房地產(chǎn)營(yíng)銷傭金制度管理概述樣本

序言

在一個(gè)市場(chǎng)中什么關(guān)鍵，金錢就流向哪，人才收入也是如此。房地產(chǎn)銷售應(yīng)經(jīng)過(guò)三個(gè)階段發(fā)展：一是市場(chǎng)不成熟，樓盤品質(zhì)意識(shí)較弱，缺乏個(gè)性，開(kāi)發(fā)較多，供大于求，市場(chǎng)占有份額不均勻，以人去打開(kāi)市場(chǎng)，就會(huì)出現(xiàn)人和人競(jìng)爭(zhēng)，樓和樓競(jìng)爭(zhēng)，這就是純粹推銷時(shí)代，找用戶時(shí)代，高素質(zhì)人才不易顯現(xiàn)，要刺激主動(dòng)性，傭金是一個(gè)很好措施；二是市場(chǎng)開(kāi)始步入規(guī)范，有開(kāi)發(fā)商已初具實(shí)力，品牌品質(zhì)概念開(kāi)始深入人心，其項(xiàng)目得到認(rèn)可，降低銷售人員傭金就減了；但這僅限于大項(xiàng)目，在沒(méi)有整合之前小項(xiàng)目仍得采取有刺激性傭金制度。三是市場(chǎng)已步入規(guī)范化品牌化，開(kāi)發(fā)已成為壟斷，各具特色，即使有銷售人員，也應(yīng)該是高素質(zhì)全能型人才，也就無(wú)所謂傭金制了。

第一部分：房地產(chǎn)營(yíng)銷中傭金制優(yōu)劣

1、房地產(chǎn)營(yíng)銷傭金制存在原因

1.1、房地產(chǎn)銷售不規(guī)范是采取傭金制關(guān)鍵原因

現(xiàn)在中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展還不規(guī)范，很多發(fā)售期房還只有一紙藍(lán)圖，消費(fèi)者只能依靠售樓人員介紹和樣板間來(lái)做購(gòu)置決定，所以開(kāi)發(fā)商為了立即回款靠資金滾動(dòng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，僅以銷售數(shù)量作為銷售人員考評(píng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，售樓只能依靠售樓小姐伶牙俐齒來(lái)消化期房，所以傭金制產(chǎn)生土壤就這么誕生了。

1.2、采取傭金制可克服大鍋飯平均主義，表現(xiàn)多勞多得

幾乎全部銷售人員全部說(shuō)做售樓這一行比較辛勞，吃不了苦是極難堅(jiān)持下來(lái)，銷售人員有可能花費(fèi)自己很多時(shí)間，晚上甚至周末投入到工作中去，因?yàn)橥ǔＲ?jiàn)戶在這個(gè)時(shí)候才有時(shí)間。也有時(shí)候要把很多時(shí)間花費(fèi)在率領(lǐng)用戶進(jìn)行實(shí)地考察等，比如說(shuō)，刮風(fēng)下雨也得滿足用戶要求，該下工地還是要去；很多時(shí)候她們要陪用戶爬10－20層甚至30多層樓去看房子，那可全部是正在施工房子，有一定危險(xiǎn)。

1.3、銷售部是靠傭金制度支撐起來(lái)，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)猛烈，傭金高低決定了一個(gè)銷售人員綜合素質(zhì)，付傭金也是對(duì)銷售人員業(yè)績(jī)認(rèn)可。

銷售部是企業(yè)對(duì)外窗口，是企業(yè)展示產(chǎn)品，進(jìn)行營(yíng)銷舞臺(tái)。而銷售員作為企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷策略實(shí)施者，是企業(yè)和消費(fèi)者之間橋梁，起著介紹企業(yè)產(chǎn)品，幫助消費(fèi)者購(gòu)置關(guān)鍵作用。所以，銷售員言語(yǔ)、行為、心理改變?nèi)繉?duì)消費(fèi)者購(gòu)置產(chǎn)生關(guān)鍵影響，同時(shí)也對(duì)企業(yè)產(chǎn)品銷售以至企業(yè)聲譽(yù)、品牌發(fā)明、延續(xù)產(chǎn)生影響。

