華為產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃全景訓戰(zhàn)

H為產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃全景訓戰(zhàn)第一部分

戰(zhàn)略規(guī)劃基礎知識第二部分產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃制定第三部分產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行目

錄CONTENTS一

戰(zhàn)略的價值和定義603652167311

395028822B-》2C成功轉型案例：

戰(zhàn)略有什么價值？

大象也能跳舞2390203922021825H為消費者BG收入5年增長超過5倍H為銷售收入5年增長近2倍201020112012201320142015201620172018201920142015201620172018

2019：億人民幣46732830348912911798751公司戰(zhàn)略就是一家公司改變其對

稀缺資源的分配方式一曰道，二曰天，三曰地，

四曰將，五曰法。不戰(zhàn)而屈人之兵。

知己知彼

者，百戰(zhàn)不殆。來獲得

持續(xù)競爭優(yōu)勢

，從而達到公司(增長)

目標的方式。企業(yè)戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略來源于軍事謀略

戰(zhàn)略是什么？大前研一孫子戰(zhàn)略要回答的3個關鍵問題：

where+how+whatWHERE

：我的長期和中短期的目標是什么？

(方向)l我是誰？現(xiàn)狀如何？(差距)l未來有什么機會？(洞察、取舍)HOW

：我如何實現(xiàn)目標？(路徑設計)l創(chuàng)新l業(yè)務設計l各領域策略 WHAT

：執(zhí)行的關鍵措施和計劃是什么？(資源分配)l有哪些關鍵任務？計劃什么時候完成？l誰來干？l人才、組織、文化氛圍如何支持戰(zhàn)略落地？先見先行先決戰(zhàn)略規(guī)劃的目標：

謀定而后動

，先勝而后戰(zhàn)++人有我廉人無我有人有我優(yōu)BP與

述職訂貨制定全面預算制定人力預算戰(zhàn)略宣講導出戰(zhàn)略衡量指標(BEM)管理IBP管理滾動業(yè)務計劃管理財務預算管理人力預算例行決策管理重點工作管理KPI管理運營績效管理戰(zhàn)略專題DSTE流程：

戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預算、管理執(zhí)行與監(jiān)控年度業(yè)務計劃與預測制定BP戰(zhàn)略解碼導出重點工作(BEM)確定戰(zhàn)略指引戰(zhàn)略規(guī)劃

(BLM模型)識別戰(zhàn)略問題/戰(zhàn)略專題研究簽署戰(zhàn)略歸

檔件管理執(zhí)行與監(jiān)控 SP向BP輸機會點到制定KPI指標

方案集團層面戰(zhàn)

略協(xié)同制定KPI目

標值BP與預算

半年審核戰(zhàn)略規(guī)劃

批準PBC溝通

與簽署戰(zhàn)略規(guī)劃高管PBC績效評價高管PBC績效輔導跟蹤與閉環(huán)July市場洞察AprilAugNovMarDecSepOctJan入二

BLM模型共同的語言共同的價值觀共同的目標共同的戰(zhàn)略共同的承諾共同的結果執(zhí)行戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)劃方法：

業(yè)務領先模型

(

BLM)價值觀領導力差距?

業(yè)績?

機會關鍵任務依賴關系正式組織氛圍與文化人才戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點業(yè)務設計市場洞察市場結果迭代改進共啟愿景使眾人行激勵人心?公司高層領導要仰望星空，把握好公司前行的宏觀方向，持續(xù)構建好公司發(fā)展

的思想，不斷賦予公司成長的愿景?每個新業(yè)務要立項，

首先要找到合適的業(yè)務領袖，一把手是最重要的。因為領袖是天然產(chǎn)生的，不容易找得到。對于一把手，關鍵看帶領業(yè)務成功的潛力，資歷、年齡不是最重要的選拔因素管理者的領導力是根本挑戰(zhàn)現(xiàn)狀以身作則企業(yè)的價值觀作為業(yè)務的主要戰(zhàn)日常執(zhí)行中的一部公司價值觀是我們略家的總經(jīng)理，要確保公司的價值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，各級領導者要確保公司價值觀是分。決策與行動的基本準則。在大機會時代，千萬不要機會主義，我們要有戰(zhàn)略耐性。消費者BG一定要堅持自己的戰(zhàn)略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經(jīng)明晰的道路與方法，穩(wěn)步地前進。成吉思汗的馬蹄聲已經(jīng)遠去，現(xiàn)代的躁動也會平息，活下去才是勝利。2014年3月11日與消費者BG管理團隊午餐會上的講話是基礎先級排序?與目標比、與競爭對手比?找出主要的業(yè)績差距和機會差距?考慮對成本、戰(zhàn)略層面的影響?考慮結果性的大的差距?盡量具體和量化點

戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的

，差距分析是

戰(zhàn)略的起

方法：復盤總結+

5個WHY

分析原因找出差距選出關鍵的差距定負責人和完成間?

