自動(dòng)滾刷生產(chǎn)線設(shè)計(jì)與仿真

中文摘要精益生產(chǎn)方式是人類工業(yè)化歷史上的里程碑，是具有革命性的生產(chǎn)管理和實(shí)踐方式。它的核心思想是減少浪費(fèi)，建立具有高度靈活性、高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)。本文針對(duì)我國汽車制造企業(yè)的特點(diǎn)，從介紹精益生產(chǎn)理論入手，概括地介紹了精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與發(fā)展、基本理論以及在國內(nèi)外的研究和應(yīng)用。采用案例研究的方法，通過對(duì)一汽轎車有限公司實(shí)施精益生產(chǎn)的內(nèi)容分析，發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營中的問題，指出企業(yè)在生產(chǎn)制造中推行精益生產(chǎn)的必要性和可行性。關(guān)鍵字:生產(chǎn)模式精益生產(chǎn)庫存降低

FawcarCo.,LTDproductionmodestudyAbstractLeanproductionisamilestoneinthehistoryofhumanhistoryofindustrialization,isrevolutionaryofproductionmanagementandthepracticalway.Itscoreistoreducewaste,establishthoughthighlyflexible,efficientproductionsystem.InthispaperthecharacteristicsofChina'sautomobilemanufacturingenterprises,thispaperintroducesthetheoryofleanproduction,brieflyintroducestheleanmanufacturingproductionandthedevelopment,basictheoryandinthedomesticandforeignresearchandapplication.Thecasestudymethod,throughthefawcarlimitedcompanyiscarriedoutleanproductioncontentanalysis,findandsolveenterpriseintheactualproductionoperationofproblems,andpointsoutthattheenterpriseinproductionandmanufacturingimplementtheleanproductionofnecessityandfeasibility.Keywords:ProductionmodeleanproductionInventoryreduction

目錄1緒論 我們工作的方式/資源的融合產(chǎn)品或服務(wù)統(tǒng)計(jì)方法識(shí)別不斷變化的需求和期望我們工作的方式/資源的融合產(chǎn)品或服務(wù)統(tǒng)計(jì)方法識(shí)別不斷變化的需求和期望顧客人設(shè)備材料方法環(huán)境顧客的呼聲過程的呼聲圖3-1有反饋的過程控制系統(tǒng)模型（圖表來源：自行繪制）一個(gè)過程控制系統(tǒng)可以稱為一個(gè)反饋系統(tǒng)(見圖3-1)，它的的四個(gè)重要的基本原理有:(1)過程所謂過程指的是共同工作以產(chǎn)生輸出的供方、生產(chǎn)者、人、設(shè)和環(huán)境以及使用輸出的顧客之集合。過程的性能取決于溝通、過程設(shè)計(jì)及實(shí)施的方式，以及動(dòng)作和管理的方式等。(2)有關(guān)性能的信息通過分析過程輸出可以獲得許多與過程實(shí)際性能有關(guān)的信息。最有用的信息還是以研究過程本質(zhì)以及其內(nèi)在的變化中得到循環(huán)時(shí)間、進(jìn)給速率、缺勤、周轉(zhuǎn)時(shí)間、延遲以中止的次重點(diǎn)。我們要確定這些特性的月標(biāo)值，從而使過程操作的生要監(jiān)測(cè)我們與目標(biāo)值的距離是遠(yuǎn)還是近，得到信息后確定過程是在正?；蚍钦５姆绞较逻\(yùn)行。(3)對(duì)過程采取措施通常，對(duì)重要的特性(過程或輸出)采取措施從而避免它們經(jīng)濟(jì)的。這樣能保持過程的穩(wěn)定性并保持過程輸出的變差在采取的措施包括變化操作(例如:操作員培訓(xùn)、變換輸入材程本身更基本的因素(例如:設(shè)備需要修復(fù)、人的交流和關(guān)的設(shè)計(jì)—也許應(yīng)改變車間的溫度或濕度)。應(yīng)監(jiān)測(cè)采取措施后的效果，如有必要還應(yīng)進(jìn)一步分析并采取。(4)對(duì)輸出采取措施如果僅限于對(duì)輸出檢測(cè)并糾正不符合規(guī)范的產(chǎn)品，而沒有分析過程中的根本原因常常是不經(jīng)濟(jì)的。不幸的是如果目前的輸出不能滿足顧客將所有的產(chǎn)品進(jìn)行分類報(bào)廢不合格品或返工。這種狀態(tài)必然要的校正措施并驗(yàn)證，或持續(xù)到產(chǎn)品更改為止。很顯然，僅對(duì)輸出進(jìn)行檢驗(yàn)并隨之采取措施不是一種有效的輸出采取措施只可作為不穩(wěn)定或沒有能力的過程的臨時(shí)措施而對(duì)過程信息收集和分析分析，則是對(duì)過程本身采取糾正措施。2、過程控制的步驟過程控制的一般步驟如下:(1)選擇控制圖擬控制的質(zhì)量特性，如重量、不合格品數(shù)等；(2)選用合適的控制圖種類；(3)確定樣本容量和抽樣間隔；(4)收集并記錄至少20一25個(gè)樣本的數(shù)據(jù)，或使用以前所記錄；(5)計(jì)算各個(gè)樣本的統(tǒng)計(jì)量，如樣本平均值、樣本極差、樣本；(6)計(jì)算各統(tǒng)計(jì)量的控制界限；(7)畫控制圖并標(biāo)出各樣本的統(tǒng)計(jì)量；(8)研究在控制線以外的點(diǎn)子和在控制線內(nèi)排列有缺陷的點(diǎn)子殊)原因的狀態(tài)；(9)決定下一步的行動(dòng)。實(shí)施SPC分為兩個(gè)階段，一是分析階段，二是監(jiān)控階段。在控制圖分別被稱為分析用控制圖和控制用控制圖。分析階段首先要進(jìn)行的工作是生產(chǎn)準(zhǔn)備，即把生產(chǎn)過程所需原料、勞動(dòng)力、設(shè)備、測(cè)量系統(tǒng)等按照標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行準(zhǔn)備。