毛利變純利：新阿米巴×數(shù)字經(jīng)營(yíng)

圖書(shū)在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

毛利變純利：新阿米巴×數(shù)字經(jīng)營(yíng)/楊勝全著.--北京：企業(yè)管理

出版社，2022.1

ISBN978-7-5164-2428-5

Ⅰ.①毛…Ⅱ.①楊…Ⅲ.①企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理-研究Ⅳ.

①F272.3

中國(guó)版本圖書(shū)館CIP數(shù)據(jù)核字（2021）第138678號(hào)

書(shū)名：毛利變純利：新阿米巴×數(shù)字經(jīng)營(yíng)

書(shū)號(hào)：ISBN978-7-5164-2428-5

作者：楊勝全

策劃：蔣舒娟

責(zé)任編輯：蔣舒娟

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

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版次：2022年1月第1版

印次：2022年1月第1次印刷

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字?jǐn)?shù)：228千字

定價(jià)：78.00元

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前言

當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)因素繁多，各種賬期長(zhǎng)短不一、錯(cuò)綜復(fù)雜，常規(guī)財(cái)

務(wù)報(bào)表不足以及時(shí)地、全面地、細(xì)節(jié)化地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)況，無(wú)法清

晰呈現(xiàn)企業(yè)“有收入無(wú)利潤(rùn)、有毛利無(wú)純利”的尷尬局面。利潤(rùn)=銷(xiāo)售

額×毛利率-費(fèi)用，所以提升利潤(rùn)有三大路徑：一是增加收入；二是提

高毛利率；三是降低費(fèi)用。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是把“毛利變純利”。本書(shū)介

紹阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的構(gòu)建，幫助企業(yè)提升運(yùn)營(yíng)管理能力，快速實(shí)

現(xiàn)純利倍增。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式誕生于日本京瓷公司，并在隨后的應(yīng)用過(guò)程中日

臻完善，被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。毫無(wú)疑問(wèn)，只要企業(yè)在成長(zhǎng)，總

是要面對(duì)如何駕馭大規(guī)模、多業(yè)務(wù)、多區(qū)域這一課題。伴隨著企業(yè)的

擴(kuò)張，更多商品、項(xiàng)目會(huì)在企業(yè)中誕生，原來(lái)的職能型組織將無(wú)法承

載多樣化、多元化商品群。此時(shí)，企業(yè)背負(fù)突圍壓力，需要盡快找到

一種包容性更強(qiáng)、能夠驅(qū)動(dòng)多業(yè)務(wù)同步發(fā)展的架構(gòu)和體制。在這樣的

背景下，阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式應(yīng)該及時(shí)現(xiàn)身，登上企業(yè)發(fā)展舞臺(tái)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式能夠直面企業(yè)復(fù)雜的發(fā)展形勢(shì)，是因?yàn)槠涮?/p>

供了一種“集中決策、分散運(yùn)營(yíng)”的組織框架，在企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理

念、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略下，將企業(yè)這條大船化整為零，形成一個(gè)多船列隊(duì)的

共存模式。企業(yè)從一個(gè)整體演變成一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元，每個(gè)事業(yè)單

元都是以利潤(rùn)中心為核算模式的，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)千頭萬(wàn)緒的多業(yè)務(wù)局面

的科學(xué)劃分與有機(jī)梳理，并對(duì)各事業(yè)單元的核算管理、計(jì)劃管理、業(yè)

績(jī)管理、激勵(lì)管理等制度加以完善，完成自身從簡(jiǎn)單、傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)體制

向復(fù)合、先進(jìn)體制的轉(zhuǎn)變，支撐自身持續(xù)增長(zhǎng)。

過(guò)去幾年間，筆者受邀進(jìn)入企業(yè)，與經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)理人近距離交

流，為其答疑解惑，并發(fā)現(xiàn)在數(shù)據(jù)已成為重要生產(chǎn)力的當(dāng)下，還有很

大比例的經(jīng)營(yíng)者往往是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)解決問(wèn)題，而不是基于

市場(chǎng)和企業(yè)自身的數(shù)據(jù)做出應(yīng)對(duì)決策，這樣做出的決策就是“拍腦袋

決策”。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，一旦決策失誤，企業(yè)就會(huì)付出沉重的

代價(jià)，因此，不以市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為依據(jù)的拍腦袋決策方式必須改

變。

經(jīng)營(yíng)是一門(mén)科學(xué)，70%以上的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須轉(zhuǎn)化為數(shù)字，其工具就

是經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)要用數(shù)字說(shuō)話，數(shù)字可以讓管理有據(jù)可

依。說(shuō)不出來(lái)就做不到，說(shuō)不清楚就做不好，要把管理說(shuō)清楚，就要

用數(shù)據(jù)分析方法去反映企業(yè)問(wèn)題。理念—戰(zhàn)略—組織，通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理

會(huì)計(jì)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為數(shù)值，繼而轉(zhuǎn)化為員工每一天的活動(dòng)，阿米巴經(jīng)營(yíng)

模式就是這樣一個(gè)自我閉環(huán)的體系。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)立者稻盛和夫締造了制造業(yè)巨頭京瓷集團(tuán)和通

信公司KDDI，迄今為止一直保持高收益，并且可持續(xù)發(fā)展。阿米巴經(jīng)

營(yíng)模式是京瓷集團(tuán)經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式“把企業(yè)劃分成一個(gè)個(gè)利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心

都按一個(gè)小公司的方式運(yùn)營(yíng)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并對(duì)最小的經(jīng)營(yíng)

組織進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估；通過(guò)賦權(quán)經(jīng)營(yíng)，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)與企業(yè)理念

一致的經(jīng)營(yíng)人才，創(chuàng)造高收益，成就員工，是一種激發(fā)員工潛能的經(jīng)

營(yíng)管理模式?！?/p>

企業(yè)在“做大規(guī)模”的同時(shí)也在“劃小核算”，大小結(jié)合的效果

體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是權(quán)、責(zé)、利清晰，激發(fā)員工的積極性；二是促

進(jìn)了管理企業(yè)科學(xué)化；三是發(fā)揮了總公司功能。既然阿米巴經(jīng)營(yíng)擁有

如此大的價(jià)值和魅力，企業(yè)應(yīng)該從實(shí)踐角度對(duì)其深入剖析和總結(jié)，探

究阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的奧妙，這對(duì)企業(yè)而言是件大有裨益的事情。

楊勝全于廣州

2021年5月8日

第一章認(rèn)識(shí)阿米巴經(jīng)營(yíng)，毛利變純利

第一節(jié)什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)

一、阿米巴即利潤(rùn)中心

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)的價(jià)值

第二節(jié)創(chuàng)建阿米巴經(jīng)營(yíng)的條件

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)創(chuàng)建前的管理困擾

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)建條件分析

第二章阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的總公司與組織劃分

第一節(jié)阿米巴總公司的機(jī)能和機(jī)構(gòu)

一、阿米巴總公司的機(jī)能

二、阿米巴總公司的機(jī)構(gòu)

三、總公司機(jī)能的進(jìn)化與企業(yè)發(fā)展

四、總經(jīng)理在阿米巴組織圖中的職責(zé)

五、總公司經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)的職責(zé)、定位及勝任條件

第二節(jié)阿米巴組織劃分與內(nèi)部交易

一、組織設(shè)計(jì)的策略

二、組織劃分的案例

三、內(nèi)部交易機(jī)制建立

四、總公司費(fèi)用分?jǐn)?/p>

五、組織劃分后核算的集中管理

第三節(jié)阿米巴組織授權(quán)

一、組織授權(quán)原則

二、組織授權(quán)的設(shè)計(jì)

三、組織授權(quán)的四種方法

第四節(jié)巴長(zhǎng)的產(chǎn)生

一、巴長(zhǎng)的用人標(biāo)準(zhǔn)

二、巴長(zhǎng)的任命策略與形式

三、巴長(zhǎng)的兼任

四、巴長(zhǎng)的內(nèi)部培養(yǎng)與空降

第三章阿米巴經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)

第一節(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)的意義

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的比較

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)生成過(guò)程

四、阿米巴經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)計(jì)算對(duì)象范圍界定

第二節(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)損益表的構(gòu)造

一、阿米巴損益表的重要科目說(shuō)明

二、阿米巴損益表變動(dòng)費(fèi)、固定費(fèi)的定義及其分類(lèi)方法

三、阿米巴損益表計(jì)算的兩個(gè)原則

四、阿米巴損益分歧點(diǎn)計(jì)算與優(yōu)化對(duì)策

五、阿米巴損益分歧點(diǎn)安全度意義與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

六、阿米巴損益分歧點(diǎn)圖的含義、畫(huà)法及意義

第三節(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)的業(yè)態(tài)分類(lèi)和損益構(gòu)造

一、理解阿米巴損益表上部構(gòu)造和下部構(gòu)造（見(jiàn)圖3-5）

二、阿米巴損益構(gòu)造的含義與損益構(gòu)造分析

三、邊界利益率與業(yè)態(tài)的關(guān)系

四、個(gè)別行業(yè)細(xì)分業(yè)態(tài)及其損益構(gòu)造的特征

第四節(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)邊界利益率與市場(chǎng)較差競(jìng)爭(zhēng)力

一、理解毛利益和邊界利益的不同

二、理解邊界利益率如何體現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)較差競(jìng)爭(zhēng)力

三、市場(chǎng)較差競(jìng)爭(zhēng)力（邊界利益率）發(fā)生變化的案例

四、影響邊界利益率（市場(chǎng)較差競(jìng)爭(zhēng)力）的內(nèi)、外部因

素

五、改變邊界利益率（市場(chǎng)較差競(jìng)爭(zhēng)力）的外部經(jīng)營(yíng)因

素

小結(jié)

第五節(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)與生產(chǎn)力

一、從發(fā)生形態(tài)理解費(fèi)用分類(lèi)

二、可管理費(fèi)和不可管理費(fèi)的含義及其意義

三、固定費(fèi)計(jì)劃的制訂及其應(yīng)用

四、管理變動(dòng)費(fèi)、固定費(fèi)的基本原則

五、實(shí)踐的計(jì)劃管理的進(jìn)行方法（P/L分權(quán)）

六、經(jīng)營(yíng)體制的本質(zhì)與固定費(fèi)的分類(lèi)

七、固定費(fèi)與經(jīng)營(yíng)力的集約

第六節(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)計(jì)數(shù)與生產(chǎn)性

一、生產(chǎn)性的含義

二、固定費(fèi)生產(chǎn)性的含義、意義及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

三、人工費(fèi)生產(chǎn)性、人·月勞動(dòng)生產(chǎn)性的含義、意義及

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

四、設(shè)備費(fèi)生產(chǎn)性的含義、意義及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

五、其他經(jīng)費(fèi)生產(chǎn)性的含義、意義及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

六、固定資金利息生產(chǎn)性的含義、意義及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

第四章阿米巴經(jīng)營(yíng)利益計(jì)劃的制訂與實(shí)施

第一節(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)理念、遠(yuǎn)景、長(zhǎng)中期計(jì)劃和年度計(jì)劃的關(guān)

系

一、計(jì)劃的形成

二、計(jì)劃與PDCA的關(guān)系

第二節(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的種類(lèi)及其之間的關(guān)系

一、計(jì)劃的種類(lèi)

二、計(jì)劃之間的關(guān)系

第三節(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)計(jì)劃概要

一、計(jì)劃的目的

二、計(jì)劃的對(duì)象

三、計(jì)劃的制訂者

四、計(jì)劃制訂的基本思路

五、計(jì)劃的內(nèi)容

第四節(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)利益計(jì)劃的計(jì)數(shù)思路與制訂方法

一、基準(zhǔn)利益計(jì)劃

二、挑戰(zhàn)利益計(jì)劃

三、標(biāo)準(zhǔn)利益計(jì)劃

四、利益計(jì)劃的計(jì)數(shù)思路

五、利益計(jì)劃制訂的演練

第五節(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)利益計(jì)劃的制訂順序及其案例

一、利益計(jì)劃損益表的橫列說(shuō)明

二、利益計(jì)劃損益表的縱列說(shuō)明

三、利益計(jì)劃制訂的順序及推演案例

第五章阿米巴經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析與改善

第一節(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理

一、業(yè)績(jī)管理制度的建立

二、業(yè)績(jī)管理的意義

三、業(yè)績(jī)管理的方式及方法

四、業(yè)績(jī)管理的管控

第二節(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)損益預(yù)測(cè)實(shí)績(jī)分析

