戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理主講人：李衛(wèi)東管理學博士、教授教學思路1.教學目的力圖使學員系統(tǒng)扼要地掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論和方法，準確完整地理解有關的核心概念和關鍵知識點。通過系統(tǒng)的案例練習，使學員既能夠熟悉和深化對戰(zhàn)略管理理論和方法的認識，又能夠培養(yǎng)其運用企業(yè)戰(zhàn)略管理解決實際問題的能力，并順利通過CFO認證考試。2.教學特色既要介紹企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般理論和方法，還要凸現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和方法的最新發(fā)展。既要強調企業(yè)戰(zhàn)略管理西方版的特色，還要強調其在中國運用的前提和必要的改造。教學參考書參考書：【美】L·J·布儒瓦第三(L.J.BourgeoisⅢ)，艾琳·M·杜海米(IreneM.Duhaime)，J·L·斯廷布特(J.L.Stimpert)著：《戰(zhàn)略管理：企業(yè)戰(zhàn)略》，中信出版社，2004年9月第1版?！久馈考s翰·A·皮爾斯二世(JohnA.PearceⅡ)著：《戰(zhàn)略管理—制定、實施和控制》，中國人民大學出版社，2005年第8版。魏江：《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理念、方法與案例》，浙江大學出版社，2003年第1版。孫希有著：《競爭戰(zhàn)略分析方法》，中國金融出版社，2003年6月。課程目錄第一章：戰(zhàn)略管理框架第一節(jié)：一般的戰(zhàn)略管理框架第二節(jié)：管理者的認知模式第二章：外部環(huán)境和內部環(huán)境分析第一節(jié)：宏觀環(huán)境分析第二節(jié)：靜態(tài)行業(yè)分析第三節(jié)：動態(tài)行業(yè)分析第四節(jié)：內部資源分析第五節(jié)：內外部環(huán)境SWOT評價第三章：顧客價值、企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標第一節(jié)：顧客價值分析第二節(jié)：企業(yè)使命第三節(jié)：戰(zhàn)略目標第四章：戰(zhàn)略選擇第一節(jié)：企業(yè)競爭一般戰(zhàn)略分析第二節(jié)：公司層戰(zhàn)略及多元化第五章：戰(zhàn)略實施第一節(jié)：組織結構控制第二節(jié)：權力和資源控制第三節(jié)：戰(zhàn)略控制方法第一章：戰(zhàn)略管理框架第一節(jié)：戰(zhàn)略管理的一般框架一、戰(zhàn)略管理的概念

為企業(yè)制定并實現(xiàn)遠大的精神目標和物質目標的一個長期管理過程。精神目標包括優(yōu)越的企業(yè)宗旨和企業(yè)文化，物質目標包括利用外部環(huán)境因素和內部資源因素贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。長期是指戰(zhàn)略管理是一個持續(xù)不斷地調整和適應的過程。二、戰(zhàn)略的類型(一)從戰(zhàn)略產生的認知特征角度看1.設計類戰(zhàn)略；2.經驗類戰(zhàn)略；3.