生產(chǎn)準(zhǔn)備完成后就可定要確保生產(chǎn)是在影響生產(chǎn)的各要素?zé)o異常的情況下進(jìn)行;程收集的數(shù)據(jù)計(jì)算控制界限，做成分析用控制圖、直方圖、或進(jìn)行過程能力分析，檢驗(yàn)生產(chǎn)過程是否處于統(tǒng)計(jì)穩(wěn)態(tài)、以及過程能力是否足夠。如果任何一個(gè)檢驗(yàn)生產(chǎn)過程是否處于統(tǒng)計(jì)穩(wěn)態(tài)、以及過程能力是否足夠滿足，如果任何一個(gè)不能滿足，則必須尋找原因，進(jìn)行改進(jìn)，并重新準(zhǔn)備生產(chǎn)及分析段的兩個(gè)目的，則分析階段可以宣告結(jié)束，進(jìn)入SPC監(jiān)控階段的主要工作是使用控制用控制圖進(jìn)行監(jiān)控。此時(shí)控制圖的控制界限。已經(jīng)根據(jù)分析階段的結(jié)果而確定，生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)及時(shí)繪制到控制圖，控制圖中點(diǎn)的波動(dòng)情況可以顯示出過程受控或失控，如果發(fā)現(xiàn)失控，必須尋找原因并盡快消除其影響。監(jiān)控可以充分體現(xiàn)出SPC預(yù)防控制的作用。在工廠的實(shí)際應(yīng)用中，對(duì)于每個(gè)控制項(xiàng)目，都必須經(jīng)過以上兩個(gè)階段，并且在必要時(shí)會(huì)重復(fù)進(jìn)行這樣從分析到監(jiān)控的過程。3、過程分析的作用過程分析的應(yīng)用對(duì)企業(yè)，對(duì)制造過程都有重要的作用，主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:(1)經(jīng)濟(jì)性:有效的抽樣管制，不用全數(shù)檢驗(yàn)不良率，得以控制成本。使制程穩(wěn)定，能掌握品質(zhì)、成本與交期；(2)預(yù)警性:制程的異常趨勢(shì)可即時(shí)對(duì)策，預(yù)防整批不良，以減少浪費(fèi)；(3)分辨特殊原因:作為局部問題對(duì)策或管理階層系統(tǒng)改進(jìn)之參考；(4)善用機(jī)器設(shè)備:估計(jì)機(jī)器能力，可妥善安排適當(dāng)機(jī)器生產(chǎn)適當(dāng)零件；(5)改善的評(píng)估:制程能力可作為改善前后比較之指標(biāo)。

4一汽轎車有限公司轎車的精益生產(chǎn)研究4.1一汽轎車有限公司概述4.1.1公司簡介一汽轎車有限公司是中國第一汽車集團(tuán)的控股子公司，是一汽轎車有限公司集團(tuán)發(fā)展自主品牌乘用車的核心企業(yè)，是中國轎車制造業(yè)第一家股份制上市公司。公司的主營業(yè)務(wù)為開發(fā)、制造、銷售乘用車及其配件。一汽轎車有限公司英文名稱：FAWCarCo.,Ltd.，簡稱“一汽轎車有限公司轎車”，成立于1997年6月10日，同年6月18日在深圳證券交易所上市，股票代碼000800，注冊(cè)資本金現(xiàn)已增至16.275億元。一汽轎車有限公司新址位于長春高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，毗鄰長春汽車產(chǎn)業(yè)開發(fā)園區(qū)，于2004年7月建成投產(chǎn)，一期規(guī)劃占地面積88萬平方米，建有沖壓、焊裝、涂裝、總裝等四大工藝，由12萬輛的整車生產(chǎn)能力起步。一汽轎車有限公司轎車目前的主要產(chǎn)品有紅旗HQ3、奔騰、Mazda6等轎車系列。紅旗是一汽轎車有限公司的自主品牌、自有商標(biāo)，誕生于1958年，2007年品牌價(jià)值達(dá)到60.67億元，原有“旗艦”、“世紀(jì)星”和“明仕”等系列產(chǎn)品；HQ3是公司采取開放式自主開發(fā)模式，于2006年推出的紅旗品牌全新產(chǎn)品，是我國第一款自主品牌的高端豪華轎車。(圖片來源：一汽轎車有限公司)奔騰是一汽轎車有限公司2006年推出的自主品牌新產(chǎn)品，也是國內(nèi)第一款自主品牌中高級(jí)轎車?，F(xiàn)已形成2.0L和2.3L兩種排量、手動(dòng)和手自動(dòng)一體兩種操縱方式的多品種系列產(chǎn)品。(圖片來源：一汽轎車有限公司)Mazda6是一汽轎車有限公司與日本馬自達(dá)汽車公司開展技術(shù)合作引進(jìn)的世界知名品牌，2003年在一汽轎車有限公司轎車投產(chǎn)并投放中國市場，至今已形成Mazda6四門三箱轎車、5HB轎跑車和WAGON高性能多功能轎車等系列化產(chǎn)品。是1997年經(jīng)國家體改委體改生<1997>55號(hào)文批準(zhǔn)，由中國第一汽車集團(tuán)公司獨(dú)家發(fā)起，采用社會(huì)募集方式設(shè)立的股份有限公司。一汽轎車有限公司于1997年6月10日成立。(圖片來源：一汽轎車有限公司)4.1.2一汽轎車有限公司的公司理念企業(yè)使命：為社會(huì)創(chuàng)造更有價(jià)值的財(cái)富，為用戶提供能夠體現(xiàn)自身價(jià)值的轎車產(chǎn)品和服務(wù)。核心價(jià)值觀：第一轎車，第一伙伴。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：能夠獨(dú)立開發(fā)、生產(chǎn)、營銷具有國際競爭力的轎車產(chǎn)品；使紅旗品牌成為世人喜愛的國際知名品牌。4.1.3一汽轎車有限公司的企業(yè)精神企業(yè)使命：為社會(huì)創(chuàng)造更有價(jià)值的財(cái)富，為用戶提供能夠體現(xiàn)自身價(jià)值的轎車產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：能夠獨(dú)立開發(fā)、生產(chǎn)、營銷具有國際競爭力的轎車產(chǎn)品。紅旗精神：忠誠、自強(qiáng)、合作、創(chuàng)新（詳細(xì)介紹見表4-1）表4-1紅旗精神簡介核心詞背景內(nèi)涵詮釋忠誠當(dāng)年紅旗轎車的誕生，體現(xiàn)的是對(duì)老一輩革命家的忠誠和對(duì)建立中國民族汽車工業(yè)的責(zé)任感。40多年以后的今天，紅旗轎車在市場經(jīng)濟(jì)條件下，依然是中國獨(dú)樹一幟的民族轎車品牌，這當(dāng)中，飽含著幾代紅旗人對(duì)自有品牌的忠誠與執(zhí)著。忠誠事業(yè)忠誠品牌忠誠客戶忠誠自己·艱苦奮斗、為國爭光·用戶第一，用戶的需求至高無上?！T工自身形象代表著企業(yè)形象。自強(qiáng)紅旗轎車的誕生和發(fā)展歷程，充分體現(xiàn)了一種自強(qiáng)自立的民族精神，無論是產(chǎn)品的發(fā)展與進(jìn)步，還是企業(yè)的變革與創(chuàng)新，“自強(qiáng)不息”，始終是這個(gè)品牌和這個(gè)團(tuán)隊(duì)的顯著特征。