集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)報(bào)告

集團(tuán)人力資源管控體系的咨詢報(bào)告

完整版91頁(yè)精華版50頁(yè)2010年04月20日目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。三個(gè)層級(jí)之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，上級(jí)輸出是下一級(jí)的輸入，最終實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)集團(tuán)與下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)與下屬企業(yè)責(zé)/權(quán)劃分集團(tuán)管控模式集團(tuán)職能定位集團(tuán)核心管控權(quán)限集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略定位

一級(jí)框架二級(jí)框架管控效果評(píng)估

管控目標(biāo)輸出結(jié)果三級(jí)框架集團(tuán)管控流程/

制度集團(tuán)管理控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、審計(jì)、人力資源……）管控體系設(shè)計(jì)的主體集團(tuán)組織設(shè)計(jì)是管控體系設(shè)計(jì)的一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)管控模式設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù)管控設(shè)計(jì)的前端需要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)企業(yè)關(guān)系梳理同時(shí)進(jìn)行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)管控設(shè)計(jì)的后端需要評(píng)估是否達(dá)成管控的目標(biāo)；同時(shí)，對(duì)管控效果進(jìn)行評(píng)估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進(jìn)管控體系集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級(jí)邏輯框架集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與責(zé)權(quán)劃分

管控體系設(shè)計(jì)管控效果評(píng)估案例：XF集團(tuán)總部對(duì)不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式飛機(jī)制造分公司XF國(guó)際飛機(jī)維修工程分公司財(cái)務(wù)公司進(jìn)出口公司設(shè)備工程分公司技術(shù)裝備分公司動(dòng)力工程分公司西清公司運(yùn)輸有限公司裝飾裝修公司建設(shè)工程有限公司金屬幕墻掛板公司物業(yè)管理公司其他民品或三產(chǎn)企業(yè)非重點(diǎn)投資企業(yè)航空主業(yè)相關(guān)企業(yè)重點(diǎn)投資企業(yè)西沃公司鋁業(yè)公司戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型操作管理型XF集團(tuán)對(duì)不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不同的管控方面財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型適用的企業(yè)類型相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展支持集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，需要在過(guò)程中進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估與控制的企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)聯(lián)交易較多，還需要進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面還沒(méi)有達(dá)到規(guī)范化的管理階段多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作非戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)企業(yè)自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè)管理手段財(cái)務(wù)控制企業(yè)并購(gòu)審計(jì)/法律財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃控制核心人力資源審計(jì)/紀(jì)檢/法律戰(zhàn)略控制投資控制財(cái)務(wù)控制審計(jì)/紀(jì)檢/法律核心人力資源飛機(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)調(diào)控下屬企業(yè)條件成熟時(shí)，集團(tuán)可以采取財(cái)務(wù)管理型的管控模式集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的分權(quán)管理的程度不同以及達(dá)成的管理要求不同財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)管控目標(biāo)股東投資回報(bào)追求公司價(jià)值最大化長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求股東投資回報(bào)航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化對(duì)影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功的關(guān)鍵因素與能力的集中控制與管理總部管控機(jī)構(gòu)與績(jī)效管控方式總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部設(shè)置投資管理部門(mén)，不設(shè)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核股東回報(bào)指標(biāo)考核總部設(shè)置職能管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作與管理進(jìn)行多方面管控分子公司經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核核心管控功能資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管控集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征基于集團(tuán)總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)限，確定總部組織機(jī)構(gòu)與核心職能、核心能力核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷技術(shù)/研發(fā)采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)主要管控權(quán)限維度。集團(tuán)與下屬公司權(quán)力劃分管理模式企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)總部定位總部與下屬公司權(quán)力劃分原則戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分投融資管理權(quán)限劃分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分財(cái)務(wù)及監(jiān)控管理權(quán)限劃分……明確組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征財(cái)務(wù)管理型管理模式下母子公司各項(xiàng)權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉下屬公司的物資采購(gòu)總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營(yíng)對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對(duì)下屬公司品牌、文化做要求示意集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征戰(zhàn)略管理模式下的母子公司權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)人力資源部門(mén)主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司/事業(yè)部的職能部門(mén)總部具有經(jīng)營(yíng)班子核心人員（包括財(cái)務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會(huì)具有任免權(quán)對(duì)總部核心人員以下,下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能對(duì)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營(yíng)通過(guò)董事會(huì)具有審核建議權(quán)財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理下屬公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)制度的制定權(quán)力示意集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力資源管控影響要素（1）集團(tuán)管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度決定管控模式的三大影響因素現(xiàn)階段下屬公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段下屬公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度現(xiàn)階段下屬公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段資源相關(guān)度發(fā)展階段集團(tuán)人力資源管控影響要素1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對(duì)歡樂(lè)世界、大馬戲與香江動(dòng)物世界進(jìn)行打分，歡樂(lè)世界為4.8分，香江野生動(dòng)物世界為3.8分，大馬戲?yàn)?.9分評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重歡樂(lè)世界評(píng)價(jià)得分香江野生動(dòng)物世界評(píng)價(jià)國(guó)際大馬戲特征說(shuō)明營(yíng)業(yè)收入占集團(tuán)總營(yíng)業(yè)收入的比例0.25532歡樂(lè)世界的營(yíng)業(yè)收入占CL集團(tuán)總營(yíng)業(yè)收入中很大的一部分；香江野生動(dòng)物世界與國(guó)際大馬戲?yàn)榧瘓F(tuán)提供了穩(wěn)定的收入來(lái)源利潤(rùn)占集團(tuán)總利潤(rùn)的比例0.25532歡樂(lè)世界的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占CL集團(tuán)總利潤(rùn)中很大的一部分，香江野生動(dòng)物世界的利潤(rùn)也在集團(tuán)的總利潤(rùn)中占有較大的比例，大馬戲也為集團(tuán)提供了一定的利潤(rùn)來(lái)源員工數(shù)量在CL員工總?cè)藬?shù)中的比例