創(chuàng)意類戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略視角的比較戰(zhàn)略作為設計經驗創(chuàng)意概述/結論利用理性、分析、結構化和指導性方法謹慎地制定戰(zhàn)略基于個人和集體經驗的漸進式戰(zhàn)略基于組織內外多樣性和差異性而產生的秩序與創(chuàng)新組織假設機械的、分等級的、有邏輯的文化根源于歷史、正統(tǒng)和過去的成功差異性和多樣性的復雜體系高管的作用戰(zhàn)略決策著經驗利用者“教練”，環(huán)境的開拓者與創(chuàng)意的支持者變化的含義變化=執(zhí)行既定戰(zhàn)略漸進式變化，抵制發(fā)生重大變化漸進式變化但偶爾突然變化基礎理論經濟學，決策科學制度化理論，文化理論；心理學復雜理論和進化論(二)從戰(zhàn)略的執(zhí)行效果看1.主觀戰(zhàn)略2.事實上的戰(zhàn)略(三)從戰(zhàn)略的利益取向看1.業(yè)務戰(zhàn)略2.政治戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略管理理論和方法的演變1.三安模型SWOT分析法(安東尼、安索夫、安德魯斯，60S——70S）2.環(huán)境定位學派(以波特五力量模型為代表)3.內部資源學派(以巴尼的資源論和普拉漢德的核心能力論為代)四、戰(zhàn)略管理的要素層次模型企業(yè)使命企業(yè)愿景長期目標具體目標異質性資源戰(zhàn)略實現(xiàn)方法戰(zhàn)略控制五、戰(zhàn)略管理的過程模型戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)境期望和目標資源和能力公司層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略戰(zhàn)略方法組織能力管理變革第二節(jié)：管理者的心智模式一、管理決策的特征1.信息不充分(例子見P19-20)2.管理者重視支持自己決策的數(shù)據(jù),忽視否定自己決策的數(shù)據(jù)3.高層管理者被低層管理者包圍,而后者不愿意向高層提供不利的信息4.管理者無能面對超載信息二、心智模式的含義

心智模式是人們對事物的穩(wěn)定的看法，包括態(tài)度、信念和理解。心智模式是內在的，觀察不到的。心智模式來源于經驗和模仿。在一個組織中，由于個人背景不同，個人的心智模式之間存在差異，同時由于共同的組織背景，個人的心智模式之間還存在一致性。心智模式使得人們的學習具有邊際搜尋和狀態(tài)依賴性。三、心智模式對戰(zhàn)略管理的影響管理者的心智模式決定的信念和理解：行業(yè)環(huán)境如何競爭規(guī)?；投嘣绾谓M織定義企業(yè)戰(zhàn)略決策多元化或專業(yè)化選擇組織結構設計市場定位組織資源確立業(yè)績和競爭優(yōu)勢反饋：強化或改變心智模式第一節(jié)：宏觀環(huán)境分析一、LPTES對波特五力量的推動第二章：外部環(huán)境分析和內部資源分析法律L政策P技術T經濟E社會S競爭對手供應商購買者替代者潛在進入者二、LPTES對波特五力量推動的具體表現(xiàn)行業(yè)的發(fā)展變化第一、行業(yè)發(fā)展所處的生命周期階段第二、行業(yè)發(fā)展的空間發(fā)展程度創(chuàng)新階段第一、產品創(chuàng)新階段第二、工藝創(chuàng)新階段需求變化階段第一、消費者需求的變化第二、替代品的發(fā)展情況政治和社會力量的變化第一、政府政策的變化第二、社會力量的格局變化第三、社會消費綜合消費觀念和態(tài)度的變化第二節(jié)：靜態(tài)行業(yè)分析——波特五力模型一、S-C-P模型是波特五力量模型的來源二、波特五力量模型的實質是外部環(huán)境特別是行業(yè)是決定企業(yè)業(yè)績的主要因素三、波特五力量模型是社會網格利益論的行業(yè)特例四、波特五力量模型沒有考慮動態(tài)環(huán)境的性缺陷五、波特五力量模型沒有考慮企業(yè)內部資源的缺陷六、波特五力量模型圖（見下圖）規(guī)模經濟專利產品的差異性品牌識別轉換成本資本需求分銷渠道絕對成本優(yōu)勢：學習曲線政府政策預期的報復供應商和企業(yè)的轉換成本替代品的出現(xiàn)供應商的集中度供貨量對于供應商的主要程度與總體采購相關的成本前項一體化和后向一