自有品牌自主發(fā)展自強(qiáng)不息·只有民族的，才是世界的?！ぷ鹬刂R(shí)、尊重人才?！げ粩鄬W(xué)習(xí)、終生學(xué)習(xí)。合作當(dāng)年紅旗轎車的制造過程，充分體現(xiàn)了團(tuán)結(jié)協(xié)作的合作精神，在新時(shí)期，這種精神依然被發(fā)揚(yáng)光大；在企業(yè)走向國際化的進(jìn)程中，合作的概念更為廣泛，這就要求我們?cè)趫?jiān)持自主發(fā)展的過程中，放寬視野，表現(xiàn)出更加積極和開放的合作精神。團(tuán)結(jié)協(xié)作顧全大局開放合作互利雙贏—部門與部門之間，崗位與崗位之間通力合作、渠道暢通?！膮f(xié)力查找發(fā)生問題的原因，而不是追究各方責(zé)任?！獋€(gè)人利益服從組織利益。創(chuàng)新紅旗品牌創(chuàng)立和發(fā)展有兩個(gè)基本點(diǎn)，一是具有民族特征，二是體現(xiàn)世界先進(jìn)技術(shù)。從歷史的傳承到現(xiàn)實(shí)的發(fā)展及對(duì)未來的展望中，“創(chuàng)新”，是企業(yè)生存與發(fā)展的永恒課題。觀念創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新管理創(chuàng)新·觀念決定生產(chǎn)力·產(chǎn)品開發(fā)要比市場需求要快一步?！こ掷m(xù)創(chuàng)新，是企業(yè)和員工永葆青春的法寶。（圖表來源：自行繪制）4.2一汽轎車有限公司精益生產(chǎn)的實(shí)施歷程從80年代中后期開始，一汽轎車有限公司在有關(guān)專家的帶領(lǐng)下有計(jì)劃、有組織地實(shí)施了三項(xiàng)工程：一是內(nèi)容以產(chǎn)品更新?lián)Q代為主要內(nèi)容的換型改造工程；二是以上轎車、輕型車作為目的的調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的發(fā)展工程；三是目的以變革生產(chǎn)方式的精益管理工程。長期以來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制使企業(yè)不斷追求大而全、小而全企業(yè)的結(jié)構(gòu)，企業(yè)的包袱同時(shí)也越背越重，這種結(jié)構(gòu)造成企業(yè)的生產(chǎn)成本增高、勞動(dòng)生產(chǎn)率降低。為了改變這一情況，一汽轎車有限公司借鑒國外的精益生產(chǎn)方式，向生產(chǎn)管理要高效益。精益生產(chǎn)的方式又稱為“瘦型”管理方式，其精髓是徹底消除企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的無效勞動(dòng)浪費(fèi)，充分調(diào)動(dòng)工人積極性[8]。一汽轎車有限公司轎車推行精益生產(chǎn)的方式已有20多年歷史，經(jīng)歷了一個(gè)不斷探索、逐步深化認(rèn)知的過程。早在1978年，一汽轎車有限公司就派出精益生產(chǎn)的專家小組去日本考察汽車工業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。1981年日本豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生被邀請(qǐng)到一汽轎車有限公司傳授精益生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)。80年代初期的時(shí)候，一汽轎車有限公司先后在不同的部門開展了看板管理、標(biāo)準(zhǔn)化混流的生產(chǎn)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、QC活動(dòng)、設(shè)備點(diǎn)檢、滾動(dòng)計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、目標(biāo)成本、價(jià)值工程等現(xiàn)代化管理方法的應(yīng)用，促使一汽轎車有限公司終于跳出了50年代建廠以來形成的管理工作的老路子。但是，由于時(shí)間正處于一汽轎車有限公司改革的開始階段，企業(yè)環(huán)境、分配政策基本上還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的那種方式，造成所開展的現(xiàn)代管理項(xiàng)目不能全面的推開，甚至已經(jīng)開展的應(yīng)用有的也在種種困難下也沒有堅(jiān)持下去。1983年7月一汽轎車有限公司開始了以換型改造為主要目的的規(guī)模宏大的第二次改革。通過這次徹底的換型改造，不僅對(duì)車型進(jìn)行了改進(jìn)，而且整頓和創(chuàng)新了各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作，為進(jìn)一步更有效的推行現(xiàn)代化管理積累了經(jīng)驗(yàn)，打下了一定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1987年第二次改革剛剛完成的時(shí)候，一汽轎車有限公司就不停地間斷性的地開展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、上輕轎為主要目的的第三次改革。為了使一汽轎車有限公司的管理工作進(jìn)一步適應(yīng)轎車產(chǎn)品生產(chǎn)的需要，在從國外引進(jìn)德國奧迪中高級(jí)轎車產(chǎn)品制造技術(shù)和設(shè)計(jì)技術(shù)的同時(shí)，引進(jìn)了更為先進(jìn)的奧迪轎車的質(zhì)量評(píng)審的方法，并在轎車生產(chǎn)試行成功的經(jīng)驗(yàn)上移植到卡車生產(chǎn)過程之中。為了使引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)的潛能得到更為充分的利用，在引進(jìn)日本三菱公司帶有同步器變速箱的產(chǎn)品和制造技術(shù)的時(shí)候引進(jìn)先進(jìn)的“準(zhǔn)時(shí)化”的生產(chǎn)方式，與此同時(shí)建成了一汽轎車有限公司第一個(gè)全面推行精益生產(chǎn)方式的樣板生產(chǎn)工廠。在變速箱生產(chǎn)車間改革經(jīng)驗(yàn)的啟示下，促使了一批不同類型的專業(yè)廠和車間進(jìn)行改革推行精益生產(chǎn)方式。1993年開始一汽轎車有限公司連續(xù)舉辦了十三期為培訓(xùn)廠處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的以精益生產(chǎn)方式為主要內(nèi)容的學(xué)習(xí)研討班。