國(guó)際企業(yè)管理第七章

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愈自由；市場(chǎng)無國(guó)界；超分工整合；由產(chǎn)品導(dǎo)向變成顧客導(dǎo)向；創(chuàng)造價(jià)值；新經(jīng)濟(jì)體系的數(shù)字革命。根據(jù)波特產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素理論對(duì)我國(guó)外貿(mào)企業(yè)進(jìn)行影響分析我國(guó)入世后的三年內(nèi)，將逐步取消現(xiàn)行的外貿(mào)經(jīng)營(yíng)許可證制度，進(jìn)出口貿(mào)易實(shí)現(xiàn)放開經(jīng)營(yíng)，這意味著所有的在我國(guó)合法注冊(cè)的企業(yè)，包括外國(guó)在華注冊(cè)的企業(yè)均可經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口貿(mào)易。而各類企業(yè)由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不明顯，外貿(mào)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品雷同，缺乏差異性，另外，設(shè)立一家外貿(mào)企業(yè)對(duì)資金需求不高，從這幾方面看外貿(mào)企業(yè)的進(jìn)入壁壘并不高。蜂擁而至的國(guó)內(nèi)企業(yè)和資金相對(duì)雄厚、管理先進(jìn)的外國(guó)同行們，會(huì)在外貿(mào)經(jīng)營(yíng)的上下游市場(chǎng)渠道上、在業(yè)務(wù)人才上、在資金融通以及管理水平上同我們現(xiàn)有的外貿(mào)企業(yè)一爭(zhēng)高低。（2）替代品的威脅外貿(mào)企業(yè)的替代品應(yīng)該是以前通過外貿(mào)公司進(jìn)行的進(jìn)出口貿(mào)易，隨著政府政策調(diào)整、盈利及成本考慮、電子商務(wù)等原因，轉(zhuǎn)為其他企業(yè)“替代性地”經(jīng)營(yíng)了。外貿(mào)公司的進(jìn)出口市場(chǎng)份額被其他公司無情地替代了。（3）購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力我國(guó)外貿(mào)公司的買方是國(guó)外的進(jìn)口商和國(guó)內(nèi)進(jìn)口商品的用戶單位。買方的討價(jià)還價(jià)實(shí)力有以下幾個(gè)特點(diǎn)：①國(guó)外的進(jìn)口商或國(guó)內(nèi)用戶購(gòu)入的商品，如果是大批量的和較為集中進(jìn)行的，則其討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)；②進(jìn)口商或國(guó)內(nèi)用戶所購(gòu)商品占其總成本或進(jìn)口數(shù)額的比重大，決定其對(duì)討價(jià)還價(jià)能力的在乎程度。③進(jìn)貨商欲購(gòu)商品的差異性也決定了其討價(jià)還價(jià)能力的強(qiáng)弱。④買方轉(zhuǎn)換商品成本的高低，決定了他們的討價(jià)還價(jià)能力。（4）供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力在國(guó)內(nèi)，我國(guó)外貿(mào)公司的供方是生產(chǎn)廠家或農(nóng)戶。幾十年來，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家與外貿(mào)公司之間的買賣關(guān)系經(jīng)歷了從短缺經(jīng)濟(jì)到產(chǎn)品過剩的過程。供過于求，降低了供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力，為了獲取進(jìn)出口公司的認(rèn)可，賣方要以高質(zhì)優(yōu)價(jià)、良好的服務(wù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（5）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗衡目前獲得生產(chǎn)性和流通性外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)，包括三資企業(yè)均為外貿(mào)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。外貿(mào)行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的過度競(jìng)爭(zhēng)與不充分競(jìng)爭(zhēng)并存。傳統(tǒng)計(jì)劃體制下延續(xù)下來的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)方式雷同化使得我國(guó)外貿(mào)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)一直是在出口商品價(jià)格上，導(dǎo)致了巨大的惡性競(jìng)爭(zhēng)；另一方面在出口商品品牌方面、出口商品個(gè)性化上、出口市場(chǎng)渠道分類選擇上出現(xiàn)了不充分競(jìng)爭(zhēng)。如在出口市場(chǎng)選擇上出現(xiàn)重歐、美、日市場(chǎng)，輕拉美、非洲市場(chǎng)；在選擇出口銷售渠道上重外國(guó)一般的貿(mào)易上，輕批發(fā)渠道、連鎖領(lǐng)域。（二）大衛(wèi)？亞非理論（六個(gè)要素）框架哈佛商學(xué)院的大衛(wèi)？亞非教授在波特教授研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，又提出了第六個(gè)要素，即互動(dòng)互補(bǔ)的作用力，進(jìn)一步豐富了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論框架。亞非認(rèn)為，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)都存在不同程度的互補(bǔ)互動(dòng)（指相互配合一起使用）的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。企業(yè)認(rèn)真識(shí)別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動(dòng)品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略（包括控制互補(bǔ)品、捆綁式經(jīng)營(yíng)或交叉補(bǔ)貼銷售）會(huì)使企業(yè)獲得重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。