結(jié)業(yè)務(wù)。3）模擬業(yè)務(wù)運行正式上線前，需模擬測試所有可能涉及業(yè)務(wù)。一方面為了明確軟件功能以及各參數(shù)間勾稽關(guān)系，另一方面視運行情況深入發(fā)掘軟件功能，客戶化設(shè)置?？捎霉芾韱T賬號測試所有流程，也可以按實際設(shè)置真實賬號權(quán)限，分角色模擬。做好記錄，與實施人員溝通細化流程，確定最佳方案。（2）流程再造和內(nèi)控建設(shè)新系統(tǒng)上線，所有業(yè)務(wù)流程、崗位，甚至組織架構(gòu)都將發(fā)生變化。在滿足風(fēng)險防控、流程順暢、高效原則下，應(yīng)對所有業(yè)務(wù)進行梳理，同時修訂內(nèi)控制度。以北方華創(chuàng)新能源主要業(yè)務(wù)流中典型采購物流為例進行介紹。1）需求描述采購物流業(yè)務(wù)：完善合格供應(yīng)商檔案；建立存貨數(shù)據(jù)庫，為評審提供支撐；以采購訂單為核心，實時反映執(zhí)行過程及狀態(tài)；采購員登記到貨信息；原質(zhì)檢流程和審批權(quán)限不變；合格材料，采購員填寫入庫單，庫管員審核入庫；記錄不合格品并及時處理；應(yīng)付會計審核發(fā)票、合同及入庫單。2）流程梳理采購請購單→采購訂單→采購到貨→采購檢驗→不合格品處理→合格品入庫→采購發(fā)票→采購付款。3）內(nèi)控要點采購物流業(yè)務(wù)：以采購訂單為核心，所有采購必有訂單；可向前向后追溯，反映合同執(zhí)行過程，業(yè)務(wù)所處階段和狀態(tài)；物資的入庫時點不受采購發(fā)票限制；發(fā)票單價與合同單價不符并大于合同單價時，不準核銷；庫管員負責(zé)確認數(shù)量，不得修改入庫信息；采購入庫單由采購員根據(jù)訂單下推自動生成，禁止手工錄入；及時錄入，隨時查詢現(xiàn)存量；庫存材料不允許出現(xiàn)負數(shù)；不合格品按ISO9001管理體系規(guī)定執(zhí)行。涉及內(nèi)控制度：《合同管理制度》、《采購管理制度》、《存貨管理制度》等。（3）效果評價繁瑣的工作由ERP系統(tǒng)完成，崗位權(quán)責(zé)明晰，效率提升，人力成本降低。業(yè)務(wù)流程得到了進一步規(guī)范，生產(chǎn)周期控制和內(nèi)部管理制度使管理環(huán)境優(yōu)化。企業(yè)反應(yīng)、盈利能力加強，資金占有率降低，生產(chǎn)成本得到控制，逐步實現(xiàn)了管理智能化。1）采購議價能力提升執(zhí)行新的采購流程后，最大變化就是采購需求來源可靠。生產(chǎn)計劃員首先更新產(chǎn)品BOM表、物料編碼。之后錄入生產(chǎn)訂單，運行MRP，由系統(tǒng)計算庫存量生成采購計劃。采購計劃員不再重復(fù)錄入，直接下推采購計劃分配給采購員形成采購請購單。采購員可依據(jù)供貨記錄建立有效供應(yīng)商評估體系。在采購評審環(huán)節(jié)提高議價能力，選擇最質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。挖掘新的供應(yīng)商，將更優(yōu)、更合適的廠商納入合格供應(yīng)商體系。2）庫存成本降低明顯業(yè)務(wù)員按采購計劃采買辦理入庫，使庫存來源可追蹤。由MRP控制，庫存量先被訂單使用，不會出現(xiàn)多采、重復(fù)采購的問題。對比三年存貨數(shù)據(jù)，2017、2018年每年庫存成本占用都下降10%以上。3）確立標準生產(chǎn)周期采購或生產(chǎn)主管可實時刷新庫存量，查看材料到貨情況，車間裝配也可以根據(jù)來料情況進行調(diào)整。生產(chǎn)計劃員可將不著急使用的庫存釋放給緊急訂單。銷售可以通過入庫情況，預(yù)先通知客戶付提貨款。發(fā)貨員可提前安排運輸車輛，使完工到發(fā)貨無縫連接。通過比對系統(tǒng)中各節(jié)點的操作時間、業(yè)務(wù)量，對合同執(zhí)行情況進行復(fù)盤。