公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為推行精益生產(chǎn)方式的效果關(guān)系到今后公司的發(fā)展、前途和命運(yùn)，要求每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部都要成為“精益生產(chǎn)的粉絲”。并且公司投入資源積極培養(yǎng)能較好的運(yùn)用精益生產(chǎn)方式的典型，用典型起模范帶頭作用，進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想，使精益生產(chǎn)方式得到穩(wěn)步快速的發(fā)展。目前，一汽轎車有限公司走精益化之路已經(jīng)成為全公司的奮斗目標(biāo)，從領(lǐng)導(dǎo)干部到普通工人、從行政人員到黨組知部門，都在積極地探索和實(shí)踐，在整個(gè)公司形成了一股群眾性改革生產(chǎn)方式的熱潮。4.3一汽轎車有限公司實(shí)施精益生產(chǎn)的目標(biāo)和方法4.3.1一汽轎車有限公司實(shí)施精益生產(chǎn)的目標(biāo)精益生產(chǎn)方式是徹底的消除低效率的勞動(dòng)和浪費(fèi)的一種思想和技術(shù)，是對(duì)盡善盡美的生產(chǎn)方式的無止境的追求。根據(jù)精益生產(chǎn)的基本方法和原則，結(jié)合各廠（部門）的客觀狀況，制定實(shí)施精益生產(chǎn)方式的具體目標(biāo)。提出了“四無兩優(yōu)一提高”的基本目標(biāo)和要求。它的主要內(nèi)容是：生產(chǎn)制造過程追求無庫存，質(zhì)量檢驗(yàn)檢測(cè)追求零缺陷，設(shè)備管理追求無停臺(tái)，成本運(yùn)營追求零浪費(fèi)；優(yōu)化車間生產(chǎn)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。4.3.2一汽轎車有限公司實(shí)施精益生產(chǎn)的方法1、全面實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。實(shí)施以銷定產(chǎn)的拉動(dòng)原則，在產(chǎn)品生產(chǎn)中要將后一道工序作為前一道工序的用戶，以各條產(chǎn)品裝配線為總軸，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資的供應(yīng)，實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。除了轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思想，還應(yīng)抓好下面三個(gè)環(huán)節(jié)：(1)努力實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。拉動(dòng)式生產(chǎn)的前提是均衡生產(chǎn)。均衡不單是指數(shù)量的均衡，而且包括工時(shí)、品種、設(shè)備負(fù)荷的全部均衡。設(shè)備和工裝時(shí)時(shí)處于良好的狀態(tài)，材料、毛坯供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)，工人技術(shù)水平和出勤率良好、穩(wěn)定等都是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)好精益生產(chǎn)的關(guān)鍵。一汽轎車有限公司本部已有60條生產(chǎn)線達(dá)到整體優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)，全部生產(chǎn)線合理調(diào)整即將完成。(2)組織看板生產(chǎn)。目前，各個(gè)廠之間的看板取送貨在小型車的生產(chǎn)上已經(jīng)較為成熟，在中型車和奧迪國產(chǎn)件生產(chǎn)上還沒有實(shí)施好。看板生產(chǎn)使在制品的庫存大量減少，1995年全公司在制品比1994年下降39%,一些精益生產(chǎn)推行的好的分公司比推行前在制品庫存下降59%－79%。(3)計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理。一汽轎車有限公司正在進(jìn)行兩項(xiàng)工作：一是在生產(chǎn)現(xiàn)場將全部技術(shù)文件管理、零部件計(jì)劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、整車計(jì)劃管理，分析管理應(yīng)用計(jì)算機(jī)來進(jìn)行。這項(xiàng)工作已基本完成，并與協(xié)作、銷售、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門實(shí)現(xiàn)了資源信息的共享。2、把拉動(dòng)式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來?？傃b配廠和各分廠運(yùn)用計(jì)算機(jī)對(duì)生產(chǎn)過程的作業(yè)控制，實(shí)現(xiàn)整車、總成、零件的同步化生產(chǎn)。同時(shí)要保證各個(gè)環(huán)節(jié)生產(chǎn)的均衡，尤其是在壓縮在制品庫存的狀況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。為此，企業(yè)全方位地加強(qiáng)了管理，組織了工具、機(jī)床備件、材料的準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)等準(zhǔn)備工作。各方面管理工作相繼的展開，后勤方面努力提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)儲(chǔ)備體系。為更有效地實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，公司積極根據(jù)市場需求，及時(shí)調(diào)整，做到滯銷產(chǎn)品迅速停止生產(chǎn)，暢銷產(chǎn)品盡快調(diào)整生產(chǎn)，初步實(shí)現(xiàn)了多品種汽車的混流裝配，不斷提高均衡生產(chǎn)水平。(1)、整體優(yōu)化好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場。包括優(yōu)化生產(chǎn)設(shè)備的平面布置，合理安排工藝流程，將一字型的生產(chǎn)線改造成U型生產(chǎn)線，大批量、小批次生產(chǎn)線改造成多批次、小批量生產(chǎn)線等。