0.20442歡樂(lè)世界與香江野生動(dòng)物世界員工的人數(shù)在CL集團(tuán)員工的很大部分，大馬戲的人員也達(dá)到一定規(guī)模與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的一致性狀況0.30555歡樂(lè)世界、香江野生動(dòng)物世界與大馬戲作為是CL集團(tuán)大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著高度的一致性注：滿分為5分集團(tuán)人力資源管控影響要素2）下屬公司的資源相關(guān)度分析。首先對(duì)旅游集團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價(jià)值鏈活動(dòng)分析集團(tuán)總部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)的職能說(shuō)明集團(tuán)總部部分負(fù)責(zé)的職能主體鏈決策監(jiān)督輔價(jià)值鏈分支鏈營(yíng)銷園區(qū)餐飲設(shè)備采購(gòu)設(shè)備運(yùn)營(yíng)演藝活動(dòng)設(shè)備維修保養(yǎng)園區(qū)購(gòu)物銷售園林維護(hù)工程保障游客服務(wù)財(cái)務(wù)管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計(jì)劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計(jì)、法律事務(wù)）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、投資項(xiàng)目建設(shè)集團(tuán)總部不負(fù)責(zé)的職能主題公園價(jià)值鏈系統(tǒng)（歡樂(lè)世界）環(huán)衛(wèi)集團(tuán)人力資源管控影響要素旅游集團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價(jià)值鏈活動(dòng)分析（續(xù)）集團(tuán)總部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)的職能說(shuō)明集團(tuán)總部部分負(fù)責(zé)的職能集團(tuán)總部不負(fù)責(zé)的職能主體鏈決策監(jiān)督輔價(jià)值鏈分支鏈營(yíng)銷園區(qū)餐飲動(dòng)物采購(gòu)動(dòng)物馴演動(dòng)物飼養(yǎng)與管理動(dòng)物防疫、疾病治療園區(qū)購(gòu)物照像等盈利服務(wù)銷售園林維護(hù)工程保障游客服務(wù)財(cái)務(wù)管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計(jì)劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計(jì)、法律事務(wù)）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、投資項(xiàng)目建設(shè)主題公園價(jià)值鏈系統(tǒng)（動(dòng)物世界）集團(tuán)人力資源管控影響要素在資源相關(guān)度方面，分別對(duì)歡樂(lè)世界與香江野生動(dòng)物世界進(jìn)行打分，歡樂(lè)世界為4.0分，香江野生動(dòng)物世界為4.0分，大馬戲?yàn)?.3分評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重歡樂(lè)世界評(píng)價(jià)得分香江野生動(dòng)物世界評(píng)價(jià)國(guó)際大馬戲特征說(shuō)明業(yè)務(wù)的類同性0.25443游樂(lè)園業(yè)與動(dòng)物園都是屬于主題公園業(yè)的細(xì)分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來(lái)的，三者之間的業(yè)務(wù)有較大的類同性市場(chǎng)營(yíng)銷、對(duì)外公關(guān)的統(tǒng)一性0.25555歡樂(lè)世界、動(dòng)物世界與大馬戲的營(yíng)銷渠道有著很大的類同性，同時(shí)，對(duì)外公關(guān)與營(yíng)銷的統(tǒng)一也有利于樹(shù)立集團(tuán)的統(tǒng)一的形象與品牌業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性