組織各節(jié)點負責(zé)人討論超期原因、今后如何避免等，確定標準生產(chǎn)周期。4）成本核算更加真實系統(tǒng)中的所有數(shù)據(jù)來源于生產(chǎn)訂單，一脈相承。財務(wù)數(shù)據(jù)全部來自前端業(yè)務(wù)，避免通過反結(jié)賬等人工干預(yù)影響成本，產(chǎn)品數(shù)據(jù)更加真實，是銷售定價的重要依據(jù)。5）財務(wù)核算走向管理財務(wù)工作得到有效釋放。采購員負責(zé)入庫單發(fā)票錄入，自行核對結(jié)算，規(guī)避了以前財務(wù)催要發(fā)票等重復(fù)無效工作。非財務(wù)數(shù)據(jù)可直接從ERP系統(tǒng)調(diào)取。財務(wù)工作重心前移，向數(shù)據(jù)分析、內(nèi)部管理報表，管理會計方向轉(zhuǎn)變。6）各項風(fēng)險有效控制風(fēng)控重點由事后轉(zhuǎn)為事前事中。應(yīng)付款方面，財務(wù)可根據(jù)入庫發(fā)票結(jié)算情況，合理規(guī)劃，提高資金周轉(zhuǎn)率，付款有據(jù)可依。應(yīng)收賬款方面，通過客戶信用等級評估、確定信用額度和期限，結(jié)合預(yù)警報告、賬齡分析等嚴控風(fēng)險。6.4配送需求計劃（DRP）配送需求計劃（DistributionRequirementPlanning，DRP）是一種適用于企業(yè)進行庫存控制的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。在這種方式下，企業(yè)可以根據(jù)用戶的需求計劃制定訂貨計劃，從而確定恰當(dāng)?shù)膸齑嫠?，有效地進行庫存控制。6.4.1DRP的概念和基本原理1.DRP的基本概念2.DRP的基本原理DRP在兩類企業(yè)中可以得到應(yīng)用。一類是流通企業(yè)，如儲運公司、配送中心、物流中心、流通中心等。另一類是一部分較大型的生產(chǎn)企業(yè)，它們有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)和儲運設(shè)施。這兩類企業(yè)的共同之處是：以滿足社會需求為自己的宗旨；依靠一定的物流能力（儲、運、包裝、裝卸搬運能力等）來滿足社會的需求；從制造企業(yè)或物資資源市場組織物資資源。實施DRP時，要輸入三個文件（見圖6-5），包括：社會需求文件，由訂貨單、提貨單和市場需求預(yù)測等數(shù)據(jù)整理而成；供應(yīng)商貨源文件，提供有關(guān)供應(yīng)商的供應(yīng)批量、備貨期等有關(guān)信息；庫存文件和在途文件，前者提供本企業(yè)倉庫中現(xiàn)有各種商品的庫存數(shù)量的信息，而后者則提供此前向供應(yīng)商發(fā)出訂單訂購，而目前已在運輸途中的商品數(shù)量、到貨時間等信息。根據(jù)這三個文件，DRP系統(tǒng)根據(jù)事先確定的邏輯及參數(shù)，給出兩個計劃文件：①訂貨進貨計劃，根據(jù)用戶需求、庫存、供應(yīng)商供貨情況以及物流優(yōu)化原則，確定向供應(yīng)商發(fā)出訂單的時間以及訂購數(shù)量；②送貨計劃，按照用戶需求的品種、數(shù)量、時間和送貨提前期以及物流優(yōu)化原則，確定送貨時間和送貨數(shù)量。DRP對每一個庫存單位（SKU）需求做出預(yù)測，其考慮因素包括：每一庫存單位SKU需求預(yù)測，當(dāng)前SKU庫存水平——當(dāng)前庫存量（BalanceOnHand，BOH），目前安全庫存量，訂貨批量以及前置期。前置期是指從發(fā)出訂貨單到收到貨物的時間間隔。圖6-5DRP的文件構(gòu)成①訂貨進貨計劃，根據(jù)用戶需求、庫存、供應(yīng)商供貨情況以及物流DRP的應(yīng)用也有其局限性。首先，DRP的成功實施不但要求對每一個物流中心的每一SKU都要有精確的預(yù)測，而且要有充足的前置期來保障產(chǎn)品的平穩(wěn)運輸。