優(yōu)?

決時第一部分戰(zhàn)略規(guī)劃基礎知識第二部分

產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃制定第三部分產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行目

錄CONTENTS市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司帶來的風險和機會基于對外部的深入理解改變公司的業(yè)務設計市場洞察創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計積極探索與試驗以應對行業(yè)的變化中長期方向

和最終目標戰(zhàn)略制定一

戰(zhàn)略制定：市場洞察和威脅

看機會T分析)

通過BCG矩陣明確戰(zhàn)略機會點和機會窗機會點和劣勢

?產(chǎn)品/技術生命周期?

PEST?產(chǎn)業(yè)價值轉移?市場細分?細分市場用戶畫像?客戶需求模型$APPEALS?五力模型?標桿分析?關鍵成功要素?經(jīng)營分析?核心競爭力分析

市場洞察：

洞悉前世今生和未來市

場

洞

察看客戶看競爭看趨勢看自己(

SWO外部機會優(yōu)勢落后者引入成長市場波動成熟生命周期各階段概念來自：Geoffrey

A.

Moore

(一)

看趨勢：

工具1-

產(chǎn)品/技術生命周期早期采用多數(shù)

型或“實用

主義者”晚期采用多數(shù)型

“保守派”早期采用者

或“夢想家”創(chuàng)新者或

“技術狂”裂谷衰退或政治環(huán)保、稅收、國際貿(mào)易章程與限制、雇傭法律、政府態(tài)度、競爭規(guī)則、政治穩(wěn)定性、安全規(guī)定社會收入分布、人口統(tǒng)計、人口增長與年齡分布、生活方式變革、教育、潮流與風尚、健康意識、生活條件、社會福利技術產(chǎn)業(yè)技術關注、新型發(fā)明與技術發(fā)展、技術更新速度、信息技術、移動技術、互聯(lián)網(wǎng)技術等變革經(jīng)濟增長、失業(yè)率、征稅、匯率、通貨膨脹、商業(yè)周期階段、消費者信心工具2-

宏觀環(huán)境分析PEST

(一)

看趨勢：硬件SAP組件軟件占

股

東

總

價

值

的

比

例

利潤區(qū)：企業(yè)可以獲取高額贏利的經(jīng)濟活動領域

價值轉移：利潤收益和市場價值在行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間、同一企業(yè)的不

同部門間轉移的運動過程(一)

看趨勢：

工具3-產(chǎn)業(yè)價值轉移個人電腦行業(yè)價值轉移

(

1990-2002

)$99bn$121bn$156bn$339bn$779bn$1,651bn$958bn微軟NovellOracle英特爾惠普戴爾

EMC2康柏IBM算方法：的市場調(diào)研的市場調(diào)研、自下而上估計客戶規(guī)模、估計競爭者規(guī)模預測市場需求：情況動力因素動力因素增長率CAGR市場規(guī)模估 ?自上而下?自下而上自下而上

HOOF方法?歷史增長?過去的驅(qū)?將來的驅(qū)?預測市場

(一)

看趨勢：

工具4-市場需求預測法市場需求預測(二)

看客戶：

工具1-市場細分識別市場更明確的定義測試細分的價值/可行性進行市場細分1.審視細分的

框架5.他們?yōu)槭裁?/p>

購買？6.明確關鍵的

客戶群組7.驗證細分的

可行性4.誰購買什

么？3.購買什么？2.誰購買？

誰

什

么什么什么么什誰誰誰心理變量????生活形態(tài)社會階層個性……行為變量

市場細分：

常見維度

(2C市場)?北方和南方地區(qū)?發(fā)達地區(qū)和不發(fā)達地區(qū)?沿海和內(nèi)陸?……人口統(tǒng)計變量地理位置?動機(例如出差?尋求的利益(例?

使用率?……?

年齡?