1.4、銷售采取傭金制這是國(guó)際通例

現(xiàn)在香港美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)相當(dāng)成熟，可傭金制度仍然存在。通常美國(guó)經(jīng)紀(jì)人傭金是以最終銷售價(jià)格百分比來(lái)支付，傭金數(shù)目由委托人和經(jīng)紀(jì)人自由約定。依據(jù)反托拉斯法要求，任何房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人交易機(jī)構(gòu)不可強(qiáng)迫簽訂最小傭金比率，不然將受到嚴(yán)厲處罰。傭金數(shù)目隨房地產(chǎn)出售種類不一樣而不一樣，出售傭金率為：住宅5%～7%，大型商業(yè)用地3%～6%，未開(kāi)發(fā)土地為6%～10%。香港現(xiàn)在也有傭金制，所給百分比比中國(guó)高，最高可達(dá)百分之三。

2、取消房地產(chǎn)營(yíng)銷傭金制

房地產(chǎn)銷售中傭金制在某種程度上是市場(chǎng)不成熟產(chǎn)物，多銷售多分成對(duì)應(yīng)刺激了銷售人員主動(dòng)性，但也在一定程度打亂了市場(chǎng)，給用戶留下了不好影響，給企業(yè)管理增加了一定難度。取消傭金制是為了愈加好樹(shù)立企業(yè)樓盤形象，用具質(zhì)去贏得用戶。開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)不單是某個(gè)部門，而是整體功勞，項(xiàng)目做好了是全體從業(yè)人員功勞。現(xiàn)在銷售關(guān)鍵在于賣品質(zhì)和品牌，但品牌來(lái)自于品質(zhì)，品質(zhì)也不是僅僅靠銷售人員口頭宣傳，是開(kāi)發(fā)商，建筑商，設(shè)計(jì)人員整體打造。房地產(chǎn)銷售只要有市場(chǎng)需求，有地產(chǎn)商供給，項(xiàng)目標(biāo)熱銷也是整個(gè)部門齊心協(xié)力結(jié)果，而剛開(kāi)盤銷售高潮更是取決于企劃部門精心策劃。假如一個(gè)樓盤無(wú)升值和超前品質(zhì)，就是收定級(jí)名人來(lái)賣也不見(jiàn)有效果。在重視樓盤全方位品質(zhì)打造以外，以求真，務(wù)實(shí)態(tài)度，客觀給予宣傳，給用戶更大選擇空間，才能提升著名度和信譽(yù)度，才可得以連續(xù)發(fā)展。能夠說(shuō)傭金制存在著以下多個(gè)弊端

2.1、現(xiàn)在房地產(chǎn)銷售搞末尾淘汰制，銷售人員有壓力，傭金制在一定程度上刺激了售樓人員為了提升收入和增加銷售額，會(huì)不擇手段開(kāi)展業(yè)務(wù)，所以會(huì)在某種程度上損害業(yè)主利益，引發(fā)開(kāi)發(fā)商和業(yè)主之間矛盾，給企業(yè)人力資源管理造成很大困難。

受高傭金刺激，很多銷售人員為了促成買賣成交喜愛(ài)按自己想象隨意發(fā)揮，對(duì)自己產(chǎn)品夸大其詞，胡亂承諾。造成用戶簽約障礙重重，收房時(shí)糾紛不停，造成發(fā)展商欺詐嫌疑。尤其在所謂“有經(jīng)驗(yàn)”銷售人員掌握標(biāo)準(zhǔn)下(她們認(rèn)為只要不寫進(jìn)協(xié)議，隨便承諾沒(méi)關(guān)系)，糾紛就更難避免。片面夸大所售樓盤品質(zhì)，胡亂許諾；不切實(shí)際貶低其它樓盤；銷售人員搶用戶，要名片要地址，常常打電話干擾她人正常生活。因?yàn)榉课蒌N售人員流動(dòng)頻繁，管理無(wú)法規(guī)范。從而不顧業(yè)主利益。而銷售人員追求高額傭金，頻繁跳槽，帶走用戶，也會(huì)給開(kāi)發(fā)商造成損失。另外樓盤銷售到了后期會(huì)出現(xiàn)滯銷現(xiàn)象，銷售人員為了高額傭金，往往會(huì)重新選擇新開(kāi)盤樓宇。

2.2、對(duì)于想長(zhǎng)久發(fā)展房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，高傭金策略對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展將起到很大負(fù)面影響。