次之，DRP要求配送設(shè)施之間的運輸具有穩(wěn)定而可靠的完成周期。盡管可以通過各種可靠的前置期抵消或調(diào)整完成周期的不確定性，但仍舊無法徹底消除其對庫存控制計劃系統(tǒng)運作的負面影響。最后，由于生產(chǎn)故障或運輸?shù)难舆t，綜合計劃常易受到系統(tǒng)緊張或頻繁變動時間表的影響，由此產(chǎn)生生產(chǎn)能力的波動、配送方面的混亂，以及因更改時間表而產(chǎn)生額外費用等問題。6.4.2物資資源配置系統(tǒng)DRPII

在DRP的基礎(chǔ)上，增加物流能力計劃，就形成了一個集成、閉環(huán)的物資資源配置系統(tǒng)，稱為DRPII，其原理如圖6-6所示。圖6-6DRPII的基本原理DRPII具有以下主要特點：1.在功能方面，DRPII除了具有物資的進貨、銷售、存儲的管理職能外，還具有對車輛、倉庫利用及成本、利潤核算等功能。此外，還有物流優(yōu)化、管理決策等功能。2.在具體內(nèi)容上，DRPII增加了車輛管理、倉儲管理、物流能力計劃、物流優(yōu)化輔助決策系統(tǒng)和成本核算系統(tǒng)。3.具有閉環(huán)性。DRPII是一個自我適應(yīng)、自我發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)。信息系統(tǒng)也是一個閉環(huán)反饋系統(tǒng)，訂貨信息和送貨信息都反饋到倉庫和車隊。6.4.3DRP的應(yīng)用案例

美特斯邦威服飾公司(以下簡稱美邦)采取的是生產(chǎn)制造外包的模式，其DRP系統(tǒng)能夠在客戶機數(shù)目以口繼增的強負荷狀態(tài)下游刃有余地運行，并且可憑借系統(tǒng)自身靈活性、可擴展性的特點對企業(yè)不斷追加的業(yè)務(wù)處理需求提供及時有力的支持。美邦分銷實現(xiàn)了全國總部、各級支分機構(gòu)、代理、門店6000臺以上的終端使用同一個DRP系統(tǒng)。（1）降低庫存美邦在早期經(jīng)營中，由于市場覆蓋面還不大，為了發(fā)揮各地區(qū)的優(yōu)勢，公司總部在各地中心城市設(shè)立分公司，同時建立分公司的倉庫、配送中心。分銷業(yè)務(wù)由各個分公司向總公司訂貨，中心城市所在地區(qū)商品的倉儲、配送都由分公司全權(quán)負責(zé)。隨著業(yè)務(wù)量不斷擴大，產(chǎn)品覆蓋率提高，這種分公司各自為陣的分銷模式的弊端也開始顯現(xiàn):分公司出于自身利益考慮，訂貨普遍帶有盲目性，并且分公司各自有自己的渠道，相互間商品信息不透明，造成了總部不能對多變的市場需求靈活地在各區(qū)配貨，同樣的服裝，在有的地區(qū)賣斷貨，補貨無門，有的地區(qū)倉庫里卻積壓嚴重，美邦公司因此遭受了很大的損失。在信息化分銷系統(tǒng)實施之后，公司實現(xiàn)了全國渠道結(jié)點使用同一個系統(tǒng)，信息共享，資源共享。在大物流思想指導(dǎo)下，公司利用DRP分銷信息系統(tǒng)，對全公司的商品庫存、配送、銷售環(huán)節(jié)進行了業(yè)務(wù)流程重組，將各個分公司的倉庫管理權(quán)回收，實現(xiàn)了商品總部統(tǒng)一控制下的高效調(diào)配，降低了庫存成本、提高了效率，最終贏得了市場。（2）快速反應(yīng)在品牌服裝企業(yè)特許經(jīng)經(jīng)營、加盟連鎖的銷售模式下的分銷、零售商少則幾百，多則近萬，管理難度極大。有的企業(yè)分銷渠道商各自使用自已的一套系統(tǒng)，管理著屬于自己的商品和客戶信息，總部往往只能掌握總部倉儲配送中心和直營店的實時銷售、庫存數(shù)據(jù)，而不能對全渠道的信息進行整體把握。美邦DRP系統(tǒng)率先實現(xiàn)在全國范圍內(nèi)對所有分銷網(wǎng)絡(luò)的全覆蓋，因此可以對分銷資源進行統(tǒng)一集中管理。