一、損益預(yù)測(cè)實(shí)績(jī)分析的含義

二、損益預(yù)測(cè)實(shí)績(jī)分析的目的和機(jī)能

三、預(yù)測(cè)實(shí)績(jī)分析的對(duì)象

四、損益預(yù)測(cè)實(shí)績(jī)分析的內(nèi)容構(gòu)成

五、損益預(yù)測(cè)實(shí)績(jī)差異分析的方法

六、損益預(yù)測(cè)實(shí)績(jī)分析的應(yīng)用案例

第六章阿米巴經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)

第一節(jié)阿米巴評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)

一、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度的建立

二、業(yè)績(jī)指標(biāo)的當(dāng)年短期效益評(píng)價(jià)

三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的分類(lèi)

四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定

五、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的活用

六、業(yè)績(jī)指標(biāo)的發(fā)展要素考慮

七、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的規(guī)范

第二節(jié)阿米巴的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

一、阿米巴分紅獎(jiǎng)金的來(lái)源

二、阿米巴業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金考評(píng)舉例

三、阿米巴銷(xiāo)售額獎(jiǎng)金跳點(diǎn)設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)技巧

結(jié)語(yǔ)

附1設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)損益表的注意事項(xiàng)

一、經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)損益表一級(jí)科目說(shuō)明

1.銷(xiāo)售額的定義與界定

2.變動(dòng)費(fèi)的分解

3.固定費(fèi)的分解

二、經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)損益表的設(shè)計(jì)

1.變動(dòng)費(fèi)與固定費(fèi)的分解表（見(jiàn)表1）

2.經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)損益表

三、經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)損益表個(gè)別科目說(shuō)明

1.廣告費(fèi)的分解（見(jiàn)表3）

2.獎(jiǎng)金

3.工資

4.業(yè)務(wù)資金利息

5.庫(kù)存資金利息

四、提高邊界利益率對(duì)策的方法

五、個(gè)別企業(yè)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)損益表的要求

1.連鎖類(lèi)型企業(yè)

2.貿(mào)易類(lèi)型企業(yè)

3.生產(chǎn)制造企業(yè)

4.銷(xiāo)售類(lèi)型的企業(yè)

附2阿米巴經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)損益表常用計(jì)算公式

一、損益表計(jì)算公式

二、損益分歧點(diǎn)與損益分歧點(diǎn)安全度計(jì)算公式

三、生產(chǎn)性計(jì)算公式

四、保利點(diǎn)計(jì)算公式

五、經(jīng)營(yíng)利益差異分析計(jì)算公式

參考文獻(xiàn)

第一章認(rèn)識(shí)阿米巴經(jīng)營(yíng)，毛利變

純利

對(duì)于不熟悉阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)而言，阿米巴經(jīng)營(yíng)帶有一絲神秘，

而了解并已轉(zhuǎn)向阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)，正體昧著阿米巴所創(chuàng)造的價(jià)

值。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式這一帶有傳奇色彩并蘊(yùn)含管理智慧的體制正在被

我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)所嘗試。畢竟，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)家通向更

輝煌未來(lái)的體制選擇上扮演著一個(gè)重量級(jí)的角色，它承載著企業(yè)在規(guī)

模化進(jìn)程中保持效率、放大優(yōu)勢(shì)、調(diào)控平衡、統(tǒng)專(zhuān)兼顧的夢(mèng)想。

第一節(jié)什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)

一、阿米巴即利潤(rùn)中心

阿米巴蟲(chóng)是一種變形蟲(chóng)，它由單細(xì)胞構(gòu)成，沒(méi)有固定的外形，可

以隨著外部環(huán)境變化而任意變形，這種極強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力使其在地

球上生存了幾十億年。稻盛和夫的京瓷公司歷經(jīng)4次全球性經(jīng)濟(jì)大蕭條

屹立不倒，正是因?yàn)槠浣?jīng)營(yíng)方式——阿米巴經(jīng)營(yíng)可以使企業(yè)隨著外部

市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷“變形”，并調(diào)整到最佳狀態(tài)，這與阿米巴蟲(chóng)

的群體行為方式非常相似。

阿米巴是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同產(chǎn)品線、區(qū)域、細(xì)分市場(chǎng)（客戶(hù)

群）、職能等組建的利潤(rùn)中心。為進(jìn)一步理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的概念，我

們需要把握如下要點(diǎn)。

首先，阿米巴是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營(yíng)需要?jiǎng)?chuàng)造出來(lái)的戰(zhàn)

略事業(yè)單元，也可看為“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”。

其次，阿米巴實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)，部門(mén)的核心屬性是經(jīng)營(yíng)性

質(zhì)的，是承載企業(yè)某一方面業(yè)務(wù)或職能的，而且要取得既定經(jīng)營(yíng)成果

的，同時(shí)，它整體上采用的是利潤(rùn)中心的核算模式。在這里，需要對(duì)

利潤(rùn)中心做出必要詮釋。阿米巴的利潤(rùn)中心又可稱(chēng)為企業(yè)內(nèi)部虛擬利

潤(rùn)中心，其存在的目的在于支持阿米巴成果的衡量，同時(shí)，賦予阿米

巴團(tuán)隊(duì)明確的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，并為阿米巴業(yè)績(jī)管理提供路徑，即企業(yè)采用

利潤(rùn)中心的核算模式使阿米巴成為虛擬公司，從而可以對(duì)阿米巴采取

模擬公司化運(yùn)營(yíng)與管控。當(dāng)然，對(duì)阿米巴的管控不同于對(duì)子公司的管

控，由于阿米巴是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)部門(mén)，因此，企業(yè)對(duì)其管控具有很

大彈性和個(gè)性，這也是阿米巴優(yōu)勢(shì)所在。

最后，阿米巴所承載的“事業(yè)”載體是什么？阿米巴經(jīng)營(yíng)的概念

已經(jīng)指出，根據(jù)不同產(chǎn)品線、區(qū)域、細(xì)分市場(chǎng)（客戶(hù)群）或職能等組

建利潤(rùn)中心。由此，阿米巴可細(xì)分為產(chǎn)品型阿米巴、區(qū)域型阿米巴、

顧客型阿米巴（也可稱(chēng)為市場(chǎng)型或行業(yè)型阿米巴）以及職能型阿米巴

等。

對(duì)于產(chǎn)品型阿米巴來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)多類(lèi)產(chǎn)品的細(xì)分產(chǎn)品就是其承載

的“事業(yè)”，是對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售一條龍的承載（有時(shí)還包含

工程安裝、物流運(yùn)輸?shù)嚷毮埽?。產(chǎn)品型阿米巴對(duì)某一類(lèi)或幾類(lèi)產(chǎn)品的

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。換言之，就是企業(yè)將內(nèi)部產(chǎn)品按照某種特性細(xì)分，根

據(jù)細(xì)分結(jié)果組建不同的阿米巴。例如，某企業(yè)生產(chǎn)家用空調(diào)和電飯

煲，采用的是兩類(lèi)產(chǎn)品共用一套研產(chǎn)銷(xiāo)體系的經(jīng)營(yíng)模式（傳統(tǒng)職能

制），如果改用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，可以針對(duì)家用空調(diào)和電飯煲兩類(lèi)產(chǎn)

品組建兩個(gè)阿米巴：一個(gè)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)空調(diào)的研產(chǎn)銷(xiāo)，即空調(diào)阿米巴；一

個(gè)負(fù)責(zé)電飯煲的研產(chǎn)銷(xiāo)，為電飯煲阿米巴（見(jiàn)圖1-1）。

圖1-1產(chǎn)品型阿米巴（例示）

區(qū)域型阿米巴承載的“事業(yè)”是各區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)或服務(wù)，按

照區(qū)域劃分是這一類(lèi)阿米巴的明顯特征。例如，A企業(yè)不是按照產(chǎn)品劃

分阿米巴，而是在北京建立北方阿米巴，統(tǒng)一負(fù)責(zé)空調(diào)和電飯煲的研

產(chǎn)銷(xiāo)，在上海建立南方阿米巴，輻射南方客戶(hù)，統(tǒng)一供應(yīng)空調(diào)和電飯

煲。在這里，南、北方阿米巴都是利潤(rùn)中心體制（見(jiàn)圖1-2）。

圖1-2區(qū)域型阿米巴（例示）

顧客型阿米巴是企業(yè)按照細(xì)分市場(chǎng)或行業(yè)特征劃分的阿米巴，從

而創(chuàng)建出具有強(qiáng)烈顧客導(dǎo)向的阿米巴。例如，A企業(yè)既未按照產(chǎn)品劃分

阿米巴，也未按照區(qū)域劃分阿米巴，而是將客戶(hù)分為高收入家庭和普

通收入家庭兩類(lèi)，從而組建起大客戶(hù)阿米巴和大眾客戶(hù)阿米巴。大客

戶(hù)阿米巴面向高收入家庭研發(fā)高檔空調(diào)和電飯煲，大眾客戶(hù)阿米巴面

向中低收入家庭提供經(jīng)濟(jì)型空調(diào)和電飯煲產(chǎn)品（見(jiàn)圖1-3）。

圖1-3顧客型阿米巴（例示）

職能型阿米巴則保持現(xiàn)有的研產(chǎn)銷(xiāo)統(tǒng)一的職能組織功能平臺(tái)，但

將研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售體系都構(gòu)建成“利潤(rùn)中心”，使之能夠?qū)崿F(xiàn)單獨(dú)

核算以及內(nèi)部市場(chǎng)交易，從而創(chuàng)建出“研發(fā)阿米巴”“生產(chǎn)阿米巴”

和“銷(xiāo)售阿米巴”（見(jiàn)圖1-4）。

圖1-4職能型阿米巴（例示）

在這里，還有兩點(diǎn)需要說(shuō)明。一是在上述阿米巴的四種類(lèi)型中，

產(chǎn)品型阿米巴通常為典型形式，其突出特征是研產(chǎn)銷(xiāo)職能按照不同產(chǎn)

品線實(shí)現(xiàn)各自的一體化集成。區(qū)域型和顧客型阿米巴包含內(nèi)部的產(chǎn)品

研產(chǎn)銷(xiāo)職能集成，可看作標(biāo)準(zhǔn)化阿米巴（稱(chēng)為事業(yè)部）的具體演變。

二是在現(xiàn)實(shí)中，阿米巴不一定按一種劃分標(biāo)準(zhǔn)組建，可以是混合型阿

米巴。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)的價(jià)值

阿米巴之所以引起熱議，并被部分企業(yè)推崇，主要緣于其為企業(yè)

帶來(lái)的突出價(jià)值。

1.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式為企業(yè)管理者提供了駕馭大規(guī)模經(jīng)營(yíng)局面的模

式

當(dāng)直線職能制企業(yè)壯大到一定程度，企業(yè)必然面臨各種各樣的管

理問(wèn)題，此時(shí)，因規(guī)模過(guò)大而產(chǎn)生的問(wèn)題接踵而來(lái)，比較突出的是企

業(yè)信息失真，管理混亂，組織運(yùn)行效率低下，市場(chǎng)服務(wù)滿意度下滑，

甚至頻頻出現(xiàn)決策延遲或失誤的情況。這類(lèi)整體性問(wèn)題，在原有體制

框架下難以找到突圍路徑。此時(shí)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式則為焦頭爛額的管

理者提供了一個(gè)破繭而出的模式——通過(guò)組建內(nèi)部戰(zhàn)略事業(yè)單元，劃

小經(jīng)營(yíng)單位，順利消減規(guī)模過(guò)大帶來(lái)的負(fù)面影響，使企業(yè)在規(guī)?；?/p>

成功轉(zhuǎn)向“大組織、小核算”的體制構(gòu)架（見(jiàn)圖1-5）。

圖1-5劃小經(jīng)營(yíng)單位，消減規(guī)模

2.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式為企業(yè)管理者提供了繼續(xù)做大的路徑

在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)管理者繼續(xù)做大的意愿可以得到至少

兩種發(fā)展模式的支持：一是做大總公司下的現(xiàn)有事業(yè)單元；二是不斷

創(chuàng)建新的事業(yè)單元，并將其做大。做大現(xiàn)有事業(yè)單元是阿米巴經(jīng)營(yíng)模

式本身以及總公司共同的使命，而不斷創(chuàng)建或分化出新的事業(yè)單元，

則更多依賴(lài)總公司的戰(zhàn)略性考量以及相應(yīng)激勵(lì)政策的出臺(tái)。不論怎

樣，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式本身就蘊(yùn)含數(shù)量性（增加新事業(yè)單元的數(shù)量）、