除了企業(yè)對(duì)外形象外，還有企業(yè)內(nèi)部職員收入平衡問(wèn)題。假如處理不好，會(huì)影響整個(gè)企業(yè)職員工作情緒和工作效率。首先增加了開(kāi)發(fā)成本，拉開(kāi)了銷售部和其它部門差異，企業(yè)內(nèi)部職員收入不平衡而引發(fā)部門之間、勞資雙方之間多種矛盾不利于管理；其次很多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)高層管理者認(rèn)為只要有高收入，銷售員自然會(huì)努力工作，努力工作就會(huì)有好銷售業(yè)績(jī)，可銷售人員往往認(rèn)為這是她們勞動(dòng)所得，缺乏企業(yè)歸屬感和主人翁意識(shí)，對(duì)企業(yè)憂患無(wú)責(zé)任意識(shí)，缺乏忠誠(chéng)度。也就說(shuō)它輕易造成銷售人員短視行為，最終這種不平衡阻礙了企業(yè)文化營(yíng)造，限制了企業(yè)深入發(fā)展。

2.3、取消傭金會(huì)造成吃大鍋飯情況出現(xiàn)。一個(gè)樓盤在旺銷期可能不需要銷售人員做太多工作，而到了滯銷期，沒(méi)有銷售人員推進(jìn)，就可能影響銷售。

成熟項(xiàng)目成熟品牌能夠取消傭金，但得從總體考慮，假如現(xiàn)在完全取消，銷售人員會(huì)自炒魷魚。萬(wàn)科花園曾經(jīng)采取基礎(chǔ)工資＋獎(jiǎng)金制度，這種做法出發(fā)點(diǎn)是好，期望穩(wěn)定銷售隊(duì)伍，但最終業(yè)務(wù)能力強(qiáng)反而跳槽走了，這是市場(chǎng)決定。

第二部分：傭金制度建設(shè)

有些人說(shuō)，銷售人才是企業(yè)"金山"，有些人用"三分天下有其二"來(lái)形容銷售隊(duì)伍關(guān)鍵性。無(wú)一不說(shuō)明銷售隊(duì)伍是企業(yè)獲取利潤(rùn)直接工作者。然而這支隊(duì)伍流動(dòng)性最大，怎樣穩(wěn)定優(yōu)異銷售人才？建立一個(gè)行之有效薪酬制度是很必需，這么薪酬制度既要不停激勵(lì)銷售職員發(fā)明業(yè)績(jī)，又要滿足其工作成就感。

1、底薪分成制：不一樣需要，不一樣選擇

中國(guó)企業(yè)銷售人員現(xiàn)行薪酬形式通常是基礎(chǔ)工資加分成，但怎樣對(duì)工資和分成進(jìn)行組合？高工資低分成，還是高分成低工資？這些將直接影響銷售隊(duì)伍工作主動(dòng)性和業(yè)績(jī)。比較高工資低分成和低工資高分成這兩種薪酬制度，不難看出前者重視是人員穩(wěn)定性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效確保工作和人際關(guān)系延續(xù)性，預(yù)防人員流動(dòng)頻繁，但假如沒(méi)有對(duì)應(yīng)考評(píng)控制方法，將造成職員惰性滋生，工作效率降低；以后者一切以銷售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，最大程度地刺激銷售職員提升業(yè)績(jī)，令職員承受巨大工作壓力，能快速提升企業(yè)銷售額，但一旦市場(chǎng)出現(xiàn)"情況"，銷售工作碰到瓶頸之時(shí)，銷售隊(duì)伍輕易分崩離析。兩種薪酬制度各有利弊，要視乎企業(yè)具體情況進(jìn)行選擇。著名度較高，管理體制趨于成熟，用戶群相對(duì)穩(wěn)定企業(yè)，其銷售額更大程度上是來(lái)自于企業(yè)整體計(jì)劃和推廣投入，采取高工資低分成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)渠道和用戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之假如一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依靠銷售職員不停造訪用戶以開(kāi)拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不停開(kāi)拓新用戶源，保持和用戶親密聯(lián)絡(luò)，利用低工資高分成薪酬制度更能刺激銷售職員工作主動(dòng)性。

2、用戶確定制度

宗旨：團(tuán)結(jié)合作，發(fā)揚(yáng)團(tuán)體合作精神。

標(biāo)準(zhǔn)：一切以文字統(tǒng)計(jì)、來(lái)電來(lái)訪登記為準(zhǔn)，口說(shuō)無(wú)憑。

前提：接待用戶時(shí)，要主動(dòng)問(wèn)詢用戶以前是否和本企業(yè)聯(lián)絡(luò)過(guò)，了解到是老用戶，應(yīng)立即通知第一接待人繼續(xù)跟進(jìn)，不然，視為搶單。