生產(chǎn)現(xiàn)場的優(yōu)化是實(shí)行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)，例如公司的鑄造廠，全廠有九條造型生產(chǎn)線，其中七條線是多品種生產(chǎn)，以前采取集中生產(chǎn)一種鑄件，儲(chǔ)備足了再生產(chǎn)另一種鑄件的辦法?，F(xiàn)在采用多批次小批量生產(chǎn)方式，縮小了每種鑄件的期量標(biāo)準(zhǔn)。為適應(yīng)客戶快速更換品種的要求，改進(jìn)更換工裝模具的工藝，采取提前預(yù)熱等積極有效的措施，從而為生產(chǎn)任務(wù)的完成和預(yù)期的產(chǎn)品生產(chǎn)要求做好了準(zhǔn)備。(2)、實(shí)行以質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系。堅(jiān)持實(shí)行深化工藝、綠化工序、三自一控、五不流、質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系和奧迪質(zhì)量評(píng)審方法。這個(gè)體系經(jīng)過多年運(yùn)已經(jīng)比較成熟。在任何情況下都堅(jiān)持把質(zhì)量放在一切工作的首位。(3)、實(shí)行“三為”機(jī)制。建立以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，以車間工人為主體，以車間主任為首的“三為”機(jī)制，有效地組織后方為前方、機(jī)關(guān)為基層服務(wù)?！叭秊椤睓C(jī)制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉(zhuǎn)變，各單位的做法不完全相同。有些單位把有關(guān)后方人員下放到車間、甚至班組實(shí)行封閉管理，但多數(shù)單位是集中在廠部，面向基層，搞好服務(wù)。3、開展“5S”活動(dòng)，改善現(xiàn)場環(huán)境。在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從現(xiàn)場整頓入手的。因?yàn)?，它往往是評(píng)價(jià)精益化管理的一個(gè)標(biāo)志。但這項(xiàng)工作涉及到改變現(xiàn)場人員的老習(xí)慣、老作風(fēng)，搞起來容易，堅(jiān)持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進(jìn)行。4.4一汽轎車有限公司實(shí)施精益生產(chǎn)的具體內(nèi)容4.4.1深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制一汽轎車有限公司的生產(chǎn)方式是50年代從蘇聯(lián)搬過來的，加之長期在計(jì)劃體制下生存，企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率很低，嚴(yán)重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。按照精益思想要求，一汽轎車有限公司在深化企業(yè)內(nèi)部改革上辦了兩件事。1、全面推行三項(xiàng)制度改革。從1992年開始，歷時(shí)兩年多，到1994年基本完成了精簡機(jī)構(gòu)、壓縮定員編制、實(shí)行全員合同化管理和實(shí)行崗位工資制度等各項(xiàng)工作。壓縮了科級(jí)機(jī)構(gòu)288個(gè)，壓縮比例為13.4%；壓縮定員編制10970人，其中干部壓縮比例為11.7%，工人壓縮比例為9.04%。1994年集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了人員負(fù)增長，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率比1993年提高了25%以上。2、堅(jiān)持“精干主體，剝離輔助”的原則。按照“精干主體，剝離輔助”的原則，1994年集團(tuán)公司承擔(dān)社會(huì)及生活服務(wù)功能的部門已從主體上分離出來，成立了實(shí)業(yè)開發(fā)總公司。準(zhǔn)備在扶植一段以后，使他們走上自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的軌道，把企業(yè)辦社會(huì)的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷增進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的一種財(cái)富。除此以外，還將把初具規(guī)模的總成和零部件專業(yè)廠直接推到市場中，成為獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。前些年，已組建的散熱器公司試點(diǎn)取得了成功。1995年再擴(kuò)大組建一批，從而使一汽轎車有限公司這個(gè)母體更加精干。4.4.2以精益思想為指導(dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新國外精益生產(chǎn)企業(yè)實(shí)行“主查制”，運(yùn)用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品取得了很大的成功。一汽轎車有限公司的產(chǎn)品開發(fā)工作，也曾經(jīng)有過一些好的做法。60年代曾組織以廠級(jí)干部為首的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作小分隊(duì)；“六五”換型改造實(shí)行提前介入、合理交叉；“七五”輕轎陣地建設(shè)充分利用原有基礎(chǔ)，實(shí)行優(yōu)化改組、合理改造等等。這些與精益開發(fā)思想和原理都是一致的，特別是在產(chǎn)品開發(fā)過程中把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進(jìn)行實(shí)際使用試驗(yàn)，這是西方任何汽車生產(chǎn)廠家都不能做到的。但總的來看，一汽轎車有限公司開發(fā)產(chǎn)品的做法，在許多方面還沒有完全跳出大量生產(chǎn)方式以及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的框框。所以，1994年一汽轎車有限公司提出要用精益思想大干“三車一機(jī)”，即平頭車、面包車、小紅旗轎車和488發(fā)動(dòng)機(jī)，以便在實(shí)際中探索出一條適合自己特點(diǎn)的精益發(fā)展的路子。