體化的威脅行業(yè)增長固定（存儲）成本/附加值間歇的生產能力過剩品牌差異轉換成本行業(yè)集中程度信息復雜性競爭對手的多樣性退出壁壘購買集中度價格/總采購成本與企業(yè)集中度產品差異性購買者的購買數(shù)量品牌識別購買者的轉換成本對質量/績效的影響后向一體化的能力替代產品替代產品的價格效應轉換成本替代品的質量屬性行業(yè)競爭者之間的競爭強度潛在進入者替代品供應商購買者新進入者的威脅供應商的議價能力購買者的議價能力替代品的威脅進入壁壘競爭因素供應商能力的影響因素購買者能力的影響因素七、戰(zhàn)略集團1.戰(zhàn)略集團的含義在一個行業(yè)內部，由具有共同爭奪對象并且相互影響巨大的競爭者形成的企業(yè)團體。2.劃分戰(zhàn)略集團的依據(jù)企業(yè)的規(guī)模產品的相似程度企業(yè)競爭優(yōu)勢得以建立的資源的相似性劃分戰(zhàn)略集團最核心的依據(jù)是競爭者之間是否存在巨大影響第三節(jié)：動態(tài)行業(yè)評價一、促使行業(yè)動態(tài)化的因素1.技術更新加快2.技術聯(lián)結加快3.需求多變性4.行業(yè)定義模糊化二、動態(tài)競爭環(huán)境下要關注的指標(D’Aveni的7S模型)1.更高的股東滿意度(superiorstakeholdersatisfaction)2.戰(zhàn)略預測(strategicsoothsaying)3.速度定位(positioningofspeed)4.出其不意的定位(positioningofsurprise)5.改變游戲規(guī)則(shifitingruleofcompetition)6.告示戰(zhàn)略意圖(signalingstrategicintent)7.同時和連續(xù)的戰(zhàn)略出擊(simultaneousandsequentialthrusts)三、動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略目標1.破壞現(xiàn)狀2.創(chuàng)造暫時的優(yōu)勢3.掌握先機4.維持動能第四節(jié)：內部資源分析一、不同的企業(yè)觀1.古典經濟學家和管理學家的企業(yè)觀2.新古典經濟學的企業(yè)觀3.交易費用學派的企業(yè)觀4.資源學派的企業(yè)觀5.學習學派的企業(yè)觀二、企業(yè)表層和深層結構分析資金、技術、人員存量狀況企業(yè)運營流程企業(yè)組織結構企業(yè)制度狀態(tài)企業(yè)文化狀態(tài)企業(yè)表層結構企業(yè)深層結構決策科學化水平企業(yè)制度正規(guī)化水平內部整合疏密度外部聯(lián)結疏密度異質性資源及其控制度三、企業(yè)資源類型1.物質資源2.技術資源3.人力資源4.組織資源貨幣資源實物資源工藝技術運營流程相關性人力資源非相關性人力資源組織知識組織結構組織制度組織文化四、組織資源異質性評價標準1.價值性2.稀缺性3.難以模仿性4.難以替代性5.難以擴散性五、企業(yè)競爭優(yōu)勢1.競爭優(yōu)勢的含義使企業(yè)業(yè)績優(yōu)越于競爭對手的組織所控制的各種資源。2.競爭優(yōu)勢存在的前提價值性稀缺性難以模仿性難以替代性競爭結果非是是是是—非是是是——非是是———非是競爭劣勢競爭均等暫時競爭優(yōu)勢競爭均等持續(xù)競爭優(yōu)勢

3.異質性資源(競爭優(yōu)勢)發(fā)揮作用的方式核心文化核心技術核心產品外圍產品普拉漢德的能力層次論4.培植競爭優(yōu)勢的途徑第一、利用歷史的不可重復性第二、利用知識的系統(tǒng)性和長期性第三、利用知識的群眾性第四、利用歸因的模糊性第五、利用社會關系的復雜性第六、利用創(chuàng)新的領先性第五節(jié)：外部環(huán)境和內部環(huán)境聯(lián)合評價一、戰(zhàn)略環(huán)境分析層次1.外部環(huán)境分次層次（LPTESI）2.