通過系統(tǒng)的應(yīng)用，總部可以對各地區(qū)的訂貨、銷售、庫存做到實時掌握、科學(xué)調(diào)配，同時，利用市場銷售數(shù)據(jù)組織精益生產(chǎn)，部署促銷活動，從而進一步為銷售提供有力支持。在如今時尚流行消費市場，往往是“最快的”而不是“最好的”產(chǎn)品贏得競爭優(yōu)勢，正是DRP系統(tǒng)的實施應(yīng)用，使得美邦擁有了比別人更快一步的快速反應(yīng)能力。（3）規(guī)范業(yè)務(wù)在DRP系統(tǒng)控制下，美邦的倉管員的每一次收發(fā)貨，都必須要業(yè)務(wù)部門的指令。例如:配發(fā)商品必須有相應(yīng)的訂單，供應(yīng)商到貨的驗收入庫必須有采購部門的采購進貨單。避免了過去倉儲收發(fā)貨過程與其它系統(tǒng)脫節(jié)，造成的信息延遲、收發(fā)混亂等現(xiàn)象。商品的數(shù)量、價格等數(shù)據(jù)由自動進行控制和維護，專人負責(zé)，防止了人為操作帶來的弊端。美邦目前4萬多平米的倉儲配送中心都由系統(tǒng)進行科學(xué)管理，系統(tǒng)為倉管員提供準確的揀貨、存貨、貨位指令，系統(tǒng)控制下的倉管業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范科學(xué)，大大地提高了公司倉儲物流環(huán)節(jié)中商品進出貨的效率。6.5協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨系統(tǒng)（CPFR）

CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment）叫協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補貨，是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它在降低銷售商的存貨量的同時，也增加了供應(yīng)商的銷售額。6.5.1CPFR的含義及特點CPFR的特點如下：1.協(xié)同2.規(guī)劃3.預(yù)測4.補貨6.5.2CPFR供應(yīng)鏈的實施CPFR實施過程需要經(jīng)歷識別可比較的機遇、數(shù)據(jù)資源整合、組織結(jié)構(gòu)評判以及商業(yè)規(guī)則界定四個步驟如圖6-7所示。圖6-7CPFR實施過程1.CPFR供應(yīng)鏈的體系結(jié)構(gòu)

以CPFR為基礎(chǔ)建立的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)，分為4個功能層：決策層，主要負責(zé)管理合作企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策；運作層，主要負責(zé)合作業(yè)務(wù)的運作，包括制訂聯(lián)合業(yè)務(wù)計劃、建立單一共享需求信息、共擔(dān)風(fēng)險和平衡合作企業(yè)能力；內(nèi)部管理層，主要負責(zé)企業(yè)內(nèi)部的運作和管理，包括商品或分類管理、庫存管理、商店運營、物流、顧客服務(wù)、市場營銷、制造、銷售和分銷等；系統(tǒng)管理層，主要負責(zé)供應(yīng)鏈運營的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護。2.CPFR實施的框架和步驟（1）識別可比較機遇CPFR運行的基礎(chǔ)是進行參與合作的各方數(shù)據(jù)之間的比較，主要包括企業(yè)之間計劃的比較，以及各企業(yè)內(nèi)部的新計劃與舊計劃、計劃與實際績效之間的比較。而尋找可行的比較是富有挑戰(zhàn)性的，零售商通常更關(guān)注預(yù)測消費者對促銷、競爭者和產(chǎn)品類別變化的反應(yīng)，而制造商通常對管理分銷中心內(nèi)的庫存水平較為關(guān)心；零售商的目標是保持店鋪和倉儲中商品的可獲性，而制造商的目標是建立更有效的生產(chǎn)和補貨流程。