在進(jìn)行過程中主要采取了以下幾種方法：1、實(shí)行主查制領(lǐng)導(dǎo)方式，強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。公司成立了三個(gè)以副總經(jīng)理為首的指揮部，分別對(duì)“三車一機(jī)”中的各個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)試制、生產(chǎn)準(zhǔn)備、質(zhì)量保證、成本控制直至產(chǎn)品投產(chǎn)的整個(gè)過程，實(shí)行全權(quán)指揮，全面負(fù)責(zé)。汽車研究所結(jié)合三項(xiàng)制度改革，把過去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型車部、輕型車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對(duì)設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)工作實(shí)行統(tǒng)一管理。2、實(shí)行并行工程，改變接力棒式工作程序。實(shí)行并行工程，改變接力棒式工作程序?yàn)楦黜?xiàng)工作大幅度的平行交叉，加快了產(chǎn)品設(shè)計(jì)試制、試驗(yàn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備的進(jìn)度。比如生產(chǎn)系統(tǒng)提前介入，嚴(yán)格按現(xiàn)生產(chǎn)安排，組織新產(chǎn)品試制，不僅保證了新車的試制進(jìn)度和質(zhì)量，而且有利于促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝方案的最佳配合。在工藝設(shè)計(jì)的同時(shí)進(jìn)行工藝裝備和非標(biāo)設(shè)備的設(shè)計(jì)和制造。對(duì)制造周期長的大梁模在模具設(shè)計(jì)投有完成時(shí)先出毛坯圖，并派專人訂購模具毛坯進(jìn)行粗加工，使模具生產(chǎn)周期提前了一年。此外，在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)中，采用小型計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和輔助制造，實(shí)現(xiàn)了從三坐標(biāo)測(cè)量儀、車身設(shè)計(jì)到模具制造的一體化。采用微型計(jì)算機(jī)進(jìn)行工藝裝備的輔助設(shè)計(jì)和輔助制造等。3、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。在確定新產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度的同時(shí)，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標(biāo)；認(rèn)真分析老產(chǎn)品用戶反饋回來的質(zhì)量問題，對(duì)發(fā)生頻次較多的問題預(yù)先組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列入設(shè)計(jì)和工藝方案；新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理和奧迪評(píng)審體系，嚴(yán)格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量關(guān)；按照公開招標(biāo)、擇優(yōu)選點(diǎn)的辦法選好協(xié)作廠家，對(duì)質(zhì)量不好的協(xié)作廠家進(jìn)行整頓，強(qiáng)化協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量控制。4、堅(jiān)持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。一些基層單位對(duì)此創(chuàng)造了許多行之有效的辦法，比如把單一品種的生產(chǎn)線改造成為多品種混流生產(chǎn)線，可以在一條生產(chǎn)線上加工不同系列、不同規(guī)格的產(chǎn)品。通過生產(chǎn)線的合理調(diào)整和實(shí)行小批量多批次生產(chǎn)等措施，騰出大片生產(chǎn)面積和倉庫面積為“三車一機(jī)”主陣地建設(shè)爭得了時(shí)間，節(jié)省了投資。把簡單、容易制造的零部件擴(kuò)散給附屬廠或協(xié)作廠，騰出高大廠房生產(chǎn)復(fù)雜的、高技術(shù)含量的零部件，既充分利用現(xiàn)成的剩余能力，又發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，加快實(shí)施進(jìn)度。在技術(shù)引進(jìn)上，只購買生產(chǎn)中必不可少的主要設(shè)備，自己動(dòng)手制造輔助設(shè)備，節(jié)省了大量外匯。不少單位還堅(jiān)持以老養(yǎng)新的辦法，用生產(chǎn)老產(chǎn)品、出口產(chǎn)品分成得來的錢，用于新產(chǎn)品陣地建設(shè)，為公司節(jié)約了大批資金。由于將精益思維注入產(chǎn)品開發(fā)，1994年一汽轎車有限公司產(chǎn)品開發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開發(fā)速度一舉提高了24倍。除此之外，一汽轎車有限公司下屬具有產(chǎn)品開發(fā)權(quán)的專業(yè)廠，也把精益產(chǎn)品開發(fā)工作與主動(dòng)銷售、積極開拓市場相結(jié)合，做到快速了解市場需要，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新決策，迅速開發(fā)和生產(chǎn)出市場需求的產(chǎn)品，獲得很大成功。例如，長春齒輪廠生產(chǎn)的各種兩噸車變速箱市場覆蓋率達(dá)到70%，長春輕型車廠生產(chǎn)的“小解放”底盤的覆蓋率在全國已占三分之一。5、堅(jiān)持開展“協(xié)互會(huì)”活動(dòng)，提高協(xié)作配套管理水平。一汽轎車有限公司1980年學(xué)習(xí)豐田公司經(jīng)驗(yàn)，組建了“汽車生產(chǎn)協(xié)作互助會(huì)”。15年來，每年都開展活動(dòng)，在加強(qiáng)協(xié)作廠對(duì)一汽轎車有限公司的向心力和凝聚力，保證汽車生產(chǎn)、強(qiáng)化質(zhì)量管理、加快新產(chǎn)品開發(fā)等各個(gè)方面都起到了積極作用。