內外環(huán)境分析層次（MTEIC）法律L政策P技術T經濟E社會S行業(yè)I主要機會O主要威脅T物質資源M技術資源T人力資源E制度資源I文化資源C主要優(yōu)勢S主要劣勢W二、戰(zhàn)略環(huán)境分析方法(FCA)賦值1(+1)賦值2(0)賦值3(－1)因素1權數(shù)1(0.5)+0.50－0.5因素2權數(shù)2(0.3)+0.30－0.3因素3權數(shù)3(0.2)+0.20－0.3賦值因素及權數(shù)三、戰(zhàn)略關鍵因素組合評價內部資源因素外部環(huán)境因素優(yōu)勢S劣勢W機會O威脅TS1,S2,…W1,W2,…O1,O2,…T1,T2,…O1S1,O1S2,O2S1,O2S2,…T1S1,T1S2,T2S1,T2S2,…O1W1,O1W2,O2W1,O2W2,…T1W1,T1W2,T2W1,T2W2,…第三章：顧客價值和企業(yè)戰(zhàn)略使命與目標第一節(jié)：顧客價值分析一、顧客價值構成顧客價值(消費者剩余)=可感知收益－商品價格－交易費用二、顧客可感知收益圖消費者剩余S交易費用F企業(yè)利潤B成本C商品價格P可感知收益V三、顧客讓渡價值(消費者剩余)的決定因素產品價值服務價值人員價值形象價值貨幣成本時間成本精神成本體力成本顧客總價值顧客總成本顧客讓渡價值四、顧客價值圖顧客認知價格顧客認知利益等價值線優(yōu)勢價值區(qū)域劣勢價值區(qū)域五、顧客價值創(chuàng)造顧客價值創(chuàng)造降低顧客認知價格提升顧客認知利益價格(成本)值量服務速度創(chuàng)新品牌第二節(jié)：企業(yè)使命—企業(yè)定義一、企業(yè)使命的含義

對企業(yè)的根本性質和存在理由的闡述，說明了組織的宗旨、哲學、信念，反映企業(yè)組織尤其是高層管理者的價值觀和企業(yè)努力為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的業(yè)務范圍，以及企業(yè)力圖滿足的顧客基本需求與其他相關利益者的需要。二、企業(yè)使命規(guī)范第一、富有想象力并可以持續(xù)很長時間第二、明確企業(yè)的關鍵目標，以及企業(yè)存在的理由第三、描述企業(yè)的關鍵業(yè)務和在行業(yè)內的地位第四、明確企業(yè)的主要價值觀第五、明確對利益相關者的態(tài)度三、企業(yè)使命構成要素圖顧客產品或服務市場技術對市場、發(fā)展和盈利的關注經營理念對員工的關注自我意識對公共形象的關注企業(yè)使命表述公司名稱使命表述美國家庭日用品公司作為研究、開發(fā)、制造和營銷重要的保健品的領先者，美國家庭日用品公司要為全世界范圍的醫(yī)療保健事業(yè)作更大的貢獻。我們生產的處方藥品、營養(yǎng)品、非處方藥品及醫(yī)療器具、設備和消耗品造福千百萬人民。我們還在美國和加拿大生產和銷售高質量的名牌食品。我們注重通過發(fā)現(xiàn)新的、低成本的治療方法與技術而改進醫(yī)療保健。我們取得成就的關鍵是高效率的制造、全球銷售和嚴格的財務控制。1992年，公司創(chuàng)造了新的銷售與盈利記錄并保持了連續(xù)41年提高股息。輝瑞公司輝瑞公司是一家以研究為基礎的、在全球經營的醫(yī)療保健品公司。我們的基本任務是用科學技術幫助全球人民、使他們長壽、健康和更具有生產能力，公司有4個業(yè)務分部門，分別經營：醫(yī)療保健品、家庭保健品、科技食品及獸醫(yī)用品。我們在39個國家進行生產，在全球各地都可以得到我們的產品。美國電話電報公司我們所致力于的事業(yè)是將人們連接在一起，使他們更容易地相互交流和更容易地得到信息，我們要滿足人們在任何時間地點的需求。我們要在全世界做的最好?？茖幉Ａе圃旃疚覀兊哪康脑谟谙蛭覀兊挠脩?、雇員、股東及我們所經營的社區(qū)提供豐厚的和長期的經濟收益。我們要靠遵循公司的價值觀來實現(xiàn)上述目標薩姆.休斯頓州立大學工商管理學院工商管理學院的任務是通過如下努力而實現(xiàn)薩姆.