戰(zhàn)略管理-名詞解釋-案例分析-文檔

戰(zhàn)略管理名，簡，案例名詞解釋1．公司戰(zhàn)略：又稱總體戰(zhàn)略，是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)2．戰(zhàn)略群體：是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。3．企業(yè)使命：是指管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體5．重點集中戰(zhàn)略：稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略6、新興行業(yè)：是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或新的消費需要的推動，或其他經(jīng)濟、技術(shù)因素的變化使某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)成為一種現(xiàn)實的發(fā)展機會，從而新形成或重新形成一個行業(yè)7.進入壁壘：是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價8.企業(yè)愿景：是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成9.生產(chǎn)戰(zhàn)略：是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。10.相關(guān)多元化：又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。11.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。13、戰(zhàn)略控制：是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合與其目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。14．退出壁壘：是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價15．財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略：就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益的方略16．不相關(guān)多元化：又稱為集團多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其它行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系17．差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性18.差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。19.規(guī)模經(jīng)濟：是指在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，隨著產(chǎn)量的增加，平均成本不斷降低的事實。規(guī)模經(jīng)濟是由于一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，固定成本可以認(rèn)為變化不大，那么新增的產(chǎn)品就可以分擔(dān)更多的固定成本，從而使總成本下降。20．戰(zhàn)略群體：戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。21．市場滲透：是指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，?22.差異化戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。23.戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標(biāo)所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。24、價值鏈：價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。這些創(chuàng)造價值的活動在企業(yè)內(nèi)部猶如一根鏈條，因而稱為“價值鏈”。25、矩陣制組織結(jié)構(gòu)??????是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員橫向排列而形成的一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。25、矩陣制組織結(jié)構(gòu)：是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員橫向排列而形成的一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）1．產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。?（1）產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析。（2）產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析。（3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。（4）對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析。2．企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。?優(yōu)點：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風(fēng)險。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。（4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導(dǎo)致的重大損失。?風(fēng)險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風(fēng)險。（3）容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化。3．企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系：?a、一致b、潛在一致c、不限協(xié)調(diào)d、很不一致4．跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性?？鐕緫?zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為：（1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；（2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重"跨文化管理"；（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；（4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。5.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程。（調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評價論證、目標(biāo)確定）6.價值鏈分析的主要內(nèi)容。?（1）基本活動：后勤進貨（內(nèi)部后勤）、制造（生產(chǎn)加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場營銷、售后服務(wù)（2）支持活動：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)7.戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。?組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時調(diào)整8.衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路。?（1）領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）觀望戰(zhàn)略。（3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。（4）快速退出戰(zhàn)略9．成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題。（1）要有自知之明.（2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài).（3）要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。10．SWOT分析的主要內(nèi)容。?