以首次接待和首次來(lái)電登記確定為主。

兩人或兩人以上接待是同一個(gè)用戶，業(yè)績(jī)傭金屬第一接待人。

兩人或兩人以上接待是同一組用戶但不是一個(gè)人，一直以第一接待人為主，分以下兩種情況：

是一家人或直系親屬，業(yè)績(jī)?yōu)榈谝唤哟耍瑐蚪饘?duì)半；

是好友或同事，業(yè)績(jī)傭金均為第一接待人全部。

已成交用戶反復(fù)購(gòu)置，如在第一單時(shí)已存在撞單情況，由首次接待用戶銷售員接待并跟進(jìn)。

已成交用戶帶新用戶來(lái)，由已成交銷售員接待并跟進(jìn)。

已成交用戶介紹新用戶來(lái)不過(guò)沒(méi)和其同往，用戶來(lái)時(shí)指名銷售員接待或提及好友、親戚已購(gòu)房之事，由已成交銷售員接待并跟進(jìn)；用戶來(lái)時(shí)忘記或不指名同事接待，作為新用戶由輪號(hào)人接待。

未成交用戶帶用戶來(lái)，由第一接待人接待并跟進(jìn)。

未成交用戶推薦好友來(lái)，用戶指名銷售員接待，由指名銷售員接待并跟進(jìn)；用戶不指名銷售員接待，視為新用戶。

用戶進(jìn)門后，假如同事接待，輪號(hào)人應(yīng)立即通知當(dāng)事人，并由當(dāng)事人接待；假如當(dāng)事人休息或不在現(xiàn)場(chǎng)，由同事義務(wù)幫忙接待。

用戶確定時(shí)限為30天，30天后再續(xù)確定。

用戶確定使用期以銷售經(jīng)理簽字日期為準(zhǔn)。

發(fā)生撞單，首選協(xié)商處理；不能協(xié)商處理又不接收領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)及裁決，不接收一方業(yè)績(jī)歸另一方全部，傭金上繳銷售部。

3、傭金二種提取方法

假如屬于房地產(chǎn)集團(tuán)，通常我們要求各地分企業(yè)和子企業(yè)依據(jù)企業(yè)文化和做事總標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)際情況，制訂傭金分配百分比和額度報(bào)總企業(yè)待同意后實(shí)施。傭金提取通常有二種方法，一個(gè)是根據(jù)總銷售額提取，另一個(gè)是根據(jù)套（戶）提取。通常這二種方法額度大致相當(dāng)，不過(guò)安套銷售比根據(jù)銷售額提取傭金有一定不足，比如當(dāng)一個(gè)新項(xiàng)目要預(yù)售，企業(yè)為了激勵(lì)銷售人員立即進(jìn)入銷售狀態(tài)會(huì)提升第一單分成百分比，而根據(jù)套（戶）計(jì)算則有一定難度。通常營(yíng)銷副總和總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)上補(bǔ)參與應(yīng)盡分成，只享受企業(yè)紅利，銷售總監(jiān)分成按全部銷售人員業(yè)績(jī)?nèi)f分之三到萬(wàn)分之五抽取，最高不得超出銷售人員50％，（因?yàn)殇N售總監(jiān)底薪通常是銷售人員底薪4－5倍）；用戶交付首付后即認(rèn)為生效，假如用戶中途退約，則銷售分成按用戶以交納總金額分成而不是根據(jù)總房?jī)r(jià)分成。需要注意是不管那種傭金提取方法全部不是一次性吧沒(méi)單傭金一次性發(fā)出去，而是總用一定百分比費(fèi)用（也叫誠(chéng)信確保金）被留到年底，依據(jù)總年度銷售計(jì)劃完成情況說(shuō)情補(bǔ)發(fā)或不發(fā)。

第三部分：控制傭金制風(fēng)險(xiǎn)

1、分成拿多少合理

傭金制、集體激勵(lì)制度、高工資制全部不是問(wèn)題關(guān)鍵，關(guān)鍵是怎樣正確合理去評(píng)定銷售人員在房地產(chǎn)全程營(yíng)銷中勞動(dòng)價(jià)值。假如評(píng)定正確，達(dá)成了勞資利益平衡，就算處理好了二者關(guān)系。售樓人員到底應(yīng)該拿多少酬勞合理？這包含到房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制小環(huán)境。從房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大環(huán)境看，假如這個(gè)城市房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)處于萌芽期，開(kāi)發(fā)商對(duì)影響銷售各個(gè)步驟工作做得不夠好，很多事情全部要銷售人員去做，靠個(gè)人人格魅力和銷售技巧去賣樓，搞傭金制來(lái)激勵(lì)也無(wú)可厚非。她們收入就要高些。假如該城市房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)正處于成長(zhǎng)久，樓市競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈，售樓人員"劍法"作用被分解，取而代之是玩事件銷售，玩媒體去爭(zhēng)奪關(guān)注力，靠"兵法"謀略，高分成傭金制就不合適。