因此，識別可比較的機遇應(yīng)該關(guān)注訂單預(yù)測整合所需要的數(shù)據(jù)資源比較，即零售商的基本訂單預(yù)測應(yīng)當(dāng)同供應(yīng)商預(yù)測以及銷售預(yù)測協(xié)同所需要的數(shù)據(jù)資源比較，即零售商的銷售預(yù)測與制造商的基于周計劃促銷的銷售預(yù)測相比較。為此，對于零售商，CPFR要求整合比較的資源主要有可以產(chǎn)生促銷、銷售預(yù)測的商品銷售規(guī)劃、可以產(chǎn)生訂單預(yù)測、貨物追蹤以及配送中心的時點狀態(tài)等信息的分銷系統(tǒng)和用于報告店鋪銷售、店鋪訂單以及時點信息的運作系統(tǒng)；對于制造商，CPFR需要整合比較的資源主要有幫助制訂促銷和銷售預(yù)測的CRM、建立最優(yōu)補貨計劃的APS（先進計劃排程）以及ERP。同時，還要將企業(yè)之間對產(chǎn)品品類的界定、季節(jié)段的界定、促銷計劃的界定等進行比較。（2）數(shù)據(jù)資源整合這項工作主要包括：不同層面的預(yù)測比較，要求協(xié)同團隊尋找到不同層面的預(yù)測所需信息，并確定可比較的層次；商品展示與促銷包裝的計劃要求按照CPFR銷售報告所包含的展示信息形式，使預(yù)測和訂單包含不同產(chǎn)品種類、顏色及形狀等特定展示信息，進而使數(shù)據(jù)之間的比較不再是預(yù)測與實際績效的比較，而是基于單一品種的商品展示信息的比較；時間段的規(guī)定要求合作參與者就管理時間段如預(yù)測周期、計劃起始時間、補貨周期等的規(guī)定進行協(xié)商統(tǒng)一。（3）組織結(jié)構(gòu)評判一個企業(yè)有多種組織框架，它可以按照配送中心確立分銷體系，也可以按照銷售區(qū)域確立分銷體系，因此，成功實施CPFR必須建立一個企業(yè)特定的組織框架體系以反映產(chǎn)品和地點層次、分銷地區(qū)以及其他品類計劃的特征。這就要求制造商對大顧客建立包括銷售、需求計劃和物流人員的跨職能部門的團隊，而對于較小顧客，可按照地理位置或銷售渠道建立這樣的團隊。分銷商也應(yīng)該圍繞供應(yīng)商建立商品計劃、組建購買和補貨團隊。若供應(yīng)商較多，可以按照產(chǎn)品種類組建團隊；若有多級庫存（如配送中心庫存和零售店庫存），可以合并這兩級庫存的補貨團隊。當(dāng)企業(yè)清楚界定其組織管理框架后，CPFR就能支持多體系的并存，并體現(xiàn)出不同框架的映射關(guān)系。（4）商業(yè)規(guī)則界定當(dāng)所有的業(yè)務(wù)規(guī)范和支持資源的整合及組織框架確立后，在實施CPFR的過程中需要確定的是合作參與方的商業(yè)行為規(guī)則，這種規(guī)則主要是對例外情況的界定和判斷。通常來說，在CPFR實施中觸發(fā)例外事件的情況主要有訂單延遲或提前、物料短缺或過剩、績效測度值不在預(yù)定的范圍內(nèi)等。成功實施CPFR必須意識到風(fēng)險和障礙。首先，由于大規(guī)模進行信息共享，而且，合作伙伴的一方或雙方與合作伙伴的競爭者也有合作關(guān)系，因此，存在信息濫用的風(fēng)險；其次，如果合作雙方的一方改變它的規(guī)?；蚣夹g(shù)，另一方也要被迫改變以適應(yīng)，否則就會失去合作關(guān)系的基礎(chǔ)；最后，CPFR的實施和例外情況的解決要求雙方密切交流，但雙方的文化可能存在巨大差異。6.5.3CPFR的運作模式