規(guī)模性（做大現(xiàn)有事業(yè)單元）雙重發(fā)展的機(jī)制，可以在總公司的管控

模式框架下，通過(guò)不斷做加法以增強(qiáng)現(xiàn)有事業(yè)單元或孵化新的事業(yè)單

元（見(jiàn)圖1-6）。

圖1-6阿米巴體制的雙重發(fā)展機(jī)制

3.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式為企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化找到了方式，從而構(gòu)建專(zhuān)業(yè)

化服務(wù)

在直線職能制下，隨著產(chǎn)品、區(qū)域、顧客的多元化以及職能規(guī)模

的膨脹，企業(yè)管理者很難找到合適的組織梳理方式，從而導(dǎo)致多業(yè)務(wù)

交叉運(yùn)作，權(quán)、責(zé)、利不清容易導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作混亂，而且專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)力

量無(wú)法產(chǎn)生。當(dāng)然，研發(fā)和銷(xiāo)售職能制下的經(jīng)營(yíng)要素細(xì)分可以實(shí)現(xiàn)初

步的專(zhuān)業(yè)化分工，但是細(xì)分機(jī)構(gòu)之間的跨部門(mén)對(duì)接和協(xié)調(diào)極大地提高

了企業(yè)管理成本，并使業(yè)務(wù)流程變得錯(cuò)綜復(fù)雜。而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式則

通過(guò)圍繞產(chǎn)品線建立利潤(rùn)中心，使經(jīng)營(yíng)要素從總體多元化走向內(nèi)部專(zhuān)

業(yè)化，從而達(dá)到通過(guò)事業(yè)平臺(tái)凝聚專(zhuān)業(yè)資源，塑造專(zhuān)業(yè)能力的目的。

經(jīng)過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的“梳理”，多元化要素得到專(zhuān)業(yè)化管理，企業(yè)

運(yùn)行秩序得到回歸。

4.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式幫助企業(yè)提高市場(chǎng)反應(yīng)速度

總公司管理框架下的劃小經(jīng)營(yíng)單位、獨(dú)立核算，使得阿米巴不僅

專(zhuān)注于特定事業(yè)，而且由于內(nèi)部研產(chǎn)銷(xiāo)職能的快速協(xié)調(diào)，將較大程度

地提高市場(chǎng)反應(yīng)速度。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是要解決經(jīng)營(yíng)規(guī)模超大、經(jīng)

營(yíng)方向混雜、職能間日常協(xié)調(diào)低效率的問(wèn)題，因此，一個(gè)規(guī)模適中、

方向?qū)Ｒ?、職能間統(tǒng)籌的阿米巴在擁有足夠權(quán)限的管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)

下，一定會(huì)提高其對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果阿米巴本身走

到了規(guī)模超大、方向多元化、職能之間協(xié)調(diào)效率跌回低谷的階段，那

么這個(gè)阿米巴就需要進(jìn)行二次拆分，分化成兩個(gè)以上的小微阿米巴，

從而提高市場(chǎng)反應(yīng)速度和解決服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題。

5.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展承接的有機(jī)分化

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是典型的“集中決策、分散運(yùn)營(yíng)”的模式，在將

經(jīng)營(yíng)權(quán)一定程度下放的同時(shí)，同步提升了總公司的經(jīng)營(yíng)層次，使之從

以往的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中解脫出來(lái)，集中精力于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、新事業(yè)單元

的管控與協(xié)調(diào)上。在傳統(tǒng)職能型組織體制下，研產(chǎn)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職能直接由

主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，結(jié)構(gòu)性的經(jīng)營(yíng)層次難以劃分出來(lái)，因此，主要領(lǐng)導(dǎo)在

事務(wù)性工作方面投入的精力比較多。也就是說(shuō)，在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

下，阿米巴已經(jīng)演化為虛擬公司的組織形式，這為下放權(quán)力提供了平

臺(tái)，同時(shí)，在管理虛擬公司過(guò)程中，總公司監(jiān)管更多的不是阿米巴具

體工作細(xì)節(jié)，而是阿米巴總體經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造和發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行。這個(gè)

時(shí)候，真正意義上的總公司的概念才得以浮現(xiàn)。

6.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式分?jǐn)偭似髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式體現(xiàn)了“雞蛋不放在一個(gè)籃子里”的經(jīng)營(yíng)理念

（見(jiàn)圖1-7）。

圖1-7雞蛋從一個(gè)籃子分到多個(gè)籃子里，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

不同產(chǎn)品線歸于不同阿米巴進(jìn)行相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)與管理，規(guī)避了

公司一插到底管理所有產(chǎn)品可能導(dǎo)致的一旦經(jīng)營(yíng)失誤影響全局的情

況。雖然阿米巴之間存在一定的協(xié)作關(guān)聯(lián)，但其資源配置都具有各自

特征，相互之間影響不大，某個(gè)阿米巴出現(xiàn)變故，不會(huì)影響其他阿米

巴。這就好比電路的并聯(lián)，一個(gè)電路出現(xiàn)問(wèn)題，并不影響其他電路的

正常供電。

7.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式可以“激活組織”

按照產(chǎn)品線、區(qū)域、細(xì)分市場(chǎng)、職能等四要素或其組合而構(gòu)建的

阿米巴，本質(zhì)就是打造“平臺(tái)+自主經(jīng)營(yíng)體”。這種“自主性”來(lái)源于

阿米巴的充分授權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。從公司角度而言，希望

阿米巴發(fā)揮“小而靈”的優(yōu)勢(shì)，建設(shè)“活力組織”，落實(shí)用戶(hù)導(dǎo)向，

提高決策和運(yùn)營(yíng)效率，展現(xiàn)小經(jīng)營(yíng)單元柔性，并通過(guò)新品研發(fā)及業(yè)務(wù)

模式創(chuàng)新去布局未來(lái)。

面對(duì)阿米巴這一自主經(jīng)營(yíng)體，公司的使命變?yōu)椋褐С脂F(xiàn)有事業(yè)單

元做大、做強(qiáng)，同時(shí)孵化新的事業(yè)單元。而且，外部團(tuán)隊(duì)同樣可以帶

著符合公司戰(zhàn)略的項(xiàng)目進(jìn)入公司，成為經(jīng)營(yíng)體中的一員。于是，公司

轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)、一個(gè)發(fā)展的環(huán)境、一個(gè)開(kāi)放的空間，提供事

業(yè)單元誕生、成長(zhǎng)所需的各類(lèi)機(jī)制和資源。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，讓公司從“經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品”升級(jí)到“經(jīng)營(yíng)事業(yè)單

元”，其功能由原來(lái)的“圍繞具象產(chǎn)品力”轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦摹皣@自主

經(jīng)營(yíng)體發(fā)展規(guī)劃”。

當(dāng)然，阿米巴在為企業(yè)帶來(lái)正向價(jià)值的同時(shí)，也為管理者帶來(lái)了

諸多困擾，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對(duì)管理者提出了更高管理要求。

毫無(wú)疑問(wèn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對(duì)企業(yè)管理者提出了諸多新的管理挑

戰(zhàn)，從宏觀層面而言，就是如何保障阿米巴在相對(duì)自主經(jīng)營(yíng)且不失控

的情況下逐步做大，從而支持企業(yè)整體做大。主要包括如下要點(diǎn)。

①如何激發(fā)阿米巴負(fù)責(zé)人的積極性和責(zé)任心。

②如何確保阿米巴在當(dāng)期效益和發(fā)展儲(chǔ)備間取得平衡，避免其以

犧牲公司發(fā)展為代價(jià)，一味急功近利，追求眼前效益。

③阿米巴從事具體經(jīng)營(yíng)后，總公司的價(jià)值體現(xiàn)在哪里，如何正確

定位。

④總公司如何實(shí)現(xiàn)對(duì)阿米巴的“分權(quán)有度、管控有道”，避免

“一管就死、一放就亂、再管還死、糾結(jié)困惑”的局面。

⑤總公司職能部門(mén)如何穿過(guò)阿米巴“權(quán)力已下放”這堵墻，有效

施行“對(duì)口”職能管理。

⑥阿米巴部門(mén)如何高效協(xié)同，建立健全內(nèi)部交易規(guī)則。

⑦總公司如何能夠全周期把控發(fā)展資源命脈，避免資源浪費(fèi)和失

控情況的發(fā)生。

第二，標(biāo)準(zhǔn)阿米巴部門(mén)（事業(yè)部）可能導(dǎo)致部門(mén)重復(fù)建設(shè)、資源

重復(fù)分布或不能共享。

首先，每個(gè)事業(yè)部都要建立一套職能管理體系；其次，每個(gè)事業(yè)

部都擁有自己的大區(qū)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)或銷(xiāo)售代理渠道；再次，每個(gè)事業(yè)部都

設(shè)立自己的研發(fā)隊(duì)伍，沒(méi)有打造統(tǒng)一的研發(fā)平臺(tái)。這些圍繞產(chǎn)品線縱

向組建的機(jī)構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置或依附的資源不能共享等情況，增加了企

業(yè)管理成本。

第二節(jié)創(chuàng)建阿米巴經(jīng)營(yíng)的條件

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能夠破解哪些管理疑難？阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)建

又要具備什么條件呢？這是不少企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題。要知道，這些公司

正在為研產(chǎn)銷(xiāo)幾大職能間的協(xié)調(diào)通暢忙得不可開(kāi)交，而且這種情況已

持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間了，尤其是在產(chǎn)品線增多之后，企業(yè)內(nèi)耗越來(lái)越大，市

場(chǎng)反應(yīng)越來(lái)越慢。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是否能夠應(yīng)對(duì)這樣的局面呢？公司

具備向阿米巴經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的條件嗎？

顯然，并不是所有企業(yè)都適合采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，這要看其是

否具備劃分核算單元的條件。對(duì)具體企業(yè)而言，除了認(rèn)清阿米巴經(jīng)營(yíng)

模式的本質(zhì)外，還要對(duì)企業(yè)的業(yè)態(tài)、所處發(fā)展階段、管理水平、擁有

資源等情況透徹分析，從而能夠在向阿米巴經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型過(guò)程中科

學(xué)、穩(wěn)健決策，避免盲目改制。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)創(chuàng)建前的管理困擾

管理變革往往來(lái)源于企業(yè)實(shí)踐困擾的促動(dòng)，那種先知先覺(jué)的變革

也許存在，但畢竟不占主流。實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的想法也不是憑空

出現(xiàn)的，通常在此階段，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)已因諸多問(wèn)題的折磨而備受煎

熬，沒(méi)有這樣的痛楚，一般難以檢討當(dāng)前體制的弊端，更難以另覓新

路。

綜合來(lái)看，在實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之前，企業(yè)一般采用職能制或

母子公司管控模式，下面將深入分析這兩種管理體制。企業(yè)采用職能

制，通常出現(xiàn)的問(wèn)題是產(chǎn)品多樣化與職能制管理體制之間的沖突問(wèn)題

——在企業(yè)因產(chǎn)品的品種增加而走向規(guī)模化的過(guò)程中，職能制的弊端

開(kāi)始暴露。

1.研產(chǎn)銷(xiāo)職能橫向協(xié)調(diào)矛盾日益突出

在職能制管理體制下，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，研產(chǎn)銷(xiāo)體系中都包

含多種產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售職能，這進(jìn)一步加劇了三大職能間的

不協(xié)調(diào)和矛盾。日常工作中，多種產(chǎn)品同步的橫向溝通與協(xié)作將職能

本位主義的不足淋漓盡致地暴露出來(lái)，企業(yè)管理成本急劇增加，甚至

持續(xù)出現(xiàn)圍繞產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程執(zhí)行混亂的局面。研產(chǎn)銷(xiāo)之間的不協(xié)調(diào)

會(huì)將負(fù)面效應(yīng)一直輻射到用戶(hù)端，從而造成用戶(hù)需求因企業(yè)內(nèi)部扯

皮、運(yùn)營(yíng)效率低、供應(yīng)鏈組織不利而得不到滿足。用戶(hù)明顯感覺(jué)到企

業(yè)官僚化，企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)滯緩。

如果說(shuō)直線職能制能夠適應(yīng)單一產(chǎn)品的跨職能協(xié)調(diào)，那么好產(chǎn)品

數(shù)量增加后，跨職能協(xié)調(diào)效率變得越來(lái)越不能讓人容忍。此時(shí)單純從

常規(guī)的協(xié)調(diào)角度去解決多產(chǎn)品的協(xié)作問(wèn)題就基本走入了死胡同，困擾

始終得不到解決。而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式根據(jù)產(chǎn)品線進(jìn)行對(duì)應(yīng)的組織切