美國哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典分析法，即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法11．戰(zhàn)略實施的主要模式。（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型12．公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。（1）公司過去的戰(zhàn)略。（2）高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度。（3）公司環(huán)境。（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。（6）競爭者行為和反應(yīng)。（7）時限的長短。13.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式（1）高檔戰(zhàn)略；（2）空隙戰(zhàn)略；（3）升級戰(zhàn)略。14．人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程和步驟？過程：a.調(diào)查和分析企業(yè)人力資源規(guī)劃信息。b.企業(yè)人力資源需求和供給情況預(yù)測。c.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。d.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與執(zhí)行。e.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)控和評估。步驟：a，明確公司的核心能力，結(jié)合公司的核心價值觀，從而明確公司需要建設(shè)一支怎樣的職業(yè)化人才隊伍；b，采用SWOT工具，通過界定P-O-D-A，制定人力資源戰(zhàn)略；c，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源管理策略與流程15．戰(zhàn)略控制的特征:漸進性，交互性，系統(tǒng)性16．前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點：1它能夠提高企業(yè)的業(yè)績，降低成本或者加強差別化;2它對與協(xié)調(diào)更多階段之間的活動有關(guān)的投資成本、靈活性和反應(yīng)時間以及管理雜費產(chǎn)生積極的影響;3它能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。一體化戰(zhàn)略的核心在于：公司要想取得成功，必須確定哪些能力和業(yè)務(wù)活動應(yīng)該在企業(yè)范圍內(nèi)展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)給外部供應(yīng)商。如果不能獲得巨大利益，那么一體化就不太可能成為誘人的戰(zhàn)略選擇。17.價值鏈分析的主要內(nèi)容。（1）基本活動：后勤進貨（內(nèi)部后勤）、制造（生產(chǎn)加工）、發(fā)貨后勤（外部后勤）、市場營銷、售后服務(wù)（2）支持活動：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）1．試述戰(zhàn)略管理的演變過程。?①計劃與控制階段（20世紀(jì)初，法約爾：管理的重要職能）；②長期計劃階段（20世紀(jì)50年代）；③戰(zhàn)略計劃階段（20世紀(jì)60年代）；④戰(zhàn)略管理階段（20世紀(jì)70年代）2．試述成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思想和應(yīng)注意的問題。?基本思想:（1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。（3）研究開發(fā)戰(zhàn)略。（4）市場滲透戰(zhàn)略。（5）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。（6）退出或多元化戰(zhàn)略。??????（7）低成本擴張戰(zhàn)略。?應(yīng)注意的問題1）要有自知之明.（2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài).（3）要防止盲目投資.（4）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。（6）要避免過多使用過剩勞動力。（7）要重新教育和激勵員工。3.試論述戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系及企業(yè)如何進行戰(zhàn)略資源的分配。?1、保證作用（資源保證戰(zhàn)略）；2、有效利用（戰(zhàn)略有效利用資源）；3、有效儲備（戰(zhàn)略有效儲備資源）4.試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點與風(fēng)險。?優(yōu)點：（1）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、激烈的競爭抗衡和巨大風(fēng)險。（2）不需改革資源的分配方式，減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。?（3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定（4）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導(dǎo)致的重大損失。?風(fēng)險：（1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。（2）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風(fēng)險。?（3）容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化。5．試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。?人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑:（1）引進人力戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓勵自學(xué)成人戰(zhàn)略。人力資源使用戰(zhàn)略的基本途徑:1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；?（3）臺階提升使用戰(zhàn)略；（4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。6．試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題。?答:多元化分為:相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化.?應(yīng)注意的問題（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。8.論企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的主要內(nèi)容:一、股利分配財務(wù)戰(zhàn)略二、營運資本管理財務(wù)戰(zhàn)略三、投資財務(wù)戰(zhàn)略四、融資財務(wù)戰(zhàn)略9.試述價值鏈分析的主要內(nèi)容:價值鏈分析是對企業(yè)資源進行分析最常用的工具其分析的重點在于對企業(yè)價值活動進行分析。根據(jù)邁克爾?波特教授的觀點，企業(yè)活動價值可以分為兩大類：①.基本活動；②.支持活動。??（1）基本活動也稱為主體活動，是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售，轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。一般可以細(xì)分為進貨后勤（原材料供應(yīng)），制造（生產(chǎn)加工），發(fā)貨后勤（產(chǎn)品儲運），市場營銷和售后服務(wù)等五種活動。??（2）支持活動也稱輔助活動，是支持基本活動并且內(nèi)部之間又相互支持的活動。包括企業(yè)提供的采購，技術(shù)開發(fā)，人力資源管理以及企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。????通過價值鏈分析，能夠有效幫助企業(yè)決策扦認(rèn)識競爭優(yōu)勢形成的基本準(zhǔn)則：不同的戰(zhàn)略要求不同的技能和資源支持。成本領(lǐng)先、差異化、集中化等戰(zhàn)略的選擇與實施，必須以價值活動為中心，以特有的資源優(yōu)勢為基礎(chǔ)。10.試述實施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件。?Ⅰ.外部條件：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的。（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用是多種多樣的，即顧客需求是有差異的。