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈企業(yè)運作受到ERP模式的束縛，過分依賴企業(yè)自身資源，片面強調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)化配置，這雖然在一定程度上為企業(yè)的內(nèi)部化和縱向一體化管理創(chuàng)造了不可磨滅的功績，卻嚴重影響了供應(yīng)鏈和企業(yè)橫向一體化的發(fā)展。供應(yīng)鏈企業(yè)之間缺乏必要的聯(lián)系與合作，雖然也有建立諸如親密伙伴關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟等合作關(guān)系，但在業(yè)務(wù)流程的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如需求預(yù)測、供給預(yù)測、補貨策略等，彼此之間通常是各自收集自己的數(shù)據(jù)，各做各的預(yù)測和計劃，互不相干。傳統(tǒng)預(yù)測與補給運作模式如下圖6-8所示。圖6-8傳統(tǒng)預(yù)測與補給運作模式傳統(tǒng)預(yù)測與補給運作中，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中的零售商在制定物料計劃，收集POS數(shù)據(jù)及其他需求信息，生成庫存預(yù)測和事件日志，以及最終生成物料采購訂單的過程，與供應(yīng)商的制定市場計劃和促銷計劃、進行生產(chǎn)能力預(yù)測和生產(chǎn)計劃的過程中，并沒有信息交互，而當(dāng)所有計劃生成完畢時，才進行信息交互，確認制造商是否能夠滿足零售商的采購訂單。當(dāng)業(yè)務(wù)進行到此階段時，通常出現(xiàn)兩種結(jié)果:一是制造商能夠滿足零售商的采購訂單。這種情況下，制造商可以交付零售商的產(chǎn)品采購數(shù)量，滿足零售商的訂單需求。而當(dāng)制造商的生產(chǎn)能力不能滿足零售商的采購訂單時，零售商只能與制造商進行磋商，尋找其他的合作方式。不難看出，此時的供應(yīng)系統(tǒng)的運作效率很低。在CPFR運作模式中，供需雙方首先要確定合作協(xié)議，共享商業(yè)信息，從實質(zhì)上加強了協(xié)作關(guān)系，以此為基礎(chǔ)進行預(yù)測和制定計劃，同時為了確保預(yù)測的準確性和可靠性，還要對例外事件進行識別、判斷和處理，最后建立對訂單的預(yù)測和生成最終的訂單。所有這些業(yè)務(wù)過程都是由供需雙方共同參與，協(xié)同進行的，因而提高了預(yù)測準確性，供應(yīng)鏈的效率和響應(yīng)速度，減少了庫存、提高了客戶滿意度，同時也改善了業(yè)務(wù)伙伴之間的合作關(guān)系。CPFR將供應(yīng)鏈運作建立在整個鏈條的價值基礎(chǔ)之上，即將供應(yīng)鏈上升為價值鏈的運作。CPFR運作模式如圖6-9所示?；诠蚕淼腜OS數(shù)據(jù)，零售商和制造商共同創(chuàng)建需求預(yù)測，并撰寫特殊事件日志。當(dāng)創(chuàng)建的需求預(yù)測屬于正常業(yè)務(wù)準則時，表示沒有發(fā)生例外事件，此時可以生成CPFR供應(yīng)系統(tǒng)唯一的訂單預(yù)測?；谙到y(tǒng)中唯一的訂單預(yù)測，制造商和零售商分別根據(jù)各自的生產(chǎn)計劃和補貨計劃生成系統(tǒng)唯一的訂單預(yù)測，并基于此訂單進行生產(chǎn)及其他業(yè)務(wù)活動。而在判定此次業(yè)務(wù)操作歸屬例外事件時，尋求制造商與零售商的協(xié)同磋商處理。當(dāng)?shù)贸龊线m的協(xié)同處理時，對需求預(yù)測進行適當(dāng)調(diào)整，并得到系統(tǒng)唯一的訂單預(yù)測結(jié)果，以后業(yè)務(wù)操作均按照此訂單預(yù)測進行決策分析與執(zhí)行。