分，將多產(chǎn)品和復(fù)雜大組織細(xì)分成單一產(chǎn)品和簡(jiǎn)單并行小組織，從而

恢復(fù)原來(lái)的單一產(chǎn)品職能制，使得圍繞產(chǎn)品的協(xié)調(diào)效率得以提升。

2.研產(chǎn)銷(xiāo)三大職能平臺(tái)必然對(duì)產(chǎn)品厚此薄彼

并不奇怪，受利益的驅(qū)使，銷(xiāo)售部門(mén)喜歡投入精力推廣當(dāng)期好

賣(mài)、提成豐厚的產(chǎn)品，生產(chǎn)部門(mén)愿意優(yōu)先加工對(duì)自己有利的產(chǎn)品，研

發(fā)部門(mén)則根據(jù)資源情況不得不對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行選擇性的研發(fā)計(jì)劃排序。顯

然，職能平臺(tái)的這些行為并不符合企業(yè)管理者的意志，一些被列入重

點(diǎn)推廣或儲(chǔ)備計(jì)劃的產(chǎn)品可能并不受到職能平臺(tái)的重視。企業(yè)管理者

當(dāng)然可以通過(guò)各種激勵(lì)、考核方式進(jìn)行重點(diǎn)產(chǎn)品的引導(dǎo)，但是這需要

建立相對(duì)復(fù)雜、細(xì)致的激勵(lì)、管控政策，成效也是逐步實(shí)現(xiàn)的。

很明顯，企業(yè)在最初的單一產(chǎn)品情況下，研產(chǎn)銷(xiāo)職能機(jī)構(gòu)沒(méi)有其

他選擇，只能一心一意做好唯一的產(chǎn)品，但當(dāng)多產(chǎn)品局面出現(xiàn)后，趨

利性的選擇就成了必然。如果體制層面不進(jìn)行深度變革，只是從軟性

激勵(lì)方面改進(jìn)，將不會(huì)徹底迅速地獲得成效。而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對(duì)產(chǎn)

品的劃分將經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)帶回到單一（或少量）的產(chǎn)品格局中，將眼前的

產(chǎn)品做好成為唯一使命，不存在厚此薄彼。

3.職能制不易產(chǎn)生真正意義上的企業(yè)總公司

在直線職能制下，企業(yè)的視野將停留在一定層面，這個(gè)層面更多

的內(nèi)容將是企業(yè)運(yùn)營(yíng)。原因在于直線職能制構(gòu)建的是一種貼身指導(dǎo)的

集權(quán)體制，從而使企業(yè)戰(zhàn)略層面與運(yùn)營(yíng)層面沒(méi)有一定程度的區(qū)分。在

不少大規(guī)模的直線職能制企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人日常還經(jīng)常充當(dāng)消防隊(duì)

長(zhǎng)，忙得不可開(kāi)交，無(wú)暇顧及其作為舵手的使命。這絕不是領(lǐng)導(dǎo)人不

肯放手、受限于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或不擅時(shí)間管理的問(wèn)題，而是體制使然。不

進(jìn)行體制變革將不能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擺脫日常事務(wù)，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、

資源整合、總體管控等將無(wú)法提上日程，走上正軌。當(dāng)所有人都埋頭

拉車(chē)無(wú)人抬頭看路的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)的行進(jìn)方向?qū)⒆兊貌磺逦?，隨著

時(shí)間推移，企業(yè)可能步入危險(xiǎn)的沼澤地。同時(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的全

盤(pán)操控，研產(chǎn)銷(xiāo)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)難以放開(kāi)手腳，事事請(qǐng)示成為常態(tài)。通過(guò)

上述分析，可知在職能體制下，處于戰(zhàn)略管理、重點(diǎn)管控、資源協(xié)配

地位的總公司的概念不是很清晰。而在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，由于企業(yè)

遵循“集中決策、分散運(yùn)營(yíng)”的理念，總公司的概念清晰明了，總公

司與阿米巴的分工也比較清晰，總公司更有條件潛心于自身使命，這

個(gè)條件是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)造的。

4.職能制是一種專(zhuān)才培養(yǎng)體制，因此，很難孕育出復(fù)合型經(jīng)營(yíng)人

才

顯而易見(jiàn)，在職能制下，在銷(xiāo)售、研發(fā)、生產(chǎn)體系產(chǎn)生專(zhuān)項(xiàng)人才

將不成問(wèn)題，但是，能夠勝任各項(xiàng)工作的全才卻難以尋覓。有什么環(huán)

境就培養(yǎng)什么人才，沒(méi)有復(fù)合型的體制歷練，復(fù)合型人才難以產(chǎn)生。

而在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，來(lái)自阿米巴、職能部門(mén)等層面的復(fù)合型人才

比較多見(jiàn)，尤其是企業(yè)下轄的阿米巴數(shù)量較多、規(guī)模較大，如果阿米

巴的經(jīng)營(yíng)難度也較大時(shí)，企業(yè)英才將會(huì)涌現(xiàn)得更多。

通過(guò)以上分析，我們看到，在職能體制下，困擾企業(yè)管理者的根

源在于這一體制不能為產(chǎn)品線擴(kuò)展提供科學(xué)的容納機(jī)制，從而因?yàn)楫a(chǎn)

品負(fù)荷過(guò)重導(dǎo)致諸多問(wèn)題出現(xiàn)。阿米巴恰恰能夠包容產(chǎn)品線的橫向并

行增長(zhǎng)，它是一種類(lèi)聯(lián)邦性質(zhì)的體制。

在母子公司管理模式下，企業(yè)遇到的典型問(wèn)題是管控不力、運(yùn)作

乏力。管控不力指規(guī)范的母子公司通常構(gòu)建起相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu)，

并在日常管控中遵循相應(yīng)規(guī)則，突出的特征體現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)層級(jí)的形

成，從而使母子公司董事會(huì)在經(jīng)營(yíng)管理上各司其職。然而，這種管理

公司的方式往往因治理結(jié)構(gòu)的不完善或運(yùn)用不當(dāng)導(dǎo)致管控失控，“一

抓就死、一放就亂”的局面反復(fù)出現(xiàn)，甚至出現(xiàn)子公司反制企業(yè)總公

司的局面。而且，子公司會(huì)以母子公司的管控應(yīng)遵循治理規(guī)范為擋箭

牌，抱怨母公司“干涉內(nèi)政”，令總公司處于尷尬境地。

運(yùn)行乏力指某些企業(yè)總公司的管理層，面對(duì)子公司日常業(yè)務(wù)管理

時(shí)，往往會(huì)集體被“架空”，每天忙著宏觀性、框架性、不痛不癢的

事務(wù)，始終在業(yè)務(wù)核心外圍打轉(zhuǎn)。也就是說(shuō)，母子公司的體制特征之

一雖然表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)權(quán)的充分下放，但這并不是說(shuō)下放后總公司就不再

進(jìn)行運(yùn)作層面的管理，恰恰因?yàn)闄?quán)力的大幅下沉，才更應(yīng)加強(qiáng)管控力

度。運(yùn)作乏力實(shí)質(zhì)上是治理結(jié)構(gòu)不完善或僵化執(zhí)行造成的。阿米巴經(jīng)

營(yíng)模式基本不管企業(yè)對(duì)外采用了什么體制，只要確定是內(nèi)部事務(wù)，就

要按照阿米巴規(guī)則運(yùn)營(yíng)，從而能夠按照總公司的意愿去設(shè)計(jì)、去管

控。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)建條件分析

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式具有不少優(yōu)勢(shì)，但也對(duì)企業(yè)提出了若干要求，企

業(yè)是否采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，需要深入調(diào)研和分析。

1.考量企業(yè)的規(guī)模

小規(guī)模的企業(yè)能否采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有待商榷。因?yàn)樵谕ǔＵJ(rèn)

識(shí)層面上，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式被看作是支持規(guī)?；髽I(yè)持續(xù)發(fā)展的模

式，其在管控上相對(duì)復(fù)雜，在管理成本上也需要相當(dāng)?shù)闹С?，而且?/p>

有足夠的業(yè)務(wù)量搭載才能體現(xiàn)其價(jià)值。當(dāng)然，小規(guī)模企業(yè)可以根據(jù)阿

米巴經(jīng)營(yíng)模式的細(xì)分原理，采用簡(jiǎn)化的部門(mén)獨(dú)立核算模式，以?xún)?nèi)部研

產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)務(wù)切分、客戶(hù)切分或項(xiàng)目組的形式對(duì)相應(yīng)的工作進(jìn)行針對(duì)性的

管理，同時(shí)施行對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。這種形式相當(dāng)

于企業(yè)內(nèi)的三級(jí)阿米巴或四級(jí)小微阿米巴（見(jiàn)圖1-8）。

圖1-8企業(yè)各層級(jí)阿米巴示意圖

對(duì)大中規(guī)模企業(yè)而言，由于規(guī)?；档土似髽I(yè)運(yùn)營(yíng)效率，市場(chǎng)反

應(yīng)遲緩等，有必要對(duì)是否轉(zhuǎn)向阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行討論。阿米巴是一

種可以按照業(yè)務(wù)特征化解規(guī)模，從而將大組織劃分成若干個(gè)小經(jīng)營(yíng)單

元的經(jīng)營(yíng)模式，其可以在保持整體規(guī)模的情況下，梳理內(nèi)部業(yè)務(wù)，形

成若干規(guī)模適中的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，以便在整體規(guī)模與內(nèi)在經(jīng)營(yíng)效率間

取得平衡。

因此，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，尤其是出現(xiàn)了多產(chǎn)品、多區(qū)域經(jīng)營(yíng)

的情況，無(wú)論這些產(chǎn)品線形成的業(yè)務(wù)是否為相關(guān)業(yè)務(wù)，都可能具備了

向阿米巴經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的條件。一句話，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式既能保持企

業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又能緩解或消除大企業(yè)病，其治病原理就在于劃小經(jīng)

營(yíng)單位。

2.判斷企業(yè)所處的發(fā)展階段

下面，我們通過(guò)企業(yè)發(fā)展階段分析阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用情況

（見(jiàn)圖1-9）。

圖1-9企業(yè)發(fā)展階段與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用情況

顯然，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，因?yàn)橐?guī)模小、產(chǎn)品單一、業(yè)務(wù)不復(fù)雜，

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式派不上用場(chǎng)，此時(shí)，采用職能型體制是適合的。

當(dāng)企業(yè)步入成長(zhǎng)期，如果出現(xiàn)多產(chǎn)品、多地域、多類(lèi)客戶(hù)、多類(lèi)

業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)，那么可以實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，不僅可以加速企業(yè)的發(fā)展

和規(guī)?；M(jìn)程，還可以保持企業(yè)的整體活力。此時(shí)，實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)

模式，目的是賦予各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元自主權(quán)，激勵(lì)其主觀能動(dòng)性，從而驅(qū)

動(dòng)企業(yè)更快速地發(fā)展。同時(shí)，由于業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)展，企業(yè)的過(guò)于微

觀和直接的管控方式變得越來(lái)越不現(xiàn)實(shí)，這也會(huì)促使企業(yè)向阿米巴經(jīng)

營(yíng)模式轉(zhuǎn)型。

當(dāng)企業(yè)處于成熟期，純熟的業(yè)務(wù)模式達(dá)到較飽滿的運(yùn)行狀態(tài)，企

業(yè)整體收益令人欣喜，此時(shí)，企業(yè)最容易犯的毛病就是陶醉在巨大的

成功之中，少了變革優(yōu)化之心，不知道要為下一步抵御發(fā)展乏力提前

做好準(zhǔn)備。某些企業(yè)意識(shí)到不采取創(chuàng)新之舉，企業(yè)可能步入衰退期，

為此，企業(yè)積極尋找對(duì)策，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入其視野，因?yàn)樗且?/p>

種建立在過(guò)去成功基礎(chǔ)上的變革性經(jīng)營(yíng)模式。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退期，往往會(huì)患上大企業(yè)病，突出表現(xiàn)為：業(yè)務(wù)沖

勁開(kāi)始減少，組織運(yùn)行效率開(kāi)始降低，發(fā)展速度開(kāi)始減緩。此時(shí)，劃

小經(jīng)營(yíng)單元是恢復(fù)企業(yè)活力、重振雄威的重要選擇之一。阿米巴經(jīng)營(yíng)

模式是解除衰退期較好的模式——分成若干經(jīng)營(yíng)單元的企業(yè)，將通過(guò)