性別?教育程度?家庭規(guī)模?……，度假)如牙膏的保健，美觀，社交)見到的利益來細分的利益行為按照購買者的特征來細分l

規(guī)模

市場細分：

常見維度

(2B市場)按照預l

用途l

追求l

購買l

…

…l

決策類型l

…

…l

行業(yè)u市場細分的目的是便于企業(yè)集中資源在高利潤回報的客戶群體中尋找到企業(yè)的_u不存在一個“唯一”、“絕對”的細分市場方法，__________完全照抄競爭對手u實現(xiàn)一個好的、實用的細分市場需要大量有關行業(yè)，消費者/用戶，競爭對手，最關鍵的是取決__________u目標細分市場要具有內(nèi)在的_______，企業(yè)要具有服務于細分市場的____________答案：1、藍海；2、避免；3、市場洞察能力；4、吸引力；5、競爭_________的市場細分利潤/成本方面的信息和數(shù)據(jù)，_，二者缺一不可優(yōu)勢

市場細分：

要注意的問題通過線上的大數(shù)據(jù)分析，或者線下的市場調(diào)查，精準概括用戶的關鍵特征通過用戶特征，分析用戶的痛點和癢點(需求)，并據(jù)此確定在該細分市場投放何種類型的產(chǎn)品(二)

看客戶：

工具2-細分市場用戶畫像顧慮和響應可靠性可用性可(維)修性保證質(zhì)量安全性穩(wěn)定性完整性等…其它方面的影響顧問團體環(huán)境的影響法律關系安全保密責任等…真實成本比較壽命正常運作／停工時間

磨損服務備件能源操作成本規(guī)格比較速度功能規(guī)格容量精確度多功能性多產(chǎn)性等…價格比較技術原材料生產(chǎn)人力成本管理成本庫存廢料等…購買過程分銷銷售分配渠道交貨期廣告訂購等…感覺的比較安裝可用性升級圖形化顯示人類工程學文檔…視覺評估銷售界面布局尺寸風格顏色結構等…工具3-客戶需求模型$APPEALS看客戶：(二)S社會接受程度L生命周期成本A可獲得性E易用性A保證$價格P性能P包裝等

客戶需求：

挖掘客戶隱藏已表明的-》未表明的-》未來的亨利福特：“如果聽用戶的，我們根本造不出汽車來，用戶就是需要一匹快馬?！毙枨?問題+解決方案的真正偏好和需要解決的問題競潛在爭者

(三)

看競爭：

工具1-五力模型同行競爭者自

身?市場TOP

N企業(yè)：市場占有率、規(guī)模、平均利潤率、新面孔數(shù)量和概況?行業(yè)集中度：TOPN企業(yè)合計市場占有率及趨勢?上下游跨界情況第三梯隊游擊戰(zhàn)】戰(zhàn)略競爭對手重點競爭對手潛在競爭對手側翼戰(zhàn)】

(三)

看競爭：

工具2-

競爭格局

分析競爭激烈程度：

【領導者防御戰(zhàn)】第一梯隊進攻戰(zhàn)】二梯隊【

第【

【產(chǎn)品系列

市場目標財務和控制目標企業(yè)如何定義競爭盈利性

增長性市場份額社會反應……分銷勞動力(三)

看競爭：

工具3-

杠桿

分析1、計劃確認參數(shù)找到比較方確立方法交流發(fā)現(xiàn)確立目標制定計劃監(jiān)督進展再校準確定差距計劃業(yè)績競爭戰(zhàn)略輪盤4、行動2、分析3、整合研究和開發(fā)市場營銷銷售采購制造?至關重要的?沒有不能開始競爭的?不僅僅是應該有的?與成本相關的關鍵成功要素?與產(chǎn)品(或服務)差異化相關的關鍵成功要素+市場占有率+企業(yè)管理?與成本相關的關鍵成功要素：重要性中等20%-25%重要性較低15%-20%重要性很高35%以上?與產(chǎn)品(或服務)差異化相關的關鍵成功要素+市場占有率15%-25%+企業(yè)管理0-10%?