（3）采用合資或合營的模式相比較收購模式，合資或合營的方式對資金的需求較小，更適用于規(guī)模一般的企業(yè)。在這種模式下，企業(yè)可以直接入股供應(yīng)商，增加企業(yè)對于供應(yīng)商的話語權(quán)。供應(yīng)商可以開展其他項目，但同時又受到企業(yè)的監(jiān)督，資源必須向企業(yè)傾斜，這同樣可以達到成本控制的目的。通常來說，當(dāng)企業(yè)自身實力有限，或供應(yīng)商體量較大時，合資或合營是一種有效的核心采購供應(yīng)商關(guān)系管理模式。圖6-9CPFR運作模式6.5.4CPFR的應(yīng)用案例蘇寧現(xiàn)期實行的是一種價值鏈信息化的存貨管理模式，即數(shù)字化處理存貨信息。財務(wù)、運輸、設(shè)備、訂單、配送等方面的管理都包含于企業(yè)的整個存貨信息處理系統(tǒng)之中。蘇寧采用SAP信息管理系統(tǒng)實時監(jiān)測企業(yè)的數(shù)據(jù)，在掌控企業(yè)最新存貨信息的同時對其進行優(yōu)化處理。依托信息技術(shù)的支撐，蘇寧部分實現(xiàn)了協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨管理模式（CPFR）。信息化在供應(yīng)鏈存貨管理過程中所起的最直觀的推動作用表現(xiàn)在企業(yè)與供應(yīng)商的對接上。企業(yè)與供應(yīng)商的協(xié)同效應(yīng)越高，一些目標就越容易實現(xiàn)，如控制成本、提升供應(yīng)鏈管理的效率、提高客戶滿意度等。信息化恰好加強了企業(yè)與供應(yīng)商的協(xié)同性。蘇寧與供應(yīng)商通過B2B系統(tǒng)實行平臺對接，做到雙方數(shù)據(jù)直傳，雙方的業(yè)務(wù)員可以實現(xiàn)各自在系統(tǒng)中查看對方所傳遞的信息。在與供應(yīng)商的對接過程中，蘇寧以這些供應(yīng)商的信息化水平為標準，把他們分為兩種類別：一類通過雙方的B2B系統(tǒng)直接連接，另一類是開放門戶網(wǎng)站。（1）與一類供應(yīng)商的對接一類供應(yīng)商信息系統(tǒng)完善，擁有自己的訂單管理平臺。針對這類供應(yīng)商，蘇寧通過其訂單管理平臺直接與他們進行對接（如圖6-10）。通過這種信息系統(tǒng)的對接，供應(yīng)商可以隨時了解他們的產(chǎn)品銷售和庫存狀態(tài)信息，從而降低企業(yè)溝通成本。同時，利用蘇寧與客戶互動獲取的一手信息，供應(yīng)商便可更加精確地了解市場，從而產(chǎn)出符合市場需求的物品。這種由平臺對接而實現(xiàn)信息共享帶來的良性的循環(huán)使供應(yīng)鏈得到了極大的優(yōu)化與完善。圖6-10一類供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)架構(gòu)圖對于一類供應(yīng)商的管理，蘇寧采用的流程如圖6-11所示。圖6-11針對一類供應(yīng)商的管理流程圖（2）與二類供應(yīng)商的對接就一些中小型企業(yè)而言，他們信息系統(tǒng)不完善，沒有自己的訂單管理平臺，無法與蘇寧進行平臺對接。因此，針對這類供應(yīng)商，蘇寧開放了供應(yīng)商門戶。在供應(yīng)商門戶中，蘇寧給通過審核的供應(yīng)商提供賬號密碼，供應(yīng)商通過輸入賬號密碼登入平臺，進行訂單查看、確認及發(fā)貨管理。二類供應(yīng)商管理系統(tǒng)架構(gòu)如圖6-12所示。對于二類供應(yīng)商的管理，蘇寧采用的流程如圖6-13所示。圖6-11二類供應(yīng)商管理系統(tǒng)架構(gòu)圖圖6-13針對二類供應(yīng)商的管理流程圖蘇寧目前使用的存貨管理模式在一定程度上提升了企業(yè)的存貨管理質(zhì)量，推動了企業(yè)的發(fā)展。以同蘇寧實現(xiàn)CPFR的海爾為例，雙方通過B2B系統(tǒng)的對接，充分實現(xiàn)了以銷售與售后服務(wù)為中心的“SCM運營模式”。完成這一系統(tǒng)對接，當(dāng)中包含了蘇寧的采購訂單接口、海爾的發(fā)貨單接口等23個接口。在系統(tǒng)對接之下，雙方的業(yè)務(wù)處理速度與數(shù)據(jù)準確度都有了很大的提升，業(yè)務(wù)流程也變得更加規(guī)范。