2、怎樣處理銷售人員對(duì)用戶虛假承諾？

口頭承諾不管有沒(méi)有錄音全部不能作為法律依據(jù)。售樓人承諾在某種程度上代表了開(kāi)發(fā)商立場(chǎng)，所以售樓人即使離開(kāi)了項(xiàng)目不過(guò)她對(duì)買房人帶來(lái)影響卻是長(zhǎng)久，所以現(xiàn)在銷售人員問(wèn)題處理關(guān)鍵還是要經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)商正確引導(dǎo)，不能為了取得更多個(gè)人私益作出不負(fù)責(zé)任表述，即使這種誤導(dǎo)消費(fèi)者行為在法律上還沒(méi)有一個(gè)明確定性，但這種做法是會(huì)受到社會(huì)輿論訓(xùn)斥?！百I房人能夠?qū)⒎康禺a(chǎn)銷售人員口頭承諾進(jìn)行錄音，在必需時(shí)向工商部門進(jìn)行投訴”消息只是工商部門投訴服務(wù)臺(tái)和消協(xié)針對(duì)現(xiàn)在房地產(chǎn)銷售過(guò)程中，頻頻出現(xiàn)口頭承諾和事實(shí)不符情況進(jìn)行監(jiān)督、服務(wù)內(nèi)容，而所起到作用也只是進(jìn)行調(diào)解，錄音仍然不能作為法律依據(jù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行處理?？赡苡行┤艘獑?wèn)，銷售人員不是項(xiàng)目標(biāo)職員嗎，她們所說(shuō)所做假如有問(wèn)題，一旦讓開(kāi)發(fā)商知道了豈不要下崗？其實(shí)不然，售樓人是社會(huì)中一個(gè)流動(dòng)性很強(qiáng)人群。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目完成入住后，當(dāng)初活躍在銷售桌前售樓人將會(huì)離開(kāi)項(xiàng)目另覓她處。不僅如此售樓人也是最輕易失業(yè)人群，一個(gè)項(xiàng)目在銷售碰到困難或到了房地產(chǎn)市場(chǎng)淡季，最直接措施就是裁員，節(jié)省成本，往往售樓人便成了犧牲品，做得再好售樓人也一樣，現(xiàn)在很多項(xiàng)目盛行末位淘汰，銷售業(yè)績(jī)最差將被裁掉。正是這種看似殘酷環(huán)境，在某種程度上造成了售樓人看重業(yè)績(jī)、忽略事實(shí)現(xiàn)象存在。其實(shí)售樓人本身危機(jī)感只是造成“失實(shí)承諾”一個(gè)方面，管理不嚴(yán)格是最關(guān)鍵原因。據(jù)了解在國(guó)外房地產(chǎn)銷售人員必需持有經(jīng)紀(jì)人證書，而且收入多少、工作地位升降也和銷售業(yè)績(jī)掛鉤，但極少聽(tīng)說(shuō)有哪位銷售人員誤導(dǎo)用戶，原因就在于國(guó)外行業(yè)規(guī)范使不良銷售人員無(wú)機(jī)可乘。假如你在某項(xiàng)目因?yàn)檎`導(dǎo)用戶被炒，那么你在任何一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)里全部不會(huì)有機(jī)會(huì)，經(jīng)紀(jì)人證書也會(huì)被收回，失去了在這個(gè)行業(yè)從業(yè)資格。怎樣應(yīng)對(duì)售樓人“口頭承諾”其實(shí)這一問(wèn)題已經(jīng)不再是什么難題。律師介紹，銷售人員所承諾內(nèi)容必需要有文字標(biāo)明，而且要在協(xié)議補(bǔ)充協(xié)議中給予說(shuō)明。