0.25555歡樂(lè)世界、大馬戲與香江野生動(dòng)物世界之間互相聚集人氣，有很強(qiáng)的互補(bǔ)性內(nèi)部資源的互相調(diào)配對(duì)成本的影響0.25444人力資源、園林資源、動(dòng)物資源、表演資源等的互相調(diào)配，有利于降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本注：滿分為5分集團(tuán)人力資源管控影響要素根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認(rèn)為香江野生動(dòng)物世界處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過(guò)渡，而歡樂(lè)世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，同時(shí)進(jìn)行評(píng)分第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段變革內(nèi)容企業(yè)成長(zhǎng)危機(jī)確立與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責(zé)規(guī)范業(yè)務(wù)流程確立中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理確立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系與考核辦法建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)確立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)圍繞核心能力進(jìn)行過(guò)程優(yōu)化建立精練型管理和決策體系

市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品研發(fā)資金支持人才內(nèi)部秩序危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)控制危機(jī)生存危機(jī)復(fù)雜簡(jiǎn)單組織規(guī)?；驈?fù)雜度年幼組織年齡或成熟度成熟喪失活力危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由規(guī)范力成長(zhǎng)經(jīng)由變革力成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)新成長(zhǎng)經(jīng)由核心競(jìng)爭(zhēng)力

54.543.532.521.51評(píng)分歡樂(lè)世界、大馬戲所處的位置香江野生動(dòng)物世界所處的位置集團(tuán)人力資源管控影響要素根據(jù)上述三個(gè)維度的分析，通過(guò)如下的分析模型來(lái)對(duì)CL集團(tuán)的管控模式做出合理的選擇財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管控模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度成熟低高成長(zhǎng)起步重點(diǎn)中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長(zhǎng)初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)不同業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)，選擇不同的管控模式集團(tuán)人力資源管控影響要素根據(jù)評(píng)分的結(jié)果，我們建議集團(tuán)對(duì)歡樂(lè)世界、香江野生動(dòng)物世界及大馬戲采用操作管理型的管控模式

戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)性平均得分歡樂(lè)世界4.84.04.04.3香江野生動(dòng)物世界3.83.54.03.8CL國(guó)際大馬戲2.94.04.33.7評(píng)分說(shuō)明戰(zhàn)略地位得分高中低12345發(fā)展階段起步成長(zhǎng)成熟資源相關(guān)性高中低因素描述管理模式選擇模型評(píng)分中得分高，應(yīng)采用相對(duì)集權(quán)的操作型管理模式進(jìn)行管理操作型管理模式分子公司/產(chǎn)品評(píng)價(jià)因素歡樂(lè)世界大馬戲野生動(dòng)物世界戰(zhàn)略型管理模式財(cái)務(wù)型管理模式集團(tuán)人力資源管控影響要素影響管控模式的其他因素124企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設(shè)CL經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，目前需要在集團(tuán)的整體發(fā)展愿景與價(jià)值理念下，統(tǒng)一下屬管理人員與員工的思想，增強(qiáng)內(nèi)部整體凝聚力與員工歸宿感管理體系需要系統(tǒng)化建設(shè)CL還處于成長(zhǎng)期，內(nèi)部管理體系不健全、不成熟，需要自上而下以及整體集團(tuán)進(jìn)行整體建設(shè)與控制，實(shí)現(xiàn)制度管理后才具有更進(jìn)一步向下屬公司進(jìn)行授權(quán)管理的基礎(chǔ)；沒(méi)有控制系統(tǒng)與制度、流程、考核等，不能更多授權(quán)與獨(dú)立，否則會(huì)造成很多“衛(wèi)星”組織集團(tuán)內(nèi)需要資源共享集團(tuán)下屬企業(yè)在采購(gòu)、營(yíng)銷、人力資源等很多方面需要考慮資源共享與統(tǒng)籌，以提高內(nèi)部資源的使用效率；同時(shí)目前需要打造復(fù)合型的人才，內(nèi)部崗位輪換，一崗多能。因此在共享性的資源方面，需要集團(tuán)進(jìn)行比較集權(quán)的管理。下屬人員的成熟度需要加強(qiáng)下屬公司人員的專業(yè)性與成熟度水平還需要提升，在這種情況下還不適宜全部進(jìn)行授權(quán)管理影響集團(tuán)管控模式的因素3影響管控模式的其他因素公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴(kuò)張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、控制因素（母公司總部的決策機(jī)制，三權(quán)分立；母公司總部的管理能力）；母子公司文化特點(diǎn)；母子公司組建模式等集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型集團(tuán)人力資源管控影響要素（2）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質(zhì)。首先，集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定，體現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)的不同分工與定位

三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)集團(tuán)人力資源管控影響要素要發(fā)揮集團(tuán)組織與管控的有效性，還需要注意以下方面統(tǒng)籌管理的同時(shí)，注意簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，減少部門(mén)間協(xié)調(diào)，提高運(yùn)作效率資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成本，但同時(shí)也必須注意關(guān)注提高效率集團(tuán)總部人員要深入前端營(yíng)運(yùn)，避免脫離一線，成為官僚機(jī)構(gòu)了解、熟悉子公司的實(shí)際情況，增強(qiáng)為各個(gè)子公司服務(wù)的意識(shí)，指定符合子公司實(shí)際情況的方針與政策需要考慮職能對(duì)人的匹配要求，避免因?yàn)槿说乃刭|(zhì)問(wèn)題而影響職能設(shè)置或使關(guān)鍵職能缺失集團(tuán)總部人員要提高專業(yè)能力與素質(zhì)，避免影響集團(tuán)高端職能的發(fā)展集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率避免機(jī)構(gòu)龐大，增加下屬公司的協(xié)調(diào)與溝通難度，同時(shí)避免因?yàn)槿鄙俸线m人員，而不斷增加人員，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下避免管理層級(jí)過(guò)長(zhǎng)，副職過(guò)多，管理鏈條不清晰不斷提高集團(tuán)總部核心能力與效率集團(tuán)人力資源管控影響要素案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強(qiáng)，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開(kāi)發(fā)方向轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部員工分為類型劃分角色定位業(yè)務(wù)要求人力資源管理專家具有一項(xiàng)或多項(xiàng)人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù)內(nèi)部客戶專家具有一種或多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門(mén)經(jīng)驗(yàn)的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識(shí)別和溝通內(nèi)部客戶需求人事管理人員在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作角色內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