激勵(lì)、約束政策，促使新建的經(jīng)營(yíng)單元固本求新，開(kāi)辟各自的新道

路，從而將企業(yè)帶入一個(gè)全新的成長(zhǎng)期，推動(dòng)企業(yè)再上一個(gè)新臺(tái)階。

3.分析企業(yè)是否具備經(jīng)營(yíng)單元分化的要素

構(gòu)建阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，就是要找到阿米巴的具體分化依據(jù)要素，

只有抓住這條主線索，才能完成屬于經(jīng)營(yíng)單元的業(yè)務(wù)切分，阿米巴作

為戰(zhàn)略事業(yè)單元和帶有各自特性的業(yè)務(wù)載體才能得以形成。

（1）分析企業(yè)產(chǎn)品種類(lèi)

通常情況下，典型的經(jīng)營(yíng)單元就是按照產(chǎn)品歸類(lèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)分化，

從而形成產(chǎn)品、產(chǎn)品線或產(chǎn)品群阿米巴。因此，應(yīng)該優(yōu)先考慮企業(yè)按

照產(chǎn)品屬性分化的可能性。例如，家電企業(yè)可以按照冰箱、電視機(jī)、

空調(diào)進(jìn)行阿米巴劃分；醫(yī)療器械公司可按照減肥器械、風(fēng)濕理療器

械、心臟保健器械進(jìn)行阿米巴劃分；汽車(chē)集團(tuán)可按照轎車(chē)、貨車(chē)、特

種車(chē)進(jìn)行阿米巴劃分。如果企業(yè)的產(chǎn)品可以按照屬性進(jìn)行劃分，就具

備了采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的一個(gè)具體條件。

（2）分析企業(yè)客戶(hù)群

如果企業(yè)更強(qiáng)調(diào)服務(wù)的針對(duì)性，那么分析客戶(hù)群的特性，按照細(xì)

分客戶(hù)組建阿米巴，也是分化的一條重要思路。為此，要對(duì)企業(yè)客戶(hù)

群詳細(xì)剖析。

客戶(hù)劃分的基本方法是按照行業(yè)和客戶(hù)重要程度進(jìn)行劃分。首

先，按照行業(yè)劃分用戶(hù)。按照行業(yè)劃分指按照社會(huì)上的行業(yè)歸類(lèi)方法

劃分客戶(hù)。例如，保險(xiǎn)公司可將客戶(hù)分為公務(wù)員、教育工作者、企業(yè)

白領(lǐng)等，并針對(duì)不同類(lèi)別打造服務(wù)體系，從而構(gòu)建面向?qū)ｉT(mén)客戶(hù)的阿

米巴。其次，可按照客戶(hù)的重要程度、收入水平等劃分阿米巴，例

如，銀行可將客戶(hù)分為超級(jí)大客戶(hù)、大客戶(hù)、中客戶(hù)、小客戶(hù)等，從

而構(gòu)建針對(duì)性強(qiáng)的阿米巴。

（3）分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域范圍與區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營(yíng)模式

如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)覆蓋地域較廣，那么也可探討構(gòu)建服務(wù)于各地域客

戶(hù)的區(qū)域型阿米巴。例如，產(chǎn)品銷(xiāo)往全國(guó)各地的飲料企業(yè)，可以在各

省會(huì)城市組建區(qū)域阿米巴，管理一個(gè)省的研產(chǎn)銷(xiāo)業(yè)務(wù)。這里要強(qiáng)調(diào)的

是，區(qū)域劃分要保證區(qū)域內(nèi)具有足夠的市場(chǎng)空間和消費(fèi)潛力。前文提

到的銀行、保險(xiǎn)等企業(yè)通常采用區(qū)域服務(wù)模式，其在區(qū)域業(yè)務(wù)管理上

積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)；一些面向大眾消費(fèi)者的渠道型公司，如家電銷(xiāo)售

商采用區(qū)域型阿米巴；某些跨國(guó)公司一般采用區(qū)域型阿米巴經(jīng)營(yíng)模

式。

（4）分析企業(yè)主要職能特征

如果企業(yè)具有一定規(guī)模，那么可分析其銷(xiāo)售、生產(chǎn)、研發(fā)等主要

職能是否應(yīng)采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行管理。這樣形成的阿米巴實(shí)質(zhì)上

是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的落實(shí)形態(tài)。例如，企業(yè)可將其銷(xiāo)售體系轉(zhuǎn)化成銷(xiāo)售

阿米巴，從而形成利潤(rùn)中心的管理模式，同樣，可將生產(chǎn)、研發(fā)都做

成阿米巴。

當(dāng)然，不僅針對(duì)研產(chǎn)銷(xiāo)這類(lèi)主流職能可以進(jìn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的

探討，企業(yè)的系統(tǒng)集成、工程安裝、物流配送、客戶(hù)服務(wù)等職能的管

理達(dá)到一定條件都可轉(zhuǎn)型為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，從而達(dá)到降低成本、提

高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的目的。

第二章阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的總公

司與組織劃分

阿米巴由總公司、戰(zhàn)略事業(yè)單元（StrategyBusinessUnit，SBU）、

戰(zhàn)略發(fā)展單元（StrategyDevelopmentUnit，SDU）三類(lèi)組織構(gòu)成。SBU

指的是巳經(jīng)成熟的事業(yè)單元，具備獨(dú)自面對(duì)市場(chǎng)的能力；SDU指的是

沒(méi)有成熟的事業(yè)單元，也稱(chēng)為風(fēng)險(xiǎn)階段的新事業(yè)。兩者擔(dān)負(fù)的責(zé)任是

不一樣的：SBU的使命是追求企業(yè)的短期利益，SDU的使命是追求企業(yè)

長(zhǎng)期的發(fā)展。

SBU就是公司的一種業(yè)務(wù)單元，可以是公司的一個(gè)事業(yè)部門(mén)，也可

以是部門(mén)內(nèi)的一條產(chǎn)品線、一個(gè)區(qū)域、一類(lèi)客戶(hù)或一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。一

般情況下，SBU有三個(gè)特征：第一，它是一項(xiàng)獨(dú)立收支業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)

的集合體，在計(jì)劃工作時(shí)能與公司其他業(yè)務(wù)分開(kāi)而單獨(dú)編制計(jì)劃；第

二，它有自己的競(jìng)爭(zhēng)者；第三，它有明確的擔(dān)當(dāng)者，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)

劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，該部門(mén)控制了影響利潤(rùn)的絕大部分因素。

第一節(jié)阿米巴總公司的機(jī)能和機(jī)構(gòu)

總公司是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下最重要的組成部分，就像“打蛇要打

七寸”，總公司相當(dāng)于蛇的“七寸”。因此，要采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模

式，首先要理解總公司機(jī)能（見(jiàn)圖2-1）。

圖2-1總公司機(jī)能的構(gòu)成

一、阿米巴總公司的機(jī)能

總公司是企業(yè)三大機(jī)能即高度戰(zhàn)略機(jī)能、經(jīng)營(yíng)管理機(jī)能、輔助服

務(wù)機(jī)能的部門(mén)或者人的總稱(chēng)，同時(shí)包括合理高效實(shí)現(xiàn)這些機(jī)能的企業(yè)

中樞機(jī)構(gòu)，如圖2-2所示。

二、阿米巴總公司的機(jī)構(gòu)

圖2-2展示了某家企業(yè)的總公司下面設(shè)有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)阿米巴（事業(yè)

部），每個(gè)阿米巴都有研發(fā)、制作、銷(xiāo)售部門(mén)，我們就用標(biāo)準(zhǔn)阿米巴

（事業(yè)部）來(lái)研究總公司的機(jī)構(gòu)。總公司要發(fā)揮高度戰(zhàn)略機(jī)能和整體

經(jīng)營(yíng)管理機(jī)能、整體輔助服務(wù)機(jī)能，為了發(fā)揮好這三大機(jī)能，就要建

立相應(yīng)的職能部門(mén)。下面將對(duì)總公司的部門(mén)職能進(jìn)行說(shuō)明。

圖2-2總公司機(jī)構(gòu)圖

1.經(jīng)營(yíng)企劃部（戰(zhàn)略管理部）

發(fā)揮高度戰(zhàn)略機(jī)能的部門(mén)稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)企劃部，凡是涉及企業(yè)戰(zhàn)略政

策的工作，都由此部門(mén)協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行管理，具體工作內(nèi)容如下所

述：

·制訂公司整體發(fā)展戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃；

·指導(dǎo)阿米巴制訂發(fā)展方案與戰(zhàn)略計(jì)劃；

·持續(xù)優(yōu)化公司戰(zhàn)略管理工作；

·基礎(chǔ)研究開(kāi)發(fā)工作；

·新產(chǎn)品、新項(xiàng)目孵化工作。

2.經(jīng)營(yíng)管理部

發(fā)揮整體經(jīng)營(yíng)管理機(jī)能的部門(mén)稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)管理部，負(fù)責(zé)協(xié)助總經(jīng)理

對(duì)整體組織、制度、人事進(jìn)行全盤(pán)的綜合管理，具體工作內(nèi)容如下所

述：

·制訂公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并分解到各阿米巴；

·指導(dǎo)阿米巴制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；

·組織審核、調(diào)整阿米巴年度、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及執(zhí)行情況；

·組織與阿米巴簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀，制訂阿米巴業(yè)績(jī)激勵(lì)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

·監(jiān)督公司及阿米巴年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落實(shí)工作，并進(jìn)行年度、月

度評(píng)價(jià)；

·定期召開(kāi)業(yè)績(jī)分析會(huì)議，提出整改方案并協(xié)助各阿米巴實(shí)施對(duì)

策；

·制訂阿米巴內(nèi)部市場(chǎng)交易規(guī)則；

·日常協(xié)調(diào)阿米巴之間的業(yè)務(wù)沖突及內(nèi)部市場(chǎng)交易活動(dòng)，持續(xù)優(yōu)

化和完善公司經(jīng)營(yíng)管理體系。

3.人事部、財(cái)務(wù)部、行政部、信息部

發(fā)揮整體輔助服務(wù)機(jī)能的部門(mén)有人事部、財(cái)務(wù)部、行政部、信息

部。企業(yè)是基于統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念，將資金、人才、專(zhuān)有技術(shù)（Know-

how）有機(jī)結(jié)合的活動(dòng)實(shí)體，因此有必要基于資金、人才、專(zhuān)有技術(shù)這

三個(gè)要素成立相應(yīng)的部門(mén)去輔助總經(jīng)理。從資金的角度輔助總經(jīng)理的

部門(mén)是財(cái)務(wù)部，從人才的角度輔助總經(jīng)理的是人事部，從專(zhuān)有技術(shù)的

角度去輔助總經(jīng)理的部門(mén)是信息部，還有一個(gè)部門(mén)在國(guó)內(nèi)叫作行政

部，日本稱(chēng)其為總務(wù)部。

（1）人事部（人力資源部）

協(xié)助總經(jīng)理解決企業(yè)與員工的內(nèi)部關(guān)系問(wèn)題，如員工的招聘、錄

用、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)（薪酬、獎(jiǎng)金）等。

人事部職能如下所述：

·制訂公司人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃及人員配置計(jì)劃、人力成本預(yù)算；

·制訂公司人力資源各項(xiàng)制度、流程、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)；

·建立并維護(hù)阿米巴的人力資源管理體系，大阿米巴可設(shè)人力資

源部，小阿米巴可設(shè)人力資源專(zhuān)崗；

·制訂阿米巴崗位激勵(lì)與薪酬政策；

·明確阿米巴的各級(jí)人事權(quán)限、薪酬權(quán)限；

·組織制訂阿米巴的崗位職責(zé)（職務(wù)與職能）標(biāo)準(zhǔn)；

·對(duì)阿米巴主要崗位進(jìn)行勝任力評(píng)價(jià)與崗位績(jī)效考核；

·統(tǒng)管人事服務(wù)工作。

（2）財(cái)務(wù)部

·制訂公司財(cái)務(wù)管控制度；

·建立公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度及公司預(yù)算管理制度；

·推進(jìn)財(cái)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向綜合工作，督促阿米巴完成階段性財(cái)務(wù)指