協(xié)互會(huì)的首要任務(wù)，是組織和督促成員單位從抓管理基礎(chǔ)入手，切實(shí)提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。主要工作有：貫徹ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)，開展奧迪質(zhì)量評(píng)審，把一汽轎車有限公司行之有效的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)推廣、移植到協(xié)作廠家，完善協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系等等。對(duì)經(jīng)過幫助督促后仍無效的協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。由于我國的一些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、材料工業(yè)與發(fā)達(dá)國家相比比較落后，許多協(xié)作生產(chǎn)廠家裝備條件、人員素質(zhì)、管理水平都比較低，提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量的工作還將是一個(gè)長期的任務(wù)。一汽轎車有限公司自80年代初期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位的工作，經(jīng)長期實(shí)踐證明，它在減少資金占用、節(jié)約包裝、儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用上都是非常有效的。到目前為止，一汽轎車有限公司本部已有415種協(xié)作產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了直送工位，估計(jì)可以節(jié)約儲(chǔ)備資金2000多萬元。目前，正在積極創(chuàng)造條件對(duì)輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大的協(xié)作產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)直送工位，預(yù)計(jì)可再節(jié)約儲(chǔ)備資金2000萬元。對(duì)距一汽轎車有限公司較遠(yuǎn)的協(xié)作廠，擬與協(xié)作廠共建“一汽轎車有限公司協(xié)作中轉(zhuǎn)服務(wù)中心”，先由中心直送工位，待條件成熟后，逐步過渡到從協(xié)作廠直送工位。6、搞好班組建設(shè)，開展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。堅(jiān)持以人為本，廣泛吸收職工參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽轎車有限公司的傳統(tǒng)。早在1958年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。其主要做法有如下幾個(gè)方面：(1)確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)基層組織，切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。(2)開展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。1983年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，全廠首次頒發(fā)了（班組工作條例）。凡是達(dá)到條例所規(guī)定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的，命名為上條例班組。1987年，圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。以開展質(zhì)量“三自一控”為重點(diǎn)，以信得過班組為最高檔次，開展了“創(chuàng)三組”的升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。1994年在推行精益生產(chǎn)方式活動(dòng)中，又在“創(chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再加了一個(gè)精益班組，作為班組升級(jí)達(dá)標(biāo)的最高層次。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進(jìn)改善的要求。(3)開展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。這里有一個(gè)變800噸為80噸的故事。過去有個(gè)老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進(jìn)，一度這里的備用鑄件高達(dá)800噸，用5噸載重汽車裝能裝滿160輛。車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件實(shí)際上是一種浪費(fèi)。這些堆放在車間里的鐵山，長年占用國家資金達(dá)150萬元，它們正是造成工廠效益低下之源。車間立即發(fā)動(dòng)工人向生產(chǎn)中的無效勞動(dòng)宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從800噸降到80噸，資金占用降至15萬元，生產(chǎn)能力增加了一倍。他們的經(jīng)驗(yàn)在全公司推廣后，圍繞消除無效勞動(dòng)，減少和杜絕浪費(fèi)，一汽轎車有限公司內(nèi)部形成了一個(gè)群眾性改進(jìn)改善活動(dòng)的熱潮。(4)、開展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。有計(jì)劃、有組織地開展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能的多面手。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且會(huì)保養(yǎng)、會(huì)維修、會(huì)改進(jìn)，以解決勞動(dòng)分工過細(xì)所造成的功能障礙，提高生產(chǎn)效率，并使工人的智能和才能得以充分發(fā)揮。培訓(xùn)工作一般由車間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識(shí)學(xué)習(xí)。