部顧問(wèn)/專家重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理對(duì)公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向人力資源項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動(dòng)應(yīng)對(duì)人事管理福利安排薪資發(fā)放人才招聘人力資源信息管理績(jī)效管理培訓(xùn)設(shè)計(jì)與員工發(fā)展人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務(wù)以這兩類員工居多集團(tuán)人力資源管控影響要素人力資源戰(zhàn)略/政策招聘和甄選薪酬管理福利管理績(jī)效管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)能力和隊(duì)伍人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)人力成本管理崗位或組織管理人事管理職業(yè)生涯管理123456789101112131516成熟的人力資源管理體系的主要功能知識(shí)管理14集團(tuán)人力資源管控影響要素在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績(jī)效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關(guān)系及人事事務(wù)管理上，相對(duì)做得較好人力資源規(guī)劃人員招聘薪酬管理績(jī)效管理培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系人事事務(wù)管理人力資源管理各功能模塊的評(píng)價(jià)好差集團(tuán)人力資源管控影響要素企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點(diǎn)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質(zhì)模型的構(gòu)建人力資源各功能模塊薪酬管理績(jī)效管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)管理員工職業(yè)發(fā)展管理人員招聘員工關(guān)系管理人事事務(wù)管理目前職能激勵(lì)與約束功能不足的模塊目前職能發(fā)揮得較好的模塊目前職能發(fā)揮得較弱的模塊戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議核心崗位能力素質(zhì)模型體系建設(shè)核心人才規(guī)劃體系建設(shè)培訓(xùn)管理體系建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè)核心崗位能力素質(zhì)模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點(diǎn)內(nèi)容2341集團(tuán)人力資源管控影響要素目錄一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征二、集團(tuán)人力資源管控影響要素三、集團(tuán)人力資源管控模式四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)與集團(tuán)管控模式相對(duì)應(yīng)，集團(tuán)人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應(yīng)于不同的管控模式操作管理中心政策監(jiān)控中心顧問(wèn)服務(wù)中心對(duì)下屬公司人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)；對(duì)“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控(參)股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專業(yè)的人力資源顧問(wèn)服務(wù)人力資源管理管控模式操作管理型戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型集權(quán)分權(quán)適用企業(yè)類型由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施；下屬公司只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn)集團(tuán)人力資源管控模式123456每個(gè)公司必須依據(jù)自身的實(shí)際情況,創(chuàng)立一個(gè)最適合自身情況的管理模式，沒(méi)有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式總體上講，需要考慮集團(tuán)企業(yè)的管理模式，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也傾向于分權(quán)形式采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來(lái)的情況下，適合采取操作管理中心定位對(duì)于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作管理中心的人力資源管理定位如果集團(tuán)整體人力資源水平偏底，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于集團(tuán)政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實(shí)施如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化確定人力資源管理模式的原則集團(tuán)人力資源管控模式確定人力資源管理模式的模型CＢCC低高高BACB低高高BABB低高高人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源完善程度人力資源完善程度A顧問(wèn)服務(wù)中心B政策監(jiān)控中心