亞非教授的六個(gè)要素有：1.購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力。包括消費(fèi)者的需求規(guī)模、消費(fèi)者的購(gòu)買能力、可供選擇產(chǎn)品的范圍、產(chǎn)品的區(qū)分度、消費(fèi)者轉(zhuǎn)換產(chǎn)品成本、消費(fèi)者的滿意程度、消費(fèi)者獲得信息的程度。2.供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力。包括供應(yīng)商的集中程度、供應(yīng)商的供貨能力、產(chǎn)品的區(qū)分度、品牌的識(shí)別度、價(jià)格的調(diào)整余地、信息可獲成都、供應(yīng)商之間聯(lián)手程度。3.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)程度。包括產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度、固定成本與增值的幅度、生產(chǎn)能力和目前的開工率、產(chǎn)品的區(qū)分度、轉(zhuǎn)產(chǎn)成本、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)分布成都、產(chǎn)業(yè)推出障礙。4.替代品的威脅。包括直接替代品、間接替代品、替代品導(dǎo)致需求下降。5.互補(bǔ)的程度。使產(chǎn)品或服務(wù)增值（硬件與軟件、住房與住房貸款、電力供應(yīng)與家電生產(chǎn)、買車與保險(xiǎn)等），擴(kuò)大市場(chǎng)需求。6.潛在進(jìn)入者的威脅。涉及產(chǎn)業(yè)目前的獲利情況（無線通訊、飛機(jī)制造、制藥、軟件開發(fā)、管理咨詢等產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)均在20%以上）；規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)狀況；產(chǎn)品或服務(wù)的新穎程度、政府規(guī)劃和政策、轉(zhuǎn)換成本、引起惡性競(jìng)爭(zhēng)的可能性。（四）企業(yè)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力1990年，美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英國(guó)學(xué)者哈默（GaryHamel）合作在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，1994年哈默與普拉哈拉德又發(fā)表專著《競(jìng)爭(zhēng)未來》，由此在西方管理學(xué)界掀起關(guān)于核心能力的研究和討論的高潮，對(duì)企業(yè)界也造成很大影響，“核心能力”、“核心業(yè)務(wù)”已成為流行的術(shù)語。企業(yè)核心能力是指一個(gè)企業(yè)有別于其他企業(yè)的、相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持優(yōu)勢(shì)并在短期內(nèi)不可仿制的、具有獨(dú)特價(jià)值（如開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、專有技術(shù)、營(yíng)銷手段等）的能力。核心能力是企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力，它通過其產(chǎn)品和服務(wù)給消費(fèi)者帶來獨(dú)特的價(jià)值、效益，從一定意義上講，企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)在短期內(nèi)主要表現(xiàn)為產(chǎn)品價(jià)格和性能的競(jìng)爭(zhēng)，然而從長(zhǎng)期看則是企業(yè)核心能力的較量。構(gòu)成企業(yè)核心能力的知識(shí)體系主要有四個(gè)方面：1.公司員工的知識(shí)和技能；2.公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力；3.公司的管理能力和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力；4.公司創(chuàng)造品牌和運(yùn)用品牌的能力。企業(yè)核心能力的培養(yǎng)可從以下幾個(gè)方面入手：1.集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。這些差異可能逐步形成自己獨(dú)特的可以提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，進(jìn)而有可能構(gòu)成今后公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素。2.尋找自己的潛在能力，真正把握好自己，這是發(fā)現(xiàn)和建立公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提。尋找自己的潛在能力，分析這種能力與其他同行的差異性，并把它培養(yǎng)起來，這是建立競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。3.從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)空缺中尋找機(jī)會(huì)，建立自己的比較優(yōu)勢(shì)，并構(gòu)建之稱這種優(yōu)勢(shì)的潛在核心能力。4.核心競(jìng)爭(zhēng)力是成長(zhǎng)在公司良好的土壤之中的，即這個(gè)公司在管理方面有特色，在生產(chǎn)方面有經(jīng)驗(yàn)，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面有良好的業(yè)績(jī)等。中國(guó)企業(yè)在培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面注意幾個(gè)方面：1.掌握核心技術(shù)對(duì)企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力來說是至關(guān)重要的。核心技術(shù)在不同產(chǎn)品中表現(xiàn)為專利、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等不同形式的專有知識(shí)。這類技術(shù)可以重復(fù)使用，在使用過程中價(jià)值能夠增加，具有連續(xù)增長(zhǎng)、報(bào)酬遞增的特征。