價格?顧客其他購買標準(三)

看競爭：

工具4-

關鍵成功要素關鍵成功要素

(

KSFs)顧客購買標準

(CPCs)必不可少的關鍵成功要素要素權重分析整體分事業(yè)部(產(chǎn)品線)分區(qū)域分產(chǎn)品(四)

看自己：

工具1-財務分析資源優(yōu)勢劣勢財務技術市場地位/聲譽產(chǎn)品人員銷售/渠道其他不

可

替

代

性難以模仿性企業(yè)核心競爭力識別標準企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿、轉移或復制，能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤這種能力能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值稀缺性這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的

企業(yè)擁有它(四)

看自己：

工具2-

核心競爭力

分析競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用價

值

性資源分析(五)

看機會：

工具1-SWOT分析

，鮮花要長在牛糞上野貓

catE？明星

starDC瘦狗

dog金牛cash

cawA1XB消耗戰(zhàn)略力量現(xiàn)有細分市場新的細分市場各細分市場該如何處理？(五)

看機會：工具2-

BCG矩陣

，不在非戰(zhàn)略機會上泡大小大致與當前盈利規(guī)模成正比市場增長率相對市場份額說明：氣低低高高二

戰(zhàn)略制定：

戰(zhàn)略意圖執(zhí)行氛圍與文化鍵任務賴關系人才?業(yè)績?

機會組織機構的方向和最終目標組織機構的戰(zhàn)略意圖要與公司的戰(zhàn)略重點相一致能夠體現(xiàn)公司的競爭優(yōu)勢1.

愿景

2.

戰(zhàn)略目標3.

近期目標戰(zhàn)略市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點

戰(zhàn)略意圖：

方向要大致正確領導力價值觀正式組織戰(zhàn)略意圖差距關

依創(chuàng)辦公司或設立產(chǎn)品線的目的公司或產(chǎn)品線的業(yè)務未來要變成什么樣？未來十年、藍圖可持續(xù)的、占優(yōu)勢的業(yè)務領先地位，展示了長期的、綱領意義，感情契約，現(xiàn)實但有挑戰(zhàn)性二十年業(yè)務發(fā)展的設想和可持續(xù)的獲利能力

戰(zhàn)略意圖-愿景戰(zhàn)略意圖-戰(zhàn)略目標中期指向性和方向性目標，例如：三分天下有其一在確立公司/產(chǎn)品戰(zhàn)略目標時，要考慮以下五個方面：?戰(zhàn)略目標與要達到的具體目標不同?應該是長期性的，否則它無法影響公司/產(chǎn)品的戰(zhàn)略制定?最好的、能起到激勵作用的戰(zhàn)略目標可能跟市場相關，例如?從財務的角度來看，確立公司戰(zhàn)略目標時需要考慮到股東和?涵蓋價值問題，這樣能更有效發(fā)揮作用，例如：不雇傭童工：成為某個細分市場的領導者利益相關者之間利害權衡問題戰(zhàn)略意圖-近期目標業(yè)績可衡量的具體目標：利潤，成長率，市場份額，客戶滿意SM目標A發(fā)展節(jié)奏：不同階段的戰(zhàn)略重點和主要發(fā)展思路是什么？主要度及新產(chǎn)品等階段性里程碑是什么？的意圖當成了具體目標。

”——彼得●德魯克“很多組織誤將好RT三

戰(zhàn)略制定：創(chuàng)新焦點innovate

意為“重中性詞，找到新的企業(yè)領域歷史規(guī)律就是死亡，而我們責任：來自拉丁文“inovatus”，建、改變”不一定是“更好”或“更先進”方法來改變事物的創(chuàng)新：創(chuàng)造新價值創(chuàng)新是什么？保持企業(yè)價值不下滑

，延長企業(yè)生命

創(chuàng)新的定義是要延長生命?！握恰兑唤核驏|流》執(zhí)行氛圍與文化正式組織人才?業(yè)績?

機會著眼于增長，考慮增長項目與現(xiàn)有業(yè)務之間的平衡結合自己的優(yōu)勢，從廣泛的資源中過濾想法，積極進行與市場通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處1.培育未來增長點2.創(chuàng)新模式3.資源利用任務關系戰(zhàn)略市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點同步的探索與試驗理資源，以應對行業(yè)的變化價值觀領導力

創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖關鍵

依賴差距興機會時間定義與特征核心業(yè)務：延伸、捍衛(wèi)、增加生

產(chǎn)力和利潤貢獻成長業(yè)務：將已論證的業(yè)務模式

擴大規(guī)模、增加市場份額、成長

為市場機會新興機會：產(chǎn)品/業(yè)務創(chuàng)新的組

合

，播種未來長期增長的機會

點和優(yōu)勢管理重點與指標近期的利潤表現(xiàn)與現(xiàn)金流-

利潤(收入/支出)-ROIC-生產(chǎn)效率收入的增長和投資回報-收入增長-新客戶/關鍵客戶獲取-市場份額增長-預期收益，凈現(xiàn)值回報的多少和成功的可能性-項目進展關鍵里程碑-機會點的數(shù)量和回報評估-從創(chuàng)意到商用的成功概率培育未來增長組合：