3、避開(kāi)傭金制造成銷售人員三種極端錯(cuò)誤態(tài)度

一個(gè)是：認(rèn)為不是購(gòu)房用戶對(duì)目標(biāo)用戶進(jìn)行熱情幫助，對(duì)“非目標(biāo)用戶”進(jìn)行冷處理。第二種是：“皇帝女兒不愁嫁”認(rèn)為自己產(chǎn)品很好，不用考慮滯銷問(wèn)題，一定能銷售出去，所以對(duì)購(gòu)房用戶采取可有可無(wú)態(tài)度。這種現(xiàn)象在部分稍有名氣企業(yè)或比較熱銷樓盤有所表現(xiàn)。第三種是：“破罐破摔”反正產(chǎn)品不好，一直滯銷，也沒(méi)有什么很好營(yíng)銷策略，得過(guò)且過(guò)。這種情況關(guān)鍵表現(xiàn)在部分營(yíng)銷不對(duì)路，幾乎靠近死盤企業(yè)，銷售人員已經(jīng)有了“人在曹營(yíng)心在漢”心理。以上三種錯(cuò)誤銷售態(tài)度最好要在日常培訓(xùn)中，消化于無(wú)形。

4、怎樣留住關(guān)鍵銷售人才

現(xiàn)在市場(chǎng)不太成熟，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)處于初級(jí)階段，高品質(zhì)樓盤較少，開(kāi)盤數(shù)量密度大，銷售人員出現(xiàn)哪兒錢多就會(huì)流向哪兒，這事也很頭疼。在留住人才方面最關(guān)鍵是要從招聘做起，在招聘職員時(shí)能夠打破了初試、復(fù)試程序，在初試過(guò)后，直接對(duì)經(jīng)過(guò)初試人員進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中讓她們愈加好地了解企業(yè)文化，對(duì)每個(gè)崗位基礎(chǔ)情況有一個(gè)清楚定位。在對(duì)企業(yè)有了一定了解后，再依據(jù)雙方需求來(lái)確定選聘哪些人員。經(jīng)這種方法錄用職員符合企業(yè)價(jià)值觀，所以職員流失率就會(huì)降低。另外在企業(yè)里還應(yīng)建立起一個(gè)合理溝通機(jī)制，對(duì)于技術(shù)人才要有一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。只要是真正有能力人才，企業(yè)一定會(huì)給獎(jiǎng)勵(lì)和提升。和此同時(shí)對(duì)于企業(yè)管理人員，是否能夠領(lǐng)導(dǎo)好自己小組也是考評(píng)項(xiàng)目。怎樣

5、怎樣避免房地產(chǎn)企業(yè)銷售人員流動(dòng)展現(xiàn)大幅度改變

銷售人員往往就在樓盤銷售進(jìn)入中后期或進(jìn)入了滯銷期開(kāi)始流動(dòng)。究其原因有以下幾點(diǎn)，也正是因?yàn)檫@些原因相互影響，形成了惡性循環(huán)。

5.1、個(gè)人急功近利，投機(jī)性強(qiáng)現(xiàn)在青島房地產(chǎn)市場(chǎng)，通常情況樓盤開(kāi)盤期和熱銷期房屋銷售比較火暴，大部分房屋會(huì)在這些階段消化掉，以后期銷售難度大、消耗時(shí)間長(zhǎng)。而房地產(chǎn)銷售人職員資基礎(chǔ)上全部是由基礎(chǔ)工資和分成組成，而且工資普遍不高，為了取得高收入，只有多銷售房子，取得更多分成。從而造成了銷售員急功近利思想和投機(jī)行為；

5.2、銷售員無(wú)任何勞動(dòng)保障和相關(guān)福利政策?，F(xiàn)在青島市場(chǎng)銷售人員和企業(yè)之間有協(xié)議寥寥無(wú)幾，相關(guān)勞動(dòng)保障和福利政策也只有少數(shù)企業(yè)能夠提供；

5.3、企業(yè)銷售本身缺乏連續(xù)性、可秩序性。很多房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)銷售期望值較高，當(dāng)受到?jīng)_擊時(shí)，往往不能很好制訂對(duì)應(yīng)應(yīng)變能力，而盲目進(jìn)行銷售，不能很好進(jìn)行銷售控制，從而很輕易造成好戶型和好位置房屋早期銷售告罄，留下部分結(jié)構(gòu)不太合理，戶型、位置不是很好房屋，給后期銷售造成困難和障礙。所以輕易引發(fā)銷售員流動(dòng)；

5.4、企業(yè)差異化對(duì)待。很多房地產(chǎn)企業(yè)盡管將銷售人員看成企業(yè)一部分，但僅僅作為編外人員對(duì)待，從而很輕易使銷售人員沒(méi)有歸屬感，也就降低了對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度；