標(biāo)；

·制訂阿米巴資金使用等各項(xiàng)財(cái)務(wù)權(quán)限；

·做好阿米巴的收支核算工作；

·重點(diǎn)監(jiān)控阿米巴的回款、應(yīng)收款、存貨等。

（3）行政部（總務(wù)部）

協(xié)助總經(jīng)理解決企業(yè)、員工與外部關(guān)系的問(wèn)題，如消防救援隊(duì)、

衛(wèi)生健康委員會(huì)等。行政部強(qiáng)調(diào)每位員工都享有同等的權(quán)利，如公司

所有員工都有的福利待遇“生日蛋糕、中秋月餅”。工會(huì)的職能很大

程度上與行政部的職能是一樣的。

（4）信息部

·制訂企業(yè)信息化管理制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

·負(fù)責(zé)公司IT資產(chǎn)的管理和維護(hù)；

·提供管理軟件如OA、ERP、CRM、阿米巴核算軟件等硬件接口及

技術(shù)支持；

·組織公司進(jìn)行計(jì)算機(jī)相關(guān)設(shè)備的維護(hù)、添置、驗(yàn)收、測(cè)試；

·負(fù)責(zé)開(kāi)展信息化建設(shè)方面的培訓(xùn)、發(fā)布、宣傳等工作。

4.監(jiān)察部

監(jiān)察機(jī)能是整體經(jīng)營(yíng)管理機(jī)能的重要組成部分，監(jiān)察部在組織架

構(gòu)圖上的位置與總經(jīng)理是平行的，因此監(jiān)察對(duì)象是包含總經(jīng)理在內(nèi)的

所有員工。監(jiān)察部的職能有三項(xiàng)：第一項(xiàng)是財(cái)務(wù)監(jiān)察，監(jiān)察包含總經(jīng)

理在內(nèi)的所有員工是否嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)管理制度，如費(fèi)用是否超標(biāo)、是

否濫用職權(quán)等；第二項(xiàng)是業(yè)務(wù)監(jiān)察，監(jiān)察包含總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工

是否按照業(yè)務(wù)管理制度、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等展開(kāi)工作；第三項(xiàng)是理念監(jiān)察

（社會(huì)責(zé)任監(jiān)察），監(jiān)察包含總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工是否按照理念展

開(kāi)工作。

除了上述這些基本職能管理部門(mén)外，總公司的其他部門(mén)，如基礎(chǔ)

研究開(kāi)發(fā)部、產(chǎn)品（項(xiàng)目）開(kāi)發(fā)部、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部、資金開(kāi)發(fā)部、廣告

部門(mén)等，凡是涉及一年以上的戰(zhàn)略政策的，統(tǒng)一由經(jīng)營(yíng)企劃部進(jìn)行管

理。

三、總公司機(jī)能的進(jìn)化與企業(yè)發(fā)展

如果把企業(yè)比喻為人，總公司就相當(dāng)于人的大腦。對(duì)人來(lái)說(shuō)，沒(méi)

有大腦的進(jìn)化，就沒(méi)有人的成長(zhǎng)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有總公司機(jī)能的進(jìn)

化，就沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展?？偣緳C(jī)能的進(jìn)化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系如表2-1

所示。

表2-1總公司機(jī)能的進(jìn)化與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

超戰(zhàn)略指超越現(xiàn)有企業(yè)的框架的戰(zhàn)略，如企業(yè)間的合作、并購(gòu)

等，要成功實(shí)施超戰(zhàn)略，必須要靠理念的共通。企業(yè)要發(fā)展、擴(kuò)大規(guī)

模，首先總公司機(jī)能的水準(zhǔn)要提高。如果企業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了大、中

型，但是總經(jīng)理以及總公司機(jī)能水準(zhǔn)依然停留在戰(zhàn)斗水準(zhǔn)，總經(jīng)理就

會(huì)極為辛苦，每天都有接不完的電話、解決不完的“戰(zhàn)斗”課題，最

后企業(yè)規(guī)?？赡軙?huì)收縮到戰(zhàn)斗水準(zhǔn)能夠支撐的狀態(tài)。因此，沒(méi)有總公

司機(jī)能的進(jìn)化，就沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展，也就沒(méi)有企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)總公司的理念和遠(yuǎn)景，總經(jīng)理就必須要比

總公司三大機(jī)能的責(zé)任者清楚公司需要怎樣的責(zé)任者，對(duì)于理念和遠(yuǎn)

景的實(shí)現(xiàn)就要比任何人都堅(jiān)定。

總經(jīng)理必須具有培養(yǎng)分身人才的能力。分身人才指在價(jià)值觀、思

維方式、行動(dòng)方式上與總經(jīng)理共通的人才。

四、總經(jīng)理在阿米巴組織圖中的職責(zé)

總經(jīng)理的職責(zé)是負(fù)責(zé)企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)（戰(zhàn)略政策的制訂和實(shí)

施），洞察外部環(huán)境的變化，如跨界交流、國(guó)外考察、思考未來(lái)3年行

業(yè)會(huì)發(fā)生怎樣的變化。就像馬云在20世紀(jì)90年代預(yù)估了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)

展，任正非去德國(guó)考察之后寫(xiě)了《華為的冬天》一文，指出企業(yè)要居

安思危，向死而生。總體來(lái)說(shuō)，總經(jīng)理的職責(zé)有三項(xiàng)：

第一項(xiàng)是制訂和實(shí)施企業(yè)1年以上的計(jì)劃，如確定未來(lái)3—5年的銷(xiāo)

售額目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)，制訂應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策。

第二項(xiàng)是選擇品牌定位，編制顧客戰(zhàn)略、業(yè)態(tài)戰(zhàn)略和商品力戰(zhàn)略

等，并對(duì)所選擇的要點(diǎn)集中投入資源。

第三項(xiàng)是對(duì)整體體制（組織×制度×人事）的構(gòu)筑與活用。

如果總經(jīng)理從部門(mén)長(zhǎng)甚至是團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)的角度思考工作，會(huì)出現(xiàn)兩種

情況。第一種情況是部門(mén)長(zhǎng)要么變成聽(tīng)話的人，要么選擇離開(kāi)，因?yàn)?/p>

總經(jīng)理代替部門(mén)長(zhǎng)進(jìn)行決策，部門(mén)長(zhǎng)會(huì)缺失成就感，更重要的是會(huì)缺

失對(duì)組織的責(zé)任意識(shí)，因此，越是優(yōu)秀的人越會(huì)選擇離開(kāi)。第二種情

況是部門(mén)長(zhǎng)人才缺失，迫使總經(jīng)理被動(dòng)參與戰(zhàn)術(shù)制訂（部門(mén)長(zhǎng)的工

作），部門(mén)長(zhǎng)被動(dòng)參與戰(zhàn)斗（團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)的工作），又會(huì)造成團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)人才

的缺失，從而形成惡性循環(huán)?？偨?jīng)理變得越來(lái)越忙，人才越來(lái)越少。

由于戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗的工作能夠在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生效果，總經(jīng)理會(huì)很有成就

感，因?yàn)橛谐删透?，所以沉迷其中，缺失洞察外部環(huán)境的意識(shí)，從而

造成戰(zhàn)略缺失，影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。因此，從總經(jīng)理開(kāi)始，每個(gè)人

都要做好自己的本職工作。

五、總公司經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)的職責(zé)、定位及勝任條件

如果把企業(yè)比喻為軍隊(duì)，總公司經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)就相當(dāng)于司令員

的參謀。

1.總公司經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)的職責(zé)

總公司經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)的使命是建立經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)體系，利用會(huì)

計(jì)的手法，以計(jì)數(shù)的手段進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，并使之制度化。以此為基

礎(chǔ)，通過(guò)計(jì)數(shù)對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行計(jì)劃，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和實(shí)施，在把握成果

的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)并做出決策。具體說(shuō)來(lái)，總公司經(jīng)營(yíng)管理部

部長(zhǎng)承擔(dān)如下職責(zé)：

·企劃和制訂經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)制度，根據(jù)企業(yè)及經(jīng)營(yíng)的變化活用本

制度；

·組織各部門(mén)制訂年度計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃，并指導(dǎo)其將計(jì)劃分解到

12個(gè)月；

·編制全公司、各部門(mén)或項(xiàng)目的月度決策資料，并通過(guò)計(jì)劃與實(shí)

際的差異分析提出解決課題的對(duì)策；

·組織召開(kāi)業(yè)績(jī)管理會(huì)議，使各部門(mén)責(zé)任者理解對(duì)策的內(nèi)容，并

對(duì)對(duì)策的實(shí)施提出建議；

·當(dāng)對(duì)策未能付諸實(shí)踐時(shí)，親自參與該部門(mén)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，輔助該

部門(mén)責(zé)任者開(kāi)展工作；

·組織對(duì)各部門(mén)工作執(zhí)行情況開(kāi)展考評(píng)。

完成了上述職責(zé)，才能夠促進(jìn)年度計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃的既定目標(biāo)的

實(shí)現(xiàn)。編制年度計(jì)劃或月度決算報(bào)表這些單純的資料是其當(dāng)然的職

責(zé)。因此，總公司經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)的工作對(duì)象不是部門(mén)也不是人，而

是總公司管理的所有組織（包括阿米巴、分公司）的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。換句

話說(shuō)，總公司經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)管理的不單純是結(jié)果，更是過(guò)程?？偣?/p>

司經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)的工作目標(biāo)是管理和實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度利益

計(jì)劃，使企業(yè)整體和各阿米巴的責(zé)任者，實(shí)現(xiàn)所期待的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

和年度利益計(jì)劃。如果外地的分公司、店鋪沒(méi)有建立經(jīng)營(yíng)管理部，年

度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和利益計(jì)劃沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，總公司需要負(fù)責(zé)任。

為了實(shí)現(xiàn)上述使命與職責(zé)，總公司經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)必須做好四項(xiàng)

工作。

第一項(xiàng)工作是在整體企業(yè)中建立經(jīng)營(yíng)管理的點(diǎn)線組織（見(jiàn)圖2-

3）。為了更好地管理企業(yè)，總公司設(shè)立經(jīng)營(yíng)管理部，阿米巴有事業(yè)管

理，營(yíng)銷(xiāo)有營(yíng)銷(xiāo)管理?！敖?jīng)營(yíng)管理部—事業(yè)管理—營(yíng)銷(xiāo)管理”就是點(diǎn)

線組織，點(diǎn)線組織不是上下級(jí)關(guān)系，而是專(zhuān)業(yè)型指導(dǎo)關(guān)系。這是總公

司經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)四項(xiàng)工作中最重要的工作，這一項(xiàng)工作沒(méi)有做好，

經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)體系就構(gòu)建不起來(lái)。

圖2-3點(diǎn)線組織圖

第二項(xiàng)工作是在整體企業(yè)中建立經(jīng)營(yíng)管理會(huì)計(jì)體系。

第三項(xiàng)工作是組織制訂和實(shí)施企業(yè)整體的年度利益計(jì)劃。

第四項(xiàng)工作是主持并召開(kāi)月度業(yè)績(jī)管理會(huì)議。

2.經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)在組織中的定位

經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)在理解上述各項(xiàng)職責(zé)的時(shí)候，要明確自身的立場(chǎng)

——“以計(jì)數(shù)為手段，擔(dān)負(fù)起整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的重任，并作為總經(jīng)理及

各直線部門(mén)責(zé)任者的參謀，為既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)獻(xiàn)策”，所以考慮其組

織中的定位時(shí)，必須滿足下列條件：

·是總經(jīng)理完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和利益計(jì)劃的參謀；

·通過(guò)計(jì)數(shù)，對(duì)總經(jīng)理的決策進(jìn)行企劃、設(shè)計(jì)、計(jì)劃，并使之成

為具體的實(shí)施方案；

·對(duì)總經(jīng)理與部門(mén)責(zé)任者的決策、運(yùn)營(yíng)、實(shí)績(jī)做出分析和評(píng)價(jià)，

通過(guò)計(jì)數(shù)提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh并發(fā)揮橋梁作用，如總經(jīng)理和部門(mén)長(zhǎng)就計(jì)

劃、決策、運(yùn)營(yíng)、評(píng)價(jià)等發(fā)生爭(zhēng)論，總公司經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)要發(fā)揮橋

梁作用。

經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)在組織中充當(dāng)總公司機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)能的中

樞。

3.經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)的勝任條件

分析企業(yè)中某位責(zé)任者的能力條件時(shí)，必須從實(shí)務(wù)能力、行動(dòng)能

力、理念和方針等角度分析，現(xiàn)結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)的職責(zé)和定位說(shuō)

明其應(yīng)具備的能力。

（1）實(shí)務(wù)能力

實(shí)務(wù)能力由基本能力、實(shí)踐見(jiàn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)組成。

①基本能力是精通經(jīng)營(yíng)計(jì)數(shù)，能夠通過(guò)計(jì)數(shù)（數(shù)字）判斷企業(yè)經(jīng)