此外，系統(tǒng)對接帶來的信息共享也將拉近雙方的距離，增強企業(yè)的競爭力。通過系統(tǒng)對接，蘇寧與供應(yīng)商都展開整合了各自的物流系統(tǒng)，實現(xiàn)配送數(shù)據(jù)與庫存的共享以及人力物力的統(tǒng)一調(diào)配。這種系統(tǒng)對接帶來的物流平臺的整合能夠大大提高商品的流通效率，并且減少一些附加在產(chǎn)品上的相關(guān)費用，從而降低產(chǎn)品的最終售價，使消費者得到優(yōu)惠。此外，上下游企業(yè)的信息共享帶來的快捷將使得企業(yè)的存貨管理水平得到提升，企業(yè)內(nèi)的庫存變得更為合理。6.6數(shù)字孿生技術(shù)（DigitalTwin）

數(shù)字孿生（DigitalTwin）是指針對物理世界中的物體，通過數(shù)字化的手段構(gòu)建一個在數(shù)字世界中一模一樣的實體，借此來實現(xiàn)對物理實體的了解、分析和優(yōu)化。數(shù)字孿生有五大驅(qū)動要素——物理世界的傳感器、數(shù)據(jù)、集成、分析和促動器，以及持續(xù)更新的數(shù)字孿生應(yīng)用程序。6.6.1數(shù)字孿生的定義

6.6.2數(shù)字孿生的技術(shù)體系1.數(shù)據(jù)保障層2.建模計算層3.功能層4.沉浸式體驗層6.6.3數(shù)字孿生的創(chuàng)建

一是數(shù)字孿生流程設(shè)計與信息要求，從資產(chǎn)的設(shè)計到資產(chǎn)在真實世界中的現(xiàn)場使用和維護；二是數(shù)字孿生概念體系構(gòu)架，創(chuàng)建使能技術(shù)，整合真實資產(chǎn)及其數(shù)字孿生，使傳感器數(shù)據(jù)與企業(yè)核心系統(tǒng)中的運營和交易信息實現(xiàn)實時流動。1.創(chuàng)建數(shù)字孿生的兩個重點（1）數(shù)字孿生流程設(shè)計與信息要求

創(chuàng)建數(shù)字孿生，要先進行流程設(shè)計：使用標準的流程設(shè)計技術(shù)來展示業(yè)務(wù)流程、流程管理人員、業(yè)務(wù)應(yīng)用程序、信息及物理資產(chǎn)之間如何進行交互，創(chuàng)建相關(guān)圖表，連接生產(chǎn)流程與應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)需求及創(chuàng)建數(shù)字孿生所需的傳感器信息類型。流程設(shè)計將通過多種特性獲得增強，提升成本、時間和資產(chǎn)效益，這些構(gòu)成了數(shù)字孿生的基礎(chǔ)，數(shù)字孿生的增強效能也于此開始。（2）數(shù)字孿生概念體系架構(gòu)通過創(chuàng)建使能技術(shù)，整合真實資產(chǎn)及其數(shù)字孿生，傳感器數(shù)據(jù)與企業(yè)核心系統(tǒng)中的運營和交易信息實現(xiàn)實時流動。數(shù)字孿生概念體系架構(gòu)可分為易于理解的六大步驟。①創(chuàng)建。②傳輸。③聚合。④分析。⑤洞見。⑥行動。2.如何部署創(chuàng)建數(shù)字孿生在打造數(shù)字孿生流程的過程中，一個最大的挑戰(zhàn)在于確定數(shù)字孿生模型的最優(yōu)方案。過于簡單的模型無法實現(xiàn)數(shù)字孿生的預(yù)期價值，但是如果過于追求速度與廣泛的覆蓋面，則必將迷失在海量傳感器、傳感信號及構(gòu)建模型必需的各種技術(shù)之中。一個復(fù)雜程度適中的數(shù)字孿生初步部署如下。（1）設(shè)想可能性（2）方案評估（3）確定流程（4）試運行項目（5）實現(xiàn)流程工業(yè)化（6）擴大數(shù)字孿生規(guī)模（7）監(jiān)控與檢測6.6.4數(shù)字孿生技術(shù)的應(yīng)用案例在海洋油氣開發(fā)行業(yè)分