5.5代理企業(yè)介入和開(kāi)發(fā)商之間產(chǎn)生真空地帶?，F(xiàn)在房屋銷售很多企業(yè)引入了代理制。代理企業(yè)為了追求短期效益，往往采取一切手段盡可能消化房屋，從而形成了上面所說(shuō)尾房情況。銷售員在這么環(huán)境中往往愈加追求目前利益，當(dāng)感覺(jué)到?jīng)]有更大利益可圖時(shí)，就會(huì)選擇放棄，另攀高枝。

第四部分：正在完善其它多個(gè)房產(chǎn)銷售薪酬制度

采取傭金制度是否，又同企業(yè)內(nèi)部人才情況和管理機(jī)制相關(guān)。我們只要正確評(píng)定出售樓人員勞動(dòng)價(jià)值性質(zhì)，就能找到較為公平激勵(lì)機(jī)制。所以還有其它多個(gè)薪金制度值得我們思索。

1、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制：放大薪酬效應(yīng)

銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性工作，銷售職員在工作中相對(duì)要碰到更多挫折，所以輕易感到沮喪，并喪失信心。合理薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)她們克服困難，力創(chuàng)佳績(jī)法寶。多數(shù)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員采取"底薪＋分成＋獎(jiǎng)金"薪酬結(jié)構(gòu)，即使銷售職員薪酬制度依其工作性質(zhì)及企業(yè)制度而各不相同，維持一定水準(zhǔn)卻是必需。銷售人員會(huì)經(jīng)過(guò)比較，考慮在現(xiàn)在企業(yè)中收入是否合理；同時(shí)也會(huì)和企業(yè)其它工作人員來(lái)比較，決定自己付出是否值得。所以當(dāng)企業(yè)判定推銷人職員資水按時(shí)，應(yīng)考慮現(xiàn)在就業(yè)市場(chǎng)上絕對(duì)工資及相對(duì)工資原因，并依據(jù)職員本身資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容差異，決定其工資水平。"又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草"是不現(xiàn)實(shí)，人事部門應(yīng)在企業(yè)和銷售人員雙方期望下，尋求最好交點(diǎn)，制訂工資水準(zhǔn)不僅要使企業(yè)能在最具經(jīng)濟(jì)效益方法下達(dá)成銷售目標(biāo)，更關(guān)鍵是能激勵(lì)銷售人員盡其最大努力推銷樓盤，并取得一份滿意薪水。

2、個(gè)性薪酬制：拉近距離、重視提攜

對(duì)于通常銷售人員制訂薪酬比很好辦，問(wèn)題是對(duì)于銷售管理人員及新手怎樣定薪不太好辦。這需要依據(jù)銷售人員類別制訂個(gè)性化薪酬。

對(duì)于銷售經(jīng)理通常采取年薪制措施。對(duì)于銷售新手，可實(shí)施"瓜分制"薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)同時(shí)，也充足表現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)體制。所謂"瓜分制"，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)職員收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)百分比計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。在這個(gè)計(jì)算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則能夠深入將"瓜分制"和"混合制"結(jié)合，按以下公式進(jìn)行計(jì)算：個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。這么不僅拉近了新增職員收入距離，保障其生活供給，同時(shí)也表現(xiàn)了多勞多得標(biāo)準(zhǔn)，能夠增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心

3、指標(biāo)工資制：使職員行為符合企業(yè)總體發(fā)展需要

正因?yàn)閭鹘y(tǒng)營(yíng)銷人職員資管理制度往往是底薪加銷售分成，使得營(yíng)銷人員往往對(duì)"做生意"比"做市場(chǎng)"更感愛(ài)好。那么怎樣使工資制度既起到激勵(lì)營(yíng)銷人員主動(dòng)作用，又在工資總額不變情況下，使職員行為符合企業(yè)總體發(fā)展需要？一個(gè)新銷售人職員資管理制度－－指標(biāo)工資制,就是針對(duì)這個(gè)問(wèn)題而設(shè)計(jì)出來(lái)。指標(biāo)工資是遵照人期望理論并和企業(yè)利益怎樣有效結(jié)合而設(shè)計(jì)。因?yàn)椴灰粯愉N售人員對(duì)努力和成績(jī)、成績(jī)和酬勞之間關(guān)系或許有不一樣認(rèn)識(shí)，所以指標(biāo)工資制就是具體說(shuō)明這些成績(jī)指標(biāo)并把它傳達(dá)給銷售人員，把企業(yè)目標(biāo)（并不是簡(jiǎn)單、唯一銷售額）和營(yíng)銷人員酬勞聯(lián)絡(luò)起來(lái)。深入講指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對(duì)每一個(gè)銷售人員崗位全部工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)相對(duì)價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額。然后依據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而主動(dòng)努力工作方便于滿足自己需要。最終月底對(duì)該崗位占有者就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，實(shí)現(xiàn)了哪一項(xiàng)指標(biāo)，該項(xiàng)指標(biāo)被給予工資額就成為該崗位銷售人員有效工資數(shù)額；哪一項(xiàng)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，則從已給定崗位工資總額中減去該項(xiàng)指標(biāo)被給予工資數(shù)額。將全部實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月工資總額。