營(yíng)問(wèn)題的能力。比如，某店鋪的銷(xiāo)售額減少了50%，總公司經(jīng)營(yíng)管理部

部長(zhǎng)通過(guò)銷(xiāo)售額的結(jié)構(gòu)（數(shù)字）就能夠看出問(wèn)題所在，對(duì)經(jīng)營(yíng)課題發(fā)

生的原因徹底追究，然后制訂對(duì)策，即按照“現(xiàn)象—課題—本質(zhì)—對(duì)

策”的流程開(kāi)展工作。經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)不僅要具有分析能力、判斷能

力和制訂對(duì)策的能力，還要有說(shuō)服能力。優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)不僅

能把對(duì)策做出來(lái)，還能說(shuō)服阿米巴長(zhǎng)們、部門(mén)長(zhǎng)們接受對(duì)策，說(shuō)服能

力比對(duì)策制訂能力更加重要。

②實(shí)踐見(jiàn)識(shí)指能夠理解財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的體系，精通經(jīng)營(yíng)分析，具有經(jīng)

營(yíng)管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)、運(yùn)用和實(shí)踐的能力。獨(dú)立分權(quán)體制的本質(zhì)是追求

“成果主義×能力主義”，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，追求能力主義比

成果主義更加重要，沒(méi)有良好的過(guò)程就不可能有良好的結(jié)果。因此，

經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)會(huì)牢牢把握過(guò)程中員工能力的提高，假如要獲取銷(xiāo)售

額，就要完成“收集資料—客戶(hù)分析—電話聯(lián)系—上門(mén)拜訪—提供方

案—成交合作”六個(gè)步驟，做完這六步結(jié)果自然就出來(lái)。經(jīng)營(yíng)管理部

部長(zhǎng)關(guān)注成果（銷(xiāo)售額），但更要關(guān)注這六個(gè)步驟是否做到位，只有

步驟做到位，相應(yīng)的能力才能建立起來(lái)，預(yù)想的成果才可能獲得。如

果沒(méi)有過(guò)程能力的提高，即使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，也只是偶然，經(jīng)營(yíng)管理部

部長(zhǎng)要在公司宣傳這種理念。

③經(jīng)驗(yàn)指經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)能夠了解每一個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)實(shí)態(tài)，如總

經(jīng)理問(wèn)某分公司上個(gè)月的業(yè)績(jī)，經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)能脫口而出銷(xiāo)售額、

顧客數(shù)量、客單價(jià)，跟上個(gè)月相比的變化等信息；了解每個(gè)部門(mén)的業(yè)

務(wù)流程和各部門(mén)的實(shí)際業(yè)務(wù)，如各部門(mén)如何開(kāi)展工作，哪里可以做得

更好，哪里需要調(diào)整等。經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)既懂營(yíng)銷(xiāo)的具體業(yè)務(wù)，也懂

生產(chǎn)的管理業(yè)務(wù)，還懂人力資源招聘的業(yè)務(wù)流程等。

（2）行動(dòng)能力（管理能力）

站在軍隊(duì)司令員總參謀的立場(chǎng)發(fā)揮統(tǒng)率力（統(tǒng)率力指能統(tǒng)一部門(mén)

成員的思想認(rèn)識(shí)、率領(lǐng)成員克服困難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力），即具備召集

和主持經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議的能力，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，通過(guò)會(huì)議解決相應(yīng)課

題，取得相應(yīng)的效果。同時(shí)，針對(duì)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)課題，給部門(mén)責(zé)任者提

出具體的對(duì)策建議。比如，某家分公司業(yè)績(jī)下滑了30%，經(jīng)營(yíng)管理部部

長(zhǎng)能夠針對(duì)分公司的問(wèn)題，給分公司總經(jīng)理提出對(duì)策建議，積極協(xié)助

分公司總經(jīng)理解決問(wèn)題。

（3）理念和方針

經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)忠誠(chéng)的對(duì)象不是總經(jīng)理，而是公司的理念和方

針，如果總經(jīng)理違反了經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方針，他要從理念和方針的角

度提出建議，能夠站在經(jīng)營(yíng)總經(jīng)理的立場(chǎng)總攬全局。

綜上所述，經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)能力不突出，對(duì)企業(yè)、對(duì)總經(jīng)理而

言，都是一種不幸。因此，必須要培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)。對(duì)企業(yè)來(lái)

說(shuō)，真正的經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)不是最優(yōu)秀的，而是最合適的；最合適的

經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)是找不到的，而是培養(yǎng)出來(lái)的，培養(yǎng)這樣的人才是企

業(yè)最重要的人才戰(zhàn)略之一。

第二節(jié)阿米巴組織劃分與內(nèi)部交易

一、組織設(shè)計(jì)的策略

1.組織設(shè)計(jì)前的梳理

針對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的導(dǎo)入和落實(shí)，雖然各家企業(yè)所處行業(yè)不

同，基礎(chǔ)條件不同，但均需解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

（1）決策層對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式本質(zhì)的認(rèn)識(shí)與變革決心

對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的深入認(rèn)識(shí)是統(tǒng)一決策層變革意志的基礎(chǔ)。從

實(shí)際情況看，決策層對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)識(shí)水平參差不齊，甚至意

見(jiàn)相左。常見(jiàn)誤解或擔(dān)憂包括：認(rèn)為阿米巴就是搞承包，就是重新劃

分部門(mén)，換湯不換藥；研產(chǎn)銷(xiāo)直線職能制已執(zhí)行多年，本身沒(méi)有太大

毛病，而且企業(yè)輕車(chē)熟路；企業(yè)問(wèn)題由來(lái)已久，不是實(shí)行阿米巴就能

解決的；對(duì)加大阿米巴激勵(lì)有意見(jiàn)，認(rèn)為能不能干好還是個(gè)未知數(shù)；

等等。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對(duì)一些企業(yè)來(lái)說(shuō)還是新鮮事物，所以決策層對(duì)此

產(chǎn)生分歧太正常了。況且對(duì)企業(yè)下一步發(fā)展，尤其涉及組織模式的演

進(jìn)，即使是決策層，某些成員可能也不清楚、不專(zhuān)業(yè)。但需要思考的

是，隨著企業(yè)的壯大和業(yè)務(wù)的多元化，多年修修補(bǔ)補(bǔ)的體制是否仍然

適用？是否已成為企業(yè)發(fā)展的阻礙？用不用改變？阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是

不是企業(yè)的第一選擇？對(duì)戰(zhàn)略層面的問(wèn)題必須給予清晰堅(jiān)決的回答。

一旦拍板，從高管層開(kāi)始，就要堅(jiān)定不移地執(zhí)行，要把組織轉(zhuǎn)型決策

結(jié)果及執(zhí)行當(dāng)作紀(jì)律來(lái)要求。這樣的硬性要求對(duì)推動(dòng)經(jīng)營(yíng)模式的變革

十分重要。

（2）戰(zhàn)略澄清與業(yè)務(wù)重組

落實(shí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的第一步并非組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，而是企業(yè)戰(zhàn)略

澄清和業(yè)務(wù)梳理。檢討公司戰(zhàn)略，對(duì)其進(jìn)行調(diào)整與完善，形成新版戰(zhàn)

略計(jì)劃；根據(jù)最新戰(zhàn)略計(jì)劃，對(duì)企業(yè)多元業(yè)務(wù)進(jìn)行用戶(hù)群、業(yè)務(wù)屬性

的分析；同時(shí)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力、成長(zhǎng)性、營(yíng)利性、多業(yè)務(wù)資源保障性及組

合優(yōu)勢(shì)反復(fù)討論。最終，企業(yè)要依靠這些信息完成至少四項(xiàng)工作：

·決定是否對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)做加減法——增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)及明確新業(yè)

務(wù)，同時(shí)，壓縮、凍結(jié)甚至割舍劣勢(shì)業(yè)務(wù)或不具備資源支撐的業(yè)務(wù)；

·對(duì)主業(yè)與輔業(yè)做出定位，明確核心的事業(yè)；

·對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行屬性分類(lèi)，至少分出歸屬一致性與協(xié)同緊密性?xún)纱?/p>

類(lèi)別；

·開(kāi)展業(yè)務(wù)模式主導(dǎo)思想再優(yōu)化或再設(shè)計(jì)。

有了戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)模式框架，才能為阿米巴組織設(shè)

計(jì)指明方向。

2.組織設(shè)計(jì)策略闡述

從一些企業(yè)實(shí)際情況看，一步到位地蛻變到阿米巴經(jīng)營(yíng)模式確實(shí)

存在難度，此時(shí)應(yīng)該怎么敲開(kāi)改制大門(mén)呢？對(duì)管理者而言，關(guān)鍵是找

到恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)，或通過(guò)合適的過(guò)渡模式走上漸變路線，能夠使團(tuán)隊(duì)

成員有個(gè)適應(yīng)期，從而比較穩(wěn)妥和順暢地完成阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的構(gòu)建

工作。

阿米巴轉(zhuǎn)型策略強(qiáng)調(diào)的是一種組織漸變推進(jìn)模式，它呈現(xiàn)的是一

種以阿米巴經(jīng)營(yíng)模式為目標(biāo)和方向，從“小變”到“大變”，從“局

部微變”到“整體徹變”，或“局部嘗試、整體觀摩”的過(guò)程，它使

體制變革得以逐步展開(kāi)。

下面以阿米巴組織為例，闡述體制轉(zhuǎn)型的策略性路線。

（1）阿米巴試點(diǎn)

當(dāng)企業(yè)決定嘗試產(chǎn)品型阿米巴后，可在若干擬劃分的產(chǎn)品線中找

出一條具有代表性的產(chǎn)品線，委任管理團(tuán)隊(duì)先期試點(diǎn)創(chuàng)建出企業(yè)的第

一個(gè)阿米巴，對(duì)其實(shí)施獨(dú)立核算管理，而對(duì)其他產(chǎn)品線仍實(shí)行原有的

研產(chǎn)銷(xiāo)直線職能管理，待認(rèn)定阿米巴試點(diǎn)成功后，可在企業(yè)內(nèi)推廣

（見(jiàn)圖2-4）。

圖2-4阿米巴試點(diǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

實(shí)施試點(diǎn)路線，企業(yè)需要較好地把握如下要點(diǎn)。

①選擇什么樣的試點(diǎn)產(chǎn)品線。試點(diǎn)的意義絕對(duì)不在于“救火”，

因此，不能夠把最糟糕的產(chǎn)品線交給新團(tuán)隊(duì)去嘗試運(yùn)營(yíng)，不要想通過(guò)

起死回生的“奇跡”來(lái)證明阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是多么的優(yōu)越。要知道，

實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，確保試點(diǎn)成功，這一模式才能繼

續(xù)下去，否則，會(huì)挫傷企業(yè)團(tuán)隊(duì)信心，導(dǎo)致思想的渙散。一般而言，

應(yīng)選擇業(yè)務(wù)規(guī)模中等，業(yè)務(wù)發(fā)展總體穩(wěn)定，存有長(zhǎng)期成長(zhǎng)空間，并已

經(jīng)暴露出對(duì)顧客需求反應(yīng)速度慢、新品開(kāi)發(fā)效率低、員工工作積極性

降低等問(wèn)題的產(chǎn)品線。這樣的產(chǎn)品線所構(gòu)造出的阿米巴既有挑戰(zhàn)性，

又具有發(fā)展?jié)摿?，便于企業(yè)把握，因此比較適合先期試點(diǎn)。

②委派一個(gè)什么水準(zhǔn)的阿米巴長(zhǎng)。一定要將能力突出的巴長(zhǎng)推到

試點(diǎn)的崗位上來(lái)，確保試點(diǎn)成功。這名巴長(zhǎng)不僅要有膽識(shí)和魄力，而

且管理手段要?jiǎng)側(cè)嵯酀?jì)，善于對(duì)下對(duì)上溝通。缺乏膽識(shí)的人是不適合

進(jìn)行試點(diǎn)操盤(pán)的，因?yàn)?，試點(diǎn)阿米巴肯定會(huì)有制度需要建立和完善，

有管理課題需要探索，這種情況下，阿米巴長(zhǎng)的凝聚力、領(lǐng)導(dǎo)力將起

到關(guān)鍵作用。同樣，過(guò)于魯莽、一意孤行的人也不利于試點(diǎn)阿米巴的

經(jīng)營(yíng)調(diào)整和管理修正，甚至可能會(huì)導(dǎo)致試點(diǎn)阿米巴的混亂和失敗。

③試點(diǎn)阿米巴關(guān)鍵職能部門(mén)負(fù)責(zé)人如何選擇。構(gòu)建試點(diǎn)阿米巴，

就要圍繞所選擇的產(chǎn)品線，進(jìn)行研、產(chǎn)、銷(xiāo)職能的整合，因此，研、

產(chǎn)、銷(xiāo)負(fù)責(zé)人，以及試點(diǎn)阿米巴關(guān)鍵職能部門(mén)負(fù)責(zé)人人選十分重要，

那么，如何選擇阿米巴關(guān)鍵職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人呢？中心原則是“強(qiáng)調(diào)