核心業(yè)務、

成長業(yè)務和新

H2成長業(yè)務H1核心業(yè)務

時間

(年)H3新興機會企業(yè)價值

三類業(yè)務的資源投入：

70/20/10原則?蘋果：?五言/七?圖畫有?亨利福?谷歌圖特給汽車設置低廉定價書、谷歌街景創(chuàng)意喜歡限制牛頓電腦言詩邊框

核心業(yè)務成長業(yè)務

新興機會資源投入產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟并購高風險緩慢的昂貴的研發(fā)投入高風險較緩慢的風險較大營銷行動上的投資

增長路徑：

ANSOFF矩陣

先探索市場滲透戰(zhàn)略的所有潛力快速低風險低成本產(chǎn)品開發(fā)市場滲透多樣化市場開發(fā)安索夫矩陣現(xiàn)有市場新市場細分市場產(chǎn)品創(chuàng)新服務創(chuàng)新業(yè)務流程創(chuàng)新業(yè)務模式創(chuàng)新文化和管理創(chuàng)新創(chuàng)新模式產(chǎn)品領先客戶親近卓越運營品類革新顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品線延伸價值工程創(chuàng)

新有機創(chuàng)新應用創(chuàng)新增強型創(chuàng)新集成創(chuàng)新并購創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新營銷創(chuàng)新流程創(chuàng)新盈利并退出平臺創(chuàng)新體驗創(chuàng)新價值轉移創(chuàng)新

產(chǎn)品不同階段創(chuàng)新n采用新技術，且性能有明顯的突破，成功概率小，一旦成功，影響巨大1效率式創(chuàng)新2延續(xù)式創(chuàng)新3顛覆式創(chuàng)新4

不同企業(yè)采取不同創(chuàng)新方式n

一種新技術在剛開始性

能并不具有優(yōu)勢，但隨

著新技術的發(fā)展，可能

顛覆原有技術n在現(xiàn)有市場中，銷售

品質(zhì)更好的產(chǎn)品，使企業(yè)具有競爭力不連續(xù)創(chuàng)新降低成本或提高生產(chǎn)率突果破醬式定創(chuàng)律14新n四

戰(zhàn)略制定：業(yè)務設計執(zhí)行氛圍與文化正式組織人才?業(yè)績?

機會1.客戶選擇2.價值主張3.活動范圍4.

戰(zhàn)略控制點5.風險管理應以對外部的深入理解為基礎著眼于更好的利用能力和持續(xù)改進與變革探索可替代的業(yè)務設計任務關系戰(zhàn)略市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點價值觀領導力

業(yè)務設計戰(zhàn)略意圖關鍵

依賴差距(一)

客戶選擇主要產(chǎn)品是滿足哪類客戶群體的？哪類客戶群體不在服務范圍內(nèi)？怎么樣協(xié)?基于企業(yè)最合適或最能夠提供優(yōu)質(zhì)服務的客戶群?確定選擇客戶的標準，明確優(yōu)先級M1M2M3P1●●●P2P3M1M2M3P1●P2●P3●M1M2M3P1●P2P3●●M1M2M3P1●P2P3M1M2M3●●●●●●●●●調(diào)現(xiàn)有市場和新興市場群體？選擇性細分市場單一細分市場覆蓋戰(zhàn)略P1P2

P3全Ltd.

(一)

客戶選總利潤80%20%客戶80%利潤來自20%的產(chǎn)品/細分市場，要重點研究、分析和滿足那些在未來五年能貢獻80%總利潤的細分市場。比爾蓋茨：把80%的時間花在80%的收入上。任正非：大家都知道水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板?？梢娏Τ鲆豢?，其威力。聚焦價值客戶擇：

工具1-80/20法則增長/投資收獲/重新細分(一)

客戶選擇：

工具2-戰(zhàn)略地位分析SPAN

戰(zhàn)略地位分析低高競爭地位避免/退出市場吸引力獲取技能低高(二)

價值主張客戶價值定位的特殊性在哪？企業(yè)怎樣能贏得競爭性差異？?客戶需求–我們提供的產(chǎn)品和服務是否以客戶的最終需?獨特性–客戶是否真正認可我們的產(chǎn)品和服務？?有影響力–是否能幫助客戶實現(xiàn)增值和收益？求為導向？聚焦聚焦低成本