5、建立底薪＋分成＋車補(bǔ)＋飯補(bǔ)＋話補(bǔ)＋禮品等多重激勵(lì)體系

很多企業(yè)銷售人員薪金是由底薪＋分成組成，極少有話補(bǔ)和車補(bǔ)，禮品發(fā)放也比較隨意，這就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，銷售時(shí)間遞延性；因?yàn)殇N售特殊性，銷售人員往往需要全天候隨時(shí)和用戶保持聯(lián)絡(luò)，既然是為了工作為何補(bǔ)報(bào)銷車費(fèi)和電話費(fèi)？當(dāng)然了費(fèi)用還是要合適控制一下，具體百分比要具體問(wèn)題具體分析了。至于禮品據(jù)了解大多數(shù)企業(yè)會(huì)定時(shí)給銷售人員發(fā)放金嗓子喉寶等藥品，雖不怎么值錢但確表現(xiàn)了濃濃企業(yè)人文關(guān)心。有企業(yè)還有銷售季度獎(jiǎng)，大約有1000元左右，數(shù)目即使不算太大，可也是企業(yè)實(shí)力表現(xiàn)也能激發(fā)銷售人員用戶急功近利短期目標(biāo)實(shí)施，對(duì)企業(yè)和部門長(zhǎng)久目標(biāo)實(shí)現(xiàn)表現(xiàn)出高度認(rèn)同和關(guān)注。

6、利用最高薪酬和最殘酷“末位淘汰制”胡蘿卜加大棍薪金制度，被證實(shí)也是行之有效。

這種制度做比很好是潘石屹，實(shí)踐也證實(shí)這是不錯(cuò)一個(gè)銷售薪金制度。潘石屹在某次銷售人員培訓(xùn)時(shí)講話說(shuō)：“我們企業(yè)傭金開(kāi)始是總銷售額7‰——銷售人員4‰，銷售總監(jiān)2‰，銷售副總監(jiān)1‰。到現(xiàn)在建外SOHO，已經(jīng)在7‰基礎(chǔ)上全部下浮30%。這么銷售人員十二個(gè)月最多能拿到稅后傭金超出100萬(wàn)元，但更多可能是3個(gè)月就已被淘汰。假如讓在座全部銷售人員(不包含市場(chǎng)部人員)拿走了預(yù)定傭金和工資，我們就完成了這個(gè)賽季目標(biāo)。為了加緊你們拿走錢速度，我們讓財(cái)務(wù)部由每個(gè)月結(jié)算改為每七天結(jié)算。除此之外我個(gè)人準(zhǔn)備了一份尤其獎(jiǎng)勵(lì)。銷售總監(jiān)本賽季銷售額超出3億元，獎(jiǎng)勵(lì)3萬(wàn)元，超出5億元，獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元；銷售副總監(jiān)本賽季銷售額超出3億元，獎(jiǎng)勵(lì)3萬(wàn)元，超出5億元獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元；銷售員本賽季銷售額超出1億元，獎(jiǎng)勵(lì)2萬(wàn)元。請(qǐng)財(cái)務(wù)部從我個(gè)人帳上支付?！?/p>

SOHO職員薪酬水平在同行中最高。以30多位中高層管理人員為例，年收入最低也有20萬(wàn)，通常在50-60萬(wàn)，達(dá)成100萬(wàn)也有。職員收入關(guān)鍵由兩部分組成，基礎(chǔ)工資和考評(píng)工資。職員考評(píng)以季度為單位，SOHO稱之為賽季，每個(gè)賽季結(jié)束后，職員考評(píng)分為A、B、C三個(gè)等級(jí)。被評(píng)為A級(jí)會(huì)得到增加工資或晉升獎(jiǎng)勵(lì)。

經(jīng)理級(jí)考評(píng)：考評(píng)等級(jí)AB+BB