因此，核心技術(shù)是企業(yè)在市場(chǎng)中取得超額利潤(rùn)的主要原因。2.核心競(jìng)爭(zhēng)能力也體現(xiàn)在取得相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)。某些進(jìn)入壁壘較低的產(chǎn)業(yè)一旦有高于市場(chǎng)平均的回報(bào)率就會(huì)有大量資本涌入，其結(jié)果是生產(chǎn)能力大幅增加，產(chǎn)品質(zhì)量下降，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)整合。在產(chǎn)業(yè)整合中，主要的競(jìng)爭(zhēng)策略是取得相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)。3.形成特有品牌。知名品牌的巨大市場(chǎng)穿透力增強(qiáng)了企業(yè)發(fā)展的后勁，也是公司競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。企業(yè)在本質(zhì)上是一個(gè)能力集合體，企業(yè)擁有的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及各種規(guī)則、倫理、道德、文化等都是企業(yè)能力的外在表現(xiàn)。在產(chǎn)品生命周期日益縮短和企業(yè)經(jīng)營(yíng)不斷網(wǎng)絡(luò)化的今天，高附加值、個(gè)性化的產(chǎn)品也只是短暫的、靜態(tài)的表象，成功的關(guān)鍵是企業(yè)擁有不斷創(chuàng)新的能力。第二節(jié)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析方法一、SWOT矩陣分析方法SWOT矩陣分析方法由美國(guó)舊金山大學(xué)韋里克（HWeihric）教授于20世紀(jì)80年代初提出的。它是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。這里S（Strengths）是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)；W（Weaknesses）是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)；O（Opportunities）是指企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會(huì)；T（Threats）是指企業(yè)外部環(huán)境威脅。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，一般反映在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單向的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，二是綜合的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。在詳細(xì)分析企業(yè)內(nèi)部存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部機(jī)遇和威脅的基礎(chǔ)上，企業(yè)的高層決策人員應(yīng)在“優(yōu)勢(shì)+機(jī)遇”這一項(xiàng)上制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。二、產(chǎn)品組合矩陣分析方法（波士頓矩陣）在產(chǎn)品組合分析方面，波士頓咨詢小組發(fā)明的矩陣分析方法久負(fù)盛名。該矩陣包括市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率兩個(gè)變量，形成四種情況。1.明星產(chǎn)品它處在增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境中，享有很高的市場(chǎng)占有率。處在該象限的產(chǎn)品，企業(yè)往往投入大量資金以維持其明星產(chǎn)品的地位，但是，由于經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，生產(chǎn)成本隨著時(shí)間的推移會(huì)逐漸下降。2.問題產(chǎn)品它處在增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境下，但是市場(chǎng)占有率低。為了提高占有率，企業(yè)需要投入大量的資金，其結(jié)果往往并不一定理想。在獲利低的情況下，問題產(chǎn)品可能最終不得不退出市場(chǎng)。3.金牛產(chǎn)品它處在成熟的市場(chǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)占有率很高，因而企業(yè)無需增加促銷投入。這種產(chǎn)品是企業(yè)投資新產(chǎn)品開發(fā)的主要資金來源。4.瘦狗產(chǎn)品它處在靜止或衰退市場(chǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)占有率低，往往耗費(fèi)企業(yè)大量的資金，與企業(yè)資源總量不成正比。企業(yè)要運(yùn)用產(chǎn)品組合分析矩陣，認(rèn)真分析其主要產(chǎn)品所處的發(fā)展階段和在市場(chǎng)上的占有率，制定行之有效的戰(zhàn)略。第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的模式一、企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要有三種模式：美國(guó)公司集權(quán)型全球戰(zhàn)略、歐洲公司松散型全球戰(zhàn)略和日本公司輻射型全球戰(zhàn)略。美國(guó)公司全球型戰(zhàn)略是建立在母公司對(duì)子公司擁有所有權(quán)和控制權(quán)基礎(chǔ)上，主要呈現(xiàn)為公司總部制定世界范圍內(nèi)的全球戰(zhàn)略，由設(shè)在世界各地的子公司具體實(shí)施。美國(guó)模式的特點(diǎn)是市場(chǎng)大，管理原則完善，可以積極擴(kuò)充；區(qū)域中心雖然有自主權(quán)，但是只要與總部的原則不同，還是要以總部的意見為準(zhǔn)。因?yàn)槊绹?guó)企業(yè)太強(qiáng)勢(shì)，海外部門沒有什么歸屬感，一切聽從總部安排。歐洲公司全球戰(zhàn)略以多元化為特點(diǎn)，母公司和子公司之間是一種松散的控制關(guān)系，其全球戰(zhàn)略是由公司總部協(xié)調(diào)，各地子公司根據(jù)所在國(guó)家的具體情況制定和實(shí)施的。歐洲的方式，在每個(gè)國(guó)家