公司技工學(xué)校和共青團(tuán)委聯(lián)合舉辦一汽轎車有限公司青年電視學(xué)校，對(duì)兩萬多名沒有經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)的青年工人進(jìn)行一汽轎車有限公司的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識(shí)的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。推行精益生產(chǎn)方式以來，工具廠在挖掘人的潛能上狠下功夫。首先在夾具二車間試行了一人多機(jī)操作，打破工種界限，允許跨工種作業(yè)，鼓勵(lì)一人掌握多種技能。過去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時(shí)間，現(xiàn)在要求在幾個(gè)月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。因此開始試行時(shí)在部分工人中產(chǎn)生了“三怕”：工人怕自己現(xiàn)在的好工種換成壞工種，怕多學(xué)個(gè)工種多挨累，怕個(gè)人收入受影響。在一些管理干部中產(chǎn)生了三擔(dān)心：擔(dān)心工人花了時(shí)間學(xué)不成技術(shù)，擔(dān)心學(xué)成后頂崗?fù)瓿晒r(shí)少，影響整體完成任務(wù)，擔(dān)心苦、臟、累崗位沒人愿意干。針對(duì)這些反映，相應(yīng)制定了制約機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以鼓勵(lì)職工一崗多能。在激勵(lì)政策上提出：凡是參加多崗學(xué)習(xí)的職工，崗位工資、崗位獎(jiǎng)金就高不就低，對(duì)因參加多崗學(xué)習(xí)而影響個(gè)人收入的，車間在二次分配時(shí)，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，進(jìn)行補(bǔ)償；多機(jī)操作人員在評(píng)選先進(jìn)和晉級(jí)中具有優(yōu)先權(quán)；無工時(shí)考核人員在完成本職工作之外，到機(jī)床上操作按所干工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產(chǎn)中發(fā)揮作用。在制約機(jī)制上該車間提出：限定崗位學(xué)習(xí)期限，到期不能頂崗者，學(xué)習(xí)期內(nèi)所發(fā)獎(jiǎng)金全部扣回；在上崗合同上，簽定一機(jī)多能內(nèi)容和要求，凡是50歲以下的職工，包括管理干部、車間辦事員，都有一崗多能合同要求等。激勵(lì)機(jī)制與制約機(jī)制的配套運(yùn)行，促進(jìn)了一人多崗活動(dòng)的開展，職工們學(xué)得快，用得活。由于一人多機(jī)操作，消除了多年來專業(yè)分工過細(xì)的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種之間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了人工智能和設(shè)備潛能，實(shí)現(xiàn)了小批量生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化。4.5基于一汽轎車有限公司推行精益生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)感悟4.5.1推行精益生產(chǎn)方式是振興汽車工業(yè)的必由之路在國內(nèi)外的汽車工業(yè)發(fā)展史上，從單件小批量生產(chǎn)方式變革為大批量生產(chǎn)方式，再從大批量生產(chǎn)方式變革為精益生產(chǎn)方式，這是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。美國人之所以把豐田生產(chǎn)方式命名為“瘦型”生產(chǎn)方式，是因?yàn)樗麄兎噶恕胺逝植　?，需要來一個(gè)“消腫減肥”運(yùn)動(dòng)[10]。一汽轎車有限公司的生產(chǎn)方式是50年代從蘇聯(lián)搬過來的，是大量生產(chǎn)方式加上計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的產(chǎn)物，也需要來一個(gè)“消腫減肥”運(yùn)動(dòng)。從這個(gè)含義上來看，精益生產(chǎn)方式不僅對(duì)一汽轎車有限公司，而且對(duì)其他工業(yè)企業(yè)部門都有著普遍的意義。精益生產(chǎn)方式是企業(yè)競爭的產(chǎn)物，是一個(gè)弱者戰(zhàn)勝強(qiáng)者在逆境中拼搏、開創(chuàng)出來的路子。日本人在處于戰(zhàn)敗國的劣勢(shì)環(huán)境下，依靠豐田生產(chǎn)方式極大提高了本國汽車工業(yè)的發(fā)展速度，終于在80年代初奪得汽車工業(yè)全球第一的寶座。美國人在逆境中學(xué)習(xí)，總結(jié)了日本的經(jīng)驗(yàn)，提出了精益生產(chǎn)的新概念，經(jīng)過十多年的臥薪嘗膽，又于90年代初超過了日本。中國是一個(gè)汽車工業(yè)后起的國家，如何在激烈的市場競爭中同比我們強(qiáng)大的競爭對(duì)手進(jìn)行較量，推行精益生產(chǎn)方式，就成了我們最好的抉擇。過去，我們一提出要發(fā)展汽車生產(chǎn)，想到的往往都是物質(zhì)資源的投入。其實(shí)精益生產(chǎn)方式也是一種投入，而且是一種不花錢、或者少花錢的投入。據(jù)西方專家調(diào)查，精益生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式相比，可以取得人力、設(shè)備、面積減半，新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間大大縮短，庫存儲(chǔ)備大量減少的經(jīng)濟(jì)效益。一汽轎車有限公司不少專業(yè)廠推行精益生產(chǎn)方式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也證明了這一點(diǎn)。4.5.2推行精益生產(chǎn)方式，主要領(lǐng)導(dǎo)干部必須親自帶頭精益生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)方式的一次重大變革，在思想觀念上遇到的阻力是不能低估的[11]。在推行精益生產(chǎn)方式這場變革中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。一汽轎車有限公