凝聚性，忽視監(jiān)管性”。也就是說(shuō)，要選派一批首先是阿米巴長(zhǎng)認(rèn)可

的人，組建團(tuán)結(jié)一致的阿米巴管理團(tuán)隊(duì)。所以，選人時(shí)企業(yè)可采用阿

米巴長(zhǎng)提名制，阿米巴長(zhǎng)先提名人選，再由企業(yè)商議是否可用。另

外，在上述主要原則基礎(chǔ)上，要注意管理團(tuán)隊(duì)成員間的互補(bǔ)性，從而

構(gòu)建能力全面的團(tuán)隊(duì)。

④如何消除試點(diǎn)阿米巴對(duì)研、產(chǎn)、銷(xiāo)職能管理者的影響。將一個(gè)

產(chǎn)品線拿出來(lái)進(jìn)行阿米巴試點(diǎn)，對(duì)其他產(chǎn)品以及研、產(chǎn)、銷(xiāo)職能部門(mén)

會(huì)有影響，員工會(huì)對(duì)下一步的企業(yè)體制走向有各種各樣的議論和猜

測(cè)。面對(duì)這種狀況，企業(yè)應(yīng)該做好三項(xiàng)工作：第一，試點(diǎn)前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

班子成員應(yīng)統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)，并向員工公布企業(yè)的新體制走向；

第二，現(xiàn)有未分化的產(chǎn)品線和研、產(chǎn)、銷(xiāo)職能部門(mén)依然堅(jiān)持原有業(yè)績(jī)

考核方式，確保其完成公司既定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、技術(shù)、產(chǎn)品、管

理等目標(biāo)；第三，試點(diǎn)期間，企業(yè)可同步醞釀試點(diǎn)全面推開(kāi)后的阿米

巴構(gòu)建方案，包括阿米巴長(zhǎng)的遴選，但對(duì)這些應(yīng)嚴(yán)格保密。

⑤試點(diǎn)成功后，確定是全面推行，還是一個(gè)一個(gè)剝離？試點(diǎn)成功

后，企業(yè)馬上面臨一個(gè)課題，就是剩下的產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)是平行一次性構(gòu)

建出各自的阿米巴，還是走漸進(jìn)的路線，一個(gè)一個(gè)地分化，直到全面

實(shí)現(xiàn)新體制。如果企業(yè)先期試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)較好，自身管控水平比較高

且阿米巴長(zhǎng)人選充足，那么一步轉(zhuǎn)型到位為好。如果受各種條件所

限，尤其是沒(méi)有足夠的、合適的阿米巴長(zhǎng)人選，那么可以逐步剝離到

位。

（2）研、產(chǎn)、銷(xiāo)內(nèi)部細(xì)分對(duì)應(yīng)制

在保持現(xiàn)有研、產(chǎn)、銷(xiāo)三大塊職能組織平臺(tái)不變的情況下，將研

發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售體系按照產(chǎn)品線進(jìn)行內(nèi)部細(xì)分。即，圍繞產(chǎn)品線在研

發(fā)部門(mén)內(nèi)部細(xì)分出相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)，該細(xì)分部門(mén)只對(duì)該具體產(chǎn)品

的研發(fā)負(fù)責(zé)；在銷(xiāo)售和生產(chǎn)體系也做這樣的處理——圍繞同樣的產(chǎn)品

線進(jìn)行細(xì)分（見(jiàn)圖2-5）。

圖2-5職能細(xì)分制組織結(jié)構(gòu)

當(dāng)細(xì)分組織構(gòu)建完成后，對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的細(xì)分機(jī)構(gòu)就構(gòu)成了跨部門(mén)的

協(xié)作關(guān)系。毫無(wú)疑問(wèn)，這會(huì)增加一定的管理成本，但好處是圍繞每個(gè)

產(chǎn)品線的橫向?qū)?yīng)點(diǎn)和協(xié)作過(guò)程脈絡(luò)清晰，而且圍繞產(chǎn)品的日常經(jīng)營(yíng)

活動(dòng)下沉和權(quán)限下移，可以實(shí)現(xiàn)更直接的運(yùn)營(yíng)互動(dòng)。

需要充分認(rèn)識(shí)到，細(xì)分對(duì)應(yīng)制的實(shí)質(zhì)是阿米巴轉(zhuǎn)型過(guò)程中的一個(gè)

過(guò)渡模式，最大意義在于能夠嘗試性地進(jìn)行產(chǎn)品線劃分和對(duì)應(yīng)職能互

動(dòng)演練，并在此過(guò)程中尋找巴長(zhǎng)人選（將巴長(zhǎng)候選人放到相應(yīng)產(chǎn)品線

橫向協(xié)調(diào)崗位上鍛煉），也使新體制到位變得順理成章，這一模式的

潛移默化效果比較突出。

當(dāng)細(xì)分對(duì)應(yīng)制運(yùn)行一段時(shí)間后，按照產(chǎn)品線進(jìn)行研、產(chǎn)、銷(xiāo)細(xì)分

職能的歸集和整合，構(gòu)建出若干阿米巴就變得比較容易。

在這里，還要重點(diǎn)說(shuō)明這種細(xì)分對(duì)應(yīng)制的兩種深化模式。

第一種，為進(jìn)一步下放經(jīng)營(yíng)權(quán)限，同時(shí)，也向新體制方向邁進(jìn)一

步，在細(xì)分對(duì)應(yīng)制運(yùn)行一段時(shí)間后，企業(yè)可以嘗試取消研、產(chǎn)、銷(xiāo)職

能平臺(tái)的直管負(fù)責(zé)人，而將圍繞產(chǎn)品的細(xì)分機(jī)構(gòu)從原來(lái)的平臺(tái)中剝離

出來(lái)，構(gòu)建一個(gè)包含多個(gè)產(chǎn)品研發(fā)中心、多個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售中心的中心體

制（見(jiàn)圖2-6）。

圖2-6中心互動(dòng)制組織結(jié)構(gòu)

第二種，為加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品職能中心的協(xié)調(diào)，企業(yè)可成立暫時(shí)與各中

心并列的且對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品協(xié)調(diào)中心（或設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理），以便更好地對(duì)接

各職能中心間的斷層，及時(shí)處理有關(guān)橫向矛盾（見(jiàn)圖2-7）。將阿米巴

長(zhǎng)的人選放在產(chǎn)品協(xié)調(diào)中心的負(fù)責(zé)人崗位上充分鍛煉，等時(shí)機(jī)成熟

時(shí)，產(chǎn)品協(xié)調(diào)中心就從與中心的平行關(guān)系變?yōu)榇怪惫芾黻P(guān)系，但此

后，這個(gè)協(xié)調(diào)中心仍是企業(yè)的一個(gè)職能管理部門(mén)，直至其與產(chǎn)品中心

充分整合，共同納入一個(gè)利潤(rùn)中心的體制框架內(nèi)，阿米巴的構(gòu)建就算

基本完成了。

圖2-7產(chǎn)品協(xié)調(diào)中心制組織結(jié)構(gòu)

（3）銷(xiāo)售研發(fā)體系最先分化制

①銷(xiāo)售體系最先分化。企業(yè)第一步可以將銷(xiāo)售體系按照產(chǎn)品線

（或客戶(hù)）進(jìn)行細(xì)分，而保持研發(fā)、生產(chǎn)體系不動(dòng)，這樣就形成了多

個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)中心對(duì)應(yīng)統(tǒng)一的研發(fā)、生產(chǎn)平臺(tái)的情況（見(jiàn)圖2-8和圖2-

9）。在“多對(duì)一”的模式下，可以將產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)中心做成虛擬利潤(rùn)中

心，為下一步的阿米巴分化做好準(zhǔn)備。也就是說(shuō)，待時(shí)機(jī)成熟，將研

發(fā)、生產(chǎn)體系按照產(chǎn)品線細(xì)分后，對(duì)應(yīng)歸入各個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心，從而構(gòu)建

出產(chǎn)品線阿米巴。

圖2-8銷(xiāo)售體系按產(chǎn)品線最先分化的組織結(jié)構(gòu)

圖2-9銷(xiāo)售體系按客戶(hù)最先分化的組織結(jié)構(gòu)

銷(xiāo)售體系最先分化制的特點(diǎn)是：先構(gòu)造出多個(gè)承擔(dān)營(yíng)銷(xiāo)責(zé)任的利

潤(rùn)中心，逐步吸納研發(fā)、生產(chǎn)職能，從而轉(zhuǎn)型為阿米巴。特別要說(shuō)明

的是，多個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)中心的使命是創(chuàng)造出多業(yè)務(wù)、多單位的企業(yè)體

制，而且，這種最先分化形成后，營(yíng)銷(xiāo)中心將是公司各個(gè)產(chǎn)品線的統(tǒng)

領(lǐng)機(jī)構(gòu)，它的職能絕不單單是產(chǎn)品銷(xiāo)售，還包括對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)職能的

協(xié)調(diào)。因此，實(shí)行這種體制，需要賦予產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)中心一定的協(xié)調(diào)權(quán)

限。從產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)中心成立那一天起，就應(yīng)該安排阿米巴長(zhǎng)人選到產(chǎn)品

營(yíng)銷(xiāo)中心工作，給他們提供充分鍛煉的機(jī)會(huì)。

雖然銷(xiāo)售體系分化制只是阿米巴轉(zhuǎn)型的一個(gè)開(kāi)端，但是為阿米巴

的最終完善提供了一個(gè)值得嘗試的路徑。

②研發(fā)體系最先分化。企業(yè)從研發(fā)體系分化開(kāi)始，圍繞產(chǎn)品線或

客戶(hù)群形成多個(gè)產(chǎn)品研發(fā)中心，保持銷(xiāo)售、生產(chǎn)體系不動(dòng)，同樣形成

“多對(duì)一”的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)互動(dòng)模式（見(jiàn)圖2-10和圖2-11）。產(chǎn)品研發(fā)中

心可設(shè)定為利潤(rùn)中心，待時(shí)機(jī)成熟，吸納細(xì)分的銷(xiāo)售、生產(chǎn)職能，最

終形成產(chǎn)品型或客戶(hù)型阿米巴。

圖2-10研發(fā)體系按產(chǎn)品最先分化的組織結(jié)構(gòu)

圖2-11研發(fā)體系按客戶(hù)最先分化的組織結(jié)構(gòu)

實(shí)行研發(fā)體系最先分化，研發(fā)中心就成為公司的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)機(jī)

構(gòu)，由其對(duì)相應(yīng)產(chǎn)品線進(jìn)行總體協(xié)調(diào)。在這種體制下，研發(fā)中心的使

命已經(jīng)不僅是傳統(tǒng)意義上的技術(shù)研究、生產(chǎn)開(kāi)發(fā)，還要在產(chǎn)品走向市

場(chǎng)的全程管理中發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。在這種情況下，圍繞產(chǎn)品的多個(gè)研發(fā)

中心就成為“產(chǎn)品營(yíng)發(fā)中心”。

到現(xiàn)在，一個(gè)問(wèn)題浮現(xiàn)了，既可以按照銷(xiāo)售體系最先分化，也可

以按照研發(fā)體系最先分化，那么企業(yè)依據(jù)什么做出選擇呢？

企業(yè)可以考慮兩點(diǎn)。第一，如果企業(yè)未來(lái)阿米巴長(zhǎng)的人選主要來(lái)

自當(dāng)前銷(xiāo)售體系，就實(shí)行銷(xiāo)售體系最先分化制；如果來(lái)自研發(fā)體系，

則實(shí)行研發(fā)體系最先分化制。只有完成“實(shí)行利潤(rùn)中心的分化”和

“職能吸納”兩個(gè)步驟，才能使阿米巴長(zhǎng)的成長(zhǎng)順理成章、水到渠

成。第二，判斷企業(yè)當(dāng)前處于營(yíng)銷(xiāo)拉動(dòng)階段還是技術(shù)驅(qū)動(dòng)階段，根據(jù)

判斷優(yōu)先分化處于主導(dǎo)地位的職能。