（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少。?（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。?Ⅱ.內(nèi)部條件：（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸收其他企業(yè)的技能并自成一體。（4）很強的市場營銷能力。?（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性。（6）企業(yè)要具備能吸收高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)備。（7）各種銷售渠道強有力的合作。五、案例題案例1“老牌”企業(yè)的競爭海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。[問題]（1）運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境:a優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)：95%以上；全?。?0%以上：有一定的生產(chǎn)加工能力；b劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色；c機會O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥?；d威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力（2）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：1營銷是其在競爭中的主要弱點，加強營銷正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在。2在競爭中急功近利缺乏長遠和全局考慮。3不能針對啤酒銷售特點，金杯啤酒依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段。4忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段。（3）海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略:1公司戰(zhàn)略層次上宜采用市場滲透戰(zhàn)略。2競爭戰(zhàn)略層次上宜采用差異化戰(zhàn)略。3職能戰(zhàn)略層次上宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。3職能戰(zhàn)略層次上宜采用整體營銷戰(zhàn)略針對不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌同時針對金杯啤酒加強促銷活動。案例2美國可口可樂美國可口可樂公司在2004年財富全球五百家最大公司中排名299位，2003年營業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年營業(yè)收入約12億美元。問題：(1)按照企業(yè)所處的競爭地位，可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場分別是什么角色：可口是市場領(lǐng)導(dǎo)者角色，哇哈哈是市場挑戰(zhàn)者角色。(2)結(jié)合案例材料，你認(rèn)為可口可樂公司會使用價格戰(zhàn)或配送競爭等報復(fù)手段迫使非?？蓸吠顺鲋袊袌鰡幔繛槭裁?？：不會。實踐中，可口可樂沒有報復(fù)行動。原因：一方面哇哈哈公司構(gòu)筑了反報復(fù)障礙，另一方面可口公司出于多種考慮，特別是君子博弈因素。可口作為飲料市場領(lǐng)導(dǎo)者根本沒有下決心與哇哈哈為敵，而是允許市場挑戰(zhàn)者獲取適當(dāng)?shù)睦麧櫋Ｈ绻麍髲?fù)，得不償失。實踐中，可口面對類似的挑戰(zhàn)包括以前的百事可樂的挑戰(zhàn)都是采取寬容態(tài)度。(3)2004年6月，第一批非常可樂登陸美國本土市場，直接到可口可樂家門口挑戰(zhàn)。你認(rèn)為娃哈哈公司的反報復(fù)障礙是否繼續(xù)有效？為什么？：失效，障礙1失效是因為可樂在美國銷售，可口有理由反對美國消費者去熱愛中國的可樂。障礙2失效是因為可樂在美國市場和可樂直接競爭。(4)面對家門口的挑戰(zhàn)，可口可樂公司會使用價格戰(zhàn)或配送競爭等報復(fù)手段迫使非?？蓸吠顺雒绹袌鰡幔磕銓煽诳蓸饭居泻谓ㄗh？：不會，建議：面對哇哈哈的挑戰(zhàn)，可口應(yīng)該調(diào)整他在中國的發(fā)展思路，從一個碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)向一個全方位的飲料公司，通過擴大產(chǎn)品線來反制以哇哈哈為代表的同行的擴張?？煽诹硪粋€手段是聯(lián)合雀巢這樣的跨國公司共同在中國打造飲料航母。案例3：冰茶人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達到5，000萬元。問題：1結(jié)合案例材料，分析海天集團進行戰(zhàn)略調(diào)整的動因:加強企業(yè)管理，以實現(xiàn)新生2你認(rèn)為海天集團戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些：雖然找到了問題的關(guān)鍵，但是，在調(diào)整過程中，沒有仔細(xì)調(diào)查，從主觀意愿出發(fā)，進行人事調(diào)整，直接傷害到某些要害部門及人員的利益，激發(fā)矛盾，出現(xiàn)混亂，以至失??！3假如你是當(dāng)初海天集團的決策人，你會如何進行戰(zhàn)略調(diào)整：一個企業(yè)的改革，勢必傷害一些人的利益，激發(fā)一些矛盾！在實施改革之前，首先要考慮企業(yè)的承受能力，如果大刀闊斧，超出了企業(yè)的承受能力，垮掉的當(dāng)然是企業(yè)！一個國家也是一樣！??！所以，從大處著眼，一步一步的來。案例四：悅來公司悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控制的子公司，注冊資本為600萬元。問題(1)悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？：答：水平多元化（原有的市場不同的技術(shù)）(2)從權(quán)力分配的角度，悅來的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績：不管是從什么角度來看子公司都沒有創(chuàng)造出最佳的水品我想維持老顧客開發(fā)新市場新機遇就更無從說起了?管理不散執(zhí)行不當(dāng)一個新的領(lǐng)域就要有一個新的措施我想可能是認(rèn)知聽之一種軸心概念吧?(3)從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動。這是為什么：得到的和付出的成反比例，人權(quán)的問題，未進入一個科學(xué)的管理領(lǐng)域(4)企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？：業(yè)績只能維持現(xiàn)狀不能長期做遠市投資這只能使控股公司管理力度加大其次就是我以上所提的開發(fā)新市場新機遇就只能是一種長遠的掛牌效應(yīng)了案例5?新奈公司新納公司成立于1970年最初只是一家通過郵購方式出售流行音樂磁帶的公司。問題（1）本案例中的戰(zhàn)略定位采取什么了策略?：低成本，多元化（2）本案例中的經(jīng)營策略遵循了一個什么原則？：權(quán)變原則（3）新納航空公司戰(zhàn)略調(diào)整的成功因素有哪些？：1戰(zhàn)略定位明確2對競爭優(yōu)勢的明確，核心競爭力的打造3顧客群體的精確4價值創(chuàng)新的把握5戰(zhàn)略調(diào)整的及時。（4）新納航空公司戰(zhàn)略管理過程告訴了我們一個什么道理?：在戰(zhàn)略管理中，應(yīng)該將權(quán)變理論應(yīng)貫穿戰(zhàn)略過程。對于環(huán)境的變化，競爭對手的進攻應(yīng)該冷靜分析，大膽調(diào)整。精品文檔就在這里-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文檔---------------------------------------------------------------------2010年讀書節(jié)活動方案一、????活動目的：書是人類的朋友，書是人類進步的階梯！為了拓寬學(xué)生的知識面，通過開展“和書交朋友，遨游知識大海洋”系列讀書活動，激發(fā)學(xué)生讀書的興趣，讓每一個學(xué)生都想讀書、愛讀書、會讀書，從小養(yǎng)成熱愛書籍，博覽群書的好習(xí)慣，并在讀書實踐活動中陶冶情操，獲取真知，樹立理想！二、活動目標(biāo)：1、通過活動，建立起以學(xué)校班級、個人為主的班級圖書角和個人小書庫。2、通過活動，在校園內(nèi)形成熱愛讀書的良好風(fēng)氣。3、通過活動，使學(xué)生養(yǎng)成博覽群書的好習(xí)慣。4、通過活動，促進學(xué)生知識更新、思維活躍、綜合實踐能力的提高。三、活動實施的計劃1、做好讀書登記簿（1）每個學(xué)生結(jié)合實際，準(zhǔn)備一本讀書登記簿，具體格式可讓學(xué)生根據(jù)自己喜好來設(shè)