C操作管理中心人力資源完善程度集團(tuán)管理模式：戰(zhàn)略管理型集團(tuán)管理模式：操作管理型集團(tuán)管理模式：財(cái)務(wù)管理型資料來(lái)源：正略鈞策人力資源管理確定模型集團(tuán)人力資源管控模式目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績(jī)管控

5、集團(tuán)人力資源信息化各種管理模式下人力資源的管控要素設(shè)計(jì)——薪酬激勵(lì)要素集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分分工界面集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部薪酬福利管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)核心崗位人員的薪酬福利的統(tǒng)一管理2、集團(tuán)負(fù)責(zé)下屬公司薪酬福利總額/總?cè)斯こ杀镜目刂?、集團(tuán)建立總體薪酬福利體系與固定薪酬、福利津貼標(biāo)準(zhǔn)4、集團(tuán)負(fù)責(zé)總體薪酬福利分配政策的制定1、下屬公司按照集團(tuán)薪酬福利體系標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬分配2、按照集團(tuán)薪酬總額要求與總體薪酬分配政策要求，研究、制定體現(xiàn)公司效益狀況的績(jī)效（效益）工資分配方案，報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批培訓(xùn)管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)整體培訓(xùn)體系的建立（培訓(xùn)教材、題庫(kù)等）2、集團(tuán)進(jìn)行整個(gè)培訓(xùn)講師的建立、培訓(xùn)與指導(dǎo)3、集團(tuán)基于人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)擬定培訓(xùn)目標(biāo)與員工能力素質(zhì)提升培訓(xùn)計(jì)劃4、集團(tuán)進(jìn)行管理等通用性培訓(xùn)課程的培訓(xùn)計(jì)劃與組織實(shí)施5、集團(tuán)進(jìn)行核心崗位人員的開(kāi)發(fā)、儲(chǔ)備與培養(yǎng)1、下屬公司側(cè)重于基層培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、營(yíng)運(yùn)、技術(shù)等方面的培訓(xùn)2、按照集團(tuán)總體培訓(xùn)計(jì)劃與要求組織參與培訓(xùn)，提升能力素質(zhì)集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門(mén)職能分工（續(xù)）集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)總部人力資源管理方面的權(quán)限劃分建議（經(jīng)理級(jí)以下崗位，不含經(jīng)理級(jí)）序號(hào)職權(quán)事項(xiàng)部門(mén)負(fù)責(zé)人集團(tuán)人資中心集團(tuán)主管副總裁集團(tuán)總裁1定崗定編提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)2崗位任職資格提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)3招聘配置、任免、調(diào)配建議權(quán)執(zhí)行權(quán)（招聘權(quán)）、審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)4績(jī)效考核/獎(jiǎng)懲執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)5薪酬等級(jí)確定與調(diào)整知情權(quán)、建議權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)備注1、部門(mén)負(fù)責(zé)人權(quán)限是針對(duì)本部門(mén)員工2、集團(tuán)主管副總權(quán)限：指針對(duì)分管部門(mén)的權(quán)限3、集團(tuán)人力資源主管副總：分管人力資源部門(mén)工作，權(quán)限范圍包括：分管部門(mén)人員管理權(quán)限（即相當(dāng)于集團(tuán)主管副總的角色）以及集團(tuán)人力資源管理權(quán)限的下屬集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分相關(guān)權(quán)限的解釋說(shuō)明序號(hào)權(quán)限權(quán)限說(shuō)明1建議權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的科學(xué)性、可行性提出建議的權(quán)力2提案權(quán)書(shū)面提出或編制各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的權(quán)力3審核權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂甚至否定的權(quán)力4審批權(quán)批準(zhǔn)（或者否決）各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）付之實(shí)施的權(quán)力5知情權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）進(jìn)行備案的權(quán)力6檢查權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控，并根據(jù)需要采取相應(yīng)措施的權(quán)力7執(zhí)行權(quán)具體執(zhí)行各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的權(quán)力集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績(jī)管控

5、集團(tuán)人力資源信息化母子公司管控系統(tǒng)流程集團(tuán)戰(zhàn)略中心集團(tuán)財(cái)務(wù)中心集團(tuán)人力資源中心投資管理流程集團(tuán)投資部集團(tuán)審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃流程財(cái)務(wù)規(guī)劃流程審計(jì)管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)投資決策權(quán)審計(jì)監(jiān)督權(quán)人事管理權(quán)外派財(cái)務(wù)監(jiān)事

管理流程達(dá)成對(duì)下屬公司的管控財(cái)務(wù)信息管理流程人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度財(cái)務(wù)規(guī)劃管理制度外派財(cái)務(wù)監(jiān)事

管理制度投資管理制度審計(jì)工作制度人力資源管理制度下屬公司高層管理流程外派董事監(jiān)事日常管理流程下屬公司高層考核流程外派人員考核流程財(cái)務(wù)日常工作管理流程示意集團(tuán)人力資源管控流程與制度目錄四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)1、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2、集團(tuán)人力資源管控流程與制度3、人員管控4、業(yè)績(jī)管控