休斯頓州立大學的任務：向學生提供成為有生產能力的公民和能夠在工商領域成功發(fā)展所必需接受的工商教育，并為有興趣在工商領域或其他相關領域繼續(xù)深造的學生打基礎。本科生及碩士生課程的設計宗旨是，為學生提供靈活的知識和技能結構，使他們能夠成功地適應變化著的商業(yè)環(huán)境。工商管理學院的首要任務是教學、主要是本科層次的教學。持外學院鼓勵職員在職業(yè)和學術上得到發(fā)展，并服務于我們的所有利益相關者：學生、校友、本地區(qū)商界及得克薩斯州。萬象集團“上對國家有利、下使職工受益；內保企業(yè)后勁、外要用戶滿意”是萬象集團的企業(yè)使命（在萬象集團的十五規(guī)劃及跨世紀發(fā)展戰(zhàn)略中，以把為顧客創(chuàng)造價值作為企業(yè)使命的重要構成部分。萬象集團的新使命可描述為“為顧客創(chuàng)造價值、為股東創(chuàng)造利益、為員工創(chuàng)造前途、為社會創(chuàng)造繁榮”）。使命表述的實例使命表述評價矩陣顧客產品或服務市場發(fā)展技術經營理念自我意識公眾形象員工美國家庭日用品公司是是是是是否是否否輝瑞公司是是是否否否否否否美國電話電報公司否否是否否否是否否科寧玻璃制造公司否否否否否是否是是薩姆.休斯頓州立大學工商管理學院是是是否否否是是是萬象集團是否否否否是否是是要素企業(yè)名稱第三節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略目標（用平衡記分卡確立）一、戰(zhàn)略目標的含義

是企業(yè)使命的具體化和明確化,是企業(yè)在實施其使命過程中所追求的最終結果,它的功能在于反映在一定時期內企業(yè)經營活動的方向和要達到的目標,它既可以是定性的也可以是定量的。二、戰(zhàn)略目標的特點1.差異性2.多元性3.層次性4.時間性三、戰(zhàn)略目標表述的規(guī)范具體性(specific)具體、明確可衡量性(measurable)結果可考核可實現(xiàn)性(attainable)可達到性、激勵性相關性(relevant)圍繞使命，相互關聯(lián)時間性(time-bound)有完成期限、可追蹤四、戰(zhàn)略目標體系企業(yè)使命總體戰(zhàn)略目標職能性戰(zhàn)略目標職能性戰(zhàn)略目標職能性戰(zhàn)略目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標第一節(jié)：一般戰(zhàn)略一、業(yè)務競爭戰(zhàn)略矩陣圖第四章：戰(zhàn)略選擇差異化成本領先集中差異化集中成本領先獨特性低成本廣闊狹窄戰(zhàn)略優(yōu)勢目標市場二、成本領先戰(zhàn)略1.含義以較低的價格提供較高質量的產品和服務的競爭戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略適用于難以區(qū)分產品和服務差別的行業(yè)。2.降低成本的途徑第一、利用規(guī)模經濟第二、范圍經濟第三、學習效應3.降低成本的一般分析工具(價值鏈和6西格瑪分析)財務部門人事部門質檢部門后勤部門工程設計采購裝配生產營銷配售售后服務運營部門輔助部門三、差異化戰(zhàn)略1.含義從產品功能、質量、營銷、售后服務以及品牌等角度使顧客產生不同于競爭者同類產品的認知和感受的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略適用于目標市場廣闊、產品之間易于區(qū)分的行業(yè)。2.提高差異化的途徑第一、提升營銷能力第二、構建顯著品牌第三、提高研發(fā)能力第四、營造創(chuàng)新文化3.提高差異化水平的分析工具(價值鏈和6西格瑪分析)四、集中化戰(zhàn)略1.含義集中在某個狹縫市場從事生產經營的戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略適用于市場空間比較狹窄的行業(yè)。包括成本集中和差異化集中。2.