聚焦最佳價值

成本領先大型市場低成本差異化中小市場差異化產(chǎn)品領先

(二)

價值主張：

工具1-三種基本戰(zhàn)略或成本領先地位顧客親昵行為(Customerintimacy)

比競爭者更了解客戶

長期發(fā)展與客戶的關系優(yōu)秀的運營(operationalexcelence)強調(diào)：效率、成本、

價格產(chǎn)品領先(productleadership)強調(diào)：技術和產(chǎn)品

優(yōu)勢、現(xiàn)金、品質(zhì)差異化/市場規(guī)模目標市場戰(zhàn)略優(yōu)勢/獨特性能力顧客親昵基本戰(zhàn)略優(yōu)秀的運營添哪些要素需要創(chuàng)造？戰(zhàn)略價值曲線減哪些要素可以降低

至行業(yè)標準之下？價值主張：

工具2-

(二)刪

、

減

、

增

、

添哪些要素需要增至

行業(yè)標準之上？哪些行業(yè)標準要素

可以刪除？藍海戰(zhàn)略增刪如何賺錢？我們依靠什么吸引客戶并獲取利潤？是傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售，服務協(xié)議，許可證，使用費？還是只是產(chǎn)權銷售？在你的商業(yè)領域主要通過什么來獲得利潤？主要競爭對手有哪些？企業(yè)扮演什么角色？你為企業(yè)開發(fā)了其它盈利模式嗎？盈利模式類別賣座

大片產(chǎn)品模式價值鏈模式客戶渠道資源模式模式模式產(chǎn)品組織巨型模式模式模式(三)

價值獲取利潤乘數(shù)速度創(chuàng)新從產(chǎn)品到品牌產(chǎn)品金字塔客戶解決方案知識模式售后

利潤Ltd.蘋果三星google云服務部分自己提供無部分自己提供操作系統(tǒng)自己開發(fā)外購自己開發(fā)芯片部分自己開發(fā)部分自己開發(fā)外購屏幕外購自供外購內(nèi)存外購自供外購生產(chǎn)外包擁有工廠外購經(jīng)營活動中的角色和范圍，哪些外包、外購？與合作伙伴如何協(xié)作？合作伙伴有多大興趣？他們的滿意度如何？你對共同獲利的合作伙伴的依賴性有多大？比如渠道合作伙伴和供應商。各企業(yè)根據(jù)自己能力而確定案例：

手機廠商的活動范圍(四)

活動范圍戶需求的轉移趨勢，企業(yè)價值捕捉

定位是否有效？值鏈中的地位，如何最好地確保為

戶長期提供持續(xù)的價值增值？們?nèi)绾伪Ｗo利潤？快速響應，有效制成本，專利……？基業(yè)常青

(五)

戰(zhàn)客的價客我控略控制點構建戰(zhàn)略控制點

，

獲取定價權高中低

無保護利潤的能力(六)

業(yè)務風險管理如何保證對造就成敗的不確定因素的識別、理解與管理？背后管理的風險是獨立的還是系統(tǒng)的？市場、對手、技術等潛在風我們?nèi)绾瓮ㄟ^更好的風險管理增加成功的可能性，同時降低失我們?nèi)绾卫霉镜钠渌麡I(yè)務部單元或職能部門更好地進行風的根本原因是否被理解？險要考慮全面。敗的可能性？險管理？發(fā)：產(chǎn)品布局、未來三年路標、技術劃、定價、降成本

、零售管理、電商管理、GTM力資源：人力規(guī)劃、組織結構、人才取付：預測、物流、倉儲、產(chǎn)能規(guī)劃、心制造能力、庫存務：服務體系構建、VOC

(七)

系統(tǒng)制定各領域策略：

3

+X能力提升是產(chǎn)品開發(fā)策略

及路標規(guī)劃

市場營銷策略

生產(chǎn)運營策略

客戶服務策略……為的吹牛叫戰(zhàn)略，別人的戰(zhàn)略叫吹牛售/MKT：品牌構建、產(chǎn)糧區(qū)、渠道管研規(guī)銷理人獲交核服重點華產(chǎn)品路標規(guī)劃：

開發(fā)一代、跟蹤一代、預研一

性能預研一代開發(fā)一代跟蹤一代代24個月36個月12個月時間產(chǎn)品C2.0產(chǎn)品B3.0技術A3.0產(chǎn)品C1.0產(chǎn)品B2.0技術