5、集團(tuán)人力資源信息化集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門(mén)職能分工——人員管理分工界面人員管理集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部1、核心人員管理集團(tuán)總部與下屬公司核心人員管理：招聘、配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)核心人員指：集團(tuán)總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級(jí)專業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)等方面）集團(tuán)基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以及下屬公司人力資源狀況，進(jìn)行人力資源規(guī)劃總體設(shè)計(jì)集團(tuán)進(jìn)行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結(jié)構(gòu)、人工成本的控制3、人才庫(kù)建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)整體人才數(shù)據(jù)信息庫(kù)的建設(shè)1、其他員工管理下屬公司負(fù)責(zé)其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力資源規(guī)劃按照集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司實(shí)際，進(jìn)行下屬公司人力資源規(guī)劃下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃3、下屬公司人才庫(kù)建設(shè)按照集團(tuán)人才信息數(shù)據(jù)庫(kù)的形式建立人才庫(kù)，并定期上報(bào)人才數(shù)據(jù)信息人員管控核心崗位評(píng)判因素模型——從崗位戰(zhàn)略價(jià)值和可替代性兩個(gè)緯度進(jìn)行判斷A、B、C三類可以判定為企業(yè)的核心崗位，D類雖非企業(yè)的核心崗位，但仍需要引起一定的重視，E類則可以保持一定的穩(wěn)定性即可集團(tuán)公司核心崗位界定模型對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值的界定，從該崗位在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程中發(fā)揮的影響力，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中起到的作用和在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作、流程控制中所起的作用進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的戰(zhàn)略價(jià)值分為高、中、低三個(gè)層級(jí)。對(duì)于可替代性的界定，從該崗位所要求的專業(yè)知識(shí)技能的多樣性和工作的獨(dú)立性程度，從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓(xùn)周期以及專業(yè)技能的獨(dú)特性進(jìn)行分析，把企業(yè)內(nèi)部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個(gè)層級(jí)。人員管控（2）總體人力資源規(guī)劃。根據(jù)各類戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，從公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理的層面來(lái)制定人力資源規(guī)劃集團(tuán)三年規(guī)劃集團(tuán)人力資源規(guī)劃支持指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)公司發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銷售計(jì)劃融資計(jì)劃投資計(jì)劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展計(jì)劃年度計(jì)劃年度工作目標(biāo)年度成本預(yù)算工作重點(diǎn)計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持年度計(jì)劃《總規(guī)劃》《人員補(bǔ)充計(jì)劃》《人員使用計(jì)劃》《人員接替計(jì)劃》（員工培訓(xùn)計(jì)劃》……對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制需求與供給預(yù)測(cè)部門(mén)-年齡維度部門(mén)-技術(shù)組合部門(mén)-能力組合崗位-年齡維度崗位-技術(shù)組合崗位-能力組合……問(wèn)題分析人力資源戰(zhàn)略定位外部環(huán)境內(nèi)部能力人力資源支持?jǐn)?shù)量質(zhì)量支持指導(dǎo)支持指導(dǎo)支持指導(dǎo)供需平衡決策指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持人員管控核查人力資源現(xiàn)狀。從員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工效益和員工流動(dòng)性四個(gè)維度運(yùn)用量化指標(biāo)將員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與同行業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析類別指標(biāo)項(xiàng)A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)公共職能員工占全體員工比例管理人員數(shù)量與比例B、員工費(fèi)用薪酬福利占營(yíng)業(yè)收入的比例薪酬福利占營(yíng)業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例C、員工技能人均營(yíng)業(yè)收入人均稅前利潤(rùn)人力資源投資回報(bào)率D、員工流動(dòng)性員工退休率員工辭職率員工淘汰率集團(tuán)企業(yè)外部環(huán)境分析同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析市場(chǎng)人才供給分析集團(tuán)人力資源盤(pán)點(diǎn)對(duì)比分析

人力資源現(xiàn)狀的核查是人力資源規(guī)劃的第一個(gè)過(guò)程,它的質(zhì)量如何直接影響并決定了后續(xù)的整體規(guī)劃質(zhì)量，必須高度重視。人力資源規(guī)劃中對(duì)現(xiàn)有人力資源核查的主要內(nèi)容為人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。示意人員管控國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)特別重視核心人才的培育克勞頓村培訓(xùn)中心，韋爾奇、艾梅爾等公司領(lǐng)導(dǎo)親自給員工培訓(xùn)出自GE帶領(lǐng)公司躋身財(cái)富500強(qiáng)的CEO就多達(dá)137位板凳計(jì)劃，培育各層級(jí)后備人才隊(duì)伍ＩＢＭ“龍虎計(jì)劃”，培育國(guó)際化職業(yè)經(jīng)理人《TCL集團(tuán)干部輪崗管理?xiàng)l例》ＴＣＬ新人換位與榕樹(shù)效應(yīng)—營(yíng)銷人才與研發(fā)制造人才成立創(chuàng)維學(xué)院并耗費(fèi)巨資從惠普引進(jìn)了關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的POM課程