實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑第一、緊盯目標市場和顧客第二、專業(yè)化投資第三、強化關系管理3.提升戰(zhàn)略集中度的分析工具(價值鏈和6西格瑪分析工具)五、夾在中間戰(zhàn)略第二節(jié)：公司戰(zhàn)略及多元化一、公司多元化的原因1.為了增長2.充分利用現(xiàn)有的資源和能力(規(guī)模經濟和范圍經濟)3.有效利用資金分配4.降低風險5.增加社會影響力二、多元化的類型1.縱向一體化2.橫向或相關多元化3.聯(lián)合或不相關多元化三、多元化經營價值增值的具體內容（見下表）在多種業(yè)務中創(chuàng)造價值的公司創(chuàng)造價值的機會潛在的競爭優(yōu)勢實現(xiàn)價值提升的障礙共享銷售活動或銷售場所,或二者同時共享更低的銷售成本更好的市場覆蓋率更強的技術建議為顧客提供更大的方便(可以一站式購物)更好地接近顧客顧客具有不同的購買習慣不同的銷售人員在銷售產品時的效果不同一些產品具有更強的吸引力顧客喜歡從多處而非一處購買共享售后服務和維修工作更低的服務成本更好地利用服務人員(減少閑散時間)為顧客提供更快的服務維修需要不同的設備或技能或二者兼而有之顧客可能自己動手維修共享品牌名稱更強的品牌形象和公司聲譽增強顧客對品牌的信心一種產品低劣會損害公司聲望與市場相關的活動共享廣告和促銷活動更低的成本更強的廣告沖擊率不同的商品需要不同的信息傳遞形式和不同的促銷方式續(xù)上表共享分享渠道更低的分銷成本獲得更強的議價能力從分銷商和零售商處獲得更優(yōu)惠的貨架空間\貨架擺放,更強的促銷\更多的經銷商的關注\更好的利潤率經銷商抵制受控于一個供應商,從而轉向多條渠道和多種產品大量應用共享渠道會損害其他渠道經營或推銷公司產品的意愿共享訂單處理更低的訂單處理成本一站式的購物提供了服務質量從而實現(xiàn)差異化訂貨周期不同損害訂單處理的經濟性共同采購更低的投入成本更高的投入質量來自于供應商更好的服務投入需求在質量或其他規(guī)格方面存在差異不同的生產廠都需要投入而集中采購無法滿足每一個工廠的不同需求經營機會續(xù)上表共享制造和組裝設備更低的制造/組裝成本更好的生產能力的利用,因為不同產品需求的峰谷狀況可以互補更大規(guī)模的經營提高了獲取更好技術\提高產品質量的可能性從一種產品的生產轉到另一種產品的生產時會發(fā)生更高的設備轉換成本需要高成本的特殊工具或設備去適應質量差異或設計差異共享進出貨裝運和材料運輸更低的運費和運輸成本更可靠的交貨更頻繁的交貨可降低庫存成本投入來源或工廠地點,或上述二種因素,因地區(qū)不同而異對于交貨的頻率和可靠性的要求在各業(yè)務單元存在差異共享產品和工藝技術或共享技術開發(fā),或二者同時共享更短的設計時間和部門之間的知識轉移而降低了產品或工藝設計成本,或者二者兼而有之由于努力的規(guī)模和吸收到更好的研發(fā)人員而產生更強的創(chuàng)新能力技術相同但在不同業(yè)務單元的應用上卻大相徑庭,無法共享真正的價值共享管理支持活動更低的管理和經營成本支持活動的比例并不大,因而共享對于成本的影響很小(幾乎沒有影響)管理機會共享管理方面的專有技術,經營技能和專有信息獨立能力的有效轉移能夠降低成本或促進差異化在戰(zhàn)略制定,實施和對關鍵成功要素的理解方面,管理更為有效專有技術的時機轉移成本更高,關鍵的人員過于分散,或者二者兼而有之.增加專有技術泄密的風險四、業(yè)務組合模型1.BCG矩陣明星問號現(xiàn)金牛瘦狗市場份額高低高低市場增長率行業(yè)吸引力高中低高中低業(yè)務優(yōu)勢剝離收獲增長或放棄收獲增長或放棄選擇性的增長增長或放棄選擇性的增長投資緯度描述行業(yè)吸引力:根據(jù)企業(yè)無法控制的外部機會與威脅而進行的主觀評價業(yè)務優(yōu)勢:對于企業(yè)內部優(yōu)勢和劣勢所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢強度的主觀