創(chuàng)維放水養(yǎng)魚(yú)培育員工——技術(shù)研發(fā)人才，市場(chǎng)營(yíng)銷人才“人才本土化，人才科技化、人才國(guó)際化”的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略朗訊西門(mén)子在全球?qū)嵤┮豁?xiàng)“CPD發(fā)展計(jì)劃”啟動(dòng)CPD圓桌會(huì)議和對(duì)話（CPDDialogue）西門(mén)子模子培訓(xùn)英才計(jì)劃；多車(chē)道計(jì)劃，無(wú)天花板舞臺(tái)聯(lián)想神州數(shù)碼ＧＥ以學(xué)習(xí)型組織來(lái)培育人、以項(xiàng)目載體來(lái)鍛造人、以機(jī)制優(yōu)化來(lái)激勵(lì)人、以締結(jié)心理契約來(lái)凝聚人；打造精英人才隊(duì)伍海信

最佳實(shí)踐人員管控（3）總體人員編制數(shù)量。宏觀定編需要合理控制好各類人員的數(shù)量與比例關(guān)系。關(guān)注相關(guān)外部企業(yè)的數(shù)據(jù)，以及自身各類人員比例關(guān)系的變化，進(jìn)行總體控制與調(diào)整公司（股票代碼）企業(yè)簡(jiǎn)介總?cè)藛T數(shù)量管理人員數(shù)量職能人員數(shù)量業(yè)務(wù)人員數(shù)量管理人員與業(yè)務(wù)人員比例職能人員與業(yè)務(wù)人員比例江蘇開(kāi)元

（600981）自營(yíng)和代理各類商品及技術(shù)的進(jìn)出口業(yè)務(wù)34957991931：3.391：1.95南紡股份

（600250）紡織品進(jìn)出口、代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)35714762671：19.071：3.51中技貿(mào)易

（600056）主營(yíng)國(guó)際招標(biāo)采購(gòu)業(yè)務(wù)30149981541：3.141：1.57中大股份

（600704）主營(yíng)進(jìn)出口業(yè)務(wù)642533142751：5.191：0.88AAAA公司主營(yíng)石化產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)183(總部)5376541：1.021：0.71353(總部+分公司)1011241281：1.261：1.03493(總部+分公司+銷售部)1311701921：1.471：1.23人員數(shù)量單位：人幾家流通行業(yè)上市公司各類人員的數(shù)量與比例關(guān)系備注2：幾家流通行業(yè)上市公司的管理人員與業(yè)務(wù)人員的比例以及職能人員與業(yè)務(wù)人員的比例低于AAAA公司備注3：AAAA公司除銷售業(yè)務(wù)外,也承擔(dān)物流業(yè)務(wù)備注1：1）AAAA公司人員數(shù)量不是崗位定編數(shù)據(jù)，而是實(shí)際人員數(shù)，不包括保安、保潔、司機(jī)和廚師等外聘服務(wù)人員；2）管理人員為副科及以上級(jí)人員；3）總部職能人員為總部各管理處室人員，不包括開(kāi)票中心；4）業(yè)務(wù)人員為銷售、儲(chǔ)運(yùn)、調(diào)運(yùn)、分公司管理科銷售結(jié)算人員，包括規(guī)劃計(jì)劃出開(kāi)票中心；5）各單位有少量人員未明確職責(zé)，未統(tǒng)計(jì)在上表中數(shù)據(jù)來(lái)源：各企業(yè)2006年年報(bào)；AAAA公司人事處《人員數(shù)據(jù)20070713》崗位編制數(shù)量與結(jié)構(gòu)的分析與控制

企業(yè)內(nèi)各種崗位是具有一定比例關(guān)系的，定崗定編應(yīng)把握這些基本的比例關(guān)系。一是直接與非直接經(jīng)營(yíng)崗位之間的比例關(guān)系；二是直接與非直接經(jīng)營(yíng)崗位內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關(guān)系?？傮w編制